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中國電子代工廠歌爾聲學 市值六年內擴張五百倍 藍牙一哥姜濱 身家二千億暴富傳奇

2013-11-04   TWM

中國電子代工廠趁低價手機潮搶走台廠訂單，也造就一群億萬電子新貴，其中「藍牙一哥」姜濱，六年就讓公司市值跨越二六○○億元，更躋身胡潤中國前十大富豪，他是如何崛起的？ 撰文‧乾隆來 二○一三年是台灣與中國電子代工業「此消彼漲」的分水嶺，年輕的中國電子業追兵，乘著海嘯般的低價手機潮，狂搶台灣老大哥的訂單，過去台廠搶單的殺手鐧，例如超低價格、特別長的應收帳款期限、不斷倍速增長的產能，全被中國的代工廠學得淋漓盡致。 中國的手機產業今年具體成形，手機供應鏈快速崛起，光學鏡頭的舜宇光電挑戰大立光；觸控模組的歐菲光電搶走宸鴻ＴＰＫ的訂單；機殼廠的安潔科技對上可成；還有連接線的立訊、電池模組的德賽電池等，這些大陸新秀在深圳或香港上市的股票都出現驚人的漲幅，公司股價在營收高成長的推動下不斷翻倍，創下三十到六十倍的驚人本益比，一大群三、四十歲的中國億萬電子新貴因此誕生。 中國富豪黑馬 神隱低調這群年輕的中國電子新貴中，又以做藍牙耳機、手機喇叭等「微型電聲元件」，被稱為「藍牙一哥」的山東歌爾聲學董事長姜濱，最具代表性。 今年九月十一日公布的胡潤中國富豪排行榜上，姜濱與他的家族以三七五億元人民幣，相當於新台幣一八○○億元的淨值，躋身中國前十大富豪！胡潤公布的新聞稿說：「歌爾聲學董事長姜濱是『大黑馬』，財富比去年增長八八％，比兩年前漲了將近兩倍。」除了胡潤富豪排行，中國另一家《理財周報》的排行榜中，姜濱家族高居全中國第四名；還有《福布斯》雜誌公布的「中國富豪排行榜」，即使計算基礎略有不同，姜濱與他的妻子胡雙美也以將近人民幣三百億元的身價，排名全中國富豪第十五名，僅次於曾為全中國建築機械霸主的三一重工董事長梁穩根，是大陸所有電子製造業最有錢的老闆。 姜濱崛起、或者說是暴發的模式，與台灣的電子代工老大哥有著極為神似的影子，差別在姜濱挾著後進的優勢，擴張的速度更快、股權更集中，而且獲得山東政府更多的資源。 因此，歌爾聲學搶單的狠勁逼得台灣的老大哥美律電子黯然讓路；每年股本以十送十、十送五（一股配一股、或一股配○．五股）的速度擴張，四年內讓股本膨脹七倍，吹風的速度讓鴻海、華碩等甘拜下風；此外，姜濱先搶單，再考慮智慧財產權剽竊等訴訟問題的作風，更讓以模仿見長的台廠瞠目結舌。 與多數暴發之後，就不斷出現在娛樂版面的老闆不同的是，姜濱至今仍維持極為低調的作風，雖然大陸大小媒體不斷透過各種管道約訪，或者在公開場合圍堵希望搶到他的隻字片語，但總是在剪綵或演講結束就神隱，「不見記者」的堅持，讓姜濱成為中國富豪榜上僅見的神祕企業家。 一九六五年出生的姜濱，今年才滿四十八歲，早年是山東電信局下屬濰坊市無線電八廠的基層技術員。 不過，他與大多數吃大鍋飯的技術員不同，是少數擁有高學歷的大學本科生；高中畢業後考入萬中選一的北京航空航天大學，北航隸屬於國務院工業與信息部，是大陸第一所航太大學，由中國教育部、北京市政府與中國工程院共建，屬於一級國家重點高校。 高學歷技術男 磨劍九年姜濱考入北航，在老家山東省當地鄉里可稱是張燈結綵的狀元郎。後來，他又進入清華大學深造，並且取得工商管理碩士的學位。 一九八七年，二十二歲的姜濱完成北航的大學學位，回到山東進入濰坊市最大的一家中日合資電子公司。 這家濰坊亞光電子，於一九八六年開始投產，生產小型的電子元件，由山東省濰坊市的無線電八廠與日本ＡＯＩ電機合資，資本額雖然只有六十萬美元，卻已是當地最大的外資電子廠，八七年姜濱畢業後成為該廠員工，算是進入當地最光鮮的外資企業，金光閃閃。 然而，頂著高學歷光環的姜濱在濰坊亞光前後九年，卻無用武之地。大陸的國營企業，依舊存在著濃濃的階級限制，想要升官不光靠技術，還要靠關係與送紅包。 姜濱向他親近的朋友說：「我想依我的學歷給國有企業廠長拎包包（當祕書或特別助理）也不錯，可我一看，完了，根本排不上隊，當時占個好位子要送禮，我也不願意。」姜濱在國營的電子合資廠並不如意，他說：「我總是想不透，為什麼我的主管對我如此排擠？」原來主管擔心高學歷的姜濱搶走好位子，就想方設法不讓他接近公司的核心，不斷安排姜濱出差，到廣東、江蘇的電子廠談些不會有結果的合作，或者營業額極低的訂單。他又紅又專的背景，反而成了升遷的絆腳石。 熬了九年，姜濱只升到技術部經理，最後與五位同事一同離開自行創業，不過他也因為東南西北到處奔波，建立了在微型電子廠商的人脈，尤其是日本合資的背景，為他取得高度，了解到國際電子廠的生產規模與對品質絕對的追求。 後來他在歌爾聲學的擴張中，提出「向松下學習」的口號，喊出「一流人才製造一流產品，服務一流客戶」的「大客戶戰略」，在公司內部建立徹底注重生產品質的企業文化，正是他早年在中日合資電子廠學到的核心價值。 一九九六年，三十一歲的姜濱與五位同事聯袂創業，生產電話話筒的耳機元件，第一年就獲得相當的利潤；但是，進入第二年，六位合夥人意見分歧，姜濱主張將獲利再投入，擴張生產規模，其他人卻已經滿足，短命的六人公司就此解散。 採大客戶戰略 擴張版圖隔年，姜濱成立怡力電子，單打獨鬥了四年，在二○○一年與香港合資成立濰坊怡力達電聲，資本額只有人民幣四十萬元，但是當年三十六歲的姜濱，已經累積了十五年的人脈，以及在耳機生產銷售的國際視野，怡力達電聲被外界認為是歌爾聲學的前身，也是姜濱邁向中國富豪之路的起點。 濰坊怡力達電聲發展了六年，在○七年累積到人民幣一．二億元的淨值，在山東省政府與濰坊市政府的支持下，決定讓這家公司走上「資本運作」的康莊大道，將怡力達電聲「打八折」，再加入永振電子、億潤創投等新股東，組成資本額九千萬元人民幣的歌爾聲學公司。 歌爾聲學在○七年七月二十七日新設成立，十個月後的○八年五月二十二日就在深圳證券交易所掛牌上市。一年前以每股人民幣一元作價成立新公司的股東，不到十個月，就以十八．七八元掛牌上市，並且發行三千萬股新股。 六年後的今天，歌爾聲學多次配股，股本擴張到十五．二六億股，以股價三十六元計算，總市值逼近人民幣五五○億元（約新台幣二六○○億元）。 從人民幣九千萬元到五五○億元，歌爾聲學只用了不到六年的時間，就創造出超過五百倍的增長！這正是姜濱從身無分文的電子公司技術部經理，瞬間暴發成為中國前十大富豪的關鍵。 股價漲得快，姜濱卻能做到集中持股的高難度操作，○八年股票上市的招股說明書記載，姜濱與他的家族關係人合計持股高達八五％，上市六年來不斷稀釋，姜濱家族帳面上至今仍持有超過五六％的股權，再加上三億多股、占股本二二％的限售股，歌爾聲學持股集中，在外流通籌碼稀少，所以公司股價才能不斷上漲、本益比高達五十倍仍毫不退縮。 姜濱堅持絕對的公司控制權，家族至今持股五六％，公司管理核心也都是最親近的家人，是一個如假包換的傳統式家族企業。在歌爾聲學，姜濱一個人說了算。 姜濱自己擔任董事長與總經理，弟弟姜龍擔任副董事長、副總經理，太太胡雙美是副總經理。姜龍的學歷比姜濱更為顯赫，有清華大學、人民大學的學歷，還出國到美國馬里蘭大學深造。歌爾聲學在台北內湖科技園區內設有台灣子公司，胡雙美的弟弟在台灣擔任股東，一家人都擔任要職。 藍牙一哥搶單 擠走台廠經過六年的急速擴充，歌爾聲學已經是全球藍牙耳機市場的一哥，為姜濱掙得「藍牙一哥」（Bluetooth King）的稱號。 以耳機全體銷量做比較，歌爾聲學在全球也僅次於日本豐達（Foster）與另一家大陸廠商瑞聲，早年遠遠領先的台灣美律、電聲元件的元祖日本星電（Hosiden），則被歌爾與瑞聲擠到第四名外，美律則被擠出手機、藍牙領先群之外，被迫轉向頭戴式耳機、揚聲器等市場。 不過，藉著「大客戶戰略」崛起，股價大漲的歌爾聲學，也面臨到客戶過度集中的風險，去年歌爾的營收比重，蘋果就占了三七％、三星占三一％、日本索尼占一二％，三家「大客戶」就占了公司八○％的營收。今年九月十二日蘋果公布新手機，由於預期銷量不佳，當日歌爾聲學立刻重挫一○％，爆量跌停收市。 姜濱所仰賴的「大客戶」，一向以壓搾台廠應收帳款而惡名昭彰，苦果也在十月二十三日公布的歌爾聲學第三季季報中顯現，今年前三季的營收雖然增長三七％，但是應收帳款卻暴增五九．三七％；此外，○八年公司上市前，應收帳款周轉天數只有兩個月（五十九天），今年第三季卻已經增加到近四個月（一一一天）。 當然，還有ＩＰ智慧財產權的訴訟，美律為了爭取iPhone訂單，三年前就宣布要切入微機電系統（ＭＥＭＳ）麥克風市場，卻因為ＩＰ關鍵封裝專利在樓氏電子（Knowles）手上而退卻。 不過，大陸的瑞聲與歌爾聲學轉個彎，通吃蘋果訂單，一直到今年六月，樓氏電子終於對養得肥壯的歌爾聲學出手，展開第一場智財權訴訟。 姜濱的企圖心，當然不會被眼前的困難所阻擋，他從濰坊市無線電八廠的小技術員起家，中間承受過多次「歸零」的挫折，如今歌爾聲學已經是市值人民幣五五○億元的大公司，他也晉身中國前十大富豪。在姜濱的腦海中，版圖永無止境，從藍牙耳機的小元件，擴張到整機代工、智能電視代工、新領域的體感、ＬＥＤ背光等整體解決方案，面積一萬五千坪的土地已經買好，廠房也規畫完成，姜濱還要繼續擴張！ （本文作者為紐約大學金融碩士、曾任金控公司副總經理） 姜 濱 出生：1965年 現職：歌爾聲學董事長 經歷：怡力達電聲創辦人、濰坊亞光電子技術部經理學歷：北京清華大學工商管理碩士、北京航空航太大學

從衣錦還鄉到商譽掃地黑心油風暴 崩解頂新五千億食品國？

2013-11-11  TWM

披著衣錦還鄉的綵帶，過去四年，頂新魏家四兄弟的良好形象在台灣被高高舉起，但不過兩、三天光景，頂新集團的商譽被重重摔下！這一次，頂新能從食安風暴中安然走出來嗎？ 這一次，頂新摔得很重！一場混油風暴，讓成立五十五年、市值高達五千億元的頂新集團，商譽岌岌可危。 從爆出「頂新製油」也向大統長基購買含有銅葉綠素的食用油開始，整整四十八小時之後，頂新油品董事長魏應充才在官網上，以錄影方式說明，「有關媒體報導，他（大統）賣給頂新製油的油，有含銅葉綠素，我們聽了之後，非常訝異跟吃驚……，我們特別致歉。」將近六十小時之後，才與弟弟魏應行共同現身鞠躬道歉。但頂新集團所屬轄下的味全油品，已經帶給消費者無比的不安，辛苦建立的商譽，就在街頭婆婆媽媽對油品恐懼的耳語中，迅速崩壞。 截至目前為止，除了味全在台灣委託頂新代工的二十一項油品全部下架之外，味全賣到廈門的油品，也比照台灣下架；但市場人士研判，一時之間，頂新集團的傷害恐怕還難止血，例如有媒體直擊到日前才在台北一○一大樓美食街風光開幕的「德克士炸雞」，也是使用該屏東廠出產的油品。此外，在中國市場高達二千家通路的德克士炸雞，以及威震江湖的「康師傅泡麵」所內含的油包，是否因此受到影響，將是頂新集團在此風暴的「最高警戒」，這顆深水炸彈的爆炸力，還在密切觀察中。 鮭魚返鄉成佳話 四年來貢獻鄉里不遺餘力 事實上，距離頂新魏家四兄弟風光從中國返台，媒體開始以「衣錦還鄉」、「鮭魚返鄉」形容魏家，至今不到四年；這四年之間，魏家始終努力維護形象，包括魏家四兄弟夫妻共八人，一起站上第二代喜宴的舞台，營造「兄弟團結」的形象，深植人心。 私底下，魏家人也確實認真投入宗教公益，例如魏家老三魏應充，也是這次在官網上鞠躬道歉的頂新油品董事長，幾乎每個周末都可以在花蓮的慈濟活動上，看到他們夫妻共同出力的身影；而老二魏應交也長期全力護持中台禪寺。 此外，四兄弟也不吝惜回饋鄉里，本刊在混油事件爆發後走訪彰化永靖，鄉裡有一座意善寺，他們每年固定捐助香油錢，寺中於前年新修的太子宮，魏家四兄弟共同具名捐款三百萬元。永靖鄉長李詩焱與魏應州是同學，對於魏家對地方的貢獻頗為肯定；但這次一摔跤，恐怕過去再多再好的形象，都要毀於一旦了！ 但在此之前，從一九八八年赴中國發展起算，魏家四兄弟前後花費二十五年時間、胼手胝足創立的「康師傅帝國」（在香港掛牌上市的康師傅控股，市值高達新台幣五千億元），幾乎可用「傳奇」二字形容。 說是「傳奇」，是因為魏家的發跡並不順遂，但自從一包「康師傅紅燒牛肉麵」攻進中國人心之後，集團茁壯的速度，又快速到令人難以置信。 魏家第一步踏上中國，是一九八八年，但在八八年之前，魏家究竟在台灣如何發展？根據頂新集團在官網上的說法是，一九五八年，四兄弟的父親魏和德在彰化縣永靖鄉創立了「鼎新製油工廠」，後來更名為「頂新製油」，以生產食用的植物油為主；到八○年魏家父親過世，便由大哥魏應州帶領三位弟弟繼承家業，直到八八年赴中國發展，才迅速壯大。 彰化小油行起家 赴中發展失利 靠泡麵翻身但實際上，未赴中國發展之前的魏家，僅止於彰化小鎮上的一家小油行，在台灣的規模可能連中小企業都還談不上，因此也未受到外界與媒體特別的注意，到底當時魏家發生什麼變故？為何突然要舉家離開台灣？至今說法不一。 《今周刊》採訪多位彰化地區的耆老，雖然沒有人能以肯定的語氣證實，但多位長者都說：「一九七九年在台灣爆發米糠油中毒事件，似乎與後來赴中國發展的頂新家族成員有關。」而網路上類似的耳語更多，其中有多篇文章寫道：「在台灣釀成米糠油汙染事件的就是『頂新集團』。」儘管耳語在網路上不斷流傳，但都未見頂新集團鄭重否認；而本刊求證味全公司，公關協理陳文敏表示，「這麼久的事情了，詳細情形我不知道。」這雖然已經是三十四年前的往事，但對許多受害人的身心而言，卻是一輩子難以走出的傷痛！ 當時位在彰化溪湖鎮上的「彰化油脂公司」，因為生產米糠油的過程中受到多氯聯苯的汙染，使許多人食用之後，皮膚出現大面積的膿包，長期身體器官也受到嚴重的傷害；後來法律判決彰化油脂負責人陳存頂等三人須賠償一億多元的罰金與相關刑責，在當時雖然算是天文數字的賠償，但據了解，被告在漫長的法律訴訟中都已脫產，因此受害人根本沒得到半毛錢賠償。 這次事件是台灣食用油史上，首次爆發嚴重的中毒事件，受害者高達兩千多人，多數受害者都集中在彰化縣福興鄉、鹿港與台中地區；但如今已經是橫跨兩岸食品第一大廠的頂新集團，究竟在三十四年前的舊案中扮演什麼角色，令人好奇。 其後，魏家就舉家赴中國發展，一開始還是連番受挫，先是推出叫好不叫座的清香油，因為價位太高不被市場接受；緊接著又推出蛋捲商品，還是失利；最後是魏家老四魏應行有一次在火車上肚子餓，泡了一碗方便麵食用，沒想到香味引來整節車廂乘客的注意， 才讓魏家決定投入資金製造「康師傅方便麵」。從此之後，一炮而紅，也奠定頂新集團在中國食品市場難以撼動的地位。 當時在彰化地區還有一則傳言，由於魏家在中國發展一開始並不順利，四兄弟不斷在市場上找尋資金，除了因此引進日本三洋集團的參股之外，彰化地方上也有一位金主情義相挺，願意不斷注資。幾年之後，頂新終於苦盡甘來，第一次發放股利，這位金主拿著所配發的股利，就足以在永靖鄉上蓋起第一高樓，也在地方上傳為佳話。 危機處理不及格 拿出墾荒精神 才能挽回商譽儘管在中國市場發光發熱，但魏家兄弟始終抱著有朝一日，能夠返鄉光宗耀祖的心願，根據中國媒體報導，魏應交曾在中國受訪時表示，「我懂事之後，台灣各種事業已經各有山頭，食品有統一和味全……，可是我深信，我比別人年輕，我會努力。」因此，當數年之後，魏家的羽翼日益豐滿，剛好一九九八年台灣味全公司爆發經營權之爭，魏家就在市場主力幫忙下，成功拿下味全公司經營權，也等於拿下當時魏應交口中的「台灣食品業山頭」。 二○○九年之後，魏家資金更是大舉回台，包括如今在宏盛帝寶，四兄弟分別買下三到四戶、總計十四戶的豪宅，成為台灣房地產多頭市場的最大贏家之一；與當時的成本價格相比，魏家四兄弟光在帝寶的房產上就淨賺將近四十億元。此外，在一○一金融大樓的股權、雙北精華地段的土地標售上，也都屢有斬獲。 而魏家兄弟每回出現在媒體上，也展現一如頂新集團的企業理念：「誠信、樸實、創新」，給予外界誠懇實在的優良印象。但這一次，這一跤，摔得七葷八素，頂新集團第一時間的危機處理不及格不說，未來，要如何把流失的商譽，一如當年在中國市場墾荒一樣，從頭建立起來，最嚴峻的考驗才剛開始。 頂新集團 業務：食品製銷 旗下品牌：康師傅、味全等2012年營收：新台幣3600億元 集團歷史： 1958年 鼎新製油工廠成立 1988年 進軍中國 1992年 康師傅泡麵問世 1998年 購併味全 2000年 取得全家便利商店在中國的經營權2009年 成為101大樓最大民股股東頂新魏家財富逾2000億股票市值約1392億元 單位：新台幣 上市公司 ● 康師傅控股市值5058.4億元魏家持股25%，市值1264.6億元 ● 味全市值260億元 魏家持股35.24%，市值91.6億元 未上市公司 ● 頂巧控股股本20.88億元魏家持股88%，市值18.37億元● 台北101金融大樓股本47億元魏家持股37%，市值17.39億元 房地產市值共692億元 台灣豪宅 ● 宏盛帝寶14戶，58億元● 渥然居1戶，0.8億元● 敦南苑1戶，3億元● 頂禾園9戶，33.8億元 中國投資 ● 上海南京西路1788號商場，約50億元● 上海虹橋吳中路企業總部，約126億元 台灣投資 ● 台北市臨沂街「頂禾園」預售案，37.5億元● 新燕三重廠，300億元● 台北市大直「長虹旗艦」大樓● 台北市長春路「素直」建案，18億元*● 華票大樓，46.3億元*● 台北市敦化南路一段、市民大道口土地，11.4億元*● 台北市中山北路11戶透天厝，7.5億元* 註：*為頂新投資金額 資料來源：公開資訊觀測站 整理：梁任瑋、蔡曜蓮 撰文‧劉俞青

