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企業就像家庭，每一位員工憑藉對家庭的貢獻取其所得； 「人和」是影響企業發展的關鍵，而「選擇人才」是人和的第一步， 但人才不等於最好的人，而是能力、人格特質、價值觀等，都能與企業核心相契合的人。

香港首富李嘉誠曾說：「不是老闆養活員工，而是員工養活了整家公司。」他認為，一家大企業就像一個大家庭，每位員工都是家庭的一分子，憑藉他們對家庭的貢 獻，理應取其所得。另外，考量企業在不同時期必須有不同的管理需求，李嘉誠讓企業內部存在「老、中、青」三代人才，結合不同領域、年代的優秀人才，擦出的 火花成為企業前進的動力，也因此，李嘉誠領導的企業集團人員流動率始終低於一％。

「人和」是影響企業發展的關鍵，而「選擇人才」是人和的第一步。挑選人才首先是 job description（工作描述），檢視他的條件是否適合該職位，「企業最愛大學生」調查顯示，團隊合作、抗壓性這兩項指標，是企業最欣賞的價值。第二 步是 job evaluation（工作評價），關鍵是這份工作是否具有挑戰性，若沒挑戰性，工作無成長空間，他可能很快離職。

簡單來說，所謂人才，其核心能力必須呼應企業的核心能力，因為核心能力是企業的命脈，為了在激烈競爭的市場中脫穎而出、永續經營，企業必須維持、延伸核心能力，舉凡專業知識、技術能力、科技發展或是 know-how，都需要人力支援。

惜才愛將 若即若離

企業招募到人才後，下一步是「愛護人才」。我們必須認清的現實是，員工選擇職場固然有諸多考量，例如待遇、發展空間，但員工對組織的效忠程度往往不會因此有較大的變化，而是與上層領導者有絕對的關係。

一名好的領導者，雖然在決策上必須有強勢作為，但並不代表都要以強勢態度帶領員工；適時關心員工，提供學習成長與發展機會，協助規畫員工的職業生涯，才能讓員工認同企業，了解自己並非小螺絲釘，而是對公司發展有影響與貢獻的重要或關鍵人物。

「人和」能讓員工受到領導者的精神感召，古今中外都有領導者深諳此道。三國時期，劉備三顧茅廬，只為請出臥龍先生諸葛亮，最後用理念成功招攬諸葛亮，奠定 蜀國立國的根本。英業達集團已故創辦人溫世仁先生常說：「領袖要有三顆心：寬廣的心、包容的心、全心投入的心。」他提倡「知識人」的特質，又擁有「科技 腦、人文心」，科技腦是指要有邏輯思惟模式，而人文心代表以人為本、以人為核心的概念。

不過，領導者與親信之間的距離最好妥善拿捏。草創時期，領導者與親信聯手打拚，下班相約喝酒，放假一起遊玩，久而久之，有些人自認「沒有他就不會有老 闆」，一旦公司持續擴張，恃寵而驕的親信甚至會覺得自己理應有更好的待遇、職銜，等到領導者發現不對勁想出手整頓時，很容易因此掀起風暴，引發動盪。

提拔老二 壓制老大

那領導者該如何因應？答案是：「提拔老二，壓制老大」，「由豬八戒扮黑臉」。效忠領導者的員工即為豬八戒，豬八戒的存在既可建立領導者信心，也能制衡企業內部的人才。值得注意的是，制衡的力道要適當，過度打壓，人才早晚會離開，分寸拿捏是門學問。

東方職場文化顧忌「撕破臉難做事」，既要競爭也要人和，結果造成「上有政策，下有對策」，反而不容易交心。歐美等西方職場比較直來直往，同事之間會直接表達不滿，儘管工作時互相指責，私下仍會一起喝酒。說到底，職場究竟是人和關係或是競爭關係，必須視公司文化而定。

