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海尔地产模块化促3年16倍增长

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-16/0NMDAwMDIxMDk0NA.html

混迹8年地产业的海尔地产终于“出道”。

2002年进入房地产,2007年销售额仅有10亿,2010年预计销售额将达80亿,2011年力冲200亿。这是海尔地产董事长卢铿在接受记者专访时透露的数字。

当千亿万科总裁郁亮提出“向制造业学习”的口号,执掌三年海尔地产的卢铿认为,海尔地产早已将制造业思想嫁接到地产业上,海尔想要完成的显然不仅仅是利润的追逐。

地产高增长诉求

海尔电器掌舵人张瑞敏在2007年曾说,“按照我的想法,2011年,海尔地产销售目标为120亿。”

尽 管海尔地产2010年至今仅有60亿销售收入。但在卢铿看来,这不过是适应性的调整。但也不否认这当中的挑战。“海尔地产在几年前还是一个很小的公司,但 去年销售额已经有了3.8倍左右的成长,今年在去年的基础上还将有20%左右的成长,明年在今年的基础上将力争达到3倍以上的成长。这样就实现了差不多三 年16倍的成长,而且每年增加100亿左右。”在他看来,如果做成了(100亿)一定是个奇迹。“2013年要达到400亿,这将形成三年16倍,五年 30倍的成长,这个数字在行业内至少是罕见的。”

制造业现金流较好,可以说房地产是发挥海尔集团现金流最好的途径之一。据卢铿透露,海尔集团每年拥有1400亿左右的现金流。

海尔地产的全国布局也在进一步完善:目前海尔地产山东省6个城市,省外3个城市。而现在正在积极进入长春、长沙、成都、西安、合肥、天津等城市。

“明年我估计会再进入8个省份。”卢铿透露,而未来,他希望海尔地产能做到海尔集团利润贡献率最高的分支行业。

据卢铿透露,为了推动海尔地产的扩张计划,应对可能出现的市场风险和变化。海尔地产正积极筹备自己独立的基金。

而海尔地产商业地产也在积极筹备中,预计明年将在烟台建成一个,另外在青岛、威海、济南开工三个。总投资规模预计在20万平方米。此外,海尔也涉足工业地产。

“如果一切发展顺利,海尔地产计划明年启动上市。”卢铿预计,2012年将完成上市计划。“海尔地产将会单独IPO,而不是注入到现在的两个上市公司中。但IPO可能不是以房地产公司的名义,可能是以‘海尔云社区’这一超越房地产的概念。”

4倍利润差异之惑

海尔地产急速扩张背后,仍然存在着家电与地产的价值对接的质疑。据了解,家电业的利润在5%左右,而房地产利润则高达20%以上。

“海 尔集团实际上是为自己搭建了一个舞台,让自己唱戏。”卢铿说,海尔有很多舞台,但按照张瑞敏的规划,海尔地产不只是做家电。“海尔需要一个地产平台,不是 因为地产赚钱多,而是海尔需要一个跟终端客户交流的平台。海尔地产就是形成这个需求的终端平台,相当于市场探测器、研发中心,集成这个行业所有资源,把海 尔的制造业向服务业完整过渡”。

按照卢的解释,制造业主要是标准化、模式化。当产品需要大规模复制时,还将形成模块化。

“比 如说海尔产品中有几类,高端、中高端等,但有些创意思想并不一样,但是我们把它模块化以后,利用工业思想、制造业思想,把它做成几个模块,比如小户大家是 个模块,大户大家是个模块,我们最近研究出的海尔地产云社区是一个模块。这样就可以将模块定型,大大的缩短了创意的过程。另外一方面是工业的标准化,当你 的规模扩展比较快的时候必须要有标准,完全标准化。”

张瑞敏认为,制造业之所以比房地产管理高明,就是制造业的标准化、模式化。据了解,海 尔地产最近推出的“云社区”设计便是其模块化的重要一项。而其模块的核心仍然嫁接了海尔家电、家居多产品的综合优势。主要是将海尔自主研发的“U- Home智能家居”物联网系统和外部“云计算”平台对接,搜集和分析社区业主的生活内容及应用,生成“云社区”数据库,从而智能响应社区业主的相关查询。