馬化騰三小時講話實錄：千億美金這個線，其實很恐怖，做不好分分鐘就剩幾個點了

http://new.iheima.com/detail/2013/1116/56411.html
【導讀】本篇是馬化騰2013年11月8日在中國企業傢俱樂部理事互訪TCL站「道農沙龍」上的演講。在此黑馬哥分享這篇文章，其中馬化騰表示，移動互聯網時代的運行規則與PC互聯網時代完全不同，騰訊如果沒有微信，可能是一場災難。

以下為三小時講話全文：

邀請我來這裡是很好的機會，能跟各位企業家聊一聊，其實也不是什麼演講，最主要是希望能夠跟大家互動交流，提出很多的疑問想向各位企業家請教。

當然回到最近的一些話題其實挺熱的，包括三馬同槽，現場也是有點火爆，主要是郭廣昌，剛開始說不講敏感話題，後來也講了，所以很精彩，像平安傳統金融，和純互聯網，有很多激烈碰撞。所以今天也想借這個機會把騰訊和我的觀察和體會跟大家分享一下。

如果沒有微信，我們現在根本就擋不住

很多人說騰訊是最早拿到移動互聯網門票的公司，指的就是微信，很多朋友都用了。微信的確是唯一一個在手機上開始做的，並且是以手機為主的，這在以前是不多見的。以前一般都是在傳統互聯網上做好，換掉屏幕，轉到手機上，所以這個路徑跟之前完全不一樣。但為什麼反而特別有魅力呢?因為這個產品讓我們看到很多獨特的體驗。它充分利用手機和PC的區別，就是把人們用計算機的終端變成人隨身的一個器官，以前用PC還不能稱之為器官，離開電腦，站起來就脫離了，只有手機第一次跟著人體一起，連在一起，所以內置的攝像頭、傳感器、麥克風都可以成為人們在網絡世界裡面的眼、鼻、口、耳，甚至你的觸覺跟顏色，都可以通過互聯網把你的朋友連在一起。即使我們有手機QQ，但因為它有一半用戶在PC上，一半用戶在手機上，只有微信是完全基於手機來開發的。

你也看到微信其實沒有在線、離線的概念，以前我們做產品，肯定要有在線、離線頭像可以看，為什麼呢?要簡化它，因為一定是在線的，不可以離線的。但裡面又考慮了很多細微的區別，比如說隱私的問題，以前這個消息送達之後，你收到了還是閱讀了，對方是否看到，這個功能我們可以做出來，但我們希望人們在便捷的時候，又保持一份隱私。你們肯定有感受，很多人建議說我發了這個消息過去，他有沒有看到，希望我能知道，那是發的人爽，但是接受的人不一定很爽，他不希望說，他希望這個東西還保持一個隱秘，不希望太透明，這裡面其實是很複雜的，不單是一個技術或者是一個軟件的水平，很多是要靠對人性的把握。

從這個產品案例，我們可以看得出，即使是像QQ已經有每個月超過六億多的活躍用戶，兩三年前已經達到這個水平了，但是在這個領域裡面依然有創新或甚至差點被顛覆的可能性。坦白講，微信這個產品出來，如果說不在騰訊，不是自己打自己的話，是在另外一個公司，我們可能現在根本就擋不住。回過頭來看，生死關頭其實就是一兩個月，那時候我們幾個核心的高管天天泡在上面，說這個怎麼改，那個怎麼改，在產品裡調整。所以也再一次說明，互聯網時代、移動互聯網時代，一個企業看似好像牢不可破，其實都有大的危機，稍微把握不住這個趨勢的話，其實就非常危險的，之前積累的東西就可能灰飛煙滅了，一旦過了那個坎兒就勢不可當了，這是一個感受。

移動互聯網不只是延伸，而是顛覆

我們再看移動互聯網，有些人說移動互聯網就是加了「移動」兩個字，互聯網十幾年了，它應該是個延伸。我的感受是遠遠不只是一個延伸，甚至是一個顛覆。看過去的PC互聯網都已經不算太互聯網了，移動互聯網才是真正的一個互聯網，甚至以後每個設備都能夠連上網絡之後，人和設備之間、設備和設備之間的通信全部連接在一塊，一切都連起來之後。這個還有更多的想像空間，現在還沒到這個程度，還在慢慢摸索。

我們再來看我們的使用時間，以我們的過去統計來看，大概每個人平均用PC互聯網是2.8個小時/天，現在移動互聯網，怎麼用呢?除了睡覺8個小時，16個小時是清醒的，跟它在一塊，不太容易丟開它，未必是每分鐘、每秒鐘在看，但是有消息到達，就會使用它，這樣的話就是16個小時，再加上設備本身，比PC多出十倍以上的使用時間。這裡的空間我覺得是無比巨大的。從去年7月份，PC的服務已經開始低於手機上服務的時候，不管是原有的QQ，門戶網站、微博、搜索引擎，包括360，這一年來已經十倍的增長了，這一年已經開始超越，甚至是70%多的流量是來自移動互聯網終端，但來自移動互聯網終端的收入，全行業看應該不超過10%-20%，它的商業模式還不清晰，但是時長多了十倍。

可以說半年前我還是比較悲觀的，我在很多場合也說，這個叫好不叫座，增量不增收。比如說搜索引擎轉到手機上，排滿了廣告位置，沒法排在右邊，就那麼一列。或者是遊戲，在微信的遊戲出來之前，傳統的手游其實大家也不覺得怎麼樣，這個市場沒有人用手機玩遊戲玩太長時間，付費慾望估計也不高，因為體驗也不是太好，而且用大屏幕電腦玩遊戲比較爽。還有包括其他，比如說打廣告，手機流量這麼貴，還加一個廣告，一個大大的圖，一個視頻。不可想像，在PC互聯網這些都是成熟的模式，但在手機上不敢這麼做，把他們的流量轉到手機上，白白降低了收入，這是很恐怖的事情。

Google、Facebook也一樣會面臨這個問題，直到最近這半年看到Google和Facebook股價創新高，包括Facebook也是最近這一兩個月才創新高，一下子從25塊到50塊，主要的問題就是大家終於看到他們在無線上的收入模式開始顯現，Google來自無線的收入增長加速，Facebook好像40%的收入開始來自於手機。原來他沒有想商業化，Facebook上怎麼加廣告?原來不敢做，沒敢想手機上能商業化，現在做了發現體驗還不錯，因為這裡面還得做很多研究，怎麼加了讓人不反感，這個數據出來之後股價開始上漲，從PE上給了很高溢價。

即使我在這個行業，我都有時候看走眼，因為我記得Facebook最初上市的時候，通過私人銀行還拿了一些股票，熬啊熬啊到最後還往下掉，都快跌穿當時拿的那個價錢了，後來終於上來一點之後，熬不住了，就出手賣掉了，25塊就賣掉了。當時我都覺得很難的，怎麼商業化?他確實厲害，美國互聯網尖端企業商業化了，後面的金融廣告、社交廣告的水平還是全球第一流的，他還真的做到了，當然他也得益於各種各樣APP需要大量廣告的這種需求。有時候我們身處其中，甚至可能外界的投資者也搞不太清楚，他只是看到一個大趨勢，我們有時候還更加擔心自己，覺得還挺悲觀的，這個也很有意思。

騰訊股價為什麼炒的這麼高?

我們壓力很大，因為我們也莫名其妙，把股價哄抬那麼高，其實我們壓力很大。這個怎麼能玩，所以社會不要給我們那麼大的壓力，還是未來長遠的看，我覺得投資人理解就理解，不理解的就虧損了，股價高低都不是我們太關注的。

騰訊的股價為什麼炒的這麼高?一是我們感覺資本市場給我們的期望很高，很多是因為微信突出來了，有門票了。微信出來之後，就兩個月前，遊戲出來了，很多從來不玩遊戲的人痴迷於裡面。第二個是因為洩露了那篇文章「千億美金下的反思」，外面人說看了很震動，我當時覺得很奇怪，為什麼這麼激進?大家的期望是寄託未來，說移動互聯網肯定很有前途，現在掙錢不多不要緊，關鍵是把這個事列出戰略，以後肯定是有辦法掙錢的，所以有很多的投資者是這樣的一個期望，把股價炒的很高，PE也很高，所以我們壓力也很大。但是我們也知道這是一個長期投入，因為很多的收入商業化未必那麼快，但趨勢是看到的，這麼多人用手機、用互聯網的服務，這個東西不可能壞到哪裡去。所以說，抱著一種長遠的發展思路，讓現在該投資的還投資，中短期的利潤多點少點都不要緊，都是階段性的問題，目前全行業都更加重視移動互聯網。所以我們的文章洩露出去之後，不僅是阿里了，很多互聯網公司都說要移動為先，一切都以移動來發展，都把這個作為下一階段極其重要的競爭要領來看待。

為什麼移動互聯網的魅力遠遠不止這些?因為有了移動互聯網，才第一次發現互聯網其實跟很多傳統行業的結合更緊密了，因為它是隨身帶著，跟隨著使用者，很多東西是可以跟傳統行業結合更加緊密的。互聯網顛覆了很多行業，大家都可以數一數，像音樂，遊戲其實也算顛覆了，包括索尼PS，現在可能只有微軟遊戲機xbox大家還在用，其他的那些都已經沒有人打了。媒體更不用說了，電子書、網上看資料，有微博、微信，很多媒體都佔去了大家閱讀的時間。還有很多行業，包括電子商務顛覆了零售行業，包括最近很火的互聯網金融也開始，最近幾個月突然炒起來，炒的非常火熱。大家是不是覺得互聯網怎麼那麼神奇?以前覺得還是新經濟、虛擬經濟，反正不是主流，現在就變成好像主流化了。我的態度是比較辯證了，我會覺得這個不是那麼神秘的，它不是說，那是你們那個行業，這是我們的行業，其實中間是有很多的連通性。

改良肯定不行了，一定要有顛覆

前幾天三馬論壇，我去講了一個觀點，這是第三次工業革命的一部分，打比方就像有了電力，以前是蒸汽機，後來有了電力對所有行業都發生了變化，都發生了影響一樣。有了互聯網，每個行業都可以把它變成為工具，都可以升級服務。當然有了互聯網，玩法是不一樣了，會有點不一樣了，每個行業，就算是金融業沒有電之前，以前還有銀號，還可以記記賬，有銀票，也能做，包括股票那時候也沒電，也能炒炒，叫叫價錢，也能買賣，有了電之後電子化，一樣是升級換代。但是有了互聯網之後，我相信每個行業都會有升級換代的這種變化，有人稱之為改良，我覺得改良肯定不行了，一定要有顛覆。我是比較客觀，為什麼一定要顛覆呢?因為只要在這個行業內用互聯網的方式做，我會稱之為顛覆，你在這個行業扎得很深。就算是電子商務，我們現在看到很多垂直的，比如京東做3C產品，唯品會做服飾，毛利很高的包括有人專門賣鑽石的，看似它是互聯網公司，實際上還是傳統行業，只是用互聯網的方式去實現，一定也要在這個行業扎得很深，得知道你的供應鏈、貨源在哪裡，怎麼做，服務怎麼樣，是不是很專業。包括很多以前不起眼的，比如搜房網，不知不覺市值已經跟三大門戶不差了，和新浪差不多了，以前覺得搜房網好像很小，但搜房幾千人在不同的城市扎得很細。還有最近上市的幾個企業，比如58同城，包括還沒有上市的，比如美團，團購網站幾千人，看著不像那種互聯網的清新，其實都要扎得很深，只不過用互聯網的方式去做，本質上剝掉互聯網的殼，還是傳統行業，看到這些都是「又是顛覆、又是改良」的一種結果。

再看製造業，國內冒出的小米，做手機還能做成這樣，它就是用互聯網的方式來做的。因為雷軍對互聯網很熟悉，所以看到他很多的軟件、硬件加服務，加粉絲經營，加用戶高度介入生產過程，在微博上搞活動，很多人覺得傳統手機商不就在微博發幾句話嗎?是忽悠嗎?以為很簡單，實際上背後很多是用互聯網的思想來做，甚至說硬件不掙錢，靠服務，靠產生的用戶群，因為網絡硬件是跟用戶連在一塊的，不是賣完就丟掉用戶，不是一個簡單的客服，他是賣完之後生意才剛開始。所以很多的產品和服務，其實可以用互聯網的思想去做的，最近好多案例都是用一種我們看似是有一些互聯網精神的方式，請粉絲內測，測一測這種好不好用，其實這是口碑、高端用戶才能試的，慢慢慢慢形成在網上開始傳開了。包括現在美國很火的汽車特斯拉，電動互聯網化的智能汽車，也是一樣的，一看也是口碑經營，少數的高端精英用戶才可以用，然後很酷，這個電動汽車深圳比亞迪不都也有嗎?但是思路又不一樣，先做跑車，很互聯網化，裡面全智能的，全部聯上網，你做什麼事情，車要不要維修，全部通過智能手機可以感應到，包括很多各地充電的樁都是用服務的形式去做，在網上形成口碑。這些都是很有互聯網思想的方式去跟傳統行業結合，這是很好的案例。

每個企業都要給自己多一個準備

這些是我近期觀察到各行各業和互聯網有些結合的一些點，也是有點感受，跟大家分享一下。但是我想可能很多人問這個潮流來了，以後怎麼辦?都知道又該怎麼變，但是好像做不到，因為有時候會跟自己既得利益，或者說基因或者DNA好像不適應有關係，其實坦白講這確實是最大一個區別，可能十年以後再回頭看到底能做什麼，不能做什麼，或者說現在應該改變什麼，可能會有更清晰的認識，但現在往往是人在其中沒有切膚之痛，其實很難去放棄自己的一些利益，去做改變的。我自己的感受就是說，怎麼樣能夠給自己多一個準備，即使是比如你開一個另外的部門、另外一個分支，調一些團隊，做一些可能跟現在已經擁有的業務其實是有矛盾的，不妨嘗試，因為你不做的話你的對手或者是他想搶你市場的對手一定會做，還不如自己先試一下。

我們看為什麼諾基亞曾經如日中天，2000億歐元的市值，後來47億美金賣掉了，我們看到他曾經很堅持說我一定不用安卓，我控制不住，它是別人控制的，我堅決不用，但後來衰落了。微軟也是堅持說要維護我的Windows，還有Office，這是我的搖錢樹，這兩個是他最大的收入利潤，不肯放棄，現在很被動。現在蘋果剛發佈新版本，裡面什麼的Office軟件全部免費，以前還收錢。這是一招錯後面步步被動，所以還是要做軟硬一體化。

就像我們當時微信推出來的時候，手機QQ部門反對，雖然他也看到方向了，他甚至也有一個團隊已經在做一個類似的產品，其實兩個團隊都在做，只是最後誰跑出來受歡迎了，誰用這個軟件，最後是我們手機QQ的那個團隊失敗了，他做出來的不好用，微信出來了。我記得我們推出的時候，因為我們的無線業務部門做出來的東西不如廣州研發中心做QQ郵箱的團隊做得好，那時候運營商，我記得中國移動正在廣西、云南開會，數據部立刻打電話給我們QQ無線說，這個東西誰做都可以，騰訊做就不行，因為我們有業務合作，在別的地方可能要懲罰你，不結算，是不是有什麼不可以做了，這個壓力很大。所以我們第一個版本是沒有做通信錄匹配的，當時聯通說你做了那個就觸紅線了，不許做，好吧，不給匹配。然後出來的東西就好像一個簡版的QQ，大家用著沒意思，這個東西有什麼區別，簡版QQ，閹割版QQ，沒有意思。後來開始競爭了，國內已經好幾家出來了，我說不行了，給人罰，給人懲罰我們都不管了，通信錄要加入，原來我們導入的是QQ好友，再加上手機通訊錄，這是個很豐富的實驗，大家為什麼一加入之後，看到有好朋友冒出來，這是通訊錄匹配的結果。第二是加語音對講，原來沒有這個功能，就看著這個增長曲線，很難看的，平的，用的用戶不用了，不就是簡版的QQ嗎?沒意思，直到加入這個以後，瞬間就上去了。這個很高科技嗎?不高科技吧，十年前我們在PC上就做過這個嘗試，做完之後沒人用把它摘掉了，因為早年如果說有印象的話，十幾年前美國有一個運營商，就是基於通信電路做的產品，但是那個時候是給酒店的門童通知，把它拿到對講機網絡裡用，還沒有用在我們大家日常來使用，叫做通過移動電話通信網絡來實現集群調度的這種性能，以前大家就有對講機集群，一喊就通，集群系統。

以前我們做，覺得很老的技術，反而用在移動互聯網這個地方，為什麼呢?以前PC上我們模擬了，那種用途太少了，因為QQ已經視頻風行了，再加這個有什麼意思呢?第二，你給我留了言，我不在線，再上去聽你的話，中間對不起來，真的是像電話留言了，大家覺得沒意思了。反而在微信裡面用移動互聯網、用手機結合了之後，大家發現它還比較實時，因為很快可以收到，可以回應。第二，又沒有電話這種壓迫感很強，你現在忙，在洗手間，在睡覺，正在會議中或者是父母和你，一個在美國出國留學，一個在這邊。

這個發現出來了，它有獨特的魅力在裡面，同樣的一種形式在不同的環境技術下它是很有特色的，而且這個也是之前傳統運營商肯定做不到的，不管打電話也好，發短信也好，很多人說發短信可以群發，是群發了，但收到之後回是回給你一個人，不是回給所有的群，跟你現在群裡面一講大家是一起分享，這種感受是不同的。這種感受只有在郵件裡才能體會到，大家就討論了，這就是大家商業中都離不開的行為，其實這個原理就是微信的原理。為什麼在我們廣州的郵箱團隊做出來的，因為它實際上就是個郵箱，它就是郵箱系統改造出來的。

又回過頭來，這裡面其實我們當時是做了一些伏筆，現在回頭看還真的有用，是追溯到以前了。當時郵箱團隊，以前大家很難通過手機處理郵件的，最好就是黑莓，我是好幾年前開始用，用是香港的號，香港的運營商開通的。當然回頭說現在黑莓比較悲慘，熱的時候如日中天，奧巴馬總統全都用這個，高端的歷史，商業精英的形象。那時候我想什麼時候可以把這個讓老百姓可以使用，因為那時候還不是你主動去查郵件的，郵件是推到你的手中的，所以我說能不能我們把郵箱改造成一個客戶端軟件，基於這個來做，我們希望普及化這個移動郵件。現在這個已經不神秘了，所以這也難怪為什麼黑莓這麼慘，從曾經千億美金，現在是賣又賣不掉。

