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成功是機遇，失敗才是常態 一只花蛤

我對成功學的著作一直懷有戒心。通常，一本成功學著作會遵循這樣的寫作模式：先調研一批成功的人士或企業，再尋找這些成功人士或企業的共性，然後去表述這些共性，最後聲稱只要學習了這些共性，其他的人或企業就能複制這樣的成功。

成功學的邏輯謬誤在於，由於幸存者偏差，可能很多擁有同樣共性的人或企業卻失敗了。幸存者偏差又可稱為“生存者偏差”或“存活者偏差”，其含義是只能看到經過某種篩選而產生的結果，而沒有意識到篩選的過程，因此忽略了被篩選掉的關鍵信息。

研究成功看起來很容易，實際上很難，因為有太多的因素其實是隱蔽的。研究失敗看起來很難，實際上相對容易，因為有更多更公開的因素可用來研究。最為關鍵的是，研究失敗，比研究成功更有指導意義。

最近我又讀到一本類似於成功學的著作，那就是查爾斯·埃利斯的《最偉大公司的7個秘密》。查爾斯·埃利斯是大名鼎鼎的投資經典之作《贏得“輸家的遊戲”》的作者。在《最偉大公司的7個秘密》這本書中，埃利斯向我們展示了“最偉大”的五家公司：麥肯錫、克拉瓦斯、高盛銀行、美國資本集團以及梅奧診所。

正所謂幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。因此這些各自領域的偉大企業也有很多相似共性，埃利斯承認，“它們之間的差異少之又少，甚至可以說，它們基本上大同小異。”埃利斯將這些共性歸納為七個要素：企業使命、組織文化、招賢納士、人才培養、客戶關系、創新和領導力。

比如，在第一個要素企業使命中，埃利斯認為，企業使命是鼓舞人心的長期目標。埃利斯以麥肯錫為典型。麥肯錫有過歷任合夥人，但是第一任合夥人馬文·鮑爾對專業性的堅持始終能夠敲打此後的那些合夥人，“馬文是佛羅里達會議的中心人物，不管是誰，只要觀點與公司追求專業化的首要目標相沖突，就會遭到他毫不留情的鞭撻與打擊。”當然，美國資本集團、梅奧診所、高盛銀行、克拉瓦斯也都有各自的企業使命。美國資本集團是永遠服務於長期投資者的根本利益；梅奧診所是患者的需求高於一切；高盛銀行是賺錢；克拉瓦斯是始終致力於運用美國法律處理最為艱難的案子，成為最富成效的團隊。

由此可見“最偉大”的公司，它們的本質都是一樣的。歸納得再多，最終也只能越像《基業長青》或《追求卓越》之類的書。更何況，某些成功顯然與運氣有關。埃利斯也在書中的第九章“運氣：有時甚至會決定勝負”中坦誠：“每一個偉大的企業都會在它的歷史中經歷重要的時刻：回想起來的話，不管走向成功之巔是多麽自然的事，始終都有一個因素發揮著決定性的作用……那就是運氣。”

成功的人或企業你可以複制，但其結果卻不一定能夠成功。因為每個人或每個企業的價值觀、世界觀、人生觀、追求等觀念都有所偏差，最終造成衡量自我人生意義的尺度也有所不同。所以即使知道這是通往所謂成功的必經之路，卻無法實踐。就如同《後會無期》里有一句經典臺詞：“聽過很多道理，依然過不好這一生。”成功幾乎不具備複制的可能性。

可能是埃利斯為了避嫌，於是在這本書的最後一章，回顧了曾經是“最偉大”咨詢企業安達信的滅亡史。插入這個失敗的案例，使得這本書有可能脫離成功學的窠臼。埃利斯這樣寫道：“經過50年的歷程，安達信一步步地走向衰弱，直至滅亡。當一系列災難的演化和根源浮出水面後，我們深切體會到某些最基本的成功要素對創造一家真正卓越的企業有多麽重要，以及最重要的，要維系這種來之不易的卓越有多麽的艱難。”

但是，這個典型的失敗案例恰恰道出了問題的關鍵所在。那就是，再偉大的公司也不能擺脫失敗的陰影，失敗與“偉大”總是如影隨形。稍不註意，失敗的翅膀就會降臨。如果說這本書很有價值的話，那麽價值可能就在這里。失敗很正常，成功則是低概率的事件。在成功的“原因包”中，每一個單個的原因，都不構成結果的充分條件；但是在失敗的“原因包”中，任何一個單個的原因，都足以成為失敗的充分條件。

巴菲特研究最多的不是成功，而是失敗：“我總是覺得，研究經營失敗比研究經營成功更有益。可是大學的商學院習慣上只研究企業的成功案例。我的合作夥伴芒格說，他最想知道的是他將會死在哪里，一旦知道他就永遠不去那里。”要長壽，避免死亡；要成功，避免失敗。正如巴菲特說：“只要能夠盡量避免犯重大的錯誤，投資人只需要做很少幾件正確的事情就足可以保證盈利了。”

我們不能說做了哪些事情就能成功，但是我們可以從一個又一個的案例當中，發現某些致命的、一定會導致失敗的錯誤和缺陷。因此，成功學在本質上是沒有用的，失敗的經驗反而比成功更有價值。其價值就在於，在一個失敗的天羅地網之中，學會如何將自己救贖出來，成為一條“漏網之魚”。（歡迎關註一只花蛤的微信公眾號：pubanyaobin）

深度調整下，網絡大電影的發展機遇到底在哪？

孟永輝 2016-11-08 08:48

本文為孟永輝（微信公眾號：孟老獅）對i黑馬的投稿。

網絡大電影在經歷了短暫的井噴式發展後，整個市場開始回歸理性的發展狀態。題材創新、影劇聯動、IP深度挖掘成為當前市場中很多網絡大電影從業者都在思考的問題。正是基於網絡大電影市場逐步呈現深耕的狀態，我們有理由相信網絡大電影開始從篳路藍縷的拓荒時代，進入精耕細作的深度運營時代。

從本質上看，網絡大電影的深度運營時代依然是根植於本身的創新，這種創新包含題材、渠道、卡司、IP等諸多方面。作為一種萌發於互聯網的全新事物，網絡大電影的發展伴隨著“互聯網+”浪潮的興起與消弭。隨著互聯網進入下半場，網絡大電影的熱度同樣開始減退，整個市場開始回歸理性，調整成為未來市場的主題。

內外困境明顯，網絡大電影調整呼聲漸高

網絡大電影市場目前面臨的調整狀態與其自身面臨著的嚴峻的內外環境有關。網絡大電影市場內部競爭日益加劇，題材雷同度高，質量有待提升，宣發渠道單一等問題迫使其不得不進行新一輪的變革才能從網絡大電影本身解決困難；從外部市場來看，互聯網日漸成為一種生活方式，從而讓人們觀影的習慣已經發生了翻天覆地的變化，很多人的觀影習慣從傳統的電視機轉移到互聯網，另外，網絡大電影與其他劇種之間的競爭依然存在，整個市場面臨挑戰。

吸引眼球的題材難以實現長久發展。網絡大電影當下面臨的困境在很大程度上依然源自於自身，從網絡大電影的發展情況來看，很多網絡大電影的題材為了吸引眼球，提升播放量，通常會選擇驚悚、恐怖、血腥的題材。盡管這些題材在院線電影時代同樣具有很深厚的用戶基礎，但是我們可以看到隨著電影分級制度的呼聲越來越高，這種以吸引眼球為主導的題材面臨著越來越多的政策壓力。

從網絡大電影市場的總體情況來看，當前的網絡大電影市場上這些驚悚、恐怖、血腥的題材占據了很大的比重。網絡大電影以驚悚、恐怖、血腥為主的市場構成讓其他題材的影片面臨著被邊緣化的風險。而如果單純地以吸引眼球當做是網絡大電影市場未來的發展主流，那麽這勢必會極大地影響到網絡大電影題材的豐富性，從而對於網絡大電影的長遠發展造成消極影響。

只有從根本上改變網絡大電影市場題材單一的狀態，才能減少網絡大電影因組成成分失衡造成的發展“失序”的情況，最終能讓網絡大電影的組成成分更加多元化，更具豐富性。

制作水準有待提升成為網絡大電影發展軟肋。作為“互聯網+”時代的產物，網絡大電影從誕生之日起就具有非常明顯的草根特色。從某種程度上來講，網絡大電影已經成為青年導演實現“導演夢”的工具。而正是因為網絡大電影這種草根特色，同樣造成了當下網絡大電影市場制作水準有待提升的狀態，這同樣成為網絡大電影的發展軟肋。

鏡頭相對生硬、五毛特效、劇情粗制濫造等問題成為困擾網絡大電影向好發展的軟肋。這些問題得不到完全解決，網絡大電影的發展始終都將會是一種草根狀態，很難有質的提升與突破。如何在小成本的前提下，打造出屬於網絡大電影風格的爆款，成為困擾當下網絡大電影市場發展的主要問題。而破解這個問題成為未來一段時間內解決網絡大電影市場內部面臨的問題與困境的關鍵。從根本上來講，提升網絡大電影的制作水準成為網絡大電影能否登上大雅之堂的“敲門磚”。

卡司陣容捉襟見肘讓網絡大電影難以“星光熠熠”。縱觀影視劇的發展，豪華的卡司陣容始終與影視劇的票房有著莫大的聯系。費用本來就捉襟見肘的網絡大電影很難花費巨額費用邀請明星來充實自己的卡司陣容，而這恰恰讓網絡大電影缺少了營銷噱頭，對於影片的觀感也極為不利。電影導演、北京大學藝術學院副教授陳宇在聚米眾籌網絡大電影創作者交流會上就表示，缺少王牌卡司陣容讓網絡大電影始終都無法擺脫“土氣”的標簽，如何在演員陣容之外找到一種全新的發展思路成為未來網絡大電影向好發展的關鍵。

的確，網路大電影從誕生之初就與豪華的卡司陣容絕緣，這除了和網絡大電影的成本低之外，在很大程度上還與整個演員市場對於網絡大電影的認識不足有關，很多演員看到低成本的電影就會拒絕，這樣的話就缺少了和網絡大電影觸電的機會。如何在網絡大電影的調整時期，探索出一條符合網絡大電影的非豪華卡司陣容的發展道路成為解決未來網絡大電影發展難題的關鍵。

宣發渠道單一讓網絡大電影變現困難。無論是傳統院線還是網絡大電影，宣發始終都是一部劇作變現的關鍵。然而，在網絡大電影市場，宣發的重要性更是不言而喻。因為在當前的市場環境中，網絡大電影的生命周期較短，如果一部網絡大電影作品在一周的時間內無法在眾多網絡大電影中脫穎而出的話，那麽，這部網大的生命周期就會戛然而止。從某種意義上來講，宣發就是網絡大電影的生命線。

而在當前的市場環境中，網絡大電影的宣發依然在遵循院線電影的套路進行。無論是從生命周期以及整個影片的調性上來講，用院線電影的宣發手法進行網絡大電影的宣發都是一個“死胡同”。沒有了強勁的宣發作為支撐，網絡大電影的變現渠道就會被堵死，很多網絡大電影創作者們雖然費了九牛二虎之力拍出來了一部網絡大電影作品，但是等到宣發階段之後，就會遭遇困難，最終讓網絡大電影僅僅成為了“夢想實現者”，並未形成“銀行提款機”。