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併購籠罩大眾:模塊化的最後一塊板

http://www.21cbh.com/HTML/2011-9-21/yNMDcyXzM2NjIyNg.html

9月12日開幕的法蘭克福車展,誰是主角?答案很簡單:大眾。

當寶馬兩年前決定搬離法蘭克福展覽中心中心廣場後,奧迪隨即簽下此地。車展開幕當天,奧迪搭起了一座巨蛋,並在展館中建起賽車跑道,供觀眾體驗。巨蛋對面的3號館,大眾攜其餘6個品牌安營於此。

此次車展,大眾集團共推出了22個產品系列。自2008年首次提出「2018年超過豐田成為全球老大」和「產品模塊化戰略」以來,大眾已經成為每次車展的焦點。

除 去豐田競爭者的身份,大眾成為焦點,還因被更大的傳聞籠罩:9月18日德國《明鏡週刊》援引大眾高管言論透露「不排除大眾併購鈴木的可能性」;同時拋出觀 點稱,若大眾與鈴木之間的聯盟尚存,則大眾須經過鈴木同意方可增持股份,但是倘若聯盟解體,則大眾將可自由增持。隨後多名業內分析人士對此表達了質疑,紛 紛表示難以看好大眾敵意併購行為。

在大眾有意併購鈴木之前,由於保時捷控股公司數起官司纏身,導致其估值無法確定。大眾剛剛宣佈「推遲對保時捷收購」。由於保時捷收購案敏感,大眾集團投資部勸解大眾董事長文德恩近期不要接受媒體採訪。

文德恩依然需要鈴木

畢竟鈴木是專業的小型車製造商,自身實力不足以應對未來的全球競爭。同時大眾雖然研發了UP!一款小型車,但是小型車沒有形成系列平台

12日上午11時,大眾集團簡短髮布首款小型車UP!後,文德恩便離開了現場。UP!是2008年大眾推出小型車戰略的第一款車,當年文德恩首次公開喊出了2018年超越豐田的計劃。

UP!起始價格大約在8000歐元,折合人民幣大約7.35萬元,首先會在歐洲、南美等地銷售,並且在2013年推出電動車。這被外界一致認為是「文德恩補齊了最後一塊板」。

此前大眾品牌一直依靠A級車和B級車在全球市場開疆拓土。旗下並沒有微型轎車平台。但是要實現2018年趕超豐田成為全球汽車老大,不佔領全球銷量規模可觀的小型車市場是不可能的。況且文德恩明白,小型化和輕量化是未來汽車發展的趨勢。

正是出於對小型車市場的重視,2010年1月,大眾通過換股獲得日本小型車製造商鈴木汽車19.9%的股權,成為鈴木汽車的股東。取得這部分股權的價格大約為2224億日元。鈴木汽車公司也將獲得大眾汽車公司的一部分股權。

大 眾和鈴木2009年開始合作後,大眾在經營問題上採取了強勢干預的姿態。在今年3月公佈的年度報告中將鈴木定位為「能夠在很大程度上影響其經營方針的權益 法適用企業」,而鈴木方面則堅持強調雙方應是「對等的關係」,要求取消合作關係。鈴木此前還希望回購大眾持有的股份,但大眾方面卻並不同意。

大 眾不願意放棄鈴木,有自己的戰略考慮。有人預測,大眾推出UP!之後,對鈴木的小型車技術依賴正在削弱。事實上大眾依然希望控股鈴木,因為畢竟鈴木是專業 的小型車製造商,自身實力不足以應對未來的全球競爭。同時大眾雖然研發了UP!一款小型車,但是小型車沒有形成系列平台,依然需要鈴木。

9 月12日在接受記者採訪時,大眾集團負責銷售和營銷的董事克林勒(Klingler)表示:「大眾和鈴木以後只有股權合作關係,沒有技術合作關係。」沒有 技術合作關係,鈴木對大眾的價值何在?答案只有一個:控股鈴木,未來時機合適的時候和大眾實現完全的技術共享。目前鈴木的車型已經開始使用大眾的動力總成 技術。

大眾為何大肆收購?