1000億美金這個線，其實很恐怖的

可以看得到在一個溫室裡面很舒適的情況下，這種危機是突然間就發生了，當然也給我們敲警鐘，我們摸了一千億美金這個線，其實很恐怖的，如果做得不好，真的能跌到只剩下幾個點的市值，幾個百分點，是分分鐘可能發生的，因為前面就倒下幾個，好多都那麼倒下的，屍體還溫著，還是很嚇人的，這個也是給我們這個感受。我們當時做了這個郵箱客戶端，後來我們要做一個類似像簡版手機QQ的那個版本，怎麼改呢?就直接拿這個，就這個團隊三五個人，趕緊抽調人馬做這個，後端拿郵箱改造一下，就出來了，只做手機，很快，做了兩個月，一路一路這樣，最後我們感覺到跟發現新大陸一樣，開始也覺得不如意，這個東西應該是補充。甚至在發展過程中，還有信息安全問題，比如說用微信練法輪功，還有搖一搖、查看附近，又成為什麼約泡工具了，趕緊給處理掉。當時中國移動意見很大，工信部壓力很大，我就問工信部，我說如果你能出一個命令說禁止微信團體用，可以，我還有手機QQ，我不怕，你能不能把全部封掉，包括國外的那些全部封掉。我說那不就是啊，你不做別人進來做了，如果你能一聲令下說會威脅運營商，這個東西一律不准做，也可以，而我手機QQ一直這麼多年都在，最後大家也都明白了，這個是大勢所趨，但我們花了很多很多時間，到現在有的運營商想明白了，有的運營商還想不明白。

所以說我們做很多，一路上好麻煩，都有還沒有解決的問題。還沒有安穩多久，現在就很多了，網易結合中國電信搞了易信，今天說是全網要免流量的，說是送流量。前兩天會議我說我們當年跟旺旺競爭，當時主持人郭廣昌說，你就把來往當成一個移動旺旺而已啊?我覺得這還是要跟他自己的淘寶用戶、電子商務結合，他的定位用於商家和買家之間的，它很難成為一個消費體的溝通工具，這個過去PC時代已經完全沿著這樣的路，15年後又再重演一次。我們回頭看，為什麼中國的運營商對這些業務這麼敵視，一年前我們剛好還投了一個韓國的微信，我們問他你們那邊怎麼樣，是不是也是這樣，一年多了，發生一模一樣的情況，最大的運營商開始使壞，在網絡上讓它信號斷一下、網絡斷一下，可以做這個事情，他公開這些數據給所有老百姓，說是被干擾，沒有被干擾是很好，一公開之後網民就炸鍋，因為人家給你運營商交了錢，憑什麼斷網，你是違約了，最後類似工信部這樣的部門就出來叫禁止。然後好，那我自己搞一個，幾家運營商，自己搞，也搞個類似像他這樣的團隊，就這麼失敗了，沒辦法，反正最好是天下大亂，他可以重新劃分界線，通常是最大的運營商最反對，因為既得利益。

所以看到這個東西，全世界都是一樣的本能反應，一樣有這個過程，要鬧，甚至有可能都會搞背後小動作，媒體再炒一炒，但最終都抵擋不過潮流，該怎麼樣還怎麼樣。因為不是我們去編這個，不是我們做的話，也有國外的競爭者會做，他也一樣會做這個事情，所以這是一個大勢所趨。移動互聯網還沒有這麼流行的時候，大家用的是物網，打個電話，現在用的是電腦，現在把用電腦的時間用在移動終端，用你的移動通信網絡服務，其實運營商還擔心什麼?至少是薄利多銷，或者是以後語音、短信完全免費，甚至在套餐裡面隨便用，其實最主要是流量數據包經營就可以了，因為誰也離不開你的數據流量，這個做得好的話每月其實並不會降價，完全是可以經營得好，當然利潤率也沒那麼高。再說，畢竟是中國運營商應用，這還是比國外高很多。未來運營商和很多服務提供商其實還有很多合作的空間，軟件硬件服務和通信服務其實可以連為一體提供一個綜合體驗的服務，我覺得這裡面是有很多空間的，跨界的合作其實是應該多想一想，因為靠以前每一個細分的領域去做，越來越不實用。現在軟件硬件加服務要一體來做，就是這個道理。

O2O和手游發展特別快

我們洩露出去的文章裡，當時我們總裁提到一個說法，現在日活躍使用最多的APP除了遊戲以外，的確是用QQ、微信是佔頭兩名，第三是搜狗輸入法，這個因為我們投資了，所以我們算半個，第四是Q Zone，是我們傳統的QQ的空間，這個在座不用，但是年輕人很喜歡用，第五個360，按日活躍數來看排序是這樣。我們為什麼有點幸運佔優，就是因為手機其實本身是一個偏通信的，電腦還更偏資訊、看視頻，但手機是通信屬性偏強，所以很幸運我們剛好做了通信，這是我們佔了先機。但是看後面其實手機功能越來越強、越來越大之後，其他東西開始被佔了，包括微博類，微博類雖然是算社交媒體，但它也是屬於傳播類的，轉來轉去的，是廣播型傳播的通信，新浪微博在手機上的活躍度，還進不了前五，但是前十以內。之後我們再看到移動支付在最近起來了，現在看到阿里是特別上心，對這個，因為看到他沖的很前，需要移動支付，當然也可能是受了微信支付的刺激，一下子定這個市場，聽說是抽調了公司的好手全部紮在無線這個業務上面，要打造幾個所謂的門票，所以他的支付寶錢包是比較跟進。

這個其實是一個蠻結合線上線下的，因為差不多兩年前我就開始鼓吹，應該說我在業內最早講這個二維碼，掃碼，這個技術已經存在了好多年，二維碼，但是真正說讓大家覺得很有意思的，更多是移動互聯網，特別是智能手機起來之後，這個掃碼率先在微信裡面先火了。如果在座大家有印象的話，是火在什麼地方呢?是火在我們推出公眾賬號之後，很多人發現公眾號是有機會擁有粉絲的，趕緊去經營，當時我們設了一個必須是超過500人成為你的粉絲才可以加V，才會給你認證，大家積極了，趕緊在微博，新浪微博也有，騰訊微博也有，很多在新浪微博的高端大V，拚命傳播微信的這個公眾賬號，幫我們做了大量廣告，知道什麼叫二維碼、什麼叫掃一掃，用微信掃，拚命做「請用微信掃一掃」，那個傳播的很快。那個之後我們這種掃一掃就成為一個腦子裡聯想用微信的，雖然之前有一些什麼掃一掃，但那個不是主流。

我當時跟業界說，PC是用一個網址，但這個可能涉及到線上基於IP網絡世界跟線下世界的一個關鍵連接點，一掃就連起來了。一掃三秒鐘你要的那個，完全無接觸，很多很酷的體驗，包括現在用手機，因為你一直登錄著，有你的賬號，在電腦上不在登錄狀態的，掃一下電腦，自動進入，登錄完畢，都可以做到，手都不用敲，無接觸式直接登錄。所以這些很酷的體驗都是以前沒有移動互聯網掃碼做不出來的，我們率先做出來，這些體驗有一點顛覆性和創新性。現在競爭越來越大，是移動支付。但電子購物沒有那麼快，因為很多人還是希望在PC上慢慢看，但是反而O2O，攜程也好，包括去哪兒也好，現在幾乎都已經呈40%，甚至有時候到60%的下載量，手機上，包括團購，現在大量通過手機上，為什麼呢?他本身需要這種商務，或者團購去吃飯，他就在路上，不在電腦上。那次見美團的CEO王興，就問他現在團購吃飯到進餐廳要隔多久，他說以前是比較長，現在團購都慢慢團，只有一個小時，就在他去餐廳的路上，去哪兒吃找一下就訂了，一小時內就到店了，到店以後就消費，這很快，都在路上就完成了，這個演變速度比我想像中快得多，我觀察到這些。手游就更不用說了，也就這兩個月，大家突然間發現微信是用社交做手機遊戲，是這樣，一天超過2000萬人，我們當時算了沒有任何付費，沒有試探出這個怎麼付費。前不久是斗地主，一天超過2000萬人斗地主，原來我們有一款老遊戲，是單獨的一款手機遊戲，叫節奏大師，是音樂類的，我已經上線一年多了，日活躍70萬，一上這東西1700萬，主要就是加社交，最主要是可以跟你的朋友比。但是這些都還是屬於那種輕度的嘗試，因為我們看到韓國、日本，他們在這方面其實是很早就已經證明這個，我絲毫不擔心，這個很容易做成的，但是往後怎麼發展，特別是很深的，重度的、大型的遊戲要怎麼開發，用戶會用，其實這個還不太清楚。

百度股價一度比較低迷，曾經到80多塊錢，最近到160了。Google也是一樣，它有安卓，有很多資產，還沒有體現出，最近有移動業務來證明這個，股價就迅速起來。一是，搜索行為平移到手機之後，每千次搜索的變現能力會不會降太低，因為以前的數據很悲觀，只有1/7，1/10，變現能力，很恐怖的，如果說這個，轉過來只剩幾分之一，這個變現能力多嚇人，現在開始慢慢上來了。第二，在手機上大家是不是不搜索了?直接有APP不就完了嗎?確實存在這個問題，因為直接點APP好過我在手機上打開瀏覽器搜索。我們現在看這個可能會有一半或者不到一半，但是即使一半，因為剛才講了，使用時間多很多，薄利多銷，這個盤子分母大，就算乘以1/2，可能總數還是達不到，所以也不用那麼悲觀。

微信站內搜索其實很難，覺得還是很難，除非是語音，問他要去哪裡，問的問題，讓他解答，傳統的這種搜索搜資訊，如果沒有標準APP的話，我覺得還是離不開瀏覽器的搜索，尤其是在手機上打開瀏覽器操作模式這樣一個流程，相對不會說打開一個搜索引擎。

穿戴我們覺得最近有點火，但是我都感覺好像還打動不了我，原來我買健康的設備，我買了好多送人，結果發現我自己不能堅持去戴，雖然可以監測身體狀況，生病寫了幾次，發現原來也就是那樣，算了不戴了，好像也很難，包括智能手錶這些，我都感覺有個手機也夠了，智能手錶沒什麼意思。所以我現在還有點慢慢從很興奮冷靜下來，看形勢。語音搜索，我也戴過，而且你戴了之後很反感，你一個人爽，我們所有人都覺得你在監視我，我覺得不太好，我這個是比較保守。

語音搜索突然也覺得這個是好的，但是有時候會覺得未必太好，比如說一個人說我要去幹嘛幹嘛，好傻，人一多我都不好意思這麼說，而且也不私密，寧可按幾下。我是覺得按道理我應該是支持，但不知道為什麼覺得，你跟他講半天還什麼什麼，下次就自己輸入算了。所以目前這個某些情況下可能可以用，但是我感覺離實用化還遠，但是我相信一定會能解決，但是目前人工智能理解，人講話的意圖還沒到這步，但我們自己內部也在研發這一塊。

所謂的顛覆，是讓你之前的產品和服務受到很大的挑戰

我們原來也很不適應這種，為什麼搞內耗嘛，這個東西打亂，不太想這樣。但是兩面看，因為有時候內部競爭還真的是瞎搞，是搗亂，也沒看他做出什麼，就是同質化，大家水平差不多，都是你搞我一下，我搞你一下，然後你不服我不服，最後誰都不成，這種還挺多的。我們是這樣想，在大的環境變的時候，你的對手或者是假設你挑戰你自己，假設你不在這個公司，你有什麼破綻是我可能會抄你後面，可能不是完全一樣的做法，但是你會非常難受，有些優勢是成了包袱，有沒有這樣的動作，如果有的話就會怎麼樣，會怎麼樣，別人會出什麼招，想出什麼辦法。當然這個東西其實也不能，因為我們看到很多都是同質化，大家水平、團隊水平不是很高，往往做又做不好。

我還有一個感受，所謂的顛覆，是讓你之前的產品和服務受到很大的挑戰，這個產品往往都是一個幾乎一樣的東西，看我們過去其實有很多很多失敗的案例，比如搜索，我們的團隊就完成照著百度，人家有什麼我們有什麼，他就沒有想到別的路徑，比如像搜狗就很聰明，他說我拼搜索拼不過你，我就拼瀏覽器，瀏覽器靠什麼帶?輸入法，輸入法帶瀏覽器，瀏覽器帶搜索，迂迴地走，走另外的路，就比我們做得好，人家花的錢是我們1/3，最後是我們2.5倍。像我們電子商務原來團隊是照淘寶做，做來做去，越做越沒希望，一模一樣的東西很難，包括我們微博，雖然說活躍量跟新浪微博差不多，但是始終沒辦法突破，最麻煩的是新浪微博也沒突破。所以就發現讓新浪微博絕望的不是微博，是微信，特別是加了朋友圈之後產生的，不加朋友圈還沒有，大家覺得不過就是這樣，加了朋友圈大家發現大量實際上閱讀朋友圈的，私密社交比公開社交還有意思，很多話不喜歡公開講，私下講很好。但是也會在外面說，還要出去講講話，還在外面講，感覺這兩邊比較，讓我們朋友圈保持一個私密社交，可能說為什麼不能轉，為什麼不能互相看到，我們說不要，就是保持私密，不能說又要私密，又要公開，就堅持你的定位，就是這樣，肯定是不一樣的東西，但是最後發現在人的時間分配上你是打得開，有些發圖、發帖的量遠遠超過新浪微博。會發現我們無意中形成，這個東西也給我們啟發，好像是應該打敗一個東西，就好像打敗微信的肯定不會是微信，肯定是另外更好玩的，就是它用掉了你的所有時間，所以就打敗你，是這樣的一種想法。

我現在反正也開竅了，以後我們就跟進，看到團隊有什麼想法，我們還是鼓勵，沒準他抓住了未來的一個機會。因為現在很多新奇的玩意兒，大家覺得我年輕，但我覺得我很老了，現在有些產品我都看不懂了，這兩天講Instagram，我投了一點點的股票，說起來很後悔，因為當時這個公司還不到一美金的時候我沒投，公司只有幾個人，當時我們副總裁看著說，這個公司不太靠譜吧，在一個公司就那麼幾個人，再一個靠近海邊的一個房子，就是玻璃，外面都看得見，扔個磚頭就可以把裡面的電腦全拿走了，創始人也好像挺高傲的，後來他說算了，不要了，後來我們就找回，他的數據增長不錯，所以我們是在他8億美金估值的時候，進入這個節點。火在什麼地方?應用數據很火爆，好幾倍，12歲到18歲的女性用戶開始喜歡，它的服務類似微信，但是不發消息，全部是拍個照片，發過去，只能按著才能看，如果COPY下來的話，因為你一截圖的話對方知道你在截圖，這個軟件會感知截圖，只打這個。我們當時說要投資，幾個人試著玩一玩，好無聊，我們幹這一行都覺得無聊。後來我們請一些投資調查一下，為什麼喜歡這個，用戶覺得這個東西沒有壓力，是消費照片，不記下來，所以他沒壓力，就是告訴你把一些好玩的東西給你一拍，就跟大家打個招呼，表示我存在，有存在感，這樣很神奇的，但是看到這個東西層出不窮在美國，幸好是Facebook把它收購了，要不然對Facebook有很大挑戰。在中國其實這個需求是給微信的朋友圈取代了，這個需求還很強，他也是通過手機通訊錄加為好友之後大家就以發圖為主，發圖就可以Follow他，就可以看到了，有公開的，也可以私密的，是這樣的。對Facebook威脅很大的，要不買下它很危險的。還有Twitter剛剛上市了。

可以看到創新層出不窮，它跟每個人做的東西都是不一樣的，都是要走一個差異化的東西，說這個東西有沒有吸引力不知道，也有些不成功的，還有很多看似好像一開始覺得很創新，但最後無疾而終，買的時候很貴，多少億美金，最後也就無疾而終了。所以有時候真的，各個行業都搞不清楚到底哪一個行業，因為我們不是十幾歲的小孩，不知道為什麼他們喜歡，不懂。所以現在有時候要問小孩，怎麼樣，來做測試一下，覺得你們喜歡嗎，你們的小夥伴喜歡嗎，比我們還看得準。所以我想說，我們老的如果判斷不出，起碼要找人看，聽他的意見。

移動互聯網與傳統行業的結合

我也沒有太清晰，遊戲當然最簡單了，剛才講的O2O，無線支付當然這個也比較清晰。O2O我們現在嘗試用公眾賬號，能不能重新再發明一次會員卡，所有商家的會員卡，放到微信上，好處就是已經做了一些嘗試了，效果還不錯。過去每個商業都有自己的客戶，但他跟客戶的聯繫以前靠發會員卡或者是在所有的CRM，企業有他的客戶群，他的客戶關係管理，那能不能把他放到微信、移動互聯網上來管理，你跟你的用戶是可以直接溝通的、是互動的，不像短期那麼單調的，是可以寫程序在裡面，可以交流，甚至還可以充值，我們正在比如跟星巴克談這個合作，星巴克用微信做他的會員卡，充值、儲值，儲值之後就可以算賬、可以消費，微信就在卡里面，在星巴克儲值卡里面消費就行了。他節省了大量的發卡成本，而且是傳播，成為他會員很容易。我們現在拓展B2C，比如噹噹接入，你買這個書的時候用微信支付可以在完全沒有登錄狀態下匿名訪問噹噹，可以掃這個東西，這個東西我要買，微信登錄，一掃之後，然後把微信裡面已經開通的銀行賬號，微信支付，以及我的地址已經帶到微信了，直接過去就拿下，不用再輸入地址，這個形式可以給所有網站，這個還是蠻創新的，這樣的體驗。然後他買完之後，順帶訂閱了這個賬號，成為噹噹的粉絲，這個書或者你買的商品什麼時候到賬，通過這個通道告訴實時通訊，這是一個閉環的體驗，而且是開放式的。線下也可以有，線下的店就可以通過一掃瞄，就可以進來，而且現在不買不要緊，售貨員可以跟你慢慢談，如果現在知道了，加我的微信，給你的東西什麼到，拍幾張照片微信發給你，現在是用那種土的方法，暫時是那麼做的，現在希望給他一個技術架構，讓傳統的零售商可以充分發揮他的店員平時的時間，其實可以通過手機，也不用搞電腦，用手機繼續維護他的客戶群，新貨到了開始促銷，或者是這個不滿意，遠程都可以玩，不用來店，好的話給你送貨過去，或者說下次來給你留下來。用戶一看到這個衣服不錯，發朋友圈，朋友圈再一點，也可以一鍵購買，會覺得這個好像是挺有意思的，而且是可以結合傳統零售行業的這些因素繼續做。這麼一談很多老闆挺感興趣，太好了。

移動互聯網與傳統行業，我相信肯定能結合，因為怎麼說呢，現在連3D打印都可以跟互聯網結合，傳統行業一樣可以用互聯網化推，這個我覺得要你們想，各行各業的導向我把握不準，甚至有時候不是跟互聯網結合，但是用互聯網的思想去做，剛才講到線下餐飲，看海底撈，其實裡面蠻多思想是互聯網化的，是做得很極致，做的是口碑，那是可以的，這也是一種想法。

具體開放到什麼程度?

這個問題很實際，因為我們在想一個問題。肯定是很開放的，但問題是說開放出來的經營者為什麼是你這家，而不是另外一家，因為跟你一樣的公司很多，這就涉及到你怎麼選擇的問題，有可能是多家一起進來。

就算是O2O我們做，我們是扒了第一層皮，第二、第三層是由你們來做，而且是非排他的，家家都可以接入，我覺得這樣比較完美一點。我們內部的部門，實際上坦白講他是希望包下的，因為我們電商的部門，說這樣太好了，這個東西我要自己做，我有時候談到說，行不行，搞了幾個月都沒出一個好方案出來，做的很慢，因為我們之前做微生活這個，也是搞了好久，最後出來我說這個體驗肯定不行，商家熱了一下之後慢慢不行，這個很難堅持很久，為什麼?因為你自己一家做的速度太慢了，你還不如放開一點把它介紹給別人，讓他們去，有時候他們做出來的東西簡直超乎我們想像的，我們原來公眾賬號為一個接口，以前有了，給一些明星開，講幾句話覺得很好，有粉絲，最後慢慢也不行了，這個意義不是很大，沒有意義。直到後面冒出來一個叫陳坤，覺得好酷，這個成為一個標竿應用，是全屏幕的，連論壇粉絲甚至成為他的會員，還要付費，做了全套功能，我們說可以做成這樣，我們下一步的時候要接手這個，那微信部門說這個東西由他包下來了，算了，這個你自己不能做，沒有這個想像力，或者你都不能拿到這個明星的授權，沒辦法成為官方的一個戰略，憑什麼去承包的，因為這些有的還要做客戶端，這個做也做不好。但有時候下面部門會很堅持，說這個是我以後的未來，是我成敗的關鍵，一定要讓我先嘗試，那行，我說大家定好線，你做哪一層講清楚，不要過線，過了之後反而害了我，浪費我的經費成本，本來給我外面人做得會更好，非要移到自己手上，做又做不好，怎麼辦?