網劇的發展對網絡大電影的市場造成影響。除了網絡大電影本身的一些問題之外，其所處的整個市場環境同樣嚴峻。其中網劇對於網絡大電影的影響不言而喻。相對於網絡大電影來講，網劇的制作成本和演員陣容都有所提升，除此之外，網劇的平臺支撐作用對於其快速發展具有很大的作用。無論是從《太子妃升職記》，還是從《法醫秦明》，我們都能看出平臺在網劇成長過程當中發揮的非常重要的作用。

網絡大電影卻並不是這樣，它是完全萌發於草根的一個新生事物，與平臺並沒有必然的聯系。因此，平臺在推廣的過程當中也不會花大氣力。這就導致了網絡大電影在與網劇的競爭當中處於弱勢地位，如果無法打動平臺方，以獲取足夠多的推薦位置的話，網絡大電影很難在與網劇的競爭中勝出。

除了平臺方的推廣之外，網劇對於網絡大電影的另外一個較大影響在於制作水平上。由於平臺方深度參與到了網劇的制作過程當中，網劇的拍攝投入、演員內容、制作水準等諸多方面與網絡大電影相比都有了較大幅度地提升。從這個角度來講，網劇的飛速發展以及爆款的產生對於網絡大電影市場造成的影響依然是不容小覷。

經歷了短暫的井噴式發展之後，網絡大電影市場重新回歸理性。回歸理性的過程必然伴隨著調整，只有不斷理順網絡大電影的發展思路，認清網絡大電影的發展方向，才能在新的市場變局中找到新的發展點。

夾縫之下，網絡大電影的發展出路到底在哪？

複雜的內外部環境讓網絡大電影的發展面臨著諸多不確定性。正如入圍中國青年電影節網絡電影單元最佳影片角逐的《荼蘼殺機》導演、編劇陳幻翔在聚米眾籌網絡大電影創作者交流會上所說，盡管資金難題仍然是困擾青年導演實現電影夢的主要問題，但是隨著網絡大電影進入深度調整期，青年導演在網絡大電影拍攝過程中遇到的問題已遠非資金這麽簡單。

題材創新將成為網絡大電影決勝未來市場的關鍵。當前的網絡大電影市場之所以會遇到如此多的困境，其中一個很重要的原因就在於同質化現象非常嚴重，攢IP的現象屢見不鮮。這種問題的存在從一個側面表明網絡大電影的題材創新依然是困擾當下網絡大電影發展困局的重點。對於網絡大電影題材的創新，不斷找到傳統題材，特別是優質題材的全新的表達方式對於減少網絡大電影的同質化現象，提升整個網絡大電影的內容質量具有十分重要的意義。

作為題材創新的一個重要方面，深度挖掘中國傳統文化中的優質內容，將這種優質內容以二次元、青春範兒等網絡大電影年輕受眾群體易於接受的形式表達出來，通過為優質內容找到新的載體來改變當前網絡大電影同質化嚴重的現狀，在提升網絡大電影受眾接受範圍和程度的同時，不斷拓展網絡大電影全新的發展空間。

影劇聯動實現網絡大電影的縱深式發展。網絡大電影與網絡劇並非是一種水火不容的關系，不斷厘清兩者之間的關系，不斷挖掘兩者之間的結合點，找到影劇聯動的最佳結合點成為未來網絡大電影縱深式發展的前提。

影劇實現聯動的關鍵點在於IP的深度挖掘，通過打造網絡大電影的爆款為網絡劇的發展積累人氣，再利用網絡劇生命周期長、宣發渠道多的優勢不斷挖掘IP本身的資源。另外，實現影劇聯動的另外一個關鍵點還在於充分調動平臺方的積極性，讓平臺方深度參與到項目的運營當中，改變當下這種平臺方僅僅只是一個平臺的角色。以IP深度挖掘，找到網絡大電影的營銷爆點，以改變平臺方的角色來調動平臺方的積極性，從而為網絡大電影朝著縱深方向發展不斷積蓄力量。

改變當下“創”和“作”的定位，不斷實現網絡大電影內容的精耕細作。在網絡大電影發展的紅利期，網絡大電影的創作者僅僅是指一個內容輸出者，而且這種內容的輸出者還是一個較為低端的內容輸出者，對於輸出內容的質量並沒有太多要求。而隨著網絡大電影發展進入深水區，網絡大電影創作者們的角色同樣需要發生變化，只有這樣才能適應當下市場發展的需求。

從本質上來講，改變當下“創”和“作”的定位主要在於提升網絡大電影內容生產者的質量，不斷改變當下網絡大電影粗制濫造，制作水準低的問題，不斷通過挖掘較高質量的內容生產者來改變當前網絡大電影整體內容質量不高的詬病，實現網絡大電影內容的深耕細作。此外，改變當下“創”和“作”的定位還在於不斷提升“創”和“作”的質量，“創”的重點在於創新和挖掘，不斷創新表達方式，不斷優化表達方法，改變網絡大電影發展初期大幹快上的市場格局，不斷實現網絡大電影創作的深度和廣度；“作”的重點在於制作，不斷提升制作水準和質量，不斷增加制作投入，通過在“作”字上做文章來提升網絡大電影內容的質量，實現網絡大電影質量的提升。

同“互聯網+”一樣，網絡大電影進入深度調整期的趨勢不可避免，當下網絡大電影市場面臨的問題和挑戰是其進入到全新發展期的標誌。作為一個“互聯網+文化”的風口產業，網絡大電影始終都要擺脫人們對它的既有印象，不斷做好深度開發和精細化制作，強化與網絡劇等新生事物的聯動，實現兩者之間的協同發展。即使網絡大電影在深度調整期，我們依然可以找到擡升整個產業的支點，為未來的縱深發展找到新的思路。

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直擊烏鎮互聯網大會 | 法國前總理：互聯網帶來新的機遇和新的挑戰

11月16日，為期三日的第三屆世界互聯網大會在浙江烏鎮開幕，本屆大會的主題是“創新驅動　造福人類——攜手共建網絡空間命運共同體”。據新華社報道，大會設置16場論壇、20個議題，涉及互聯網經濟、互聯網創新、互聯網文化、互聯網治理、互聯網國際合作等前沿熱點問題。

法國前總理多米尼克·德維爾潘在下午的世界互聯網大會全體會議上發言。他表示，我們的世界隨著數字化的創新而發生了巨大的變化。在短短數年時間內，互聯網已經幫助我們達成了個人之間、民族之間、國家之間、公司之間的橋梁，互聯網塑造了一個新世界，社會互動、全球流動和經濟貿易發展迅速，而且更加便利。網絡在與他人分享、獲取知識和探索增長與發展新領域方面也創造了新的可能。但是每一個進步的背後都有風險。

他指出，虛擬世界的出現，並不意味著風險也是虛擬的，恰恰相反，如今的安全威脅似乎比以往任何時間都要廣泛。數字化武器的創造增加了技術上的權利沖突；虛擬空間的擴張為極端主義提供了新的溫床；最後，互聯網的公共和私人使用，尤其是數據收集和數字主權方面界限也是非常模糊的。

此外，網絡空間加劇了社區和不同群體的分裂，它創造了一個割裂的世界，人們只與誌同道合的人有一些聯系。這也在某種程度上創造了潛在的沖突，直接接觸到世界任何一個地區的信息和圖像，使得政治狂熱愈演愈烈，也為文化沖突和身份認同的沖突創造了條件。另外，特朗普的當選也表明現在政治正出現狂熱的狂潮。

他提到，在過去二十年間，互聯網創造了新的空間也帶來了新的挑戰和新的機遇。

首先，互聯網創造了我們對世界新的認識，數字革命是現代人類歷史的轉折點，迅速改變著我們的工作、學習和交流的方式。我們生活在全球一半人口已經互聯互通的世界，網民數量達到34億，而2008年僅有16億。今天，互聯網在經濟增長中扮演著非常重要的角色。2015年全球GDP約1/5是由數字經濟所驅動的。在發達國家如此，在新興國家亦是如此，尤其是在非洲。比如說數字創新在2025年將帶來3000億美元的經濟價值。中國“雙十一”的巨大成功也表明了電商正在崛起。

互聯網的崛起同樣也能推進我們達成共識和實現全球的發展。社交網絡與搜索引擎提供了全世界進行互動與數據分享的渠道。但是互聯網同樣也造成了緊張局勢，影響全球穩定，美國對網絡空間的壟斷仍然是不平衡的重要來源。

另外，由於監管的缺位，互聯網也成為了仇恨與憤怒的滋生地。互聯網創造了新的極端主義發泄地，互聯網使各種宣傳活動能夠像病毒一樣傳播，互聯網也能夠容納暴力極端主義。比如說聖戰組織他們會進行網絡攻擊，招募狂熱的分子。在這樣的情況之下，由於缺乏數字化的經驗和合作，國家無法憑一己之力來加以應對。

李大學：從京東一萬倍裂變看產業互聯網的機遇原創

李大學 2016-11-17 09:31

*本文口述李大學，整理麻策，編輯王冀。

i黑馬訊 11月9日，在黑馬成長營13期“組織與團隊”模塊課堂上，磁雲科技創始人兼CEO、京東終身榮譽技術顧問李大學，為營員們詳盡剖析了京東一萬倍裂變背後的秘密，同時深入解析了產業互聯網時代的機遇。

他認為，京東核心靠兩大驅動力，一個是以用戶為中心，即創造價值觀；另一個是以數據為驅動，主要是優化成本效率，以此為基礎形成正向循環。而產業互聯網目前還處於早期階段，相信未來還有很多機會。

以下為李大學在黑馬營課堂上的分享內容，經i黑馬編輯。

今天我講京東一萬倍裂變背後的秘密。

“裂變”這個詞非常好。人通過不斷分裂一天天長大，從不會走路到會走路、不會說話到會說話。企業也是，它是一個生命體，它怎麽發生裂變？

企業能做成京東這樣很了不起，它迅速地跨過了十億、百億、千億。京東創始人劉強東很有遠見，他把京東定位成技術驅動的公司。當然，它不是一個技術公司，因為它的業務還是零售，但是它需要靠技術來驅動，沒有信息技術是管理不了這麽龐大的體系的。所以，京東的勝出，我們可以看出清晰的戰略+執行力。

戰略：CEO負有最大的責任

我剛到京東的時候，劉強東首先給我看了張圖，我們叫“劉三角”。

它是一個倒三角形，原因是艱難的要放到底下。他認為房子要修多高，地基就要打多深。一個企業也是一樣，你的根基有多深，意味著你的事業能做多大。根深才能葉茂，什麽是根？團隊，所以團隊是一切企業成功的基礎，沒有這個基礎是不行的，所以劉強東80%的精力都放在團隊上面。

談到“組織與團隊”，很多人問我怎麽吸引優秀的人、組建優秀的組織？

第一，夢想。你要把夢想講出來，並且還要能點燃別人的夢想。劉強東講他的夢想，然後他的夢想不小心也變成了我的夢想。

第二，人格魅力。作為企業的領導人，你的人格魅力很重要。事業要看準一個大的趨勢和方向，最重要的是領導人——他有沒有這個胸懷，有沒有這個遠見，有沒有這個夢想。劉強東有一個大的夢想，而且他能把這個夢想用在團隊上。