企業規模、文化與性質，也會決定公司是人和關係或競爭關係。

舉例來說，如果是小型企業，管理者可第一線接觸員工，人和就很重要；但如果管理者高升，或企業規模擴展至無法第一線接觸到員工，內部管理必須因應改變。一家店從兩家拓展到上百家，但管理仍沿襲草創時期老部屬帶領員工打拚的模式，最後容易因為擴張過度而倒閉。

(本文選自第五章．孫蓉萍整理)東方職場文化顧忌「撕破臉難做事」，結果造成「上有政策，下有對策」，反而不容易交心。

用簡單方法做複雜的事：

文學與管理的對話

作者︰

陳超明

現任實踐大學講座教授（應用外語系及創意產業博士班）、台灣全球化教育推廣協會執行長。漢聲電台節目製作及主持。曾任政大外語學院院長、政大公企中心主任等。近年來協助政府及私人企業進行國際人才訓練與規畫、各大學語言管理與英語教育改革諮詢。

謝劍平

現任教於台灣科技大學，並擔任國發會等各類公益性質委員會之審議委員，以及數家上市公司獨立董事。曾任財政部各類公益性質委員會之金融改革委員，以及兆豐金控副總經理、中華電信財務長及中華投資董事長等職。

出版：聯經出版（2015年9月）

沒有踩著別人上位的宮門、更無「加倍奉還」的狠心，《瑯琊榜》主角想復仇卻不失情義，網路閱聽眾逾35億人次。

一部男性復仇的權謀劇，竟創造在中國五十個主要城市電視台收視率第一的紀錄，比當年《甄嬛傳》還多一倍的熱門戲劇，打破八點檔以女性為主的收視群思維。

這部類似《基督山復仇記》的古裝戲劇《琅琊榜》，剛在台灣上映。故事內容敘述：才冠絕倫的男主角，希望能平反冤案，但當今統治者是心性凶狠、暴虐無度的統治者，如果他希望透過重入仕途平反冤案，可能為虎作倀，傷害無辜的百姓。

於是，男主角選擇了另一種道路：擇良者而從之。輔佐賢能之人，通過朝堂之爭登上王位，為冤案平反，一雪前恥。

講朝鬥，比宮鬥格局更大這部鬥爭劇，何以能引起三十五億人次（編按：指五十六集累計總數）共鳴？它跟宮鬥劇《甄嬛傳》有何不同？

中國著名文化評論者、也是上海戲劇節固定主持人李星文觀察，該劇雖講的是男性冤案復仇，其中三分之一是「宮鬥」，但更多是「朝鬥」。

若《甄娛傳》的「宮鬥」，反映職場上你爭我奪、搏上位的白領「小社會」：那　「朝鬥」更深一層體現出，大社會的角力關係，鬥的格局更大。

但也帶出一個有意思的議題:當鬥爭影響的範圍變廣，隨時可能傷及無辜人。鬥爭，難道沒有底線？贏，是決策唯一的考量點嗎？

故事裡，男主角擁有預言未來謀略能力，成為競奪王位的太子其他嫡子拉攏對象，但他不選擇權力當道者，轉向幫助最不受皇帝寵紅的靖王。

儘管朝鬥中腥風血雨，但男主角面對衝突，總是正面以對。好比一幕，對手出了險招，男主角沒有「加倍奉還」，而是淡定的跑去跟對手分析：互咬互撕只會落得不得民心。他試著從問題中找解決答案。

電影觀察家李多玨接受中國媒體採訪時說：「《琅琊榜》第一次正面提出宮廷鬥爭底線問題，並且試圖展示一種熱血與陽光的政治謀略之路，這是令人耳目一新關鍵。」當觀眾跟著主角以正當方武解決難題時，會跟著情緒激昂，連已經將其版權買下、準備翻譯成外語的光磊國際版權公司創辦人譚光磊也表示：「看了，讓人有種想哭的衝動。正邪難辨是大家愛看題材，但更令人感動的是為好人叫好，為忠良叫屈這一路下來辛苦，這類題材已經好久沒出現。」這對習慣激烈競爭的中國閱聽人面言，是更大的反差張力。