所以這個時候不是說我們一個態度大家就能做，其實還有細節的，因為說是開放具體到哪一層，一到十到底是2.5還是3.5，還是5，或者不同的玩法，所以我們現在還在摸索。我的思路還是希望指導他們，第一，不要太亂，因為有些人是拿到手之後就亂來了，他首要的目的就是粉絲，你們傳來傳去那些東西全部是有專業人士運營的，你很感動的東西都有人運營，他為什麼寫著讓你去轉，他知道怎麼樣打動你，講講家庭、講講教育、講講企業思路，最近心情不好，會有人專門去寫，有什麼東西最打動你，20個人你們去分頭想，一天寫20個，然後我們篩選哪個最好，結果就放這個出去，都會有公司來運營，後面跟所謂的營銷公司、營銷專家，最後多少粉絲之後可以賣的，這個東西只是錢，應該是有這些產業，所以你稍微不慎就會落入這種圈套，最後正常的用戶沒用上，錢已經花掉了，其實後面是幾個幫派，我們最怕是這樣的，一抓就死，所以有時候捏在手上不是說我們不開放，是開放了之後亂套了，外面無法無天，以前還是有刷活動，後來停掉了，真的是你有政策，他們比我們內部所有部門動作都快，連夜都趕出來了。

所以這個時候是我們摸著石頭過河，現在要表態開放我沒準備好，我覺得冒然開放的話大家都把這個東西搞亂了，因為所有人說要開放的時候，做完了怎麼辦，有沒有想到有千千萬萬像你這樣的公司都提同樣的要求我怎麼辦?如果只優待你的話，或者頭兩三個，其實也是對其他人的不公平，所以我們有時候還要長遠來看。我們兩難，一是內部的人有時候不該他做的他搶，我們要適當解決;第二是開放出去之後，也可能有不公平，這個是挺為難的，但是我覺得慢慢摸索，一步步去做。

工信部：明年中國4G投資千億元 商用城市將超300個

來源: http://wallstreetcn.com/node/70051

中國工信部部長苗圩本周五在全國工業和信息化工作會議上表示，明年將大力培育信息消費，支持4G加快發展，通信業投資額有望超過3500億元，其中4G投資達到1000億元。到明年年底，4G商用城市超過300個，用戶超過3000萬。 苗圩還透露， 將落實“三網融合”推廣階段實施方案，加快將業務雙向進入擴大至全國，力爭IPTV用戶數突破3300萬。 將進一步提升TD-LTE後續發展能力,提高多模手機終端芯片、儀表等產業鏈薄弱環節研發和產業化水平。 將在2014年底前制訂智慧城市建設標準,開展第二批信息消費試點市(縣、區)建設和智慧城市試點，在交通、公共安全等重點領域開展物聯網應用示範。 工信部當天會議預計，今年中國信息消費規模超過2萬億元，增長25%左右，電信業務收入、軟件和信息技術服務業收入分別增長8.4%和25%。 截至11月底，全國4M及以上寬帶用戶占比達到77.4%。 證券時報報道，業內人士稱，在4G建設階段，按照時間順序受益行業為：網絡規劃設計，涉及上市公司有富春通信、傑賽科技等；無線配套設備，涉及上市公司有大富科技、武漢凡谷等；主設備供應商有華為、中興通訊；網絡覆蓋優化，包括三元達、三維通信、世紀鼎利等；傳輸設備包括烽火通信等。 下圖來自搜狐IT。

獨家專訪藏身四季美女保鏢42歲千億庄家傳奇

2014-01-02  NM

內地一個有「千億莊家」稱號的股壇奇人肖建華，近年涉足香港股壇，做大刁、掃港股，事蹟在香港財經界廣為流傳。然而他極為神秘，見過他真身的人少之又少。本刊發現，他近月藏身於中環的四季酒店，更以酒店為基地，掌管著中港兩地多家上市公司及金融機構，合共超過千億資產。以四季酒店為家的肖建華，每日在多名美女保鏢保護下，見客傾生意，在中環遊走，準備來年在香港股壇大展拳腳。記者與肖建華進行獨家專訪，由這位只有四十二歲、於北京大學畢業的神秘大鱷，親自道出他與太子黨及財金名人的關係，以及手上千億資產的操盤心得。 有「最神秘的金融巨鱷」稱號的肖建華，事蹟在香港財經界廣為流傳，財金界甚至有傳言，他因太有錢，經常找不同的女人替他生小孩，「市場話佢有三十多個仔女，每生一個，送五千萬美金！」一名圈中人指。但肖多年來行蹤成疑，曾見過他容貌的人亦不多，網上僅流傳一張他穿西裝的大頭照。本刊早前收到消息，指肖建華近月來了香港，並以中環四季酒店為家。十一月中，記者果然在酒店發現這名神秘莊家。當時肖建華獨自站在四樓電梯口前，不時左顧右盼，十分警惕。當日氣溫超過二十度，他卻身穿紅黑間條冷衫，頭戴紅色冷帽。落到酒店大堂，即步往停泊在門外的一部黑色平治七人車。這時，他三個戴著耳機的女保鏢，已在大堂等候，立即上前為半躺在後座的肖建華蓋上毛氈，確保密不透風，才驅車離去。 長包四季做基地 兩日後，回覆精神的肖建華，開始「辦公」。中午十二時，落樓到酒店地下的餐廳The Lounge，與四名西裝男吃飯。一小時後，肖建華送走四人，再折返餐廳，加入另一枱，與另外五名西裝男吃多一餐傾公事。一行人都操普通話，肖建華全程面帶笑容。其間，有多名西裝人士和其助手走入餐廳，與肖建華交頭接耳商談，十分忙碌。至二時多，肖建華才取出信用卡付賬，與友人離開餐廳。之後連續數天，肖建華繼續在四季出現，但活動範圍，離不開酒店及隔籬的ifc商場。據知這位坐擁千億身家的「大鱷」，在四季長包十幾個房間，但並非以真名登記，酒店職員都知有此奇人存在。每次蒲頭，他不是穿毛衣，便是運動外套，而且都是鮮艷的紅、黃或紫色，腳踏灰色New Balance球鞋，頭戴紅色冷帽，猶如晨運大叔，但身旁總有三數名女保鏢及助手貼身服侍，部分年輕貌美。大部分時間，肖建華不是見「客」，就是用免提耳筒傾電話。他曾在商場內不停兜圈講電話，講足兩小時；試過有女助手匆匆跟在身後，在其背「攝」入毛巾索汗。每次午飯後，肖建華最愛到ifc的平台散步、睇書兼曬太陽，助手則拖著一個裝有摺櫈的行李箱，跟在後面。 肖：騙你就是狗！ 十一月底，記者首次上前邀請肖建華做訪問。尚未埋身，本來走在一旁如路人的女保鏢，已如臨大敵，急步走近，拉著記者，並遮著鏡頭，肖建華乘亂急步離去。當日，其助理謝小姐致電記者，指肖建華要出外公幹，樂意作書面專訪。至上星期，肖建華如常在ifc四樓平台，邊散步邊看著書本《半截墓碑下的往事——高崗在北京》（按：此書講述建國初期國家副主席高崗，自殺前後的詳細經歷，及毛澤東、周恩來、鄧小平的表現），記者上前問候，肖建華反應淡定，更輕鬆地搭著記者膊頭，表示願意接受採訪：「交個好朋友。」聲音沙啞的他指患有咽喉炎多年，來港目的之一是看醫生，並以喉嚨不適為由，婉拒即時做訪問，但卻愈談愈起勁：「公司的事我不管了，我只是個顧問，為投資給建議。我會看年報分析，有大原則，基礎、能源及高科技等行業都比較好。」一直面帶笑容的肖建華，堅持另約時間做訪問，多次重複：「I promise。如果騙你，我是小狗！」但要他留下聯絡方法，即笑謂：「我不接電話，不會用電腦。」但記者指經常看到他講電話，肖即轉移話題：「你人蠻好，以後來我們這邊工作吧，幫我們應付傳媒。」說完便以見客為由，急急撇甩記者。 太子黨密友揮軍港台 不過，從肖建華給予本刊的書面訪問，已可看出他對股市的睇法及過往經歷。原潛居內地的肖建華，不但將旗下被稱「明天系」的集團大本營，搬至香港，近年亦不斷將足爪伸向海外，但礙於「大名」，每每見光死，在國際金融界已成功響朵。最為港人熟悉的，莫過於平保事件。一二年底，泰國首富謝國民斥資九十四億美元，向滙豐收購平安保險股份。不久，即有消息踢爆肖建華是謝的幕後水喉。肖的名字一曝光，原本肯為謝氏融資的國開行，即時叫停貸款。為此，作風低調的肖建華一反常態，透過律師行在香港發聲明，否認參與收購。如此慎重，只因平保一直被指與前國務院總理溫家寶家族關係密切，政治因素令肖建華步步為營。重提此事，他承認認識謝國民，並指要以和為貴，避談詳情：「我們對那些批評指責過我們的人士都抱善意的理解。」事實上。肖建華的名字，最早出現，是○九年轟動一時的台灣南山人壽收購案。○九年，由香港人吳榮輝創立的博智金融，聯同上市公司中策（235），收購南山人壽。本地大孖沙鄭裕彤、劉鑾雄（大劉）及中渝置地（1224）主席張松橋等，均紛紛買入中策的可換股債券以示支持。前商務及經濟發展局局長馬時亨、前恆生大班柯清輝，分別出任中策主席及行政總裁。收購審批期間，台灣媒體率先爆出肖建華是交易的幕後金主，更指他與前國家副主席曾慶紅之子曾偉交情深厚。最終，因台灣金管會反對收購而告終。對此，肖建華表示認識吳榮輝，但與博智沒有任何關係。同時，他亦指早在○七年已認識曾偉，雙方是朋友，但強調：「近年少聯絡，我們真的沒有生意合作，真的沒有！曾偉是個很厚道的人。我們集團所有資金，沒有一分錢來源於中國領導人家族。」他指從未見過彤叔及大劉，與張松橋則是朋友，但亦沒生意來往。記者找到馬時亨，他表示聽過肖的「大名」，卻沒有接觸。「我有朋友識佢，但我唔識。」 金融巨鱷見光死 面對外界「莊家」或「金融巨鱷」的稱號，肖建華笑說：「太多人高估了我的能力，是媒體造成。」不過，早年金融界盛傳，肖建華因涉及貪腐案，要藏身香港的酒店，這一兩年已「解禁」。「佢早年喺內地嘅公司，大都以『明天』為牌頭，故被稱為『明天系』。佢早年投資銀行股份，以銀行錢買入自己資產，隨升值而發達，令好多內地人睇唔過眼。」一名圈中人指。自詡清白，但礙於他在內地的「盛名」，凡牽涉肖在內的海外交易，仍然是「見光死」。最新一單是一二年底，明天系的新華信託，與國家航空產業基金及P3 INVESTMENT合組財團，計劃以超過四十二億美元，收購美國AIG旗下飛機租賃公司ILFC的八成股權。雙方已簽署合約，而P3 INVESTMENT話事人正是與肖稔熟的吳榮輝。消息曝光後，不少本來欲提供資金的國企臨時縮沙，導致財團未能在限期內繳付金額，交易亦未獲中國監管機構審批，再次告吹。AIG後來將ILFC轉售至荷蘭公司AerCap。對此，肖建華再呼寃：「吳榮輝和AIG簽完後才來找我，我只是財務投資，是次要角色，不存在因我的背景而使國家資金縮了回去。」肖建華強調自己即使在國內業務上，他也只是財務投資及提供建議，基本上不參與運作。不過，他卻承認來港是為「投資」，而住在四季，正是為「方便工作」。 進擊香港股市 大刁頻撞板，但其實肖建華近年，已透過「明天系」持股兩成的內地保險公司生命人壽，大舉進軍香港股票市場。資料顯示，生命人壽於一二年注資一億元人民幣，在港設立富德資源控股。再開始密密以生命人壽名義掃貨，先後入股中煤能源、首鋼資源、佳兆業及必美宜等上市公司，更是首鋼資源第二大股東。計及其他港股，涉及的市值達八百多億，一舉一動都影響著大市及散戶的「荷包」。明天系在香港的操作與內地一樣，肖建華從不用自己名字持有任何公司或出任董事，大多由妻子周虹文及其他親信做代表。○○年，周虹文及明天系要員程東勝，曾擔任現市值四百一十億元的北控水務（前身為上華控股）主席及副主席，後分別於○三及○四年辭任。如今，公司的獨立非執董郭銳，正是明天系主腦明天控股的副總裁，他於一○年八至十一月曾任金川集團（2362）的非執董。追溯肖的蹤跡，他與妻子早於九六年，已在港成立公司，叫鴻章國際。二人當時分別報住北京中關村及北大校園，公司地址在金鐘統一中心；○○年又成立天地互動，做多媒體技術，位於九龍灣工廈，與周虹文及其姐周麗文成立的另一公司萬媒國際，登記同一地址。不過，三間公司已先後於○一至○三年註銷。現時公司註冊處有多名叫肖建華但持不同護照號碼的登記，寫字樓地址都是商務中心，正好吻合肖建華保持低調神秘的身份。 內地第一莊家 比起在內地金融界的大茶飯，以「明天集團戰略委員會主席」自居的肖建華，在香港的投資只是小試牛刀。根據公司網站，明天控股成立於九九年，是國內最早從事股權投資的公司之一，總部設於北京，在上海、內蒙及廣東等十幾個區域都有分支機構，投資橫跨金融、實業、地產及能源等多個範疇。現時，明天系掌控內地九間上市公司，控股或參股超過三十家金融機構，包括：華夏銀行、包商銀行、新時代信託、恆泰證券及天安人壽等，合計資產規模達六萬七千多億人民幣。一三年的胡潤投資富豪榜，肖建華夫婦以一百二十億人民幣身家，名列第七位。二人行事極之低調，肖更被稱為「神秘莊家」，一名認識肖的人說：「他雖然低調，但私底下很健談，對很多事都有自己見解。」肖建華旗下的影子公司亦不時改名及轉換地址，內地傳媒只能以明天系的團員名單，確認有哪一間上市公司由他操控。 訪問時，肖建華多次把股神巴菲特掛在口邊，指是學習對方的價值投資模式。但是，在內地金融界，明天繫起家第一招便是炒作概念，先為旗下的上市公司打造高科技概念，再掛上北大名銜，推高股價。另外就是將上市公司的資產「即入」子公司，再以低價轉售至明天系的影子公司。影子公司獲得資產後，再入股不同金融機構。有圈中人分析：「佢控制住銀行、保險等公司，就係吼準呢啲公司嘅豐厚資產或現金，再行投資或入股其他公司，令資產愈滾愈大。」有上海證券行老總亦認同，肖建華過去一直致力收購小型金融公司，包括證券行、保險公司等，「他在打造一個金融平台，雖然旗下企業的競爭力一般，但只要不虧錢就行了。只要掌控不同的金融牌照，就變相掌握低成本的資金來源，金融行業的槓桿效用很大。」他解釋。近年，明天系轉攻內地最熱門的信託市場，被指誇大旗下公司估值，再用其股權作抵押，發行信託產品吸水。有部分獲融資的公司被踢爆沒有實務，只是空殼，借款額遠超資產，隨時爆煲。但是肖卻堅稱：「不會存在償付問題。」 北大天才棄政從商 在訪問中，肖建華聲稱自己是白手興家。祖籍山東肥城市的他，父親肖富銀只是普通教師。肖建華自小聰明過人，十五歲便跳級入讀北京大學法律系，八九年，更成為學生會主席，並在校內結識比他大一年、就讀信息管理系的妻子周虹文。同年，北京發生震驚中外的六四事件。記者一提起，肖即斬釘截鐵道：「我沒有參加過，學生會主席是沒有參加的，那是高校自治聯合會。我是個喜歡讀書的人，不太參與政治。」記者聯絡當時的民運領袖王丹查問，他說：「我知道他曾經是北大學生會主席，但是不認識他，也沒什麼印象。」不過，肖建華卻喜愛研究馬列毛的著作。在四季ifc散步時，他便是看《高崗在北京》，但他卻搖搖頭說：「這本書不好，太假。」九○年畢業後，他留校任職北大黨委學生工作部。九五年決定下海從商，在北京著名電子村中關村做HP及IBM代理，賺得第一桶金。之後，肖建華便在北京及妻子娘家內蒙古包頭成立多間公司，買入多間城商銀行的法人股，開始涉足資本市場。隨著銀行陸續上市，肖建華身家爆增。盛傳與太子黨稔熟的他，曾誇口：「每個人都有價碼，北京每個太子黨都有價碼。」又指：「在大陸沒有我搞不定的事。」至○八年，傳言他因涉及中證監王益貪污案，而避走各地至加拿大、東南亞及香港等地。肖建華最後選定香港為大本營，以其作風，相信大茶飯陸續有來。 三招吸水 1. 炒概念為旗下的上市公司打造高科技概念，再掛上北大名銜，推高股價。 2. 左手交右手將上市公司的資產「即入」子公司，再以低價轉賣至明天系旗下的影子公司。影子公司獲得資產後，再入股不同金融機構。 3. 高危信託先誇大公司估值，再以股權作抵押，發行信託產品吸水；而發行商及借款人同時亦是明天系的公司。部分要求融資的公司根本沒有實務，只是空殼，但借款額遠超借款人的資產，隨時爆煲。 四季﹕內地富豪避風塘 ○五年開幕的中環四季酒店，一直深受內地富豪歡迎，更視之為高級「避風塘」。股市炒家兼專欄作家周顯，早前在專欄文章「中國首號通緝犯」中提到，中環一間高級酒店，住了很多著草的內地官員、大款。周顯透露：「嗰個犯人姓吳，係福建人。大陸人總係鍾意去四季聚腳，佢哋覺得嗰度最高級；不過佢哋唔係住四季酒店，而係四季匯。」四季匯位於四季酒店旁，是服務式住宅，由新鴻基、恆基及四季集團聯合經營，有五百一十九間房，有開放式及一房至三房的單位，月租由四萬七至近廿萬不等，租約由一個月起，連續租住七個月以上會有額外優惠。至於四季酒店，日租客房約五千至七千元，套房則由九千八百元起跳，至兩萬八千元。如肖建華住在四季匯，十間房，每月最低消費，亦要近五十萬。