「中國、印度、俄羅斯是最大的市場。『量產化的標準』是大眾的堅定戰略,可持續性是大眾的目標,從1升車UP到布加迪、 蘭博基尼,大眾一直都在做細分市場標準,2018年會走在世界前列。」

除 了鈴木,近幾年來,大眾收購歐洲豪華車品牌的步伐也一直沒有停止過,只要你賣我就買,除非阿斯頓馬丁這樣不賣的品牌。收購後這些品牌技術將實現共享。布加 迪和柏林皇家瓷器廠合作把瓷器技術用在時速達430公里的最新威龍敞篷車車身上,這項布加迪的研發技術已經放進了大眾集團實驗室。

大眾近兩年如此咄咄逼人,跟文德恩三年前提出的2018全球稱霸戰略直接相關。法蘭克福車展一天前的9月11日晚,大眾集團舉行的「大眾之夜」車展路演會上,文德恩重提2018時表示:

「中國、印度、俄羅斯是最大的市場。西亞特打低端市場。『量產化的標準』是大眾的堅定戰略,可持續性是大眾的目標,從1升車UP到布加迪,蘭博基尼,大眾一直都在做細分市場標準,2018年會走在世界前列。」

今年1-8月份大眾全球銷售540萬輛,按此推算:大眾全年業績將超過800萬輛,直逼豐田老大地位。大眾的迅速擴張能取得如此成效,跟文德恩倡導的模塊化戰略息息相關。

模 塊化戰略,簡而言之就是「相同技術平台,不同模塊組合」下的不同品牌車型。斯柯達在大眾集團內部的品牌定位是低於大眾,高於西亞特。按照通常這種定位,斯 柯達車型應該比大眾品牌車型小。模塊化後斯柯達和大眾很可能是車型尺寸大小相同,只是外觀、內飾和材料、價格的差異。斯柯達總裁范安德此前就表示,「斯柯 達未來很可能推出比大眾還大的車型,價格可能還低。」

模塊化戰略打破了傳統車型平台之間相對封閉的技術壁壘,對大眾來說,能用同樣的技術平台,組合出更多不同的產品,需要更多的品牌去匹配。而收購品牌可以實現技術共享,開發出更多的技術模塊組合。這就是大眾收購這些品牌的邏輯。

上週末,在經過監事會首肯後,大眾宣佈史上最龐大的投資計劃——在2012-2016年在全球範圍內投資超過620億歐元。這個數字還不包括在中國的大眾兩家合資公司投資的140億歐元。

大眾的這筆投資主要針對新車型、環境友好技術和工廠設施。該公司在一份聲明中表示,希望借此繼續在創新和技術上擴展「領導角色」。從資金分配看,當中498億歐元會投入到土地、工廠和裝備,其中一半以上的錢會留在德國本土。

「現在就趨勢來講,金磚四國的銷量在大眾總銷量中佔的比例越來越高。」大眾集團負責銷售和營銷的董事克林勒(Klingler)向記者分析:中國是大眾最大的市場,大眾品牌在巴西市場份額已經第二,俄羅斯正在逐漸強大;大眾在印度的銷量也是連年翻番。

大眾30年前在中國合資,近十年加大在另外金磚三國投資,跟全球資本向這些國家轉移是密不可分的。

「金 磚四國的業務做得越來越好,這對我們來說是好消息,這些市場都具有巨大的潛力。對中國這個最大的單一市場,集團有很多的投資計劃,例如在建的新工廠,可以 提供更多的就業崗位。另外我們還將引進更多更具吸引力的新品牌,比如說西雅特,同時我們也在『企業社會責任方面』加強投入。」

相關報導《爭議新能源》見(22版)

「法蘭克福車展是汽車行業的『水晶球』,在這裡可以洞悉汽車的現在與未來。」

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積木盒子董駿自述:P2P平台為何能做到11個億交易?模塊化、流水化

http://www.iheima.com/thread-22138-1-1.html
問:上次融資的時候,銀泰資本投資人郭佳說你們有許多個風控模型。我不太理解意思是什麼。

她指的應該是前期數據流程化。我們將前期的盡職調查過程分解成不同的模塊。一個金融產品約有30-40個模塊,不同的模塊由專人負責。將得到的數據放入模型,就會對該企業還款、盈利能力等有一個大致篩選,在此基礎上再進行人為篩選。

這是我們公司最初提供給金融機構的外包工具「76hui企樂匯」,現在已有近千家公司客戶。公司另外一個體系「積木盒子」也是基於企樂匯來做金融產品設計、風險判斷。

相比金融機構由一個項目經理完成盡職調查全部流程的傳統做法,很容易發生一些貽誤或者是遺漏。企樂匯因為是專人負責專門領域,比如會有一個人專門收集、整理銀行對帳單,另一個人專門關注信用報告上的信息來源,還有人專門拿第三方信息做第三方驗證。這種分工極大優化了盡職調查的準確率、效率,還能將成本減少4/5。它就是流水線模式的信貸工廠。

問:每個金融產品都需要測試30或40個模塊嗎?