它針對大家自問的問題，給出答案：面對無止境的競逐，到底有什麼價值觀，可以為了在競爭中勝利，而不擇手段？

《琅琊榜》給的方向是：男主角雖然想復仇，但會以家國情義為重。

「一種赤子之心、對（國家）理想主義（的追求），是該劇最大特色，」李星文說。它說的是一種價值觀：「天下是天下人的天下，而不是一個人、暴王的天下。」從雍正或康熙時的帝王專政故事，到《甄娛傳》時要鬥贏別人才能活的價值觀。

現在，其對觀眾銷售：人治社會更可貴的自由價值。

抓眼球，網友最愛談布景當然，這部戲製作在產品比例上也設計得宜。「從不同角度迎合觀眾對於情慼體驗的需求，正是他們所嚮往和渴求的，」上海克頓傳媒研發中心資深研究員汪琳佳觀察。像是男主角胡歌堪稱顏值高的演員，且劇中也是對愛情堅定者，這也讓男女觀眾比例接近，更擴大閱聽市占率，跟其他部偏向女性的定位不同。

還有，場景設計也值得一書。點閱中國搜尋網站龍頭百度，《琅琊榜》評論文動輒上百條，討論最多的是美術、道具到古裝大場面的突破，「近三年，兼顧偶像劇美感與證據深度的古裝劇，」李星文觀察。

一個故事能受歡迎，勢必是恰到好處的反映出當代人需求。《琅琊榜》抓住中國富足之後，對於新價值追求的思考轉捩點，在贏得三十五億人次的網路閱聽量，並非僥倖。

營收是成本三倍!網路原創小說改編劇正夯新台幣六十億元，這是《琅琊榜》背後上市影視公司之一——儒意影業，在戲劇播映後市值增加的金額：起點就來自一部網路原創小說，也就是先從網路發表單篇連載，接著集結成冊的小說。

《琅琊榜》火紅，讓八。後網路小說家海宴，一炮而紅。首部網路長篇小說就創下新人天價，版權費逾人民幣五百萬元。此外，將在中視播出、在中國引起熱潮的《花千骨》和科幻題材的《盜墓筆記》，都是改編自網路原創小說。

「基本估算，營收是成本三倍以上起跳，」友松娛樂董事長薛聖棻觀察。

改編小說並非新鮮事，何以從次文化變成主流？「編劇荒是全球性問題，自然往網路小說取材，」他分析，「基本盤（指觀眾）就在，多是年輕人，這群人看書，就跟著看劇，劇紅，廣告和授權就來，還衍生出更多周邊，如手機遊戲游等「魚多吃」，而這群人是消費力最高一群。」基本盤帶動投資額，劇紅保住現金流，形成良性循環。

以《琅琊榜》或是被翻拍成電視的《何以笙簫默》為例，小說網路點閱人次就達上億，這都是基本盤保證，讓戲沒開拍，就先成功一半。

（文 黃亞琪）

去年初麥當勞獲利跌谷底，卻在近半年來大翻身，有人說是因為對手出包，但最大關鍵，是它認清定位。

才半年的時間，速食產業龍頭麥當勞出現營運大翻轉！

二○一五年六月，《商業周刊》曾獨家報導，麥當勞將出售全台灣近三百五十家直營店。當時麥當勞陷入空前谷底，該年第一季營收衰退近一○％，淨利更大跌二六％，英國人伊斯特（Steve Easterbrook）也被麥當勞找來救火，在同年三月出任該公司執行長。

然而，麥當勞的最新業績卻出現大逆轉。其今年一月二十五日公布的財報指出，全球平均店面（開業一年以上）營收成長五％，創近四年來新高。該公司去年第四季淨利較前一年同期成長一○％，股價在一月底創歷史新高。