千億玩家最忌

2014-01-09  NM

上期本刊替千億股壇玩家肖建華起底，金魚缸內消息可謂滿天飛，甚至有人主動「補料」。篇文出街，曾被封殺嘅肖建華又返唔到大陸矣！皆因阿爺最棹忌者，係有關同太子黨嘅關係。據有心人報料，肖建華除咗同前國家副主席曾慶紅之子曾偉係朋友，仲同現任國家主席習近平嘅細佬習遠平交過手。 一近一遠，但兩兄弟同家人與香港都甚有淵源，有傳現年五十七歲、一向低調嘅習遠平，原來九七年前曾移居香港，後轉往澳洲。網上消息一直話佢係國際節能環保協會會長，但翻查呢個協會嘅網站，根本無會長一職，成員名單亦不見習遠平。而習總胞姐齊橋橋（小時候因避嫌而改姓），早於八七年已化名齊蓮馨，並已取得香港身份證，在香港成立多間公司，更購買物業。但公司通通於○三至○六年間解散，現只持有一個在九一年購入的北角寶馬山花園單位。反而齊橋橋的女兒張燕南，現時仍揸住半山御花園、淺水灣麗景道及五個灣仔會景閣單位等，但○九年後未見入市動作。說回肖建華，每次大刁，其大名一曝光，總會搞到一鑊粥 ，有傳原肯借錢俾泰國首富謝國民買平保的國家開發銀行，都不想與他沾上關係而縮沙，足見阿爺之敏感。近日網上一名「肖建華」仲刪埋微博，取消對「北大未名BBS」、「北大校友會」及「劉汝軍」（即明天系要員）的關注，似乎要撇清關係。不過佢刪咗後，粉絲人數反而由昔日的二千多急增至一萬七千人，人氣仲旺，唔知肖建華仲點樣保住「最神秘的金融巨鱷」呢個朵呢，又？ 壹計就明CSL商譽太高後遺浮現 香港電訊（6823）公布收購CSL，市場反應正面。截至上週，股價累計上升13％；同期，母公司電訊盈科（8）股價也上升8％，恒生指數則微跌0.3％。收購通函上週公布，藉此分析一些大家可能忽略了的地方。在會計上，這項收購將以企業合併（Business Combinations）入賬，總收購價194億港元（下同），扣除CSL淨資產公允值的62億，餘數以商譽入賬，即為132億，佔收購價68％。在CSL的 62億淨資產中，通訊牌照、客戶基礎和商標等無形資產為53億，連同商譽共185億，佔了收購價超過95％！商譽代表什麼？理論上，商譽代表購買「未來經濟收益」的現值，大家普遍認為是協同效應帶來的回報。但倒轉來說，商譽就只是金錢付出（交易價）減去有形資產後的餘額！不管代表什麼，商譽仍要入賬，以非流動資產形式單獨列報在資產負債表上，儘管不用攤銷，但每年必須接受嚴謹的減值測試。當有市場價格下跌、科技改進、或利息上升等跡象，管理層不情願也是要根據會計準則，衡量資產減值需要。如有任何減值，減值全數要計入損益表。CSL每年溢利少於10億，還要扣減收購借貸利息，哪還可以承受多少商譽減值？大家要注意這減值的可能性和可能數額，有些減值跡象可能已浮現，任何減值也會對溢利和資產有沉重影響。猶記得電訊盈科2000年的財務報表，收購香港電訊的商譽也佔收購價約75％，最終在會計準則要求下，要與儲備抵銷，並在其後進行減值，資產由前一年114億變成2000年負資產141億。今天，一切歷史會否以一樣的軌跡，在不知不覺間重演？（林智遠） 本欄找來有二十多年經驗的資深會計師林智遠及鄔碩晉，每期踢爆一間上市公司的會計陷阱，股民入市前睇清睇楚，一計就明。 土豪手機龍虎榜 小宗以為，艾瘋都算得上係高階手機。原來喺強國嚟講，高處未算高。近日中電信同三星（Samsung）合作，推出商務手機「心繫天下W2014」，仲搵埋成龍做代言人。重金禮聘大哥做代言，擺明想講俾強國人知，係「大哥」嘅，就要用「心繫天下」。呢部機開賣後，又真係引來大批強國大哥搶購，而家已搶到成兩萬蚊（人民幣，下同）一部。以為兩萬蚊好貴？去年四月，珠寶設計師Stuart Hughes收到一個強國商人「柯打」，託佢用黃金同黑鑽石，整部獨一無二嘅艾瘋5出嚟。Stuart Hughes花咗九個星期完成，估值一億人仔，呢部手機都堪稱「代表作」啦！而專走奢華路線嘅Vertu，為迎合內地人口味，去年頭推出第一部Android機TI，開價六萬六千！去年底推出第二部叫Constellation，索價亦要四萬一千。林寶堅尼去年尾推出由不銹鋼材料製成嘅The Antares，又話用晒意大利皮，仲要人手製作，售價二萬四千七，一樣搶購一空。而家網上強國人都猛求貨，iPhone 5s？睇怕只有香港人嫌貴咯！

想創業成功？先看看這25家千億美金的公司是如何煉成的！

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0110/57794.html

如果將世界上所有1000億美元市值以上的企業羅列出來，這個名單將要很長。如果從1900年開始做一個劃分，我們看到，絕大部分的歐洲頂尖企業都消失了，而美國的頂尖企業絕大部分仍然保留在榜單上。這是什麽樣的原因造成的呢?i黑馬認為，之前認為一家公司做到10億美金規模就是獨角獸了，而要跨越千億美金大關，實在除了實力之外還需要真正的不斷適應市場環境。因為自從19世紀末以來，美國超過了歐洲，成長為全球規模最大的市場。立足於這個全球最大的本土市場，美國的新興行業優秀企業能夠通過規模優勢，輕易的戰勝其他地區的競爭者，獲得了成長為全球頂尖企業的優先入場券。而歐洲企業，在全球產業革命的大浪潮中，漸漸地就被邊緣化了。誰能夠適應市場的變遷，誰就能夠成就百年基業。斯倫貝謝就是這麽一個活生生的例子。19世紀末，石油工業開始獲得快速發展，歐洲的殼牌石油、BP石油是市場中最早的巨無霸。石油開采的難度越來越大，於是孕育了一個新興的專業技術服務市場。1921年，斯倫貝謝成立，作為最早的石油探測和鉆井服務公司，斯倫貝謝在一開始就已經奠定了技術領先的地位，1927年發表的《鉆井電信號研究》是這個行業的基礎技術之一。斯倫貝謝最早作為一家歐洲公司，他的出現是歐洲科技領先水平的體現，但是如果一直紮根於歐洲，斯倫貝謝不會有今日的行業地位。二戰前後，世界石油市場發生了巨大的格局變化，美國市場的地位越來越重要，墨西哥灣的石油開采業蓬勃發展。斯倫貝謝1940年將總部遷至美國休斯敦，將業務重心及時的轉移至美洲市場，由此獲得了進一步發展壯大的空間。在競爭激烈的石油服務市場，沒有任何一家企業能夠靠自己的技術保持長久領先，因此依靠行業地位積累的資金不斷收購，補齊短板就成了重要的法寶。從1950年代開始，斯倫貝謝幾乎每一年都要收購幾家公司，1952年收購forex公司進入鉆井市場，1956年收購johnston testers公司成為綜合性測井公司，1993年收購IDF公司成為鉆井液服務供應商，2010年收購史密斯公司成為鉆頭生產巨頭。正是通過適應市場的業務調整和收購擴張，斯倫貝謝不斷向新興的更有發展前途的藍海前進，在一百年的時間里不斷壯大，才成就了這家石油能源產業鏈里“最年輕”的頂尖企業。自1920年代以後，世界範圍內，再也沒有誕生過一家石油行業的頂尖跨國企業(非國企)。波音公司是另一個適應市場的絕佳例子。1903年，萊特兄弟研發出世界上第一架具有實用性的飛機，並且創辦了自己的萊特飛機公司。當然，今天我們知道，萊特並沒有笑到最後。1916年成立的波音公司，在早期的飛機公司中並不起眼，和很多當時的主流飛機公司一樣，波音的業務以政府的軍用訂單為主。一直到二戰結束之後，波音才脫穎而出。二戰，是改變這一切的根本力量。二戰之前，軍用業務才是市場主流，但是隨著二戰的結束，飛機的市場結構發生了巨大變化，傳統的軍用市場萎縮，大型民用客機市場開始興起和壯大。1957年，在原有空中加油機基礎上改進的波音707噴氣式民用客機大獲成功，獲得了上千架的訂單，波音從此在商業客機市場上奠定了領先位置。在當時所有的軍用飛機公司中，波音是最早做出轉型決定的，正是這次及時的轉型，向藍海市場的進軍，讓波音笑到了最後，成為航空航天市場的新王者。在歷史上，波音不是第一架飛機的研發者，不是第一架民用飛機的開創者，但是波音在民用客機市場上改進的產品，最好的適應了客戶的需求，在安全、空間、舒適性和性價比上，最大程度的滿足了客戶的需求，於是波音就成功了，持之以恒，就將這份領先一直保持到了現在。波音的成功告訴我們，具有靈敏的市場反應能力，時刻堅持產品的微創新，是成就偉大企業的一條重要道路。商業模式的創新同樣很重要。1920年代，好萊塢的電影產業開始興起，迪士尼也在這個時期開始投身創業的浪潮。1928年，迪士尼推出首部以米老鼠為主角的世界最早的有聲動畫片，掀起社會熱潮，隨後迪士尼推出了世界上第一部動畫長片白雪公主與七個小矮人，第一部寬銀幕動畫片小姐與流氓，直到近一百年後的1990年代，仍然是迪士尼推出了世界上第一部數字技術的動畫片玩具總動員。正是這些領先的多媒體技術的引入，讓迪士尼的動畫片始終擁有著同時代作品中最好的視覺體驗，帶來了廣泛的社會影響力。但迪士尼的探索不僅於此。迪士尼之所以能夠超越同時代的所有文化媒體企業，獲得更大的商業成就，在於他建立了文化行業獨一無二的商業模式。――迪士尼認為，對於電影產業來說，故事不是最重要的，形象才是核心。圍繞著永恒的角色形象，延伸出來迪士尼樂園和玩具銷售的下遊產業鏈，才使得迪士尼擁有了更大的市場規模、更低的成本支出、更長久穩定的利潤回報。迪士尼帶給我們的啟示是，創新的產品可以帶來一時的成功，創新的商業模式可以帶來一輩子的成功。金融並購是獲得規模成本優勢的另一個重要手段。康卡斯特就是這麽做的。1960年代，有線電視行業開始興起，康卡斯特在這個時候只是美國一個三線小城市的有線電視服務商。作為同質化競爭的行業，想要在產品上實現創新並不容易，經過十幾年的管理經驗積累，在成本效率上發揮到極致之後，康卡斯特走上了大規模收購擴張的道路。1986年，收購group W cable公司，將規模擴大一倍，1988年收購Storer Communications Inc公司成為全美第五大有線電視運營商，1992年收購amcell，1994年收購Maclean-Hunter‘s 美國業務，成為全美第三大有線電視服務商，1998年收購Jones Intercable公司，2000年收購Lenfest Communications公司，2002年斥資475億美元收購AT&T Broadband Cable Systems公司，從此成為美國第一大有線電視服務商。無論是創新的商業模式，還是金融並購手段，目的都是為了獲得規模效益，如果不能創新，簡單而快捷的收購兼並就是達成目標的最佳策略。策略並不是越複雜越好，簡單而有效的執行才是最重要的。股神巴菲特創立的伯克希爾哈撒韋投資公司就是典型例子。二戰以後，美國的金融證券市場走向成熟，投資大師格雷厄姆建立的價值投資論受到歡迎，養老基金和共同基金成批買入優質藍籌股，投機風潮褪去，穩定的股市使得認同企業內在價值的證券投資者獲得了成長的沃土。1956年，伯克希爾哈撒韋成立，巴菲特成為價值投資學派最忠誠的信徒，在企業價值被低估時買入，在企業價值被高估時賣出。如果你在這一年將1萬美元交給巴菲特打理，今日這份本金將增值為2.7億美元，這就是股神點石成金的魔力。伯克希爾哈撒韋的成功告訴我們，在正確的地方，正確的方向，堅持做正確的事情，最後就獲得了偉大的成功，就是這麽簡單。二戰，對於20世紀的全球產業發展史來說，是一個歷史性的轉折點。在此之前，主導全球經濟發展的主導產業是石油能源化工、鋼鐵機械汽車飛機火車輪船航天軍工，在此之後，他們的光芒都被掩蓋了，IT產業的創新成為舞臺中央最耀眼的明星。25家全球頂尖企業，有14家來自IT行業。在其他的行業，同樣是創新的技術和服務，孕育了新生的商業機會。這一百年來，再沒有孕育一家頂尖的銀行和保險公司，伯克希爾哈撒韋來自證券投資行業，VISA來自信用卡行業。這一百年來，再沒有孕育一家頂尖的商業百貨公司，沃爾瑪來自連鎖超市，家得寶來自連鎖建材賣場。這一百年來，再沒有孕育一家頂尖的傳統媒體公司，康卡斯特來自有線電視行業。這一百年來，再沒有孕育一家頂尖的化學制藥公司，吉利德科學來自生物制藥行業。這五十年來，再沒有孕育一家頂尖的汽車、飛機、機械、石油、化工頂尖企業，在那些科技變革緩慢，市場成熟的行業里，行業格局已經固定，傳統壟斷巨頭的存在，遏制了新生企業成長的空間。只有通過創新的科技產品、創新的商業模式，在全新開拓的藍海市場，新生企業才有成長為參天大樹的可能性。而在這個時代，最重要的機會，就是IT科技行業的變革浪潮所帶來的前所未有的巨大藍海。最早的明星是IBM。1911年，IBM在紐約成立，早期主要從事穿孔卡片數據處理業務，也就是員工考勤用的打卡機。1932年，IBM投入100萬美元建設第一個企業實驗室，並且與哈佛、麻省理工等名校展開技術合作，從此奠定了IBM在技術上的雄厚積累。到1935年，IBM的卡片統計機已經占領了美國85%的市場份額，1950年代進一步成為美國國防部的電腦系統承包商，在1960年代大型計算機行業興起的時候，IBM水到渠成的成為了行業龍頭。到1974年，IBM生產的計算機數量是世界上其他所有計算機廠家生產總量的四倍，是這個行業絕對的壟斷者。可以說，一部IT產業的早期發展史，就是IBM的企業成長史。但是技術的發展日新月異，即使積累深厚如IBM，仍然數次差點在陰溝里翻船。1976年，蘋果公司推出的PC電腦給計算機行業帶來巨大的變革，市場主流從大型機向小型機發展。面對個人電腦帶來的沖擊，IBM迅速轉型，以橫向開放的商業模式，將挑戰者蘋果擊敗，繼續在新興的個人電腦市場上稱霸。1993年，在新一代挑戰者康柏和戴爾的沖擊下，IBM再次陷入巨大虧損。面對市場環境的變化，IBM意識到，消費者市場的競爭力越來越聚焦於渠道，而自己的優勢在於技術積累，高昂的成本無法與新生代企業競爭，於是再次做出轉型，向高價值的企業服務市場發展，重獲新生。一百年來，IBM的業務重心不斷轉變，在訊息萬變的IT科技產業上猶如大象般翩翩起舞，他的成功，是適應市場，以科技創新和優秀管理敏銳感知市場水溫變化，迅速調整方向進軍新興藍海的典型代表。IBM的成功，孕育了另一個傳奇微軟。1975年，比爾蓋茨創辦微軟，在早期只是一家默默無聞的小型軟件公司。蘋果的出現改變了他的命運。1980年，IBM為了推出全新的個人電腦與蘋果抗衡，廣泛將零部件外包，英特爾贏得了芯片合同，微軟贏得了至關重要的操作系統合同。這份合同是微軟發展史上最重要的轉折點。由於時間緊迫，程序複雜，微軟甚至以5萬美元的價格從一位程序員Tim Patterson手中買下了一個叫QDOS的程序，然後稍加改進後提供給IBM，這個系統就是後來我們熟知的MSDOS。隨著IBM PC的普及，微軟的操作系統很快就成了行業的標準。此後，微軟加強研發，在新一代的WINDOWS系統中引入蘋果的視窗化技術，一代代的更新，伴隨著個人電腦行業的壯大而不斷強大。微軟的成功告訴我們，站在巨人的肩膀上借勢發展，是小企業上位的一條重要捷徑。英特爾的故事同樣有趣。1947年，在美國貝爾實驗室工作的工程師肖克利發明了晶體管，這項技術的發明是現代IT工業的里程碑式創新，肖克利也由此獲得了諾貝爾獎。但創新並不是企業成功的必然保證。1955年，肖克利離職創辦了肖克利半導體實驗室，吸引了大批才華橫溢的年輕工程師加入。只是在糟糕的管理之下，這家新生的企業很快就分崩離析了。號稱“八叛逆”的八位傳奇工程師再次離職，合夥成立了矽谷早期聲名顯赫的仙童半導體公司。1968年，“八叛逆”中的諾伊斯和摩爾再次離職，成立了英特爾。1971年，英特爾推出全球第一個微處理器，1980年代成為IBM PC的芯片標配，此後隨著個人電腦產業的興起而不斷發展壯大。英特爾的成功，不可否認是技術創新的成功，從微米到納米制程，從4位到64位處理器，從奔騰到酷睿，從矽技術、微架構到芯片與平臺創新，在IT計算機行業的最前沿技術領域，英特爾一直是創新的領導者。英特爾的成功，同樣是管理的成功，正是安迪葛洛夫這位優秀的管理者加入，使得英特爾沒有再次重複肖克利和仙童公司的覆轍，在半導體行業實現了持續的技術創新和壯大。英特爾的成功，同樣是站在巨人肩膀上的成功，沒有肖克利，沒有IBM，英特爾無法獲得今日這般顯赫的傳奇。IBM同時孕育了SAP的成功。1970年代，是IBM大型主機風行的時代，IBM通過出售大型計算機給企業客戶，並且為企業提供個性化的軟件解決方案，獲得了豐厚的利潤。五位IBM德國分公司的軟件工程師認為，為每一個企業重新開發軟件，費時費力，不如設計一套統一的標準軟件提供給客戶更好。他們的建議遭到了IBM決策部門的拒絕，很明顯，這樣的方案最終將損害IBM的利潤。無法實現理想的這五位工程師最終選擇了離職創業，他們推出的企業標準管理軟件很快就受到了市場的歡迎，開創了一個全新的藍海市場。SAP的成功告訴我們，如果你發現了客戶的痛點，而市場又無法滿足時，只要你能夠拿出切實可行的創新產品，成功就是水到渠成的結果。IBM還是甲骨文的搖籃。1970年，IBM的研究員埃德加考特發表了一片著名的論文《大型共享數據庫數據的關系模型》，奠定了關系型數據庫軟件的理論基礎。但是IBM的軟件部門因為立足於層次式數據庫軟件，為了不影響自己的利益關系而遲遲不願意推出相關的產品。1976年，為IBM開發軟件的埃里森讀到了這篇論文，立馬意識到其中的巨大商業價值，立馬拉上兩個同事創辦了甲骨文公司。甲骨文的軟件一推出就受到了市場的歡迎，並且很快獲得了美國中央情報局和海軍情報所的訂單。從此之後，甲骨文公司一直引領著數據庫軟件市場的發展，並且伴隨著數據庫軟件在企業中的廣泛應用而不斷壯大。甲骨文的成功告訴我們，一旦意識到市場機會，執行比埋頭研發更加重要。IBM的地位如此重要，幾乎所有IT產業上的明星都與她有著糾纏不斷的故事。蘋果的興衰起伏，尤其讓人唏噓。1976年，兩個電子產品DIY發燒友喬布斯和沃茲在車庫里創辦了蘋果公司，他們的小型個人電腦一開始就以令人驚艷的創新在市場上受到矚目，並迅速成長為PC市場上的早期領導者。但是很遺憾，只有創新而缺乏優秀管理能力的蘋果最終被IBM打敗了，創始人喬布斯也被迫離開，在1990年代成為一家被人遺忘的公司。蘋果的早期失敗再次告訴我們，創新的產品只能帶來短暫的輝煌，但市場的較量是持續的，只有優秀的管理配合持續的創新，才能保持長盛不衰。1997年，瀕臨破產的蘋果公司將在市場上久經打磨的創始人和靈魂喬布斯重新請回，一場商業史上最偉大的王者歸來開始上演。從ipod隨身聽，imac個人電腦，macbook air筆記本電腦，到iphone手機，ipad平板電腦，蘋果公司以持之以恒的創新精神，不斷刷新著世界對於完美科技產品的期待。2011年，隨著喬布斯的逝世，蘋果的創新精神似乎也逐漸遠去。蘋果公司的成功，帶給我們的不僅是創新的啟示，更是如何保持持續創新的難題。思科對這一點有著自己的解決之道。1984年，思科系統公司由斯坦福大學計算機中心的兩位主任創辦，他們最早設計了叫做“多協議路由器”的聯網設備，將校園內不兼容的計算機局域網聯通成一個網絡，從此開創了互聯網時代。立足於不斷壯大的互聯網設備市場，思科獲得了飛速的成長。但是他們很快認識到，科技發展日新月異，光靠自身的研發是不可能持續保持技術的領先的。怎麽辦呢?思科的解決方案是：收購。通過早期建立的領先積累，不斷在市場上收購新興的技術和團隊，然後通過自己的龐大分銷渠道，在行業中確保了長久的領導者地位。簡而言之，思科專註於成為一個創新科技產品的分銷平臺。思科的成功，是創新者的成功，同樣也是收購策略的成功。高通則為我們提供了另外一種思路。1985年，高通公司成立，早期主要從事移動通信技術在運輸行業的應用服務，1989年最早推出了基於CDMA技術的移動通信解決方案，從此成為這個新興的通信行業的標準制定者。從2G到3G到4G技術的演進發展過程中，高通公司累積了4000多項CDMA專利技術，始終主導著移動行業的技術發展步伐。隨著智能手機時代的來臨，高通的移動微處理器第一個支持安卓操作系統，隨著安卓的廣泛普及，高通也成為了移動芯片行業的霸主。高通的成功，和英特爾的成功是很像的。在一個高技術領域，通過高投入的研發，遙遙領先的技術水準，廣泛的專利壁壘，封殺了幾乎所有的競爭者生存的空間。除非行業發生大的變革，高通的地位就是無人可以威脅的。隨著IT技術的日益普及，很多傳統行業發生了深刻的變化，誰能夠適應時代，最早將IT技術引入到傳統行業，誰就獲得了顛覆巨頭的能力。沃爾瑪就是這麽做的。1963年，家樂福在歐洲推出超市大賣場的商業模式，沃爾瑪很快就將它拷貝到美國去。1980 年代沃爾瑪再次率先引入新興的IT技術，對物流和庫存進行了全面流程改造。在IT技術的幫助下，沃爾瑪的連鎖擴張戰略得到有效執行，大規模的全國性鋪開分店，又進一步降低了渠道成本。規模優勢一旦建立，在馬太效應之下，對傳統百貨渠道的蠶食一步步加強，最終在1990年代超越了百年老店西爾斯百貨，成為新一代的零售之王。沃爾瑪的成功，是適應市場的成功，及時引入新興的商業模式，及時引入最新的IT技術，強化流程管理，降低成本，從此不斷走向強大。家得寶的成功法則和沃爾瑪如出一轍。家得寶1978年成立，1983年開始引入IT校驗技術，通過倉儲和物流的流程改造，以連鎖建材百貨店模式改造傳統的建材流通渠道，從此獲得了突飛猛進的發展。家得寶僅僅用了20年時間，就發展成為僅次於沃爾瑪的全球第二大零售巨頭，其成功的秘訣和沃爾瑪一樣：引入全新的連鎖倉儲店商業模式，引入IT技術提升效率，降低成本，最後通過規模優勢實現不斷壯大。金融行業通過引入IT技術誕生了VISA。VISA的前身是美洲銀行的支付業務部門，1958年推出第一張具有創新循環信用功能的BankAmericard卡，1973年推出電子化授權系統，1974年推出電子清算和結算系統，1976年改組為VISA銀行卡公司，向國際業務擴張。1983年，VISA推出全球ATM網絡，讓世界各地的持卡人可以全天候24小時在自動提款機上提取現金，為現代商業和休閑旅行帶來了便利。1993年，率先將神經網絡技術應用於電子支付，有效降低了信用卡的欺詐風險，確保金融安全。VISA的成功，是金融支付行業率先引入IT技術，不斷開拓新的應用，走向藍海市場的典型。新興行業不僅是IT技術，還有生物基因技術。近一百年，隨著老齡化的到來，醫藥行業的市場越來越大，但是全球頂尖的醫藥公司幾乎都是19世紀成立的化學制藥先驅。現代醫療技術的發展已經進入到一個新的層次，傳統的化學藥對某些病毒的治療一籌莫展，比如艾滋病和癌癥等。這是一個巨大的藍海市場，誰先在生物基因技術上獲得突破，誰就有可能獲得偉大的商業機會。吉利德科學就是這麽一家走在科技創新前沿的公司：1987年在矽谷成立，是近二十年來新興的唯一一家來自非IT行業的頂尖企業。從目前的臨床測試來看，吉利德離成功的門檻已經越來越近。吉利德科學的成功，是醫療行業生物制藥科技革命的代表，是向艾滋病等抗病毒藥藍海市場拓展的代表。新興的技術帶來了巨大的藍海市場，但是如今這個全球化的時代，註定了只滿足於本土市場是無法進入頂尖企業行列的。沃達豐就是一個成功的跨地區擴張案例。沃達豐1982年成立，早期是英國拉考爾電子公司的一個移動電話技術部門，1985年獨立出來，建立了英國第一個模擬信號網絡，到1987年沃達豐已經被認為是世界上最大的移動通信服務公司之一。但是英國的市場空間畢竟有限，1999年沃達豐和美國的airtouch通訊公司合並，2000年再次和德國曼內斯曼公司合並，從此一躍成為歐美市場第一大電信服務公司。沃達豐的成功，首先是立足於移動通信市場的成功，在移動通信取代傳統固話通信市場的大環境格局下獲得了飛躍式的發展，其次是金融並購策略的成功，通過英國-美國-德國三大市場的規模擴張戰略獲得進一步的規模優勢，從此躋身頂尖企業行列。落後地區的企業要想躋身頂尖行列，進入美國市場是非常重要的。豐田的成功之路可以給我們一點啟示。豐田汽車公司1933年脫胎於豐田自動織機制作所的汽車部，作為汽車工業的後來者，第一桶金來自1937日本發動侵華戰爭的陸軍卡車訂單，1950年美國在朝鮮戰爭中的46億美元巨額訂貨，讓豐田再次打了雞血，從此飛速發展。從一開始，豐田就認識到，作為汽車行業的後來者，不可能在技術創新上跟歐洲、美國的巨頭抗衡，因此強化管理、降低成本、以經濟型節油性的小車與西方巨頭展開差異化競爭，就是發展的必由之路。在這樣的指導思想下，豐田發展出了“精益生產管理”模式，1966年推出的低價經濟型車“花冠”大獲成功，從此奠定了在日本汽車市場上的領先地位。1973年和1979年的兩次石油危機，使得美國汽車市場發生了巨大的格局變化，大型車滯銷，經濟型節油性小車暢銷，美國的汽車巨頭一下子就懵了，豐田抓住契機，全力進軍美國，先後推出了專為美國市場開發的佳美和淩誌車型，從此鯉魚躍龍門，成為世界最大的汽車公司。豐田的故事告訴我們，不要盲目創新，成功必須建立在比較優勢之上。在缺乏創新能力的情況下，在早期可以將低勞動力價格和精益管理作為優勢，重點開拓低端市場，然後耐心等待市場格局的變化，在機遇到來之時實行彎道超車。韓國的三星電子同樣是這一策略的優秀執行者。三星電子公司1969年成立，是1938年創辦的三星公司進軍IT行業的子公司。1970年代，三星電子開始進入冰箱、洗衣機和電視機領域，1983年進入內存芯片領域，1997年進入手機行業。三星電子能夠不斷擴張，進入美日巨頭壟斷的家電、半導體和手機行業，並且發展壯大為行業領導者，最重要的原因就是他善於學習，在早期以低勞動力價格優勢，一步步擠壓搶占西方巨頭的市場份額，這是三星在家電和半導體行業獲得成功的關鍵。在手機領域，三星一向以外觀設計多樣化著稱，在非核心技術上與西方巨頭展開差異化競爭，等待彎道超車的機會。從1997年到2010年，三星等待了十三年，直到智能手機時代來臨，蘋果顛覆了傳統的手機行業，卻墨守成規以不變應萬變，三星抓住機會推出大屏智能手機，滿足了市場多樣化的產品需求，從此崛起為新一代的行業領導者。三星電子的成功，和日本豐田汽車的成功是一樣的，作為一個來自發展中地區的技術落後者，要想超越巨頭，只有通過低成本價格優勢和差異化競爭，在市場發生巨大格局變化中及時抓住機遇來獲得成功。最近二十年，全球信息產業革命進入互聯網時代，隨著技術的革新，成功的頂尖企業不斷湧現。亞馬遜。亞馬遜公司1995年成立，是世界上最早一批的電子商務公司之一。但是，在2000年的網絡泡沫破滅後，幾乎所有的同類型公司都破產了，只有亞馬遜公司，從一家網絡書店向電子產品、影音軟件、各種品類的商品不斷擴張，發展成為世界上最大的電子商務公司。早期的亞馬遜並不是發展速度最快的電子商務公司，卻是經營最穩健，管理最嚴格，資金運營效率最高的公司，正是這種高超的管理能力讓亞馬遜熬過了網絡泡沫破滅的寒冬，成為電子商務行業的領導者。2000年以後，亞馬遜通過全球擴張，終端物流中心的搭建，雲計算技術的應用，一步步成長為可以與沃爾瑪抗衡的零售巨無霸。谷歌。谷歌1998年成立，作為最早一批的互聯網搜索引擎公司之一，通過率先推出的廣告商業模式獲得了巨大的成功，很快成為這個行業的領先者。隨著搜索引擎逐漸成為互聯網的信息入口，谷歌的廣告收入不斷壯大，一步步取代了傳統的媒介形式，成為互聯網時代最早的行業領導者。2000年以後，谷歌對創新保持了高度的關註，先後推出了谷歌地圖、安卓操作系統等一系列偉大的產品，並且在機器人、無人駕駛汽車、可穿戴眼鏡設備等IT前沿領域繼續探索。谷歌的成功，同樣是創新的成功，是我們這個時代最偉大的技術創新者之一。facebook。facebook2004年成立，是21世紀最新一家崛起的IT互聯網巨頭。facebook是美國最早一批的社交網站之一，通過持續的體驗改進，很快受到了年輕人的歡迎，2006年後從校園市場向全社會網絡發展，2008年超越myspace，自此一直引領著西方的社交網絡市場。facebook的成功，是持續微創新的成功，不斷改進的產品體驗，讓facebook超越了一個又一個的行業領先者，發展成為新一代的互聯網巨頭。在互聯網時代，不再是只有美國的創新者獨領風騷，中國的創業者也開始加入進來，躋身於全球頂尖企業的行列。騰訊。騰訊1998年成立，最早是ICQ即時通訊產品的跟風者，通過產品的改進和商業模式的創新，成為了世界上最早的社交網絡平臺。2003年後，騰訊進入迅速成長的網絡遊戲市場，並且依靠社交平臺的流量優勢和優質產品體驗取得了巨大的成功，成為世界上最大的網絡娛樂公司。2011年騰訊推出微信產品，及時向移動通訊平臺轉型，再次獲得巨大成功，成為世界上用戶量最大的移動社交平臺。騰訊的成功，第一是創新商業模式的成功，第二是適應市場發展及時轉型的成功。阿里巴巴。阿里巴巴公司1999年成立，最早是一家面向中國外貿行業的信息服務公司，2003年推出淘寶交易市場，與ebay易趣展開競爭。淘寶通過創新的支付寶擔保交易技術解決了電商行業的信任問題，通過免費的C2C交易商業模式迅速聚攏了市場人氣，只花了三年時間就將ebay驅逐出了中國市場，成為這個行業新的領導者。2010年後，阿里巴巴推出天貓商城、阿里雲服務、菜鳥網絡、余額寶、眾安在線保險等新業務，在互聯網商業、物流、金融等領域持續擴張，成為世界上最成功的互聯網巨頭之一。阿里巴巴的成功，第一是創新商業模式的成功，第二是適應市場不斷向新的藍海發展的成功。以上25家全球頂尖企業，他們有哪些共同的成功因素?a，立足於全球規模最大的市場，立足於一個新興的持續高速增長的藍海市場，在行業發展的早期格局未定之時進入。b，要麽是行業最早的創新領導者，從推出的第一個產品之時開始就一直引領著行業發展的步伐。c，要麽是最早一批進入的行業競爭者，通過微創新改進產品體驗，通過優秀的管理不斷進步，實現在一大堆的競爭者中突圍而出。d，要麽是新興發展中地區的追趕者，通過低勞動力成本優勢，在低端市場上不斷擴張，以差異化策略與行業龍頭競爭，然後在市場環境發生突變時實現彎道超車。e，將IT技術引入傳統行業，提升運營效率，降低成本，是傳統行業新興巨頭獲得巨大發展的重要動力。f，質量只是企業獲得成功的基本要求，但並不能保證企業超越競爭對手，因為你的任何一個優秀的競爭者都把質量看的很重要，對於消費者來說，前三名的產品質量沒有區別。g，創新的產品，優秀管理之下持續的微創新體驗，創新的商業模式，是企業從優秀走向卓越的關鍵原因。h，規模帶來的成本優勢，是企業在一個快速成長的市場中持續保持領先的重要競爭力，因此收購擴張就不可或缺。i，基業長青的企業，總是那些能夠不斷適應市場變化，具有敏銳觸覺及時轉型的企業。j，價格策略獲得成功的前提是通過技術或商業模式創新帶來的成本降低，而不是自殺式的營銷擴張。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：譚昊 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