我們會根據產品需要我們瞭解什麼樣的信息,來組合模塊。比如個人信用貸款,可能需要用到5個模塊;企業的經營性貸款,可能需要瞭解20個模塊。

問:哪些信息需要第三方驗證?

我們是儘可能做第三方驗證,尤其是特別關鍵的材料。不過不同的金融產品,風險關注點不一樣。比如抵押貸款,對資產是特別關注的,個人信息反而不是特別關注。對於信用貸款的產品,因為資產不能做抵押,會更關注他的信用狀況。這時我們的特定角色會去中國人民銀行取他的徵信報告,以免中間有篡改、作假。

問:一個盡職調查平均時間要多長?

我們如果企業配合的話,五個工作日以內我們就可以完成。

問:積木盒子對風險的要求是怎樣的?

行業上基本上銀行不做的行業我們也不做,會規避一些潛在風險大一點的行業或者是政策不支持的行業。比如房地產,比如資源類的,鋼貿。風險門檻就要看是哪種產品。

問:銀行不做的客戶,P2P還要做,風險豈不是很大?

很難界定銀行不貸款的企業就是風險高的企業。銀行主要服務的客戶還是大型企業。中國70%的GDP來自於中小企業,但能從銀行拿到貸款的不到3%。此外,銀行由於自身體制的問題,有的時候來不及貸給企業,或者說銀行的產品不適合企業的需求。

問:跟擔保公司是怎樣合作?

現在由擔保公司擔保的產品,都是承擔無限連帶責任的擔保。

問:全賠?

都是全賠本息。我們比較傾向與三類擔保公司合作:一是非常大的國有擔保公司。它們的增信措施質量非常高,本身也有一定業務體量。這類現在我們已經跟河北省最大的國有擔保公司河北融投合作。二是外資性擔保公司,會比較規範。三是在細分市場有資源的擔保公司,比如現在我們合作的我愛我家的擔保公司偉嘉安捷。

不過擔保公司只是一個增信措施之一。我們比較重要的特點是,所有客戶都由我們的企樂匯做盡職調查,再由自己獨立的團隊進行判斷。但參與度有區別。對於國有擔保,他們的審批很嚴格,類似於銀行,我們就是做輔助性的盡調。

問:最開始是你們自己去找擔保公司合作的嗎?

擔保公司來找我們挺多的,因為積木盒子線上融資能力非常強,我們基本上處於項目飢餓的狀態。但很多擔保公司推薦項目之後,希望我們不要去對他們的客戶做盡調,但這個邏輯在我們這裡行不通。因為我們不是一個擔保公司,我們只是一個合理的融資項目平台,或者說是借款人平台。我們更看重的貸款公司本身的背景,而不是因為某個擔保公司擔保。

問:如果不跟擔保公司合作,出現問題你們需要很大的資金?

這也不一定。確實,擔保公司是徵信措施之一。但要不要徵信,取決於你對借款企業的挑選能力,我們自認對借款企業挑選的能力和自主性是非常強的,主要依賴於企業本身的還款能力。我們更加認可好的企業,而擔保公司只是一種輔助徵信。因為最後的風險還是在真正的還款來源和貸款用途上面。

從今年4月開始,我們開始披露我們的一些盈餘數據,其中有一項就是我們叫做風險互助金。風險互助金不是我們自己的資金,每個項目在融資之前,必須要把他們融資金額的3%放到一個池子裡面去,這個3%就會為出資人的某一層風險提供體系性的保護。這個池子不是監管說的那種資金池,它就是一個互保計劃。項目結束之後,如果企業在貸款期間沒有損失,這3%會返還給貸款企業。如果在這期間用到了就相當於大家一起分擔損失。

問:如果說一旦發生了企業無法償還的情況,會賠償投資人多少呢?

投資人的應付本金和應付收益是百分之百賠償的,一直賠償到3%沒有了。

問:怎樣才會用到這3%?