在團隊上，一定要花心血。只有好的團隊、優秀的團隊才能幹出一流的事業。

你可以把客戶想象成一個喇叭口，這個喇叭口張得越開，上面能承載的優勢越多，喇叭口張得不開，存在的用戶就少。顧客感受到的是產品價格和服務。

事實上，每個企業都在做這樣一件事情，只不過順序不一樣。

劉強東第一個強調產品，就是強調正品，所以京東一開始的價值主張就是“正品行貨，機打發票”，跟當時的某寶，差異化很明顯。

價格不是京東的第一要素，但是劉強東又用價格武器來打動顧客。劉強東從中關村賣電腦起家，討價還價鬥智鬥勇是常態。他當時就想，我要讓買東西變得簡單，不講價，從而幹掉中關村。

劉強東經常講，我們做任何事情一定要創新，他的創新是用拍賣的方式賣東西，創新是“降價”拍賣。產品降到你的心理價位你就會來搶購，就用這種方法來吸引人氣，事實證明非常管用。

京東把實體店搬到網上是因為非典的原因，但是他敏銳地感受到了互聯網的力量，把20個門店關掉，只做線上店。他對零售現在面臨的問題、痛點、未來演化的趨勢都有思考。

我們講“雙創”，如果是剛畢業的學生去創業，就難，因為他沒有基礎，他最好的選擇是求得社會的經驗和閱歷。

創業需要三個東西，除了一般的知識之外，你要知道行業的知識，還有創業的經驗，沒有的話，很難成功。

很多時候我們創業，先不考慮賺錢，但是一定要有一個正的現金流。正的現金流從哪兒來？要麽手上有賬期，要麽讓下遊先打款，你要有足夠的方法，保證你有足夠的現金流。

有了足夠的現金流，第一，你會活下去；第二，可以用上金融的創新。

京東剛好用了這一點。它一直保持不賺錢。2013年京東還沒有上市，劉強東去哥倫比亞大學學習。他不在的時候，我們賺錢了，他反而急了，他跟我們說一句話，企業該去播種的時候，不能去收割，否則你以後就沒有大的收獲，只能做小企業。

2009年，京東要融第二筆錢時特別難。我跟劉強東一起拜訪了很多VC，但是沒人投。而且那些人問的問題很刁鉆，說你這個規模還不賺錢，什麽時候賺錢？劉強東如實回答說不知道。後來有一家投了我們，當時投就是因為他們覺得京東的成本效益還不錯。

京東每一年都針對顧客做一次調查，調查之後，給顧客的決策購買要素排序，哪一項是首要因素，哪一項是第二重要因素，哪一項是第三重要因素。我們做一個事業，戰略順序很重要，你把它做反了就不行。

去年很多項目是燒錢，燒錢拼的是價格，但有時候價格不是第一位的，比如說產業互聯網，產業互聯網價格不明顯，可能服務是最明顯的。所以，你要看不同的項目策略會不同，顧客決策的要素不一樣，這是顧客可見的部分。

系統： 必須打造三大核心能力

不可見的那部分你可能不知道，你要去分析，總體來說就是在團隊的基礎上，一定要打造三個核心的系統，三個核心系統對應三個核心能力：

第一，信息系統，也叫技術驅動的能力。

劉強東要求業務部門要主動思考怎麽利用技術驅動來提高效益。每一個立項，研發部門和業務部門深入合作，會成立聯合項目組，上線前的測試業務部門也會參與，大家一起重視這個信息系統。

劉強東也身體力行，他有很多想法，他也要求每一個新來的高管，把他的想法能夠通過系統沈澱下來，所以京東流行輪崗。你如果是個人才，換個崗位還可以；有些人一輪就不行了，說明他學習能力不行，是靠經驗吃飯。

但是，劉強東認為經驗會害了這個公司，這個公司恰恰需要快速應對市場的變化。如果你通過輪崗還能留下來，你就是未來的領導，所以京東的輪崗是一個組織成長的方法，讓幹部可以學習和成長。

這有一個好處，你老待在自己的部門，總覺得別的部門幹得不好，你去到別的部門，第一可以實現自己的抱負，第二，你也了解到難處，這樣可以加強部門與部門之間的合作。

京東客服專門設了一些坐席，高管每年必須要選聽顧客的錄音，這樣就會了解到有什麽問題正在發生、和自己的部門有什麽關系，以及怎樣促進公司變革。我很佩服劉強東，他很願意聆聽客戶的聲音，他的很多客戶都變成了他的朋友。

客戶體驗，CEO不親自做，光讓產品經理來做肯定是不行的。

一個項目從小到大，一定有一個驅動力，這個驅動力就是客戶，再說細了就是訂單，你沒有訂單什麽都不是。所以，當你有幾個客戶，盯著他們打磨商業模式，你就贏了。如果閉門造車，項目失敗的幾率就可能很高。

第二，是物流系統。庫房的布局、支點的布局，一起構成一個網絡，這個網絡還在不斷優化。所以，中國人很幸福，能享受到“211”的服務——上午下單，下午送到；下午下單，第二天早上送到。京東物流的快捷其實背後有很多學問，有很多大數據的支撐。

第三，資金流系統。成本要降低，效率就要提高，這里面核心就是資金的效率，資金的效率取決於庫存周轉，庫存周轉慢，資金占有率就大。劉強東一直抓成本效率，所以京東的庫存周轉一定要快，最快的時候是12天——12天庫房的東西全部賣一遍。根據京東現在公布的數據，平均庫存周轉周期是28天。

所以，傳統企業一定會轉型升級，為什麽？因為庫存周轉周期太長了。現在的五金城、汽車配件城、電子城，很多貨賣不出去，由於錢全押在上面，就必須把利潤率提得很高。

一件衣服生產成本是一百塊，市場里面就賣一千塊，不漲六到十倍就賺不回來錢，因為大量的庫存無效，過了季賣不出去，只能當垃圾賣。實際上，各個產業都存在巨大的問題，就是效率太低。

這三大系統就構成了京東的核心能力，在三大系統的基礎上，才能打造低成本、高效率。京東在全國有很多分公司，華東、華南、華北，可以對比，一對比就知道誰做得好、誰進步快，找出最佳實踐，然後讓其他部門來學。劉強東也設了CEO特別獎給進步最快的團隊。他通過把成本效率量化，驅動每一個部門往提高成本效率的方向走。

裂變：形成正向循環

京東電商部分有兩個驅動，一個是以用戶為中心，一個是以數據為驅動。以數據為驅動主要是優化成本效率，以用戶為中心就是創造價值觀。這兩個齒輪，驅動產品、價值和服務。

京東為什麽能裂變？就是因為形成了正向的循環——通過不斷優化內部的效率，特別是低成本造成低價格，低價格就吸引客戶，同時體驗好客戶就願意來，推動網站流量增加，買的人多了，廠商就願意上來。廠商增加，第一產品很豐富，第二，會形成競爭，競爭會使價格下降，從而使顧客的體驗提升，形成正向循環。

我2008年加入京東，經歷了十億、百億、千億的裂變，我認為這得益於京東有清晰的價值主張。從北京突破，複制到全國，從最難幹的3C開始，逐步擴品類，成就了現在的京東。

在這個過程中，CEO親自做用戶體驗，一切以用戶體驗為中心，鼓勵創新、反對抄襲，同時要求所有的幹部有大局觀，充分授權。

百億到千億的時候，劉強東還做了一件事情——休養生息。有時候，你需要自己一個人駕車，或年假的時候去草原、海邊，靜下來，自己面對自己的內心，自己給自己對話，這時候反而容易梳理清楚很多東西。

說起京東一直虧錢不賺錢的戰略，在內部叫戰略性虧損。早期這一戰略變相消滅了對手。京東就是在盈虧平衡線上下，要麽賺一點點，要麽虧一點點，消滅了大量的對手。劉強東說，要賺錢就大把地賺，當有一個體量以後，賺一個點就不得了。

電商有一個邏輯：強者更強，產品越豐富越能吸引顧客，產品越豐富就意味著供應商越多，供應商形成競爭，才會讓價格下降。

客戶獲取成本基本上是相對固定的。我在京東的時候，它的客戶獲取成本大概是一百塊，去年我聽P2P獲得一個客戶的成本是一千塊，太貴了，所以P2P就一定是有問題的。

客戶獲取成本太高的話，你從哪兒把這些錢收回來？垂直電商最終的結局一定是要擴品類，產品的豐富性非常重要。如果你能給顧客帶來便利的話，一定是一站式采購。

京東設計了一個很好的機制，每年讓所有的高管對提出的每一個項目進行打分，好的打十分，不好的打零分，最後看哪三項做的不好，成立專門的小組攻那三項。比如，物流打分低了，他就去抓，每個季度要匯報，解決了哪些問題，哪些已經得到改善。所以，京東有了這樣一個倒三角，從下面的基礎層一直到三大核心能力，然後量化指標、成本效率，最後形成客戶體驗。

關於客戶體驗，老劉強調“一致的客戶體驗”。我們講客戶體驗很少談到一致。比如買東西，上午下單，下午送到，京東承諾很好，但要做的一樣好，這個很重要。所以，我們做一個事業，管理客戶預期也很重要，你不能吹牛，吹牛的話，客戶最終還是不滿意。

價值觀：保證組織旺盛的生命力

在核心價值觀上面，京東建立了四大價值觀——誠信、團隊、激情、創新。誠信是劉強東特別強調的，他寧願讓業務停下來，把價值觀的問題處理好。誠信就兩條紅線，第一個是不能說假話，第二是不能貪汙。

去年我離開京東的時候，成為京東第一個終身榮譽技術顧問。我覺得，劉強東最認可的是我的大局觀。2014年公司上市，那年雙十一過後，我跟劉強東提出辭職，他當時很驚訝，請了很多老員工喝了一場大酒，都來勸我，我說不用勸，第一，京東技術團隊一定要找一個人，找一個能夠有國際視野，另外還能陪著京東這個事業再走十年的人。我在京東有七年多，也比較辛苦，也該休息休息了。做團隊要看大局，找人才就要找那種有大局觀的人才。

另外就是創新，創新里面最難學的是寬容失敗，我們總想著批評。你要鼓勵下面的人創新，但要建立一套體系，這個體系是為了防止犯錯誤。同時，出了事故要分析具體原因，分析以後通過流程、制度、一些系統來防止下一次再犯這個錯誤。京東的價值觀很重要，但是核心就兩個：一個是把顧客的利益永遠放在第一位；第二就是誠信，在內部不說假話，不能損害公司利益。

有三種人要特別小心。第一種是能力特別強，但是價值觀有問題的，這種人叫“鐵銹”，鐵銹一定要砸爛；第二種人就是能力和價值觀不行的人，我們叫“廢鐵”，廢鐵肯定是棄之不用；第三種就是價值觀特別好，但是能力不夠強的人。實際上，隨著企業的發展，你會發現很多人慢慢就跟不上企業的發展了，這個時候就要培訓。劉強東很重視培訓，他最大的變化是脾氣變好了，管理自己的情緒能力提升了很多。

很多創業項目一開始就搞很多職位。劉強東很厲害，我是他的第一個VP，之前都沒有VP，只有總監，總監之前可能只有經理，所以VP招差不多以後才開始招職員。另外就是“8120”，拆開來看，一個是“8”，一個是“12”，一個是“20”。“8”是什麽？如果你在一個組織里面，如果你帶的人少於八個人，你這個職位就應該被幹掉，這樣有什麽好處？保證組織的層級足夠少。