麥當勞業績反彈，其中一種解釋是：對手出包。標榜健康食材的墨西哥捲餅連鎖店奇普雷(Chipotle）二〇一五年十月爆發大腸桿菌污染，最近三個月股價大跌近三成，該公司稱去年第四季營收將因此「遠低於市場預期」。一些人認為對手自亂陣腳，麥當勞因此坐收漁利。

然而，同樣賣速食的漢堡王(Burger King)、溫蒂(Wendys)，今年以來股價分別下跌五％及一〇％；同時這三家速食業者中，只有麥當勞股價創歷史新高(詳見第七十二頁圖)，因此「對手出包」，不是麥當勞反彈的關鍵原因，而是因為它本身也做對一些事。

它，將出售四千家店降營運成本，還大賺加盟金

從財務面看，麥當勞最大動作就是降低成本。去年麥當勞宣布出售台灣所有店面，就是該公司全球重整計畫的一環，它預計賣掉全球四千家店面，把加盟店比率由目前的八成提高到九五％。

此舉讓麥當勞甩掉維護店面的成本，出售店面會有獲利回收，而且把店面轉為加盟，可收取加盟金。這些業務在二〇一五年，總計為麥當勞貢獻一億三千五百萬美元獲利，至明年底麥當勞再將削減五億美元成本。

但另一個值得注意的關鍵是：策略面的大轉彎。

它，整天賣早餐熱賣46年的滿福堡吸收新客

去年三月上任的執行長伊斯特，在各種場合都強調麥當勞是「現代化進步的漢堡公司」。這透露出他對麥當勞的重新定位，做過去最擅長做的事——賣漢堡。

為擺脫「垃圾食物」惡名，在伊斯特之前，麥當勞十七年內換了五位執行長，幾乎每位執行長都曾推出新產品(詳見第七十四頁圖)，全盛時期麥當勞菜單上的產品種類超過一百三十種，被《財星》(Fortune)譏為「像洪水氾濫」。

但這些新產品並未讓麥當勞得利，在伊斯特接任執行長前，麥當勞創下十年來最糟業績。《紐約時報》去年四月表示，麥當勞推出的新產品屢戰屢敗，「真值得同情」。更糟的是，麥當勞連原本最擅長的漢堡也沒做好：二〇一四年六月美國《消費者報導》（Consumer Reports），將麥當勞的漢堡列為「全美國最爛」，連對手溫蒂的漢堡都比它奸，這對賣漢堡起家的麥當勞而言，堪稱奇恥大辱。

伊斯特接任執行長後，並未像前任一樣推出大量新產品，而把重點放在原有產品的重新組合，最重要的是推出「全日早餐」。過去麥當勞的早餐只提供到早上十點半，多年來顧客一直希望延長，但麥當勞卻心有餘力不足，原因正是產品種類太多，各式烤架占據廚房太多空間。二〇〇六年九月，麥當勞當時執行長史金納(JimSkinncr)就說，「全日早餐」和麥當勞的作業流程不合，「在提供早餐時還能提供其他高品質產品，對我們而言太複雜了。」

伊斯特上任做的事，就是簡化菜單，讓麥當勞騰出手來提供「全日早餐」。去年十月，麥當勞決定在全美一萬四千家店面推行全日早餐，這正是麥當勞從谷底反彈的關鍵。伊斯特表示，二〇一五年第四季麥當勞業績反彈，最主要動力就是來自「全日早餐」。野村證券分析師卡林諾斯基(MarkKalinowski)對《紐約時報》表示，「全日早餐」不只讓麥當勞的舊客戶回流，甚王還帶來原本不去麥當勞的新客戶。麥當勞早餐對消費者的最大吸引力，來自滿福堡。該產品自一九七〇年代初推出以來，至今仍末在麥當勞菜單上消失，光此點就足以證明它的價值。在美國，麥當勞為生產滿福堡，一年要買二十億顆蛋，占全美雞蛋產量的五％。產業分析師特里斯坦諾(DarrcnTristano)稱，滿福堡是麥當勞最古老也是最受歡迎的產品，「整天賣它就對了。」