第一層是這個企業確實無法償還,一分錢都還不回來;第二層就是如果他有增信措施,比如說擔保公司,也還不了。這兩層都穿破的情況下,才會摸到那3%。如果企業違約,也沒有增信措施,就只能用那3%。

問:所有企業都參加了互保計劃嗎?

現在所有項目都參與了,除了國有擔保,因為它的信用背書夠強。

問:有不能按時還款的嗎?

360多個項目已經到期還款的有160多個。其餘約200個項目還沒到期。目前還沒出現不良貸款。

問:到你們平台借款的項目都是多大金額?

平均項目金額是300萬,還有一些小微企業的貸款額是幾十萬、百萬。這跟動輒幾十億擔保規模的國有擔保公司相差很大。

問:來借錢的企業,主要從事哪方面業務?

還真不好說,行業不同企業的貸款規模是不一樣的。但主要是流通領域,比如零售、批發、4S店。此外還有農業、服務業、生產業。

問:投資人都是什麼類型的人?

我們的投資者不超過10萬個,年齡層從20到40歲之間的居多,來自全國各地。我們的投資人全部都是線上過來的。我們沒有線下的理財門店,也不打算建線下的理財門店。線上最大的優點就是它不會有任何的資金錯配,投資人可以能夠更自主的去選擇他所需要投資的項目。

問:一些平台把投資門檻設置為1萬,他們認為這會讓投資人多思考一下,畢竟不是丟了不心疼的幾十幾百塊。你們為什麼把門檻設置成100塊?

還是看團隊的出發點,我們是想做成一個開放的、能夠落地的平台,我們希望能夠盡多的客戶來體驗。

問:貼吧有人說你們營銷費用很高。

我不知道我們具體營銷費用有多高,但平均營銷費用並不高。橫向對比我們的總營銷費用肯定相對高一些,但我覺得,一是因為我們剛融到資,肯定要在營銷方面有支出。二是全國2000家P2P公司,也就7家從主流的風投那裡拿到錢,所以成長得也比較快。相對來說,這7家整體的營銷費用肯定比剩下的高,但並不是亂花錢。

問:你怎麼獲得投資人的反饋?

其實我們很注重跟投資人的溝通。我們有一個由幾千名投資人組成的群。每個星期星期一早晨9點到10點鐘,我跟核心團隊都會跟投資人交流,怎樣把項目做得更透明。

現在我們每月還會有同城會,是讓投資人報名來與我們溝通、探討到底怎麼運營,不是宣講推薦理財產品那種。

問:與金融企業或者P2P企業相比,你們的風控團隊算是規模龐大嗎?

都算是很大規模的。從資金規模上,我們可能跟銀行在某條街的營業部規模差不多,但銀行營業部的風控團隊一般只有幾個人。

但現在還遠沒達到我們的產量級別。就是說,現在的項目規模增加一倍,我們的風控團隊都不用再增人手。
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聯想重振MOTO:豪賭模塊化

來源: http://www.yicai.com/news/5027309.html

從委身谷歌到改嫁聯想,作為手機市場絕對先驅的摩托羅拉在幾經波折之後,一直沒機會在當下這個產品叠代過快的手機紅海市場找到自己的一個新定位。

大手筆地收購摩托羅拉移動業務18個月之後,聯想終於給出了MOTO手機一個新的技術點。

剛結束的聯想全球創新科技大會(Lenovo Tech World 2016)上,兩款MOTO Z系列新品手機壓軸出場。與此前MOTO手機新品不同的是,這一次發布的MOTO Z系列把重點放在了模塊化設計——MOTO Mods上。

豪賭模塊化

從原理上來講,MOTO Z是通過手機背面的16個金屬觸點來附加諸多特定功能的模塊:既包括了發布會上亮相的四種模塊——電池、投影儀、揚聲器和時尚背板,也包括了未來的光學拍照、全息鍵盤等各種功能的可能性。

值得一提的是,為了吸引更多合作夥伴參與到MOTO Mods計劃,為MOTO手機打造更多功能模塊,聯想還專門設立了100萬美元的專項基金。

事實上,模塊化手機最早是谷歌提出的理念,經過多年發展,雖然看似高大上,但始終沒有量產終端。而這一次,聯想正式推出了支持模塊化的MOTO Z手機,以及MOTO Mods模塊平臺業務,希望讓普通用戶也能體驗到模塊化產品。