京東十幾萬人，組織層級有五級，溝通速度快。很多傳統企業的組織機構就是董事長、總經理、執行總經理，一個人管一個人，或者一個人管兩個人，這種組織架構不夠扁平化，導致管理的幅度不夠。同時，一個人不能管太多人，通常最多管12個人，在倉儲和配送體系，因為工作簡單，可以管到20多個人，“8120”是一個管理幅度的界定。另外，一個幹部在一年時間內，要發展一個能接你班的人，也就是一個後備幹部。如果你發展不出來，就會把你幹掉，你不能繼續當這個職位的領導，說明你帶領團隊的能力不行。這樣保證整個組織體系長期有效。

未來：產業互聯網時代來臨

我從京東出來之後，包括做磁雲科技，重點工作就是在模式創新、人才、技術團隊的打造方面，希望能幫到傳統企業。

我們認為，一個企業的發展分三步走：

第一步，建立先發優勢，你要比別人早跑一步，哪怕早跑半步，不能跟在別人後面；

第二步，建立規模優勢；

第三步，形成壁壘。一個企業的發展形成螺旋式上升，視野就不一樣了。

我們發現，產業互聯網里面，如果按照這五個規則去做更容易成功：

第一，範式創造價值。這個價值有多大？我們發現要比傳統的幹法要領先20年。你的利潤或者你的毛利、效率要比別人優化20年出來，你才能有比較大的機會。

第二，模式重構。你不能什麽都不改變，簡單地把業務搬到線上，機會不大。

第三，商業本質。商業本質就是賺錢。我們最早在一個地方可以複制樣本的時候，要結算單店的效益，先把小生意做好，再複制成功經驗。我認為，商業本質不會改變，所以也不建議大家去燒錢。

第四，形成交易閉環。把信息流或者資金流都打通，只打通一個流價值就小，三個流都打通價值就大。

第五，重度垂直。這個重度垂直最主要是要幹的深。

任何一個行業，進去的時候，我們往往會做一張圖，根據這個行業的價值鏈去分析，這個價值鏈上到底還有哪些機會？產業互聯網有很多節點，要把這些節點都幹通太難了，我們可以每一個項目幹兩三個節點，最後建立一個生態系統，多點布局，用資本去打通，可能反而就幹成了。

現在銀行都在建產業互聯網，一些產業集群、行業資本都在參與到這里面來。產業互聯網現在還很早期，相信大家都有機會。

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李大學：從京東一萬倍裂變看產業互聯網的機遇原創

李大學 2016-11-17 09:31

i黑馬訊 11月9日，在黑馬成長營13期“組織與團隊”模塊課堂上，磁雲科技創始人兼CEO、京東終身榮譽技術顧問李大學，為營員們詳盡剖析了京東一萬倍裂變背後的秘密，同時深入解析了產業互聯網時代的機遇。

他認為，京東核心靠兩大驅動力，一個是以用戶為中心，即創造價值觀；另一個是以數據為驅動，主要是優化成本效率，以此為基礎形成正向循環。而產業互聯網目前還處於早期階段，相信未來還有很多機會。

以下為李大學在黑馬營課堂上的分享內容，經i黑馬編輯。

今天我講京東一萬倍裂變背後的秘密。

“裂變”這個詞非常好。人通過不斷分裂一天天長大，從不會走路到會走路、不會說話到會說話。企業也是，它是一個生命體，它怎麽發生裂變？

企業能做成京東這樣很了不起，它迅速地跨過了十億、百億、千億。京東創始人劉強東很有遠見，他把京東定位成技術驅動的公司。當然，它不是一個技術公司，因為它的業務還是零售，但是它需要靠技術來驅動，沒有信息技術是管理不了這麽龐大的體系的。所以，京東的勝出，我們可以看出清晰的戰略+執行力。

戰略：CEO負有最大的責任

我剛到京東的時候，劉強東首先給我看了張圖，我們叫“劉三角”。

它是一個倒三角形，原因是艱難的要放到底下。他認為房子要修多高，地基就要打多深。一個企業也是一樣，你的根基有多深，意味著你的事業能做多大。根深才能葉茂，什麽是根？團隊，所以團隊是一切企業成功的基礎，沒有這個基礎是不行的，所以劉強東80%的精力都放在團隊上面。

談到“組織與團隊”，很多人問我怎麽吸引優秀的人、組建優秀的組織？

第一，夢想。你要把夢想講出來，並且還要能點燃別人的夢想。劉強東講他的夢想，然後他的夢想不小心也變成了我的夢想。

第二，人格魅力。作為企業的領導人，你的人格魅力很重要。事業要看準一個大的趨勢和方向，最重要的是領導人——他有沒有這個胸懷，有沒有這個遠見，有沒有這個夢想。劉強東有一個大的夢想，而且他能把這個夢想用在團隊上。

在團隊上，一定要花心血。只有好的團隊、優秀的團隊才能幹出一流的事業。

你可以把客戶想象成一個喇叭口，這個喇叭口張得越開，上面能承載的優勢越多，喇叭口張得不開，存在的用戶就少。顧客感受到的是產品價格和服務。

事實上，每個企業都在做這樣一件事情，只不過順序不一樣。

劉強東第一個強調產品，就是強調正品，所以京東一開始的價值主張就是“正品行貨，機打發票”，跟當時的某寶，差異化很明顯。

價格不是京東的第一要素，但是劉強東又用價格武器來打動顧客。劉強東從中關村賣電腦起家，討價還價鬥智鬥勇是常態。他當時就想，我要讓買東西變得簡單，不講價，從而幹掉中關村。

劉強東經常講，我們做任何事情一定要創新，他的創新是用拍賣的方式賣東西，創新是“降價”拍賣。產品降到你的心理價位你就會來搶購，就用這種方法來吸引人氣，事實證明非常管用。

京東把實體店搬到網上是因為非典的原因，但是他敏銳地感受到了互聯網的力量，把20個門店關掉，只做線上店。他對零售現在面臨的問題、痛點、未來演化的趨勢都有思考。

我們講“雙創”，如果是剛畢業的學生去創業，就難，因為他沒有基礎，他最好的選擇是求得社會的經驗和閱歷。

創業需要三個東西，除了一般的知識之外，你要知道行業的知識，還有創業的經驗，沒有的話，很難成功。

很多時候我們創業，先不考慮賺錢，但是一定要有一個正的現金流。正的現金流從哪兒來？要麽手上有賬期，要麽讓下遊先打款，你要有足夠的方法，保證你有足夠的現金流。

有了足夠的現金流，第一，你會活下去；第二，可以用上金融的創新。

京東剛好用了這一點。它一直保持不賺錢。2013年京東還沒有上市，劉強東去哥倫比亞大學學習。他不在的時候，我們賺錢了，他反而急了，他跟我們說一句話，企業該去播種的時候，不能去收割，否則你以後就沒有大的收獲，只能做小企業。

2009年，京東要融第二筆錢時特別難。我跟劉強東一起拜訪了很多VC，但是沒人投。而且那些人問的問題很刁鉆，說你這個規模還不賺錢，什麽時候賺錢？劉強東如實回答說不知道。後來有一家投了我們，當時投就是因為他們覺得京東的成本效益還不錯。

京東每一年都針對顧客做一次調查，調查之後，給顧客的決策購買要素排序，哪一項是首要因素，哪一項是第二重要因素，哪一項是第三重要因素。我們做一個事業，戰略順序很重要，你把它做反了就不行。

去年很多項目是燒錢，燒錢拼的是價格，但有時候價格不是第一位的，比如說產業互聯網，產業互聯網價格不明顯，可能服務是最明顯的。所以，你要看不同的項目策略會不同，顧客決策的要素不一樣，這是顧客可見的部分。

系統： 必須打造三大核心能力

不可見的那部分你可能不知道，你要去分析，總體來說就是在團隊的基礎上，一定要打造三個核心的系統，三個核心系統對應三個核心能力：

第一，信息系統，也叫技術驅動的能力。

劉強東要求業務部門要主動思考怎麽利用技術驅動來提高效益。每一個立項，研發部門和業務部門深入合作，會成立聯合項目組，上線前的測試業務部門也會參與，大家一起重視這個信息系統。

劉強東也身體力行，他有很多想法，他也要求每一個新來的高管，把他的想法能夠通過系統沈澱下來，所以京東流行輪崗。你如果是個人才，換個崗位還可以；有些人一輪就不行了，說明他學習能力不行，是靠經驗吃飯。

但是，劉強東認為經驗會害了這個公司，這個公司恰恰需要快速應對市場的變化。如果你通過輪崗還能留下來，你就是未來的領導，所以京東的輪崗是一個組織成長的方法，讓幹部可以學習和成長。

這有一個好處，你老待在自己的部門，總覺得別的部門幹得不好，你去到別的部門，第一可以實現自己的抱負，第二，你也了解到難處，這樣可以加強部門與部門之間的合作。

京東客服專門設了一些坐席，高管每年必須要選聽顧客的錄音，這樣就會了解到有什麽問題正在發生、和自己的部門有什麽關系，以及怎樣促進公司變革。我很佩服劉強東，他很願意聆聽客戶的聲音，他的很多客戶都變成了他的朋友。

客戶體驗，CEO不親自做，光讓產品經理來做肯定是不行的。

一個項目從小到大，一定有一個驅動力，這個驅動力就是客戶，再說細了就是訂單，你沒有訂單什麽都不是。所以，當你有幾個客戶，盯著他們打磨商業模式，你就贏了。如果閉門造車，項目失敗的幾率就可能很高。

第二，是物流系統。庫房的布局、支點的布局，一起構成一個網絡，這個網絡還在不斷優化。所以，中國人很幸福，能享受到“211”的服務——上午下單，下午送到；下午下單，第二天早上送到。京東物流的快捷其實背後有很多學問，有很多大數據的支撐。

第三，資金流系統。成本要降低，效率就要提高，這里面核心就是資金的效率，資金的效率取決於庫存周轉，庫存周轉慢，資金占有率就大。劉強東一直抓成本效率，所以京東的庫存周轉一定要快，最快的時候是12天——12天庫房的東西全部賣一遍。根據京東現在公布的數據，平均庫存周轉周期是28天。

所以，傳統企業一定會轉型升級，為什麽？因為庫存周轉周期太長了。現在的五金城、汽車配件城、電子城，很多貨賣不出去，由於錢全押在上面，就必須把利潤率提得很高。

一件衣服生產成本是一百塊，市場里面就賣一千塊，不漲六到十倍就賺不回來錢，因為大量的庫存無效，過了季賣不出去，只能當垃圾賣。實際上，各個產業都存在巨大的問題，就是效率太低。

這三大系統就構成了京東的核心能力，在三大系統的基礎上，才能打造低成本、高效率。京東在全國有很多分公司，華東、華南、華北，可以對比，一對比就知道誰做得好、誰進步快，找出最佳實踐，然後讓其他部門來學。劉強東也設了CEO特別獎給進步最快的團隊。他通過把成本效率量化，驅動每一個部門往提高成本效率的方向走。

裂變：形成正向循環

京東電商部分有兩個驅動，一個是以用戶為中心，一個是以數據為驅動。以數據為驅動主要是優化成本效率，以用戶為中心就是創造價值觀。這兩個齒輪，驅動產品、價值和服務。

京東為什麽能裂變？就是因為形成了正向的循環——通過不斷優化內部的效率，特別是低成本造成低價格，低價格就吸引客戶，同時體驗好客戶就願意來，推動網站流量增加，買的人多了，廠商就願意上來。廠商增加，第一產品很豐富，第二，會形成競爭，競爭會使價格下降，從而使顧客的體驗提升，形成正向循環。