近來一些輿論認為，在健康食品風潮下，麥當勞若只靠「滿福堡」之類的速食，不轉型做健康有機，遲早會垮台，然而，近年來新崛起的速食店Sonic，卻顛覆這種說法。Sonic不搞健康食品，它有九種不同漢堡、十種不同熱狗和各種口味的炸雞；它還有一份「智慧型菜單」，裡面沒有蘿蔔、沙拉等健康食物，而是計算過熱量的漢堡、薯條、炸雞。它的菜單只傳達給消費者一個簡單訊息：我們只賣垃圾食物。

這家「垃圾食物」專賣店，最近五年股價成長兩倍，據該公司公布的最新二〇一五年財報，年度淨利大幅成長三〇％，同一店營收成長七.三％，是前一年度的兩倍。

它，不再靠攏健康讓想放縱者便宜吃垃圾食物

為何垃圾食物仍有市場？產業分析師史拉堡(Will Slabaugh)表示，人們去吃垃圾食物，就是要放縱自己。在健康食品當道的今日，Sonic或麥當勞的垃圾食物，提供人們一個喘息空間:平日吃健康食品，但偶爾也可大快朵頤，更重要的是垃圾食物較便宜。如《華盛頓郵報》說法，吃健康食品讓人們「腰圍瘦了，荷包也瘦了」：吃垃圾食物雖然變胖，卻省了荷包。這正是Sonic和麥當勞的「垃圾食物」，永遠打不死的原因。從專業分工的角度來看，人們若想吃健康食品，只會去專賣這些東西的連鎖店，他們不會想到麥當勞；人們若去麥當勞，就是想吃便宜好吃的垃圾食物。倘若麥當勞如一些人建議，把重點放在健康食品，這等於放棄自己最擅長的事。

伊斯特上任執行長以來，不斷強調麥當勞是一家「現代化進步的漢堡公司」，正是他重新「認清自己」，回歸麥當勞速食本質的新策略。麥當勞的轉變，也引發一個值得思索的問題：面對新產品競爭，老企業是要轉型去做自己沒做過的事，還是把自己本來擅長的事做更好？

這個問題沒有標準答案。麥當勞原本做的是前者，結果證明它失敗了。如今它改做後者，從最新業績及市場反應來看，方向是正確的。

今日，麥當勞股價雖已創歷史新高，但如著名股票分析網站「尋找阿爾發」(SeekingAlpha)的「錢財研究團隊」（Team Money Research），仍將該股票評等列為「買進」；另一位分析師皮堤(Alex pitti)，早在麥當勞股價八十九美元時就建議買進，他在一月底宣稱麥當勞將是「二〇一六年表現最好的股票」。日前Thomson/First Call調查二十一位分析師，有十三位也將麥當勞股票列為「買進」。

「認清自己」的麥當勞，它的「黃金拱門」未來或許有機會再度發光。

走進迪士尼樂園，從小販到設施工作人員，人人都掛著微笑，這樣全員一致、「給人快樂」的一五○％的頂級服務如何做到？

儘管是凌晨一點，走在美國加州迪士尼樂園，你會看見不管是遊行工作人員或者飯店外場，臉上依然掛著微笑；再轉入遊戲項目後頭，即便是垃圾箱旁也一塵不染，正在維修遊樂設施的工程師開心跟你打招呼；轉到日本三一一大地震迪士尼樂園現場，看著走失父母的小孩，自己都驚魂未定的迪士尼員工，則是先拿出一個玩偶安撫著孩童的心。

「在服務業中最頂級的服務就是積極反應、超越顧客需求，這不是SOP做得出來的。『制式』是有局限性的，只有員工從心而發，如同迪士尼形塑一個優質服務的企業文化。」老爺大酒店執行長沈方正說。

迪士尼樂園世界度假村(Walt Disney World Resort)前高級副總裁科克雷爾(Lee Cockerell)在他《每個人都是服務專家》一書中表示，他深信要做好頂級服務最重要就是：「員工就是第一層顧客」。