聯想移動副總裁陳旭東接受包括《第一財經日報》在內的媒體采訪時表示,模塊化手機MOTO方面一直想做,但是從設想到現實經歷的過程是艱苦的。

針對MOTO Z為代表的模塊化手機,陳旭東表示看好其未來,其成功的關鍵在於“有更多的人來開發這個產品。因為我們這個設計的出現,行業去開發模塊的成本會大幅度降低,我隱隱感覺可能聯想的產品會把很多行業救活”。

今年早些時候,LG發布的G5同樣采用了模塊化設計概念,其模塊接口設計在機身下方,可以連接外置音箱、拍照手柄、電池組等等。

但問題是上市一段時間之後由於模塊數量和吸引力非常有限,同時由於標準限制,並沒有大量的第三方模塊出現。

此外,橫在MOTO Z手機面前的問題是,由於前期的產品“斷代”,如今MOTO在國內的知名度並不高。

而陳旭東的回應是未來將會通過包含大面積推廣在內的方式讓更多人知道MOTO。

陳旭東還表示得益於模塊化的設計,能夠降低行業應用原有的價格,相較於之前的聯想手機,聯想最高檔的機器也比以前便宜很多。“當硬件配件標準化之後,成本也會是降低的。”

聯想的高端機重擔

“我們做智能手機的信心從來沒有動搖過,我們做智能手機的戰略從來沒有改變過。”聯想集團董事長兼CEO楊元慶在聯想全球創新大會後接受包括《第一財經日報》在內的媒體采訪時坦言,雖然在發展智能手機業務過程中有一些坎坷,但聯想是一個非常執著的公司,從哪里跌倒就從哪里爬起來。

如今的時間點被楊元慶定義為聯想在中國手機業務上重新起步的時刻。聯想在業務轉型上做了一系列的布局,比如,放棄在運營商低端產品上的投入,集中精力把產品線從低端做到中高端,市場則從運營商為主導轉向開放市場為主導。

“今年一季度聯想在手機市場出貨量下降,大家覺得擔心,但是我看重的是聯想現在可以更加集中精力來做好產品。”楊元慶的觀點是聯想的手機業務有清晰的路線,也有專業的團隊,聯想現在對在中國手機市場打翻身仗有信心。

在對MOTO的整合宣布18個月後,楊元慶的感慨是即使有對IBM業務整合的經驗,這一次整合MOTO里面的酸甜苦辣也是不少。“如果讓我們重來一遍也許可以走得更快些,避免一些彎路,但有時候有些事情不能避免。”楊元慶表示現在已經找到了整合MOTO業務的方向,接下來的整合會更加有的放矢。

《第一財經日報》了解到,目前聯想的手機產品體系有MOTO、ZUK和樂檬。其中MOTO定位高端,ZUK覆蓋中端,樂檬定位低端。

據陳旭東透露,在接掌聯想移動業務之後主要做了三件事:裁減了很多產品,整合團隊,後臺的研發也進行了組合。而目前還沒有做到位的事情是,除了內部的效率沒有提升得太好,對手機行業的規律沒有認識得太清醒,光把產品做好不行,產品、市場、營銷要一起發展。

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谷歌放棄的模塊化手機卻被聯想押寶 聯想到底圖什麽?

在谷歌宣布暫停模塊化手機Project Ara項目的幾天後,聯想推出了模塊化手機MOTO Z。

MOTO Z被聯想集團總裁兼首席執行官楊元慶視為聯想收購MOTO以來最具代表性的一款產品。《第一財經日報》記者了解到,模塊化手機MOTO Z是目前聯想內部重要性最高的手機,聯想內部上下會集中全力去推廣。

從原理上看,聯想這一次推出的模塊化手機MOTO Z是通過手機背面的16個金屬觸點來附加諸多特定功能的模塊:這次在中國發布的智能模塊包括魔眼-哈蘇攝影模塊、魔音-JBL揚聲器模塊、魔影-投影模塊、魔電-電池模塊和魔範-背殼模塊。

在手機整體行業趨向飽和的當下,模塊化手機能為聯想“殺出”一條道路嗎?