我2008年加入京東，經歷了十億、百億、千億的裂變，我認為這得益於京東有清晰的價值主張。從北京突破，複制到全國，從最難幹的3C開始，逐步擴品類，成就了現在的京東。

在這個過程中，CEO親自做用戶體驗，一切以用戶體驗為中心，鼓勵創新、反對抄襲，同時要求所有的幹部有大局觀，充分授權。

百億到千億的時候，劉強東還做了一件事情——休養生息。有時候，你需要自己一個人駕車，或年假的時候去草原、海邊，靜下來，自己面對自己的內心，自己給自己對話，這時候反而容易梳理清楚很多東西。

說起京東一直虧錢不賺錢的戰略，在內部叫戰略性虧損。早期這一戰略變相消滅了對手。京東就是在盈虧平衡線上下，要麽賺一點點，要麽虧一點點，消滅了大量的對手。劉強東說，要賺錢就大把地賺，當有一個體量以後，賺一個點就不得了。

電商有一個邏輯：強者更強，產品越豐富越能吸引顧客，產品越豐富就意味著供應商越多，供應商形成競爭，才會讓價格下降。

客戶獲取成本基本上是相對固定的。我在京東的時候，它的客戶獲取成本大概是一百塊，去年我聽P2P獲得一個客戶的成本是一千塊，太貴了，所以P2P就一定是有問題的。

客戶獲取成本太高的話，你從哪兒把這些錢收回來？垂直電商最終的結局一定是要擴品類，產品的豐富性非常重要。如果你能給顧客帶來便利的話，一定是一站式采購。

京東設計了一個很好的機制，每年讓所有的高管對提出的每一個項目進行打分，好的打十分，不好的打零分，最後看哪三項做的不好，成立專門的小組攻那三項。比如，物流打分低了，他就去抓，每個季度要匯報，解決了哪些問題，哪些已經得到改善。所以，京東有了這樣一個倒三角，從下面的基礎層一直到三大核心能力，然後量化指標、成本效率，最後形成客戶體驗。

關於客戶體驗，老劉強調“一致的客戶體驗”。我們講客戶體驗很少談到一致。比如買東西，上午下單，下午送到，京東承諾很好，但要做的一樣好，這個很重要。所以，我們做一個事業，管理客戶預期也很重要，你不能吹牛，吹牛的話，客戶最終還是不滿意。

價值觀：保證組織旺盛的生命力

在核心價值觀上面，京東建立了四大價值觀——誠信、團隊、激情、創新。誠信是劉強東特別強調的，他寧願讓業務停下來，把價值觀的問題處理好。誠信就兩條紅線，第一個是不能說假話，第二是不能貪汙。

去年我離開京東的時候，成為京東第一個終身榮譽技術顧問。我覺得，劉強東最認可的是我的大局觀。2014年公司上市，那年雙十一過後，我跟劉強東提出辭職，他當時很驚訝，請了很多老員工喝了一場大酒，都來勸我，我說不用勸，第一，京東技術團隊一定要找一個人，找一個能夠有國際視野，另外還能陪著京東這個事業再走十年的人。我在京東有七年多，也比較辛苦，也該休息休息了。做團隊要看大局，找人才就要找那種有大局觀的人才。

另外就是創新，創新里面最難學的是寬容失敗，我們總想著批評。你要鼓勵下面的人創新，但要建立一套體系，這個體系是為了防止犯錯誤。同時，出了事故要分析具體原因，分析以後通過流程、制度、一些系統來防止下一次再犯這個錯誤。京東的價值觀很重要，但是核心就兩個：一個是把顧客的利益永遠放在第一位；第二就是誠信，在內部不說假話，不能損害公司利益。

有三種人要特別小心。第一種是能力特別強，但是價值觀有問題的，這種人叫“鐵銹”，鐵銹一定要砸爛；第二種人就是能力和價值觀不行的人，我們叫“廢鐵”，廢鐵肯定是棄之不用；第三種就是價值觀特別好，但是能力不夠強的人。實際上，隨著企業的發展，你會發現很多人慢慢就跟不上企業的發展了，這個時候就要培訓。劉強東很重視培訓，他最大的變化是脾氣變好了，管理自己的情緒能力提升了很多。

很多創業項目一開始就搞很多職位。劉強東很厲害，我是他的第一個VP，之前都沒有VP，只有總監，總監之前可能只有經理，所以VP招差不多以後才開始招職員。另外就是“8120”，拆開來看，一個是“8”，一個是“12”，一個是“20”。“8”是什麽？如果你在一個組織里面，如果你帶的人少於八個人，你這個職位就應該被幹掉，這樣有什麽好處？保證組織的層級足夠少。

京東十幾萬人，組織層級有五級，溝通速度快。很多傳統企業的組織機構就是董事長、總經理、執行總經理，一個人管一個人，或者一個人管兩個人，這種組織架構不夠扁平化，導致管理的幅度不夠。同時，一個人不能管太多人，通常最多管12個人，在倉儲和配送體系，因為工作簡單，可以管到20多個人，“8120”是一個管理幅度的界定。另外，一個幹部在一年時間內，要發展一個能接你班的人，也就是一個後備幹部。如果你發展不出來，就會把你幹掉，你不能繼續當這個職位的領導，說明你帶領團隊的能力不行。這樣保證整個組織體系長期有效。

未來：產業互聯網時代來臨

我從京東出來之後，包括做磁雲科技，重點工作就是在模式創新、人才、技術團隊的打造方面，希望能幫到傳統企業。

我們認為，一個企業的發展分三步走：

第一步，建立先發優勢，你要比別人早跑一步，哪怕早跑半步，不能跟在別人後面；

第二步，建立規模優勢；

第三步，形成壁壘。一個企業的發展形成螺旋式上升，視野就不一樣了。

我們發現，產業互聯網里面，如果按照這五個規則去做更容易成功：

第一，範式創造價值。這個價值有多大？我們發現要比傳統的幹法要領先20年。你的利潤或者你的毛利、效率要比別人優化20年出來，你才能有比較大的機會。

第二，模式重構。你不能什麽都不改變，簡單地把業務搬到線上，機會不大。

第三，商業本質。商業本質就是賺錢。我們最早在一個地方可以複制樣本的時候，要結算單店的效益，先把小生意做好，再複制成功經驗。我認為，商業本質不會改變，所以也不建議大家去燒錢。

第四，形成交易閉環。把信息流或者資金流都打通，只打通一個流價值就小，三個流都打通價值就大。

第五，重度垂直。這個重度垂直最主要是要幹的深。

任何一個行業，進去的時候，我們往往會做一張圖，根據這個行業的價值鏈去分析，這個價值鏈上到底還有哪些機會？產業互聯網有很多節點，要把這些節點都幹通太難了，我們可以每一個項目幹兩三個節點，最後建立一個生態系統，多點布局，用資本去打通，可能反而就幹成了。

現在銀行都在建產業互聯網，一些產業集群、行業資本都在參與到這里面來。產業互聯網現在還很早期，相信大家都有機會。

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專訪“華爾街禿鷲”橡樹資本：挖掘不同周期中的逆市機遇

此前，特朗普的意外當選使得全球金融市場劇烈震動，加之在全球高負債、低利率、不確定性激增的環境下，投資的節奏愈發難以把握。也就在這時，那些專矚註另類資產投資（Alternative Asset）的“華爾街禿鷲”正在靜候那個合適的信貸周期降臨，挖掘逆市機遇。

近期，最著名的“華爾街禿鷲”之一——橡樹資本管理有限公司（Oaktree Capital Management, L.P.，下稱“橡樹”）的聯席董事長及聯合創始人霍華德·馬克斯(Howard Marks)出訪亞太地區。在此期間，他接受了第一財經記者的專訪，並暢談了其對於市場信貸周期的見解，以及橡樹資本在中國的業務前景。

橡樹成立於1995年，專註於另類投資市場。自2007年以來，橡樹開始為大中華區客戶在各個資產類別提供資產管理服務，在北京、上海和香港擁有辦事處,共有28名員工，至今在大中華地區投資已超過60億美元。其投資哲學也在於將風險控制置於首位——“如果我們避免損失，獲利就會不請自來”。 (“If we avoid the losers, the winners will take care of themselves.)

關註四大信貸周期

霍華德·馬克斯在采訪中強調了關註信貸周期的重要性，尤其是在不確定性高漲的當下。這也是橡樹資本一直以來跑贏市場的秘訣所在。

在他看來，信貸周期周而複始，並主要有四個基本階段——債務累積→債務危機→短期後果→中長期後果。

第一個階段，當投資環境利好，追逐高風險能帶來高回報的時候，債券發行量往往激增，但發行質量出現下降。這也是當前我們身處的周期。

再到第二階段，市場出現由經濟衰退或信貸緊縮等事件觸發的債務危機。債務危機的後果則是信貸市場關閉，違約率飆升，債券價格下跌，繼而投資者恐慌性拋售，資產供過於求，損失越來越大，所有這些使得高回報的投資機會開始顯現。這也是當前橡樹還在等待的時機。

回顧上世紀80年代，各種因素綜合觸發債務危機，也就是第二階段。 當時，經濟衰退、信貸緊縮、海灣戰爭、最新興起的杠桿收購失敗案例開始湧現 、政府收緊對高收益債券的監管等等，這些都加速了債務危機。

短期後果便是，違約率飆升: 1988年為2.7%，1989年為4.31％，1990年為10.1％，1991年為10.3％。此外，資產價格下跌、投資者出現了恐慌性拋售，其實這是，投資的機遇也正在凸顯，“禿鷲”也聞風而動。

隨後的一個階段中，經濟開始複蘇，資本市場重新開放，投資者心態改善，資產價格迅速反彈，投資者實現超高回報。

霍華德·馬克斯認為：“這個周期將會延續。違約率下降，傳統困境債務的供應量減少，投資金額激增。這時，投資者則應降低回報預期，進而在細分市場中挖掘投資機會。”

至於眼下，“我們當前仍處於第一階段，即債務積累的周期，”他告訴記者，央行利率低位盤旋，眼下美國多數資產的定價都處於“不便宜”到“偏高”之間，各債券類別的息差較為合理，但整體收益率一直處於歷史低點；同時，股價上漲，這導致估值水平略高於平均值，核心房地產大幅升值，杠桿收購的企業收購價以及負債比率一直處於歷史高點，這導致市場上的“便宜貨”已經不複存在，很少投資可以在公允價值以下成交。

其實，橡樹的多數不良資產投資集中在在美國和歐洲，橡樹認為，當前美國經濟不錯、資本市場回報不錯，因此並不存在太多極佳的不良資產投資機遇，此前也只是集中在在能源、礦產部門。不過，歐洲銀行正在賣出不良資產，因此可能存在一些機會。

至於特朗普的當選會否造成市場的“範式轉變”(paradigm shift)，霍華德·馬克斯認為：“這其實都是後見之明，我們還是要看特朗普會做什麽，以及他有沒有能力做。誰都不能預測未來。”

他更是引用了馬克·吐溫. (Mark Twain)的那句名言——“歷史不會重演，但總會驚人地相似”。(History doesn't repeat itself,but it doe srhyme)可見，看清信貸周期，這可能是這個“不確定時代”下的唯一確定性。