【力薦】騰訊帝國十五年商業史解析：如何由“小企鵝”成長為千億”獨角獸“？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0113/57848.html

誕生15年，QQ全球用戶近8億，而面世僅兩年多的微信，卻已在全球招攬了3億多用戶。騰訊這只兇猛的企鵝不僅試圖憑藉微信挑戰運營商和顛覆舊規則，更是獲得了互聯網及移動互聯網領域的更多話語權和產業掌控力。

不「微」的微信的身後，站著的是這樣一隻企鵝：2004年初上市時市值僅數十億美元，迄今市值逾千億美元，在全球互聯網公司中，僅次於谷歌和亞馬遜，而它的同行百度，市值僅為其1/2;以營收數據來看，從2004年的11.4億元到2012年的438.9億元，年複合增長高達158%;2003年，騰訊試水休閒遊戲業務，較國內最早投入遊戲行業的盛大等企業整整晚了兩年，但目前騰訊在遊戲行業的市場份額接近50%，一家獨大，是盛大的六倍有餘。

這一切，騰訊究竟如何做到?

從一款頗受歡迎的免費產品開始，騰訊積累的核心資源，即「高數量，高活躍度，高互動頻率的用戶」，是其逐步實現「做互聯網的水和電」願景的根基所在。縱觀騰訊的發展歷史，雖然產品形態多樣，但戰略上一直以相關多元化及擴張戰略為主，且頂層設計的邏輯始終一致。各項業務的商業模式雖有著不同的定位、業務系統、盈利模式和現金流結構，但共用的核心資源能力都是流量的聚集和分發，然後再各自以不同的形式實現貨幣化。遊戲、門戶、音樂、博客，再到如今的微信，無不如是。正是因為騰訊在頂層設計上的成功，才使其總是能夠後發先至，並最終實現革命性突破。

微信的商業化已然在路上，而一邊發力移動端，一邊打造「全產業鏈開放平台」的「帝」企鵝日後還將如何驗證其頂層設計的巨大創新力?

2013年9月3日，騰訊(00700.HK)以421.2港元/股收盤，總市值達7799億港元，中國互聯網公司市值首次突破1000億美元。按當天的匯率牌價折算，在全球互聯網公司中，騰訊的市值僅次於谷歌的3000億美元和亞馬遜的1360億美元。並且，就在市值破千億美元的當天，馬化騰又聯手搜狐張朝陽，以4.48億美元外加搜搜等資產購得搜狗36.5%的股權，將同為競購方的360和百度兩位老對手再度擊退。

從8月5日微信5.0版本推出，騰訊的股價就開始了一路飆升，屢創新高。從市值6000億港元到7000億港元，騰訊這只「兇猛」的企鵝，前後只用了50天時間。而2004年6月其在香港聯交所上市時，發行價不過3.7港元/股，市值數十億港元。這家1998年成立、以一款免費的即時通訊軟件起家的小企業，經過14個年頭的發展，已經成為年營收超過70億美元的互聯網巨頭(圖1、2、3)。

微信的出現不僅讓騰訊集投資者和業內人士的萬千矚目於一身，更是肩負起了挑戰運營商和顛覆舊規則的重任。微信的高速成長和高黏性，讓許多行業面臨被挑戰甚至被顛覆的可能。究竟如何理解微信這款產品的發展軌跡，繼而推斷其發展方向?僅從單一產品的角度並不能完全解讀，必須要將微信放在騰訊公司的大背景下，結合其頂層設計的邏輯和整體架構，才能嘗試解答微信何以誕生、在騰訊龐大的產品體系中所處的地位、未來如何商業化以及會給移動互聯網生態帶來哪些變化等一系列問題。

「流量變現」的實踐者

從時間維度來看，騰訊幾乎經歷了中國互聯網發展的每個重要階段，而且和百度、阿里巴巴圍繞各自主業運營的做法不同，騰訊幾乎沒有漏掉任何一個關鍵節點，包括SP服務、門戶、電商、搜索、網絡遊戲、視頻、SNS、移動互聯網????同時，騰訊以「做互聯網的水和電」為口號，提供了近千種互聯網產品和服務，幾乎涉及互聯網的每個領域，而各個業務單元的商業模式也不盡相同。

普通用戶對騰訊的認識或許仍停留在QQ即時聊天工具上，但這個好用的即時通訊工具，絕大部分用戶卻沒有花一分錢來使用它。而且騰訊還提供了眾多其他的產品和內容，例如微信、QQ音樂、QQ門戶等。一個互聯網用戶，完全可以免費利用騰訊的產品來滿足大部分的在線生活需求。而騰訊則依賴超過2萬名員工以及龐大的服務器群，來提供這些產品和服務，運營成本並不低。那麼，騰訊是如何一步步通過這些成本不低的免費工具，來打造一個年營收超過70億美元的互聯網企業?QQ又是如何盈利的呢?