艱難試水

楊元慶將此次推出的模塊化手機Moto Z視作行業競爭“殺手鐧”。

“因為它不僅僅是硬件設備新生態的建立,甚至還會帶來新的應用服務,以及雲生態的建設......所以這才是真正的創新,才是黑科技,我相信在我們發布後的一年到一年半時間里,競爭對手也不見得就會做出類似的產品。” 楊元慶表示。

不管是谷歌還是聯想嘗試模塊化手機,都與摩托羅拉有關。

公開信息顯示,Ara原本是谷歌ATAP(Advanced Technology and Projects)部門下屬的一個項目。最初隸屬於摩托羅拉手機,後來聯想收購了摩托羅拉,Ara作為獨立項目被留在谷歌大家庭中。

在最初的設想中,Ara智能手機由一個“數據總線”(data bus)作為基本組成,就是類似於樂高積木,消費者可以自由選擇、替換甚至移除手機的任何零組件,包括處理器、屏幕、內存、電池等等,這對於消費者最大的好處就是可以輕松替換掉一個故障或過時的零組件。

與當下的手機廠商正在竭盡全力提高手機一體化、集成度的做法相比,Project Ara被視為是 Google 在逆歷史潮流而行。

只不過,想讓消費者對手機產品擁有更多的自主權,成為自己手機“產品經理”的Project Ara面臨著不少困難,除了外觀設計水準無法保證,難以保證性能兼容與物理兼容,谷歌與各大手機廠商也難以達成標準化協議。

由於在產品研發和標準化進程中遇到的困難,Project Ara 的開發進度被一推再推。最初谷歌計劃在2015年在波多黎各對Ara手機展開試點性發布,但該計劃被推遲了。事實上,在相當長一段時間里,Project Ara 甚至遲遲拿不出一款能對外展示的可正常使用的原型機。

今年5月的Google I/O 大會上展示的最新版 Project Ara 原型機中,SoC、存儲器、屏幕等核心部件也變成了不可拆卸設計,Google 將重點轉移到了通過模塊化設計來提供差異化的功能上。

但9月初,谷歌還是宣布停止模塊化手機Project Ara的研發。背後的原因被業界解讀為,谷歌內部通常的項目周期是兩年,開始於2013年的Project Ara的開發周期已經明顯過長。在手機中國聯盟秘書長王艷輝看來,手機平臺更新換代太快,Ara計劃很難滿足市場需求,而且達不到一定銷量成本也很難下來,配件廠商更不願意參與。

不過,谷歌有可能通過授權給第三方廠商的方式,來延續 Project Ara 的生命。

聯想移動副總裁陳旭東並沒有直接評論谷歌為什麽放棄模塊化手機的計劃,只是表示谷歌的模塊化手機難度超過想象,不過MOTO的模塊化手機從設想到現實經歷的過程是艱苦的,的確不是一個容易的事情。

打翻身仗

今年6月的聯想全球創新科技大會(LenovoTechWorld2016)上聯想就已經預告了MOTO在模塊化手機上的技術。

而這背後,從委身谷歌到改嫁聯想,作為手機市場絕對先驅的摩托羅拉在幾經波折之後,一直沒機會在當下這個產品叠代過快的手機紅海市場找到自己的一個新定位。

手機中國聯盟秘書長王艷輝告訴《第一財經日報》記者,Ara計劃與LG及聯想的模塊化手機概念不同,LG和聯想核心硬件和顯示甚至照相部件都沒有模塊化,只是針對不同配件實現了模塊化,在行業市場有一定應用,不過在消費市場還需要開拓更多有吸引力的功能模塊,負責推廣起來較難實現。

今年早些時候,LG發布的G5手機同樣采用了模塊化設計概念,其模塊接口設計在機身下方,可以連接外置音箱、拍照手柄、電池組等。

“現在發布模塊化手機其實對於聯想是一個比較好的時間點,現在整體手機發展進入瓶頸期,而模塊化手機的創新才剛剛開始。可以預見的未來,很多手機廠商都會做模塊化手機,只不過有的已經發布,有的還在研究。”陳旭東解釋道。

從聯想這次公布的定價來看,MOTO Z和相應的模塊售價都不算便宜。其中MOTO Z的裸機定價接近4000元,而5個模塊售價從129元到2299元不等。

“這是一塊需要體驗的手機,絕大多數非極客消費者需要去線下親自的體驗,所以會強化線下渠道的銷售。”陳旭東表示。

聯想方面承諾未來MOTO兩代類的產品都將是基於模塊化手機,此外聯想將探索基於模塊化手機的行業應用。

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