會參與中國不良資產收購

其實，橡樹和中國也頗有淵源。

“橡樹與中國信達資產(下文稱“信達”）的合作始於2013年，當時我們在信達上市之時進行了戰略投資，並與信達合作，進行了國內和國外的不良資產投資。” 霍華德·馬克斯對第一財經記者表示，“我們為信達提供了很多技術支持，也積累了不少中國市場的經驗。

“在中國投資時，需要考量眾多因素，作為一家外資機構，我們希望繼續和信達或一些有國企背景的企業繼續合作，來幫助市場。”他稱。

事實上，2013年，橡樹正式涉足中國不良資產市場，作為首批QDLP(合格境內有限合夥人)境外機構之一，在中國發行了不良債權基金。2013年11月，中國信達資產和橡樹訂立一份諒解備忘錄，共同投資中國不良資產及合作投資中國以外市場的不良資產。2015年5月，通過與信達資產的合作，橡樹在中國完成了首筆不良資產收購。

信達於1999年4月20日在北京成立，是具有獨立法人資格的國有獨資金融企業，其經營範圍收購並經營金融機構剝離的本外幣不良資產等。

如今，橡樹或將在中國發揮更大的作用。既上世紀90年代的政策性債轉股的17年後，債轉股當前又卷土重來，而且將更加市場化。回顧歷史，中國債轉股始於四大資產管理公司(下稱“AMC”)的成立。1999 年，為處理國有銀行居高不下的不良貸款，我國政府相繼成立信達、東方、長城、華融四家AMC分別對口建行、中行、農行和工行四大國有銀行，將四大行1.4萬億壞賬剝離，使四大行脫胎換骨，成為幹凈的“好銀行”。

當前，我國商業銀行不良貸款余額及不良貸款比率呈現雙升的趨勢。截至2016年第二季度末，我國商業銀行不良貸款余額14373億元，較上季度末增加452億元;商業銀行不良貸款率1.75%，與上季度持平。滋生不良貸款的環境並未根本改善。此外，去產能”、“去庫存”、“去杠桿”供給側改革催化不良資產暴露，未來不良資產總額可能不斷攀升，因此這輪債轉股也旨在緩解銀行的潛在不良壓力，也有利於企業去杠桿。

債轉股是指將銀行與企業的債權資產轉化為對企業的股權投資，而橡樹等外資機構以及中國AMC的意義在於，目前銀行仍不能直接進行債轉股，通常需要由其他金融機構對銀行不良資產進行收購，將銀行對企業間的債權關系轉變為資產管理公司對企業的股權關系。

不過，橡樹尚未有既定的計劃。霍華德·馬克斯告訴記者：“中國當前自然有大量不良資產，但這不意味著就一定是好的投資機遇，關鍵在於價格是否合適。” 其實，對於不良資產投資機構而言，從來就沒有不好的資產，只有不好的價格。

李開複：人工智能是中國領先世界的機遇

創新工場 2016-12-02 12:00

今年年初AlphaGo戰勝李世石後，人工智能的浪潮也伴隨著此次的勝利席卷而來，現在幾乎每家企業都在談論AI、深度學習和大數據，無論互聯網巨頭還是新創企業，AI都受到了前所未有的關註。

35年前，創新工場董事長李開複博士就進入了人工智能領域，無論在大學，還是此後在蘋果、微軟、谷歌的工作，到現在作為風險投資人，其對人工智能技術的進步以及由此帶來的對經濟社會的影響都非常關註。

在最近格隆匯的演講中，李開複博士為現場觀眾分享了自己對於"人工智能的黃金時代"的獨特看法，結合創新工場的諸多投資項目以及個人在人工智能領域的學習成長經歷深入淺出的分析了人工智能的過去、現在、未來和中國在人工智能領域的巨大機會。

以下為演講全文

很高興有這個機會來格隆匯和大家交流，我知道大家今天想聽的不是技術，是怎麽賺錢，所以在我的演講過程當中，至少會講到有三個如何賺錢的機會，所以大家要仔細聽。

如果你們在2008年，2009年創新工場成立的時候，我們當時就告訴全世界移動互聯的時代將來臨，安卓將是最重要的手機操作系統。那時候，大多數人，不相信我們，也不聽我們，但是少數投資我們的，比如說在座的徐小平先生，就看到移動互聯的爆發成長，然後在最早期我們的投資也獲得非常好的回報。

如果再有一次移動互聯網時代，我們應該怎麽做投資？

我覺得有幾個建議。

第一個建議，如果能夠找到真的特別靠譜的互聯網公司，直接投資他。因為當風口來的時候，頂尖的公司可能可以賺1000倍，普通的公司也可以賺幾十倍，我們投資的過程真的是這樣。

第二個是找一個好的基金，這個基金很懂這個領域，比如說今天要投創新工場，投真格基金都是很好的選擇。

第三個方式，你可以想想，如果移動互聯網時代起來了，哪一支股票會漲得最多？這是非常簡單的問題。我們回到2009年，哪一支股票，無論移動互聯網公司誰會贏，最後這個公司都會大漲，這是哪一支股票？有人說谷歌，不對，谷歌起來必須是安卓贏才對，不過你投資谷歌也不錯，但是谷歌大概只漲了三四倍吧，有一個公司比它更厲害，漲了二十倍。它就是ARM。無論你是哪一個移動互聯網操作系統或者應用軟件，這個公司的底層必須一定是包含芯片的，這個芯片無論是高通的還是聯發科的，它一定是有ARM的重要技術來做這個芯片，所以買ARM是絕對正確的。

講完了移動互聯網時代，當然今天這些投資機會也都不在了，ARM也已經被別人買走了。但是對於人工智能時代，這將是一個比移動互聯的這個時代大十倍的市場。

所以我們今天要用剛才的三個方法來思考：在人工智能時代來的時候，如何去找最好的創業者？如何去找最好的基金？如何去找二級市場的這個股票？至於，第三個答案我最後會公布給你。

下面容我介紹一下人工智能為什麽這麽偉大。

大家聽到人工智能這個詞大概是在今年年初，AlphaGO 戰勝李世石的時候。當時在討論人工智能是在模仿人腦，超越人腦，奇點是否來臨？我們是否會被機器統治？

實際上這些都是很玄很遠而且也不太靠譜的說法。所以我建議大家也不要再看任何討論剛才幾個問題的文章了。其實，人工智能跟人腦的關系也不大，也沒有什麽超越人腦的可能。人工智能全部都是我們完全控制的奴隸，我們讓他們做什麽，就做什麽。有沒有一天它們會比我們聰明，告訴我們做什麽，這個我不知道。但是對於我們來說，至少還有20年，這20年我們應該專註怎麽用好人工智能，給人類創造價值，幫我們賺錢。還有就是怎麽去投資人工智能，以及擔心人工智能會取代哪些工作。至於其他的問題就不用考慮了。

人工智能這個事情，其實絕對不僅僅是取代人腦，它會比人腦厲害很多。但是這不是說它是在所有領域，它一定是在幾個前提條件下，而且一定是在某一個狹窄的領域。

比如說圍棋，比如說傳一篇文章，比如說量化交易，這些領域里面，它可以非常的厲害。因為它用巨大的數據，來做一些分類，預測或者對未來的推測。比如說，演示文稿上的這10個工作， 10年以後90%幹這些行業的人就都失業了。當然，剩下來的則是頂尖的，對於記者他可以寫很深度的文章，而頂尖的翻譯他可以為元首做實時的翻譯，或者是翻譯詩詞、詩歌。這些人工智能做不到，但是普通的翻譯、記者、助理等等都不需要。普通的保安也不需要了。有沒有一個作為人的保安可以記住20萬犯罪者的照片，不可能的，但是機器可以。所以在這些領域里面，人根本沒有任何的機會，這不是說什麽機器會不會比人能幹，在這些領域里面，確實，人就是沒有希望。

比如說司機，無人駕駛10年左右就會來臨。無人駕駛來的時候，世界上做司機工作的9%的人類他們都要換工作，所以在這個領域，就是如此被巨大的顛覆了。

人工智能也就是這樣幾個事情，感知、決策、反饋。

前兩件已經做的很好了，後一件還需要時間。我們在這幾個領域可以看到，過去二三十年有很多重要的里程碑，尤其是在最近的5年，我們發現人工智能能用了。

當然如果你像我這麽不幸在30年前就做人工智能，我們就沒有生逢其時，也沒有找到這個風口。我們就只能寫寫論文，然後再換份工作。但是30年之後，我們非常清晰的看到這個領域成熟了。

為什麽說這五年成熟了呢？30年前做的太早呢，為什麽三十年前成為先烈，現在成了偉大的創業者呢？

就是因為一個特別重要的技術，叫做深度學習。

深度學習是什麽？你丟一大堆數據給它，然後問它，我應該買什麽股票？這個人的保險該付多少錢？這個想貸款的該不該貸？這個信用卡的交易是否有欺詐的嫌疑？你還可以問他，這麽多的男人你應該找哪一個為對象？你也可以問他，今天晚上這麽多好吃的，我應該吃哪些？它都會告訴你一個答案。

但是非常重要的是它來做這麽個決策只會在一個狹窄的領域，而不是任何的領域。

深度學習其實只是一個技術，以後還有很多其他的技術，這里就不說了，但是絕對不是人工智能就能取代人腦。人腦的情感、自我認知是機器完全沒有的，還有我們人可以跨領域思考，比如說我現在跳出來說我中午不要吃漢堡，你們每個人都可以懂，但是機器不能懂，機器一次只能懂某一個領域。

所以說人工智能的五個條件很簡單。海量的數據，清晰領域界限，頂尖的AI科學家，還有自動標註數據，以及超大的計算量。原來所說的，7年前聽到我所說的移動互聯網的時代來到了，任何三個小朋友都可以創業。在人工智能的時代，這個完全被顛覆了。三個小朋友你不要想創業了，因為你沒有巨大的機器，沒有頂尖的科學家，你也沒有特別大的計算量。所以這個是科學家的創業時代來臨了，而不是三個小朋友的創業時代。

深度學習到底有多了不起？

大家看左邊這張圖，你可以看到在5年之內，左上角代表的是在圖像識別領域機器超越人類，左下角是語音識別領域機器的錯誤率低於人類。一個往上，一個往下，都是代表超越人類的表現。

當人臉識別超越了人類，我們還需要保安嗎？當語音識別超越了人類，我們還需要客服嗎？還需要打電話推銷嗎？當自動駕駛超越人類，我們還需要司機嗎？當傳內容，寫新聞，金融稿件的能力超越了人類我們還需要金融界記者嗎？這些都不需要。90%的金融領域的報道都是傳出來的，這些報道以後絕對不是人寫的，人寫是會犯錯的，機器不會犯錯，只有深度的報道才需要人寫。所以，這就是超越人類的一些領域。

那到底哪些領域可以做人工智能，可以掙錢呢？實在太多了，我在這里隨便列了三十多個領域，在任何一個領域就是一個商業計劃書，如果你能找到一個該領域的超級的商業專家，銷售專家，再搭配一個人工智能的科學家，那就是一個黃金創業團隊。這些細節這里就不多講了。

簡單來說，誰能做人工智能的創業，第一種，誰手中擁有互聯網數據的這個是最了不起的，也就是BAT、滴滴、美圖等等，他們手中有數據，而且已經標註，只要有科學家就可以產生價值。