自從互聯網企業的鼻祖雅虎開了服務免費的「好頭」以後，「燒錢賺流量」和「流量變現」就成為了橫亙在所有互聯網企業面前的難題。成功的互聯網企業，無一不是打通了這條通路，找到了一個廣闊的價值空間以及高效率的變現方式。那種想當然的認為只要有了流量就不愁商業模式的觀點，是將複雜問題簡單化了。別忘了Netscape、My Space、開心網、51.com，包括QQ曾經的模仿對象ICQ等無數曾經輝煌的互聯網企業，都一度坐擁巨大流量，卻因為戰略失誤，或沒有商業模式來變現，只能「捧著金飯碗餓死」。

就連Facebook這樣用戶數超過10億、訪問量一度超過谷歌的明星，也因為流量變現效率不高，而在上市後股價連跌不止。如何獲得流量(戰略選擇)和流量的變現效率(商業模式)，能在很大程度上影響互聯網企業的盈利能力和市值表現。回顧騰訊的發展歷程，可以發現它對「流量變現」這個難題，交上了一份相當出色的答卷。

生存之困

在模仿的基礎上結合用戶體驗開展「微創新」，是騰訊在草根時代摸索出的成功經驗，也成為其日後運營產品的哲學觀，即「先求有，再求好」。而早期長達數年「用戶數增長，沒有商業模式」的經歷，也讓之後的騰訊在進入新領域時並不急於商業化，這點在微博和微信的經營上都體現出來。

1998年，軟件工程師馬化騰模仿以色列即時通訊軟件ICQ，開發了中文版的OICQ，並和友人一起創立了騰訊。雖然是模仿，但OICQ還是進行了一些適應中國用戶使用習慣的「微創新」。同時期，中國互聯網用戶人數進入爆發期。內外部因素的結合，使得OICQ的用戶數量增長迅猛。1999年2月首次上線後，兩個月內註冊用戶就達到了20萬，到11月時，用戶數已經突破百萬。

這個成績在讓創業者驚喜的同時，也帶來了煩惱：如何盈利?從產業格局的角度分析，市場上同類型的即時通訊產品有數十款，且本身技術含量不高，准入門檻低;用戶關係網尚未建立，用戶遷移成本低、議價能力強;用戶沒有支付習慣，且支付方式也不成熟。在當時的市場環境下，OICQ根本無法向用戶收費。商業模式的缺位讓企業找不到盈利之門，但猛增的服務器成本、帶寬成本和人力成本卻隨著高速增長的用戶數實實在在地發生。企業何以為繼?

最開始，在沒有實體產品的前提下，騰訊曾嘗試出售虛擬商品，最先想到的是出售靚號。但這種商業模式價值空間有限，無法匹配高速成長所帶來的成本支出。同時過度依賴出售號碼的商業模式會嚴重破壞用戶體驗，使得完全免費的競爭對手更容易吸引用戶，從而動搖即時聊天軟件的價值基礎—用戶數量。這時，創始團隊成員只能靠著替電信運營商做一些短期項目來貼補。

2001年，因為和ICQ知識產權訴訟而更名的QQ，註冊用戶已達5000萬，但仍未找到合適的商業模式。在這種境況下，創業團隊甚至動起了出售公司的念頭。此前，QQ的模仿對象，同樣沒有商業模式的ICQ，被AOL以4億美元收購。考慮到QQ在中國市場的先發優勢，雖然前景不明，但IDG和電訊盈科還是向騰訊提供了220萬美元的風投資金。

這段早期在生死存亡邊緣掙扎的壓力，以及不斷增長的巨大用戶數量所帶來的誘惑，給騰訊種下了不斷戰略擴張和尋找商業模式的基因。

第一桶金：向用戶收費的三種模式

依託龐大的註冊用戶數和活躍用戶數以及用戶之間的網絡效應，通過電信增值服務向用戶收費、虛擬商品銷售以及「Freemium」三種模式，騰訊開始了「流量變現」的嘗試。2004年騰訊稅後淨利潤達到了4.5億元，並成功上市。這大大增強了騰訊的資金和人員實力，讓其有能力進入其他領域。而主營業務的高毛利和強盈利能力則讓騰訊在戰略實施的節奏上更有耐心，並在新領域擴張的早期更多關注用戶體驗和用戶數量。

SP模式

2000年12月，電信運營市場環境發生了巨大變化，剛從中國電信分家出來不久的中國移動，推出了「夢網」創業計劃，正式向SP(增值服務提供商)打開了大門，也迎來了互聯網企業的第一個盈利時代：移動增值服務。

在SP模式中，電信運營商負責提供通道等基礎設施和收費，擅長做服務的SP和CP們則負責提供服務和內容。這種業務系統的分工讓互聯網企業避開了自己向用戶收費的難題，而轉為嫁接在運營商成熟的商業模式土壤上，通過運營商向用戶收錢然後分成。互聯網企業的商業模式第一次有了一個從產品到流量到收費的完整閉環。SP模式救活了包括在退市邊緣掙扎的三大門戶等一批互聯網企業。

騰訊創業團隊的多人曾在電信體系工作，且其同時還在為中國電信做外包項目，在面對外部環境帶來的機會時，突破順理成章。它順應中國人喜歡通過打字聊天而非語音交流的習慣，將PC端上建立的客戶關係延伸到移動端，提供在手機上的即時聊天服務(手機QQ)，獨家服務於移動交流這一需求。在當時這個巨大的藍海市場，騰訊掘得了第一桶金。在騰訊與中移動的合作模式中，中移動每月通過短信通道向手機QQ用戶收取5元資費，騰訊與中移動以2：8分成。

此時，騰訊已經擁有相當大的用戶基數，在PC端的即時通訊市場遙遙領先，同時已基本建立「用戶關係網」。具備了相當高的「護城河」，騰訊在手機QQ這段戰略發展時期才能以較低的資本投入獲得較強的盈利能力。

此後，騰訊推出了自己的門戶網站，開始涉足門戶型SP服務。2002年，移動增值業務給騰訊帶來了2億元的收入，佔其總收入的76%。到2004年騰訊上市當年，其移動增值業務的總收入上升到6億元，毛利率更是超過60%。獨家壟斷的專項型SP商業模式不僅為騰訊賺到了真金白銀，還為其日後的發展和擴張積累了雄厚的資本基礎(圖4)。

令人驚奇的是，騰訊手機QQ這種SP服務的生命力之長久。2004年開始，移動逐步加強對SP的監管力度，移動增值業務的市場不可避免呈現萎縮勢頭，眾多依靠SP業務上市的公司紛紛式微，三大門戶也開始準備轉型，時至今日，SP收入在三大門戶的收入比重已非常之低。但騰訊的SP服務卻一直推陳出新，延續至今。到2012年，移動增值業務收入仍然高達37億元(圖5)。甚至於僅騰訊手機QQ一項服務就佔據了廣東移動40%的流量。

儘管騰訊靠SP模式賺到了第一桶金，但在這種高度依賴外部利益相關者的商業模式中，流量結算、計費、支付等關鍵環節都掌握在中國移動一家手中。高度依賴單一客戶的商業模式，雖然在當下還有相當強的盈利能力，但要誕生一家高成長、高市值的公司絕非易事。如果騰訊的商業模式停留在SP時代止步不前，其企業價值也會相當有限。這點也被日後資本市場對單純依賴SP業務互聯網企業的評價所證實。

虛擬商品銷售模式

2004年4月，Facebook還是一個在哈佛校園內剛剛上線的照片評分網站，騰訊的用戶數量則已突破3億。坐擁「億級用戶」這座金礦的騰訊，當然不滿足於僅僅通過與電信運營商分成這種模式來變現。那麼，是否能直接向3億用戶銷售物品?「一手交錢，一手交貨」的商品銷售模式，是否能在代表「新經濟」的互聯網行業裡運行?

QQ原本是一款交流工具，和內容運營並不相關。它與安全、播放器等客戶端應用最大的不同在於帶有一定的社交屬性。有社交的場合，就有「提升形象」和「彰顯個性」的需求存在。通過向韓國互聯網企業學習，並精確把握中國用戶的心理，騰訊創設出了「網絡虛擬形象」，並為滿足這種用戶價值提供產品和服務：QQ秀和衍生產品。虛擬的QQ秀，邊際成本同樣無限趨近於零，但邊際收益卻並不和音樂、視頻等數字內容一樣同樣無限趨近於零。

這種「虛擬商品銷售」的商業模式要能運行，需要有幾項關鍵資源能力。首先，數量龐大的用戶基數。沒有龐大而活躍的用戶群，單個用戶的平均成本高，可轉化的用戶基數低，盈利能力有限，從而進入「產品數量少-吸引力低-用戶數少」的惡性循環。其次，「網絡虛擬形象」服務需要基礎產品具有相當強的社交屬性，才能存在用戶價值的空間。這也就是為什麼同樣用戶數量不少的360、迅雷、暴風影音以及門戶網站等，不可能通過銷售虛擬商品盈利，而Facebook、人人網、YY音樂等則紛紛採用「虛擬商品銷售」模式的原因。

通過銷售虛擬商品商業模式大獲成功的互聯網企業，目前中國僅有騰訊一家，除了運營能力的差距外，商業模式運行效率上的差距也是重要原因。這種商業模式中的業務系統和盈利模式並不複雜，但在「擁有龐大客戶群，產品具有網絡效應」及「產品具有社交屬性」這兩項關鍵資源上，騰訊卻遙遙領先(圖6)。

「Freemium」模式

在「虛擬商品銷售」模式獲得成功的前提下，基礎產品QQ即時通訊軟件收費是否可行?

在QQ試圖推出收費會員服務的同時，淘寶通過免費服務打敗易趣收費服務，在易趣佔據逾90%市場份額的情況下反敗為勝。而彼時有微軟撐腰的MSN正在進入中國市場，已晉陞為全球第一大電信運營商的中國移動也推出了飛信。在激烈的競爭環境下，騰訊民營企業靈活的機制、超強的產品能力和運營能力在成功推行「多數人免費，少數人收費」的「Freemium」(Free + Premium)收費服務上，起到了關鍵作用。

首先，騰訊一步步擴充免費服務的內容，包括QQ群服務、網絡硬盤、QQ秀、QQ靚號、皮膚、上線鈴聲、表情漫遊等，產品在功能和體驗上的領先優勢不斷擴大。其後，它開始了多元化的嘗試，圍繞用戶在線生活的需求，依靠QQ品牌以及低成本、高到達率的推廣渠道，不斷推出各種產品：QQ遊戲、QQ音樂、QQ瀏覽器、QQ旋風下載工具、QQ寵物……

待這些免費服務在各自領域佔據前三的位置時，騰訊已經擁有了龐大的產品特性類型和衍生服務種類，為推行「Freemium」模式奠定了堅實的基礎。從而，它得以在「不傷害大眾用戶體驗的基礎上，增強對付費用戶的吸引力」這項核心商業邏輯上把競爭對手甩得更遠—即精確地區分1%客戶和99%客戶在需求上的差異，在不傷害99%用戶使用體驗的基礎上，推出對1%客戶有吸引力的付費服務;並通過會員等級等保持付費用戶的黏性，逐步擴大付費用戶的數量。

「Freemium」模式並非騰訊獨創，而其會員增值服務卻是中國互聯網企業裡運營得最為成功的。龐大的用戶數和數量龐大的產品和服務種類是其「Freemium」模式得以成功的關鍵資源能力。MSN、飛信和QQ相比，無論是產品特性和衍生服務種類都要少得多，這種情況下一刀切推行「Freemium」模式，要麼嚴重傷害免費用戶體驗，使得用戶大量流失，要麼對付費用戶吸引力有限，付費用戶轉化率低且盈利能力差。遲遲無法找到商業模式運營的竅門，使得MSN和飛信始終是個虧損的成本中心;加上微軟和中國移動的KPI考核機制，公司資源自然不再向這些業務單元傾斜，產品能力開始下降，和QQ在產品上的差距越拉越大，二者日漸衰落的命運也就無可避免了。

而與迅雷、暴風影音、PPS等其他採用「Freemium」模式的互聯網企業相比，服務種類數量眾多以及各產品在流量、品牌和服務細分方面的互相支持，是騰訊能運營得更為出色的原因所在。前者由於服務種類有限，沒有包圍用戶的多種客戶端，只能採取在免費版插入廣告、付費取消廣告這種人為設置、破壞體驗的方式，來區分免費用戶和付費用戶—QQ即時通訊軟件也有廣告，但並不依賴於廣告，數量也少得多。相較之下，迅雷的免費用戶則要忍受大量的廣告和捆綁服務，並在「高速下載」及「離線下載」等核心功能上受到嚴重限制。

同時，「Freemium」模式要運轉起來的關鍵資源能力—「服務種類的數量」，也為騰訊日後的戰略擴張種下了基因。它迫使騰訊不斷進入新領域，以鞏固其細分基礎，擴大運營優勢，甚至包括音樂、博客等這些難以獨自盈利的產品領域：綠鑽服務使得騰訊音樂成為全國唯一一個運營正版音樂而能獨立盈利的音樂播放器;黃鑽服務讓QQ空間成為全球第一大博客的同時實現獨立盈利，而黃鑽的特權之一虛擬形象，本是基於QQ即時通訊軟件的一項服務;藍鑽服務讓QQ休閒遊戲在打敗聯眾之餘，還成為公司的盈利來源之一。

產品線之間的特權交叉滲透，使得騰訊在設計「Freemium」模式時遊刃有餘。而產品間的交叉推薦，又讓新產品的用戶數很快能達到「關鍵數量」。這讓騰訊在進入很多新領域的時候，能很快度過「燒錢階段」，避免了它們在集團中長期處於「成本中心」的尷尬地位。而百度、新浪等互聯網企業在推行新的戰略行為時，通常商業模式並不會迅速跟進。

至此，在「億級用戶」的基礎上，騰訊通過合作分成模式、銷售虛擬商品模式以及「多數人免費，少數人收費」的「Freemium」模式三朵金花，將向用戶直接收費的「流量-變現」思路切實落地。

依靠這三類逐漸成型的商業模式，2004年騰訊稅後淨利潤達到了4.5億元，並成功在香港聯交所上市。此時，從內部看，騰訊用戶數已突破3億並仍在加速成長;上市融資加上多年盈利積累，騰訊擁有了雄厚的資金實力。而從外部看，網絡用戶人數仍在高速成長，寬帶正在普及，互聯網對傳統產業的改造程度逐步深入。上市後不久，馬化騰提出了打造「一站式在線生活」的戰略目標，嘗試將用戶的線下時間和行為搬上網，並推出更多的服務，儘可能地佔據用戶的在線時間。

佈局門戶、遊戲、博客

在「做互聯網的水和電」的願景之下，騰訊實施了清晰的戰略擴張，以自有產品進入互聯網一切可以進入的領域，再通過強勢的渠道資源、品牌效應和良好的用戶體驗來迅速擴大市場份額。業務多元化雖激進，但並未輕易「跨界」。門戶、遊戲、博客……多個業務版塊不僅實現獨立盈利，且產品矩陣各司其職，包括佔據入口、流量引導、貨幣化、加強品牌、探索業務等，產品間的交叉支持效應突出。到2009年，QQ即時通訊軟件活躍用戶突破6億，騰訊也成長為市值中國第一、全球第三的互聯網巨頭企業。

此時，圍繞著QQ這棵「插根扁擔都能開花」的搖錢樹的故事才剛剛開始。稍作觀察便可發現，SP業務、虛擬商品銷售、「Freemium」服務三類商業模式的市場空間相對有限，而娛樂、廣告、電子商務則和網民的基本需求更為貼近，也是真正可能成長出巨頭的領域。如果止步於直接向用戶收費，騰訊很快就會碰到增長的天花板。在2004年上市前後，再度圍繞海量用戶，騰訊布下了幾顆關鍵的戰略棋子。

把持互聯網入口門戶

首先，海量用戶、超長在線時長、頻繁交互和高關注度等元素，自然會讓人聯想到將客戶從交易對象轉變為「注意力資源」，以及以此為基礎的「挾用戶以令廣告主」的媒體模式。但騰訊以QQ為基礎推行這一方式存在明顯的弊端。QQ的客戶端面板界面面積小，若干個聊天窗口，可以放置廣告的位置很少，如強行在小空間放置大量廣告，必然會破壞用戶體驗。

而要運營媒體模式，門戶網站是最佳的展示方式。騰訊在2001年左右開始擁有自己的門戶網站，當時的域名是www.tencent.com，訪問量和推廣力度一直遠遠落後於三大門戶。2003年，騰訊買下域名，並更名為www.qq.com，但起步已明顯較晚。

但後來的發展經歷，又一次體現出了當時互聯網「內容重複、流量稀缺、入口為王」的產業格局特徵。憑藉強大的資金實力，騰訊很快在門戶內容質量和訪問體驗上不亞於三大門戶，並不斷通過旗下客戶端的微首頁、彈窗、聊天窗口提示和新聞推送的方法，來推薦自家門戶網站。在當時的互聯網上，聊天、打遊戲的「低端」用戶數量，遠遠高於看新聞的「精英」用戶數量。而門戶網站的黏性又遠遠比不上聊天工具這樣有社會關係的客戶端，用戶遷移成本非常低。加之門戶網站間的差異性相當弱，從高地攻擊低處的騰訊很快切入了門戶網站行業。2004年，在訪問量上，騰訊和三大門戶並駕齊驅，並在隨後不久超越三大門戶，直至今日，其門戶網站在Alexa上中國網站中排名第二，僅次於百度。門戶業務的成功，奠定了騰訊媒體模式的基礎。

在門戶網站這個最大的媒體資源上取得突破後，騰訊又在地方門戶、垂直門戶、微博、視頻、客戶端廣告、搜索等媒體形式上發力，並開始整合旗下產品的媒體資源。依靠QQ即時通訊軟件的流量引導，騰訊很快讓門戶訪問量突破了「關鍵數量」，得以成功進入「互聯網媒體」。經過多年培養，以門戶為主的「互聯網媒體」已經有了清晰的商業模式，門戶業務很快實現獨立盈利。騰訊不僅又掌握了一種流量變現的方式，更獲得了門戶網站這個重要的互聯網入口。

出擊網絡遊戲

騰訊佈局的第二顆棋子是網絡遊戲(圖7)。網絡遊戲以其廣泛的受眾人群，強付費意願和極高的ARPU，已經成為今日互聯網行業最廣泛使用的變現方法。騰訊當然不會忽視遊戲這個巨大的市場，但擅長客戶端的騰訊還是選擇了一條穩妥的道路。

2003年，騰訊推出QQ遊戲客戶端試水休閒遊戲市場，並很快通過彈窗和門戶推廣的方式，超過了市場份額第一的聯眾。同時結合「Freemium」藍鑽會員和「虛擬商品銷售」的商業模式，在休閒遊戲擴大用戶的基礎上，逐步實現盈利。2004年8月，QQ遊戲同時在線人數就已經達到了62萬人，成為第一大休閒遊戲門戶。

2004-2007年，騰訊陸續推出了「QQ幻想」、「QQ寵物」、「QQ音速」、「QQ三國」等遊戲，逐步從休閒遊戲延伸至大型網絡遊戲和競技遊戲等對抗性更激烈、付費意願更強、價值空間更大的領域。並通過代理、自研、收購的方式進一步推出了大批遊戲，為日後盈利能力的騰飛打下了重要的基礎。

在遊戲這個行業的關鍵競爭要素裡，決定遊戲品質的開發團隊屬於輕資產，變現方式也很容易在用戶量達到一定數量後進行模仿，二者都不是稀缺資源，唯有推廣渠道是需要花重金、用較長時間打造的。尤其是在參與者猛增的市場環境下，推廣渠道的資源就顯得尤為珍貴。

盛大、完美等專業遊戲公司，雖具有先發優勢，但隨著互聯網巨頭的加入，把持互聯網入口的渠道資源開始在競爭中發揮作用。在遊戲品質絲毫不弱、變現方式相同的情況下，擁有低成本推廣渠道的互聯網公司開始超過盛大、完美等。到2012年，市場排名前兩位的公司已經變成了騰訊和網易，而搜狐和盛大幾乎不相上下。排名的變化充分顯示了關鍵資源對於市場格局的影響力(圖8)。

而此時已經擁有客戶端和門戶兩大入口的騰訊，在推廣渠道資源上得天獨厚：客戶端基本實現了對用戶桌面的包圍，門戶網站的中國排名僅次於百度。這些流量入口發揮了重要作用，讓騰訊遊戲的推廣渠道變得無比強大而低成本(甚至負成本，因為相當部分業務自身也能盈利)。加之公司上下對遊戲業務的重視，以及一貫的產品經理文化，讓其在遊戲品質上提升很快。到2007年，騰訊遊戲基本大成。2008年推出的「穿越火線」和「地下城與勇士」兩款遊戲，更是在日後表現出了驚人的盈利能力，在2011年的年報中，這兩款遊戲佔騰訊50億美元總營收的35%(圖9)。極強的盈利能力帶來的資金積累，為騰訊的發展提供了更多的戰略選擇空間(圖10)。