在他四十二年飯店和迪上尼樂園服務生涯中，共帶領超過四萬名員工，管理配有三萬多間客房的度假酒店、四個主題公園、兩家水上樂園、五個高爾夫球場……。

在接受我們專訪時，他表示，能感動員工快樂工作的秘訣：找到對的人上車、提供訓練，對員工絕對坦誠、傾聽。

他在書中表示，在以優質客服文化著稱的企業中，他們的最高層都是敢於直接放手給部屬的人。如何透過員工提供超乎預期、一五〇％的頂級服務？以下是《商業周刊》對他的第一手訪談：

選才，未必要很有能力最看重的是：熱情、熱情

穴商業周刊》問(以下簡稱問》：你說「員工就是第一層顧客」，這是怎樣的概念？

科克雷爾答(以下簡稱答)：最重要的，是面對顧客的第一線員工，假如你只有差勁的員工，那麼你也只會有一家差勁的公司。

爭取卓越的員工，是我們所深信最重要的資產之一。然後訓練、訓練、再訓練，確保他們每天日新月異，所以可以精益求精，有機會、有熱情，就能夠自我激勵。

問：但你如何找到合適的員工，你認為，熱情比能力更重要嗎？

答：熱情是非常重要的，但是關於能力……(他停頓想了一下)。當他們到這裡(迪士尼工作)時，他們不必然要有能力，我們訓練他們。

你必須一開始就找對的員工上車，且訓練後確保他們真正有學習東西，能通過測試。我們有一套對待員工很好的文化，他們有機會被提升到管理職，在奧蘭多(迪土尼樂園)七萬二千名員工中約有五〇％都擁有大學學歷，所以我們有很多人才可以在內部選拔、進而出任管理職。

問：關於找對的員工上車，有沒有讓你印象深刻的例子？

答：有位飯店清潔人員，服務態度很好。我們進一步觀察她，希望她升任管理職，但她猶豫了，認為自己沒有能力，又有孩子要照顧，而我們對她說：不，我們一起來解決這個問題。最後，她升任管理職，那是十年前的事情了。現在，她是我們最佳員工之一。

我們在組織中找人才，關注可以提拔的人。誰願意一直做低階工作？透過組織讓他們不斷被提升，現任迪士尼樂園總裁也是從端盤子開始的，許多員工從底層做起，但在今日都爬到高級管理階層。

激勵？喔，這裡不流行給尊重但員工要自我激勵

問：做一名激勵型領導者不容易。你用什麼方法激勵你手下的員工？

答：我們並不激勵員工！我們給他們一個專業的工作環境，尊重的對待他們、訓練他們，他們自己就會激勵自己。我們對員工主要做的事情是建立信任感。

我們試著去雇用能自我激勵的員工，我們不想要每天忙於催促員工工作，所以我們告訴他們：你要為激勵自我而負責，而我們給予你訓練和機會，也會對你的績效表現給予回饋。工作是你的，你(員工)必須為自己的快樂負責。

問：但是，信任感的建立是很難的。你如何讓這些員工相信你？

答：我們有一個非常真誠的文化，我們告訴員工每件事的真相。假如他們做好工作，我告訴他們；假如他們沒做好，我也會據實以告，就像父母對孩子那樣。

懲罰？有，而且頗嚴格遲到會記點，集滿就資遣

問：你會使用「胡蘿蔔與棍子」的方式嗎？

答：當然會。實際上，對第一線員工，我們有一個記點系統，最多只能記十二點。假如你工作遲到，會記半點；假如你工作有錯誤，記一點。如你被記上十二點，那麼表示做不好，就會被資遣。非常清楚、非常公平的。

問：你擔任企業顧問已經十多年了，通常大多數公司領導人會有何盲點？

答：他們多數問題在於沒有領導策略，僅僅只有營運策略。所以他們擔心開新店，擔憂製造、產品、物流等等事情，但是他們不擔心如何去提升員工的能力素質，而且他們沒有跟員工建立好的關係，所以員工才會來來去去、辭職，那是人的問題。