第二種是傳統企業，比如說股票的數據，比如說保險業、銀行業，各種金融的。我覺得數據非常的豐富，而且是非常的狹窄領域，不用跨領域的理解，而且可以快速產生商業價值。再往下醫學，如何看片子，看MRI，看CT，看各種人的健康記錄一定是超過醫生的，現在至少有3種重要的病癥人工智能已經超越了醫生的平均水平，而且你像這個是要花多少臨床的時間，現在三種可能再過5年就是300種，再過10年可能就是3000種。然後90%的醫生就都不需要了，至少被機器取代。那這些醫生就要做更高等的工作，更深入的工作，去發掘新的醫藥的工作，或者是做更心理醫療的工作。面對病人，機器還是冷冰冰的，可能還需要一個人臉對著病人，但是90%的醫生，在10年以後應該都打不過我們機器的診斷能力了。這對人類是有很大意義的，教育的數據也是很多的，就不多細講。

最右邊是無人駕駛。這是我們特別看好的領域，它是最大顛覆量的，以後都不需要人開車了。再加上電動車和共享經濟，以後我們出門的時候，一輛坐一人的車就會出現在我們面前，它帶我們去要去的地方，節能低碳，減少霧霾，而且這還會影響整個經濟。如果大家誰有投資停車場的，十年以後就沒有停車場了。所以，這些都有巨大的顛覆性。如果你們覺得聽起來像是天方夜譚，像是科幻小說，那麽你們也可以想一想，2009年當我告訴所有人移動互聯網時代來臨的時候，大部分人也是這樣想的。甚至當時的BAT聽了移動互聯網的預測之後，他們總是認為沒有PC大，沒有PC賺錢，成長的會很慢。但現在你看他們一個個也都追上來了。所以人工智能是一個特別巨大的領域和機會。

那麽我們到底該和誰學人工智能呢？

世界上最懂人工智能的絕對是谷歌這個公司了。在一年前他就宣布了要做Alphabet這個母公司。

什麽是Alphabet呢？其實它就是把谷歌里面做搜索提煉出來的人工智能做成谷歌大腦，然後把它用到各種領域。用在圍棋就成了AlphaGo，我們已經看到它的威力有多大了，用在汽車就是Google car，用在健康就是Google house用在基因檢測就是Google genetics，所以在Alphabet上面，谷歌的野心就是要把一個谷歌的成功變成26個，這是一個特別有野心的人工智能的公司。

而這個公司內部也是在用剛才所說的深度學習。這個圖是來自谷歌的一個科學家，他對外演講用的我們可以看到也是在這4年，他們才領悟了人工智能的價值和谷歌大腦的價值，收購了Deep Mind這樣的公司。所以很明確的就是，谷歌的Alphabet這樣的一個動作，絕對是它看到了機器學習可以進入各種領域的機會，這也是它所進行的一個很有野心的探索。

到底人工智能如何克服挑戰產生競爭壁壘呢？

簡單的來說。

第一，就是要尋找行業里面有特別大的大數據，然後是壟斷性和閉環的。

第二是買很多機器，尤其是CPU＋GPU。

第三是有很厲害的深度學習的科學家。左邊兩個，谷歌基本是為了買這兩個人，花出1億到4億美金，右邊的是我們投資的Face++公司聘了的，剛才看到的2015年超越人臉識別，超越世界圖像識別人類能力的那位科學家孫劍，他是我們Face++挖過來的，這邊就不放金錢了，因為我們投的公司不好意思去說我們花了多少錢雇了這樣一個人，但是至少可以說明一點的是，這樣的大腦是有特別巨大的價值的。

第四，雖然這些頂尖科學家很有價值，同樣的小朋友也有價值。不過小朋友還不能創業，需要培訓。只要我們找到前10名的高校畢業的頂尖畢業生，這些畢業生必須是學下面幾個領域，計算機、統計、數學、應用數學，電子系，還有自動化系。在這6個科系里面的頂尖學生，前10學校的前10到50名的學生我們全部招進創新工場我們來培訓他，成為人工智能科學家。只要給我們6個月的時間，然後有左邊的這些高手來帶他們一下。人工智能很大的一個特色是速成，他不像是你去找一個化學科學家，或者說生物科技或者甚至是計算機領域的這個Networking、Database之類的，非常難學。人工智能不一樣，它很好學，前提是你一定要是一個數學天才。所以我們就設立這樣一個計劃，這是人工智能很大的一個特點，是可以速成快速創造價值的。

這個可能主要是對產品的探討，這里就不多說了。

接下來說下怎麽樣讓人工智能快速商業化，雖然它的技術還不夠好。

有四個理由，第一是做助手，而非取代人。第二是界面要用好，給很多結果，而不只是一個結果。第三草船借箭，要用戶提供數據，如果你的數據不夠。第四局限你的領域，不要做一個特別偉大的超級的技術。

下面我要講的是中國的一些特別的機會。

中國在人工智能領域比移動互聯網領域還適合創造世界頂尖的公司。

第一個理由就是，中國人很適合做人工智能。我們知道美國的很多中學的學生，加減乘除都做不好，我們中國雖然教育有很多的挑戰和問題，但是理工科的學生平均水平特別強，人數又特別多，所以今天在世界上做人工智能的科學家有43%是中國人，所以我們可以知道，當然很多是在海外讀書，現在要把他們拉回來，所以這是一個特別大的機會。

第二，訓練小朋友非常快速，這剛才已經講過了。

第三，傳統企業的人工智能技術非常的弱。就是他們現在的這個產品，是沒有用人工智能，相對來說是很弱。

比如說我們現在做一個Credit Card Fraud Protection。就是去識別信用卡被盜卡的這樣一個現象，比如說我突然在這個阿布達比刷了2萬塊錢銀行就會警覺了，實際上很多偷信用卡的人，比這個聰明，他不會去刷2萬塊錢，他會刷100塊，200塊，他還會到各種城市去刷，也許就是請朋友吃頓飯之類的。我最近的信用卡就是這樣被盜的。

這個如何抓呢，美國的銀行做信用卡已經做了40年，他們靠非人工智能的技術，就是一條一條的規則寫進去，然後把用戶做各種的規則，比如這個人收入是怎麽樣的。然後如果他突然飛到幾千里之外，用的金額是什麽，如果有三次什麽之類的。這樣一大套，如果是這個就怎麽樣，如果不是這個就怎麽樣，套這個來做這個信用卡的盜卡的識別。那這些銀行沒有人工智能，但是這些技術在美國做的很好，所以要在美國做人工智能的公司，去賣這樣一個Credit Card Fraud Protection技術給銀行是不靠譜的也是不可能的。除非你是有拿了大數據來做，不過那得有多難。

但是在中國幾個小朋友隨便寫一個簡單的機器學習算法，深度學習都不用，拿到中國的任何銀行馬上就能產生價值。所以呢，過去這些銀在國內不太開放，技術也比較落後，不太願意別的技術進來，還是要感謝AlphaGo 自從它打敗圍棋世界冠軍以後，中國的銀行開始相對開放了。我們投的一些公司，比如說第四範式就已經進入了十五家銀行，產生了特別大的價值。

銀行曾經不是經常打電話給我們說，要不要買什麽產品，過去它的這個轉化率非常低，但是經過我們人工智能一條就增加了65%。所以以後銀行打的垃圾電話，經過創新工場投資的這個第四範式，精準度會比較高。過去1000個電話買1個，現在接600個電話就會買一個。這個對於你來說，都是讓人煩擾的電話，但是對銀行來說，產生了多大的價值，它如果一年靠這個電話賣20億的產品，現在就賣33億了，因為有了之前說的那65%的成長。所以這一類的人工智能在國內因為它的算法競爭對手太弱，在銀行保險、券商等等的機會特別大。

在座可能有些看過量化交易的，但是你們看的量化交易都是沒有智能的，都是拼速度的。但是加上智能就不得了。我讀博士的時候就是做人工智能，我的一個同學跟我學一樣語音識別，但是他比我聰明，我畢業之後去蘋果了，他去了文藝複興科技公司（Renaissance Technologies）。它是美國做量化交易第一的公司，他在那邊做了30年，然後我們在Wikipedia可以看到他的這個身價大概是我的幾十倍。當然我說的不是這個，更重要的是說他把機器算法很早就做到了二級股票市場交易中去了。他們內部基金每一年的年化收益，20年，71.8%。這就是人工智能的力量。當然這個基金做不大，一做大這個收益就會下來，但是至少也還是幾十億的規模。所以你可以看到，這些機會，是非常非常的大。

當然30年前美國的股票交易也很落後，量化一進去，就把大家都擊潰了。他今年是Renaissance的CEO，你可以看到在這種算法里，科學家的力量是多大。整個Renaissance的公司至少在創立的時候，都是不懂股票的，一大堆算法進來，交易大師就打不過他們了。那麽在中國，這個景象正在發生。我們看到的人工智能的項目里，三個就有一個是做股票交易的。在過去兩年里面，我除了個人買了一支股票之外，其他的錢都是交給這些小朋友打理，他們在國際國內港股A股的這些市場，加上做這些AI的對沖，每一天大部分交易就是T或者T＋1，然後就結算，基本沒有什麽風險，收益率也沒有一個月是負的，每一年的回報雖然不到71.8%，但是也是很高的。所以這是一個特別大的機會，在國內量化AI的環境還不成熟的時候，如何找到這些機會，可能獲得的是比VC的基金或者PE的基金回報都還要高。

第四個理由，因為中國市場大，互聯網公司多，很多非AI的公司到了一定的規模，就開始需要AI。比如我們投資的美圖，知乎，VIP KID。我們也恭喜美圖準備在香港上市，我們是美圖最早的投資人，也非常看好，我們會繼續的持有，非常看好他。

美圖的這個公司呢，你可能覺得就是幫助女孩子變漂亮一點，但是變漂亮的過程中你要知道大家都喜歡哪樣的漂亮，得到用戶回饋，加入AI算法這個是非常重要的。從這里我們可以學到，中國的女孩子喜歡非常的白，但是印度的女孩子白一點就好，非洲的女孩子也希望白一點。中國的女孩子希望眼睛越大越大，但是美國的稍微加一點點眼影就可以了。修改以後就看用戶是否喜歡不喜歡，這個可以做人工智能的回饋，甚至人工智能還可以生成，可以幫助來推測，你會喜歡什麽樣的照片，或者甚至把你變成卡通畫，或者是一張很美的像畫出來的畫一樣。這是第四點。

第五點，美國人工智能現在是絕對領先中國的，但是他們進不了中國，中國上面有各種理由。因為美國公司進不來，給我們3年時間就不輸於美國公司了。人工智能的這個技術都是美國和加拿大做出來的，他們是非常樂於公開的，每次寫完了就放到網上，放到網上大家就學去了，中國和美國的公司一起學，所以這也沒有太大的門檻。中國的公司只要給我們3年的時間，給我們更多的機會，我們一定會產生和美國一樣的價值。

最後一點是中國對人工智能各方面的約束較少。比如說Trump上臺以後，假如我們兩年以後發現Uber的Otto，這個Otto它是取代卡車司機的，假如它做的非常好，兩年以後會取代這個人類的話，會不為有這個卡車的工會冒出來一起抗議。美國有150萬的卡車司機，他們也是投了Trump票的，我們也很清楚低收入的美國中年男人尤其是白人投了這個票，這些人要是抗議，會不會有可能通過一個法律使得卡車無人駕駛先暫緩推出，或者先要證明自己不傷人之類的。就這樣，很簡單的一個規矩就把這個技術給放緩了。所以我覺得中國在這方面就會有更大的機會。