防禦轉進攻的博客

第三顆棋子本是一門防禦性武器，卻無心插柳，在日後變成了一項強有力的戰略性進攻武器。

2005年前後，博客開始流行，其用戶生產內容(UGC)的特性非常符合「去中心化」的互聯網精神，吸引了眾多風投，「博客中國」和「博客大巴」等網站一時風光無二。此時互聯網行業早已不復2000年前後的草莽競爭，而是初現「城邦競爭時代」的端倪，新浪、搜狐，網易等門戶網站迅速跟進。很快，新浪、搜狐等以其更符合中國人階層感閱讀習慣的「名人博客」戰略，取得了階段性勝利，成功守住了自己門戶網站的主業。

此時在流量上已經是中國第一大門戶的騰訊，自然不會輕視博客。它的防禦方式更為簡單粗暴卻非常有效—直接為所有QQ用戶在面板上開通一個QQ空間。QQ海量高交互用戶的資源在此發揮作用，QQ空間的用戶量輕鬆過億，悄然成為全球第一大博客。到2008年3月，QQ空間的單月活躍用戶也已過億，遙遙領先於新浪和校內網(現更名為人人網)等，而日後風光無二的Facebook，此時活躍用戶數才達到6700萬(圖11)。

當然，QQ的用戶結構以低齡用戶為主，QQ空間也僅僅在用戶數上領先，但在內容質量上和新浪博客無法相比。不過，博客作為一項單獨的業務，一直未曾摸索出合適的、價值空間足夠高的商業模式。而在微博等更適合個人發佈信息的平台出現後，更是逐漸走向衰弱，變成一項門戶網站的標配。

但QQ空間卻走出了一條不一樣的發展道路。首先是在人人網、開心網等SNS的衝擊下，它在原本日記、音樂的基礎上，又增加了QQ農場遊戲等其他內容，搖身一變成為了騰訊的SNS。甚至，在很長時間內，其用戶數都一直超過Facebook，成為全球用戶數第一的社交網站。日後，QQ空間與從QQ校友轉型過來的騰訊朋友一起，以其社交屬性及6.8億的活躍用戶量，為日後的開放平台打下了基礎，成為今日重要的盈利來源。2011年，QQ空間的分成收入，已經和「穿越火線」以及「地下城與勇士」一起，成為騰訊前三大利潤來源。

當然，騰訊也絕非戰無不勝，在互聯網的另兩大領域搜索和電商，它的擴張遇到了強有力的阻擊。除了進入的時機晚，戰略上的迷失和執行層面的失誤外，也和這兩個領域的領先者同樣強大有關。阿里巴巴和百度在各自領域的用戶體驗、技術實力、用戶習慣培養、數據積累、產業佈局和生態企業培養等多個方面遙遙領先於騰訊，並且牢牢佔據住了各自領域的流量入口。當然，競爭還在繼續。騰訊仍然在尋找突破的機會，而在這兩個領域所推出的「財付通」和「搜搜」，也為騰訊旗下的其他業務提供了強有力的支持。雖然外界對搜狗今後的發展並不樂觀，但聯手搜狐收購搜狗的行為，足以證明騰訊已經開始了對搜索領域的發力。

活躍用戶突破6億

到2009年，經過十年發展的騰訊，已經從一個小型企業成長為市值中國第一、全球第三的互聯網巨頭。此時，在QQ即時通訊軟件這個已經突破6億活躍用戶的肥沃土壤上，長出了數棵盈利的參天大樹(表1)，而騰訊的核心商業模式也基本成型(圖12)。

同時，騰訊也在開展新業務上有了清晰的步驟思路。一旦新業務被其他公司證明是有用戶價值的，其立馬會組織優秀的產品經理和研發人員，集中力量開發出高質量的產品。然後通過騰訊產品之間的交叉推薦，迅速在用戶數上超過對手。等產品在垂直領域站穩腳跟後，根據產品的特性分配其在產品網絡中的作用(表2)。

「開放」+「改革」

「3Q大戰」的觸發，再加上增長需要、用戶需求、競爭三大因素的促使，此時按市值計算已經是中國第一大、全球第三大互聯網企業的騰訊，在原有的資源稟賦和商業模式上，展開了一場中國互聯網行業最龐大、最複雜的轉型—由產品組合型公司向平台型公司轉型。為了配合開放平台的商業模式，騰訊此階段的戰略由上一階段的強勢擴張轉變為有節制的擴張和部分領域的收縮，轉為投資、收購或合作。

「3Q大戰」的啟示

就在騰訊在互聯網世界裡攻城略地的同時，隨著iPhone的面市、Facebook的誕生以及App Store開放開發模式的成功，整個互聯網產業的經營環境在悄悄發生著改變。而在中國的互聯網世界裡，騰訊已經榮登互聯網企業市值第一寶座。與此同時，因為其超強的競爭力，更因為「觀察-模仿-趕超」產品戰術、無孔不入的擴張舉動，以及「自己來做一切」，「走別人的路，讓別人無路可走」的企業哲學，騰訊被視為破壞了互聯網行業的創新環境，惹來眾多抱怨和非議。就是在這樣的背景下，「3Q大戰」爆發。

「3Q大戰」最終以工信部介入調停，360停止運營「扣扣保鏢」，QQ兼容360為結果而告終。對騰訊來說，儘管措辭十分小心，但「逼」用戶二選一的做法，從本質上說還是在干涉用戶的自由選擇的權利，有綁架用戶之嫌。用戶流失、企業形象受損、競爭對手趁機得利是直接的損失。騰訊的管理層開始了反思。

雖然產品眾多，但騰訊仍然過度依賴QQ即時通訊軟件的推廣渠道，而一旦QQ活躍用戶數量下降，或推廣之路以某種形式被阻斷，建立在其基礎之上的商業模式都會被動搖。「3Q大戰」的發生，首次讓這種潛在的威脅有了變成現實危機的可能。加之可以感受到的移動化、社交化的互聯網產業變革正在開始，為了適應用戶習慣和互聯網競爭方式的變化，騰訊在2011年前後，開始了一場由產品組合型公司向平台型公司轉型的變革。

打造「全產業鏈開放平台」

開放平台的實質，是平台的基礎資源和應用企業創新力相互激勵的正向循環過程。無論是「Wintel」聯盟，還是IBM、思科、谷歌都最終演變成了平台型企業。蘋果把開放平台模式發揮得淋漓盡致，而互聯網新秀Facebook和Twitter更是依靠開放平台模式得以迅速成長。

騰訊在發展早期所依賴的「移動夢網」SP模式，實質也是一種開放平台。只是當時平台是「移動夢網」，而騰訊是平台上的服務提供方。時至今日，騰訊仍是中國移動平台上最大的SP。

騰訊走向開放平台之路是必然選擇，原因之一是增長的要求。騰訊是一家消費者需求驅動的公司，需要靠自身不斷推出新產品來滿足新需求，實現增長。這樣的增長方式在發展到一定體量之後，就會遇到成長極限。

一是不斷推出新產品的增長方式，必然會擠壓同行企業的生存空間，尤其是中小型創業企業。這必然要求企業轉換至一種和環境更融洽的成長方式。二是用戶的需求正在逐步走向多樣化和個性化，無法以內部產品的方式完全滿足。只有以開放平台的形式和外部的利益相關者結合，才能更好地覆蓋長尾需求。三是競爭逼迫的結果，騰訊的競爭對手阿里巴巴、百度、360、新浪、盛大和人人網等紛紛走向開放，利用自身在強勢領域的資源，吸引應用企業加入，增強生態系統的競爭力。因此，走向開放是不可避免的戰略選擇。

在開放轉型開始之前，騰訊已經擁有了數百種產品。因此，騰訊的開放平台和Facebook、360等開放方式相比具有顯著的特點，即多平台開放。2011年6月，騰訊公佈了騰訊朋友、QQ空間、騰訊微博、財付通、電子商務、騰訊搜搜、彩貝以及QQ八大開放平台，隨後平台的數量不斷增加，目前已經有大到包括SNS形態的QQ空間，小到QQ電影票這樣的細分市場，大大小小近30個開放平台。

在這些平台上，由騰訊負責基礎建設和吸引流量，開發商負責提供應用和內容，然後就收入進行分成。此外，騰訊還根據中國市場特點及自身資源能力，為開放平台開發商提供了賬號、推廣資源、計費方式、數據分析等一站式服務。

多平台開放的戰略雖然會帶來一定管理協同上的難度，但卻會在入口層面發揮很強的協同效應。例如，遊戲開放者可以一次性開發就將遊戲發佈到騰訊朋友、QQ空間、騰訊微博、騰訊遊戲、3366等API相同的多個平台，大大增強了遊戲和用戶的接觸面。而中小網商也可以一次註冊，將商品發佈至騰訊拍拍、QQ網購、彩貝、QQ團購和財付通等多個電商開放平台。

多平台的戰略更讓騰訊可以介入產業鏈的各個環節。在開放之前，騰訊的產品服務多為自有，而轉為開放之後，其多個開放平台覆蓋了互聯網應用的各個環節，騰訊便採取了全產業鏈的開放平台戰略(圖13)。

一個典型的中國開發者可以用「騰訊云」平台來做云服務器;在QQ空間、騰訊朋友、騰訊微博、Q+平台、QQ遊戲、騰訊應用中心等應用平台發佈應用;用QQ即時通訊軟件、QQ空間、騰訊朋友、騰訊微博等社交工具開展「召喚老朋友、提醒、邀請、挑戰、炫耀、好友請求」等社交營銷方式;也可以用騰訊推出的廣告系統「廣點通」在社交平台的廣告位上高效率地發佈廣告，或者在平台上的應用之間開展交叉推廣;「黃鑽系統」為開放者提供了增值服務盈利模式的工具;用財付通來進行收賬和支付;用數據分析工具「騰訊羅盤」來分析用戶屬性和行為以提高應用品質。在騰訊一家的平台上,開發者完全可以完成以上所有行為，只管專心做好應用和內容即可。

騰訊還進一步成立了中國互聯網公司規模最大的「互聯網共贏產業基金」，規模已達100億元。這為平台上的應用企業提供了資金的支持，達到了培育優秀內容、「佔據源頭」的目標。效仿當年大獲成功的IBM CVC，騰訊在自組產業資本的同時，還作為LP，對創新工場、俄羅斯投資巨頭DST旗下的基金進行了出資，並且和Gree、DCM、KDDI等共同建立A-fund基金。和這些優秀VC的合作，保證了騰訊能利用其投資能力和資源，提高自身的投資成功率。更能加強和這些VC的被投企業之間的產業合作，拓展自身的投資範圍。

多個開放平台涵蓋互聯網應用產業鏈的各個環節，對於提升整體生態體系的競爭力，有著積極的作用。一是多平台入口的聚合，聚攏各平台的流量，讓應用發佈者一次開發、多平台發佈。二是產業鏈的完善，中國開放平台產業的發展完善程度遠不如美國市場，在云服務、統一賬號、營銷推廣、支付平台等多個環節都沒有出現高質量的第三方服務者，這限制了開放平台的發展，而騰訊利用已有資源的二次開發，在自身的開放體系內補齊了這些環節的缺失，使其開放體系的競爭力較其它僅提供流量的開放平台更強。和新浪微博、人人網等開放平台相比，騰訊在入口的豐富性和全面性上要遠遠勝出;而和360、百度、盛大等相比，騰訊的賬號體系和背後的社交關係讓它可以提供一站式登錄和社會化營銷推廣，更豐富的產品線讓它可以提供更強的支付手段和地圖、音樂等API。正如馬化騰所說：「開放不僅是一種姿態，更是一種能力。」

從「全面自有」到「培養生態」

為了配合開放平台的商業模式，「依靠自有產品進行擴張而非投資或收購」的指導方針也隨之發生轉向，逐漸向「對應用開發者開放，幫開發者賺錢」和「培養生態」轉變，目前尚在轉型過程中。原先的「模仿先行者」和「微創新趕超」等也部分受到了抑制，而轉為「做好基礎服務」和「鼓勵開發商創新」。

在電商B2C領域，由收購易迅取代自有的QQ商城。在團購領域的體現尤為明顯，分別為自有的QQ團購、投資的F團以及和Groupon合作的高朋網三種擴張方式。在垂直電商領域更是採取投資方式來擴張。而在基礎平台領域，如SNS、微博等，則仍是以自有產品擴張為主。戰略的擴張與收縮明顯受到了開放平台商業模式的影響。

佈局移動端

騰訊在移動端的產品佈局依然延續了其在傳統互聯網上的「孵化」和「賽馬」戰略。除了將PC端、Web端上的優勢應用，如QQ、QQ遊戲、QQ音樂、騰訊新聞向移動終端平移，以統一賬號和云服務加強用戶黏性和體驗外,還開發了數量眾多的移動終端特有產品，如應用寶、騰訊手機管家、QQ通訊錄、QQ閱讀以及各種移動終端遊戲等。

雖然已經在各種移動終端和操作系統上推出上百種產品，但目前其對騰訊營收的貢獻非常之小。它們的存在除了佔據移動端上流量入口外，騰訊更是希望以「賽馬而不相馬」的方式培養出新的平台級應用。而其中最為引人矚目，而又出乎意料的，當屬微信。

匯豐被指資產含水份 資金缺口或達千億美元

來源: http://wallstreetcn.com/node/72929

匯（匯豐股價5日走勢圖） 獨立研究機構Forensic Asia昨發表報告稱匯豐的資產價值有誇大嫌疑，並下調匯豐評級至“沽售”，受此影響匯豐股價昨日紐約市場盤中下跌逾1%。 Forensic Asia的報告稱：“根據我們的計算，匯豐控股將其資產誇大陳述了636億美元到923億美元。相當於該行5到7年的業績。占去年上半年表列股本的34.7%至50.4%。其中匯豐香港的資產價值有誇大約150億美元之嫌，而英國子公司的資產亦可能被誇大近170億美元。” 該報告指出，匯豐的問題的資產項目包括，貸款損失準備金、應計應收利息、遞延所得稅資產、福利退休計劃的界定、不透明的第三級資產，以及無形資產等。 該報告認為，受巴塞爾協議III資本規定影響，匯豐控股可能不得不於2019年前籌集580億美元到1110億美元資金，並稱其或不得不減少甚至是暫停派發股息。 該機構同時將匯豐控股的股票評級初次評定為“賣出”，稱其對該行的盈利壓力及增資計劃的攤薄影響感到擔心。 Forensic Asia的報告由兩位高級分析師 - 托馬斯•摩納哥（Thomas Monaco）和安德魯•哈斯金斯（Andrew Haskins）撰寫。摩納哥是紐約聯邦儲備銀行的前高級銀行檢查員，擔任過FrontPoint合夥公司的基金經理，過去十年作為銀行分析師對多家領先投資銀行進行研究。哈斯金斯曾在匯豐銀行工作過15年，主要擔任電信分析師，同時管理日本三菱UFJ銀行駐香港的研究團隊。  

Mercuria：千億美元商品帝國那些少有人知的事實

來源: http://wallstreetcn.com/node/79949

Mercuria就收購摩根大通旗下現貨商品業務接近達成一致，或最快於下周發布收購聲明。據彭博社報道，去年Mercuria公司營業收入高達1000億美元。然而，Mercuria這個千億美元商品帝國有許多無人知曉的事實。讓我們來慢慢揭開它的神秘面紗。 1. 公司創始人：Marco Dunand和Daniel Jaeggi。兩位創始人可謂是基友情深： 1970年末期，兩位創始人在日內瓦大學學習經濟學的時候初次相識。 幾年後，他們同為Cargill公司的交易員，在美國明尼阿波利斯接受培訓期間合租一套公寓。 1987年，他們離開Cargill公司，加入高盛。 1994年，他們加入Phibro，那時Phibro為所羅門兄弟控制。 1999年，他們加入Sempra的交易部門。 2004年，他們創立了Mercuria公司。當時，公司在任何大宗商品領域都沒有領先優勢，他們選擇的交易策略是：通過現貨交易得來的信息進行衍生品交易，並獲取利潤。早期，公司開辟了一條盈利路線：將俄羅斯原油從波蘭運往中國。此外，公司文化與投行也不太相同，Mercuria公司的員工穿牛仔褲和毛衣，投行員工則西裝筆挺。兩位創始人在投行的經歷給他們日後經營帶來了極其寶貴的經驗財富。 Dunhand在1月接受瑞士報道采訪時表示：”我們在那里學會了交易。在大宗商品交易領域有兩大流派，一派是以嘉能可和托克為代表的Marc Rich派，他們非常的成功；而另一派就是投行派，他們的風險偏好更高。” 2. 驚人增長與高盛淵源： Mercuria公司創立於2004年，不到10年的時間，Mercuria從10人組成的團隊壯大到1200人。2011~2013年，Mercuria雇傭了570人。Mercuria還從投行那里挖來許多管理人員。 除兩位創始人有高盛背景外，Mercuria挖來前高盛MD Shameek Konar擔任公司CIO，後者一手操刀了摩根大通業務的收購。而Mercuria目前的合規主管Victoria Attwood Scott同樣來自高盛。 3. 石油起家與中國關系： 如上文所言，起初，Mercuria從波蘭將俄羅斯原油運往中國。如今，該公司在北京和上海設點，並在2012年將其半數終端原油業務以1.286億歐元的價格出售給了中石化的子公司。 Mercuria一直在積極開拓石油以外的業務，如今石油以外的大宗商品業務占公司營業收入的超過50%。據彭博社報道，2012年，公司營業收入980億美元，利潤為3.43億美元。2013年，公司營業收入1000億美元，扣除薪酬前的營業利潤達7.5億美元。 4. Mercuria公司與中國國家開發投資公司： Mercuria與摩根大通的收購談判讓另一筆交易暫時擱置：此前，Mercuria欲向中國國家開發投資公司出售10%~20%股份。此前，Dunand曾表示，這筆交易將獲得5~10億美元資金。如果公司收購小摩商品業務成功，出售價格將有所調整。兩位創始人各擁有公司15%的股權。 5. 當今大宗商品業務格局： 由於監管機構對銀行資本要求不斷變嚴，諸多銀行在退出大宗商品業務。據Coalition公司統計，2013年，十大投行營業收入合計為45億美元，僅為2008年高峰的不到1/3。Mercuria公司這樣的獨立交易商填補了空缺。 當前，若同時擁有生產、儲存、運輸、原材料加工業務，將給大宗商品交易帶來很大好處。人口在增加，全球對大宗商品的需求創新高。Mercuria在印尼有煤礦，在阿根廷擁有油氣田，在中國儲存部分石油，在德國有生物柴油田，還給羅馬尼亞天然氣生產商投資了5000萬美元。 據彭博社報道，Oliver Wyman公司合夥人Roland Rechtsteiner表示，Mercuria收購小摩商品業務，給他們強大的成長機會，規模比以往任何時候都更為重要。 6. 搶下摩根大通，逼近第一集團： 據華爾街見聞報道，經過數周談判，摩根大通與瑞士能源巨頭Mercuria Energy就摩根大通旗下現貨商品業務收購接近達成一致協議，預計收購聲明最快於下周發布。目前，Mercuria是世界第四大大宗商品交易商，前三大分別為：Glencore Xstrata公司，Trafigura公司，Vitol公司。 摩根大通計劃出售的業務包括八個部門：全球原油、北美電力、北美天然氣、歐洲電力、歐洲天然氣、基本金屬、煤炭以及Henry Bath Son金屬倉庫。 前摩根大通亞太地區主管Oral Dawe表示，運營摩根大通的大宗商品部門成本極高，因為員工成本高、投行需要搭建基礎平臺。Mercuria將大幅減少運營成本。 幾家歡喜幾家愁。摩根大通大宗商品業務女掌門人Blythe Masters不會加入Mercuria，甚至面臨失業的可能。