問：什麼是差勁的經理人，、可以給我們一個例子嗎？

答：當然。太多了……，(笑)。像是，我們曾雇用一個知名廚師，他是美國最佳廚師之一，非常優秀，但他對員工非常壞，傲慢自負、不尊重員工，甚至對員工大聲咆哮，讓員工覺得自己能力很差。所以我們在四十天內解雇了他。那是我們的做法，員工要被尊敬。我們不要會威嚇員工的經理人，這原則很重要。

問：在台灣，有所謂的KPI(關鍵績效指標)文化。在管理上，你們也有這樣的準則嗎？

答：我們也有。我們有許多、許多。我們會衡量每一件事情，徹底的執行它，並且逐一評量。我們知道我們有多少個商標、每個小時有多少生產力、在每間飯店我們做了多少事。在奧蘭多(迪士尼樂園)，我們有一千個財務人員，事實上，我們是一家用各種方式賺錢的財務公司，迪士尼也是一個數字導向的公司。

問：但，你認為「員工讓顧客快樂」也能量化評估嗎？

答：是的，我們一年訪談兩百萬名顧客，我們用電話訪談，到顧客的家裡訪談；在他們來訪要離開飯店時詢問他們的意見。其實，我們整天都在跟顧客說話，每一天，去了解他們想要的和不想要的、為什麼想要與為什麼不想要；喜歡什麼和不喜歡什麼。把這些記錄下來，這就成了員工讓顧客快樂的KPI。

問：你曾提到，身為一個領導者，就算難以啟齒也要直接和員工對話。但華人的文化裡，我們的領導人通常很權威，以至於……。

答：當你使用負面權威方式告知員工，那不會提升你的績效表現。如果你處處監督，只會讓他們無所適從，害怕犯錯。所以我們雇用對的經理人，同樣我們也會每年對員工調查：「你的經理人要你做的事情是正確的嗎？」「他有告訴你，你犯的錯誤？」「你多久與你的經理人見面一次？」「你了解主要負責的工作任務嗎？」我們對所有員工做調查，找出經理人如何管理好員工的關鍵。

傾聽，不只是說說而已曾聽從員工建議，關掉飯店

問：請舉個例子，你真的從員工身上得到的建議。

答：九一一事件後。我們營收掉了四億美元，約三五％。我要求所有員工給我們意見。他們給予我們上千個改進營運模式的想法，像是如何降低成本、如何捨棄不必要職位，調查後發現，非必要的職位競超過一千個。此外，一個人提出建議要我們結束一間飯店，我們也做了。

另外，我們管理階層有一個機密語音信箱，任何員工、任何時間都可留下訊息，而不用留下他們的名字。而我們會找出問題所在，試著修正問題。

問：台灣，有許多小中型的企業，多數是製造業。你認為他們也能適用《每個人都是服務專家》書中所提到的服務法則嗎？

答：他們當然也能將頂級服務放在他們的企業中，因為最後，製造業的人也要真心服務他們的顧客，做出最好的產品，正確介紹出去……。

我認為在製造業的管理者和領導者同樣需要服務他們的員工，確保他們有好的工作訓練、確保他們擁有資源，才能生產好的產品，員工開心，他們想要好的工作，就會更有生產力。

我了解亞洲的企業管理是比較權威武，像日本、中國，但是他們如今已經遇到人手不足的問題。美國也是一樣，如果你不善待員工，員工因此離開，必須重新招募，這些反而使生產力下降，是負擔不起的成本。

我不知道這會不會發生在台灣，但是我可以告訴你，假如你不好好對待員工，他們也不會對你好。他們不會表現出來，但是心中不會有信任感。要改造員工的腦袋，必須從心下手，建立信任感才行。

整理者吳和懋、黃亞琪 採訪者吳和懋、黃亞琪