還有無人駕駛最大的敵人是什麽？第一是法律，第二是人。我們人是最差勁的司機了，容易犯困，要睡覺，還喝酒，然後犯錯，而且不可預測等等。機器則是非常冷靜的，但是它面對這些不冷靜的人也會很頭疼。如果某一天這個城市里都是無人駕駛的車，不允許人開車了，這一天就是技術飛騰的時候了。那麽哪個國家會有可能做這樣一個小城市？肯定不是美國，但有可能是中國。你可以想象，如果路上都沒有人了，車子也都安全了。比如說一輛車可以告訴後面的車，我爆胎了，你小心一點。甚至你可以想象這樣的一個環境，車子會說我的主人急著上班，請你讓我一下，我給你2毛錢，這些情況都可以發生，前提是人要被趕出去，所以我非常急迫希望人類不要開車。

創新工場對人工智能有一個很完整的投資藍圖，在這里我想就不適合講太多的細節了。

講幾個重點。

第一個重點是大數據的機會，這是現在面臨的，也是即將到來的一個巨大的機會。

第二個是語言方面，聽到的語言不代表聽懂的語言，所以人類的語言，對自然語言的理解還是一個很大的問題，所以要推到接近10年以後，

第三呢，是傳感器的降價非常的重要。現在它太貴了，但是我們非常有信心在無人駕駛和機器人的推廣下，量產它就會降價，所以這可能需要3年的時間。機器人，我們都認為，家庭機器人基本不靠譜。因為我們科幻片看太多了，尤其是機器人有眼睛、耳朵、手腳，所以把我們的期望值就變得太高了。我們更看好的是家里的家電，比如說Amazon Echo，是個音響，但是它也慢慢的變聰明了，放的是周傑倫它能知道，放的是古典音樂它也都知道，過幾天你說，家里沒有牙膏了，它還能馬上跳出來說京東立刻幫你寄到家里。這些功能在美國已經實現了，京東當然也做了類似的這樣的技術，這些我覺得還是比較靠譜的。還有我們投資的小魚在家，這些產生陪伴這類功能的是可以的，但是前提是家庭機器人一定不可以有眼睛、耳朵、手和腳，聽到這樣的項目你趕快跑。

最後是自動駕駛，它需要時間，就像剛才所說的。

那麽創新工場在人工智能領域在做什麽呢？

右邊我們在做VC，我們投了很多國內的公司，包括剛才講的美圖、face++，第四範式、地平線機器人等等公司，也投了一批美國的公司。還有馭勢科技，是國內領先的無人駕駛公司。當然這是VC的投資，如果說有好的創業者拿了項目來，我們可以像其他的VC一樣可以投資他。

左邊做的是一個人工智能的孵化，我們做了一個工程院，在直接的招頂尖的人工智能專家，還有一批剛畢業的學生，我們會出主意給他，買數據給他，拿機器給他，讓他在這些方面，能夠快速的探索，創造價值，然後出來創業，創業的時候我們的基金也可以投他。這個布局很像我們在移動互聯網時代的布局。當我們有一些這個領域的優勢的時候，我們認為這個是一個可行的方法。

VC投資就不多說了，我們一共管理大概12億美金的基金，這是我們些投資的公司，這里剛才講的差不多了。

再提一個美國的項目，中間下面是wonder workshop，它是一個人工智能的玩具。它可以跟著小朋友，就像現在的這個大疆新的機型，可以讓它跟著你一樣。甚至兩個機器可以在一塊玩等等，很有趣的。它是一個沒有眼睛、耳朵、手與腳只是幾個小輪子做的這樣的一個機器人，我們認為這個領域也像Echo音響一樣是有機會的。

那麽講到創新工場人工智能工程院，剛才我們也說過了，我們會找一批專家帶一批學生，買大量的數據，數據也包括了金融交易的數據。其實現在美國有很有意思的公司，我覺得國內也有一些類似的公司，就是把這個量化交易做成一種競賽，把這些數據全部弄好了，然後這些小朋友上去比算法，然後Backtesting，看看過去3年，5年，10年可以賺多少錢.誰做的更好，我們基金就跟他分紅，當然，這里說的不是我們創新工場的基金，它指的是一個特殊的量化基金，這是一種比賽。

然後還有無人駕駛和一些識別之類的也是一些領域。我們認為在AI科學家，AI時代的創業呢，都是科學家。科學家呢，不知道怎麽買數據，沒有錢買機器，不懂商業，我們可以在這些方面補足，所以這是一個很特殊的新的做法。

那我們在這方面的布局也得到不少國內外的認可，在紐約時報、華爾街日報、Forbes等也都有報道我們的投資和我們投資的一些公司。

最後我答應告訴大家三個秘密，如何去做早期公司的投資。

第一個怎麽投資公司。剛才我已經說過了，要衡量它有沒有大數據，然後有沒有獨特的大數據，不是買來的大數據，有沒有科學家，有沒有閉環，有沒有很多機器。然後他做的這個領域，是不是可以產生商業價值的領域，還是一批科學家在瞎搞。這是第一個。看這些項目要小心，還有看機器人的項目，有眼睛耳朵手與腳的就千萬不要再聽了，雖然聽起來很酷。無人駕駛可以去想想怎麽去參與。

這是投公司的，投基金呢？投創新工場和真格基金就可以了。

至於買股票呢？我是美圖的董事，可能下面不適合說，但是你應該知道我要說什麽，我們看好美圖，認可美圖。

剛才也分享了，量化AI在國內的投資應該機會特別大，這不是一個人工智能投資，這是一個真的二級市場的投資，當然要避免一些法律所不允許的事情，但是機會還是很多。那麽我們現在也在專門看這個量化AI投資，對於這些呢，如果有興趣的我們也可以一起以後在別的機會一起探索。

我也給大家說了，過去兩年，我所有的資產基本都是在創新工場里，除了一棟房子，創新工場，我所有的資產基本上都是交給機器人管理，都是用AI量化來管理。這個也就是告訴你我對這個領域是多麽看好和認可。當然三年後這個領域可能就是紅海了，只是說現在的機會是非常好的。當然我還有一支股票是例外的，是我孩子決定要投資的。就像如果說在移動互聯網時代，二級市場最好的投資標的是ARM，人工智能的時代是什麽？大家確實可以看一看NVIDIA。

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即將進入長協時代 煤炭交易平臺機遇與挑戰並存

隨著11月初四大央企拉開2017年度煤炭供需雙方簽訂中長期合同的序幕，又有多家煤炭、電力龍頭企業簽訂了中長期合同。

第一財經記者日前在秦皇島的全國煤炭交易會現場了解到，兗礦、陜煤化、龍煤、伊泰、開灤、冀中能源、淮南、平煤、陽泉、榆林能源、晉能等12家煤炭企業在交易會現場簽訂煤炭供需企業中長期合同;在隨後召開的榆林煤重點用戶懇談會上，榆能集團榆神煤電公司與三家下遊公司簽訂了包含煤炭3250萬噸、蘭炭360萬噸的中長期合同。

煤炭進入中長期合同時代，如何履約成為業內普遍關註的問題。廈門大學中國能源政策研究院院長林伯強曾告訴第一財經記者，合同的約束力大小還有待觀察。“從前煤電雙方簽過中長期合同，但執行得不理想，原因就在於約束性不強，違約成本太低。以前有這種情況，違反合同方寧願交罰金。所以重點還是看違反合同的處罰措施和力度。”

交易所代表：交易所能夠助力長協的執行

作為第三方交易平臺，各地煤炭交易機構對於發揮自身優勢來促進長協履約顯得“躍躍欲試”。

在煤炭交易市場建設分論壇上，作為我國成立最早的煤炭交易所——上海煤炭交易所的代表，吳錫林認為，更好地執行中長期合同可以充分發揮交易所的力量。“交易所的兩個特點是公信力和合作。交易所的自身能力有限，面對法人的大宗交易有難度，只有合作才能共贏。如果有相關政策支持，更好地執行長協可以發揮交易所的力量。” 吳錫林在會上表示。

秦皇島海運煤炭市場交易中心財務總監周玥告訴第一財經記者，他所在的交易中心正在做網上營業廳項目，整合上下遊資源，在進行市場貿易時，撮合煤電簽訂標準化合同，進行履約。“價格方面根據環渤海動力煤價格指數的價格，雙方協定價格區間，作為對長協的補充。煤電雙方都很強勢的時候，交易平臺可以在中間起到平衡潤滑的作用。” 周玥信心滿滿地表示。

目前簽訂中長期協議的均為大型企業，與會專家建議，相對小型的煤礦和客戶也應簽訂長協，理性制定價格。內蒙古煤炭交易中心競價組組長王全政表示，煤炭價格的制定很困難。“有些定價完全是‘拍腦門’的，一些煤礦甚至按照礦外面的車多車少來確定該不該漲價。在大數據時代，應該考慮如何把定價的問題用系統解決。”他建議，不僅大企業要簽訂長協，煤礦和客戶也能簽長協來穩定價格。

交易中心面臨挑戰

根據國務院《關於促進煤炭工業健康發展的若幹意見》中，關於“加快建立以全國煤炭交易中心為主體，以區域市場為補充，以網絡技術為平臺，有利於政府宏觀調控，市場主體自由交易的現代化煤炭交易體系”的要求，近年來，我國山西、內蒙古等地陸續成立煤炭交易中心。隨著信息技術的發展，煤炭電商平臺、供應鏈平臺湧現出很多新秀，交易中心的生存面臨很大挑戰。

中國(太原)煤炭交易中心副主任閻世春認為，目前供運需三方的合作組織都僅僅是區域板塊，使用戶受到極大限制。此外，交易中心遠離市場、遠離資源，沒能把實際的現貨交收作為目標。

“今年上半年，電力、鋼鐵集團搞招標;現在煤炭市場好了，煤炭企業搞銷售平臺——這都是第一方第二方平臺，對第三方平臺是個挑戰。從國家市場體系建設來看，應該積極倡導、鼓勵、扶持第三方平臺，只有第三方平臺才能實現公開、公平、公正。交易中心從自身尋找突破口，怎樣用第三方平臺為上下遊做好服務。上下遊和交易機構之間不能互相視為蠶食對象，要有共同的目標，優勢互補，模式上相互促進，功能上互相補充，實現共贏。”閻世春說。

與此同時，參會的交易機構代表不約而同地提到交易中心面臨的人才和技術瓶頸問題。

閻世春認為，一線地區要考慮實現期現結合，通過現貨平臺，利用區位優勢和當地政策優勢，和上遊的產地交易市場合作。“目前下遊(需方)利用資本市場利用得較好，上遊一些企業也成立了期貨機構，但由於團隊、人才限制，直接參與期貨難度較大。組建團隊說明已經在覺醒，認識到現貨必須學會利用期貨對抗風險。”閻世春表示。

“煤炭江湖”APP負責人韓傑則直白地表示，煤炭從業人員地互聯網水平普遍較低，影響“互聯網+”時代的交易效率。“互聯網水平幾乎等同於操作微信的水平。我們已經把APP制作得非常簡單，然而大部分人還是難以掌握。” 韓傑表示。