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【案例】GetYourGuideA：如何3年成為營業額超過1000萬的旅遊業巨人？

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1220/57289.html

B2C平臺如何成功運作?i黑馬分享的這個案例，是在A輪融資獲得1400萬美元巨額的旅遊預訂平臺GetYourGuide。這個在線旅遊預訂平臺花了三年的時間，真正成為了旅遊業的巨人，實現了純增長。i黑馬認為，一個成功的B2C網站首先要有一個正確的商業模式，並能為用戶提供優秀的用戶體驗、有競爭力的產品和周到的服務。GetYourGuide又是怎樣實現從每天30個訂單到年營業額超過1000萬的？這個故事開始於2008年，5個來自瑞士聯邦理工學院的學生創立了一個P2P平臺。在這個平臺上，學生可以向來他們居住城市附近旅遊的遊客推出提供導遊服務。在這個平臺上，任何人都可以舉辦活動，其他人也能在線預訂這些活動。不過剛開始GetYourGuide運作地並不順利。創始人之一Johannes Reck說：“當時我們遇到了很大的困難。在2008 年，網絡也沒有像今天那麽開放，像Facebook、Twiiter這樣的社交網絡在歐洲影響力也沒有現在那麽強。我們沒法去運作它。”1. 當市場給你酸檸檬的時候，你要把它做成甜美可口的檸檬汁GetYourGuide註意到另外一件事情：在旅遊市場中，很難既做到將吸引力、活動體驗，觀光旅遊三者結合起來。由個人提供活動的服務商會遇到這樣的問題：當有人來購買他們的活動時，他們可能還沒有準備好。因為他們往往沒有一個具有預定系統，遊客沒有辦法預約活動。所以，我們的產品就應運而生了。我們運營的這個是一個P2P在線市場，在這個平臺上有很完善的預定系統，活動提供者能在這里上傳活動並且可以掌管一切：從確定活動給活動定價。然後，我們在這個基礎上，創建了B2C平臺。我們在2010年1月成功發布。2. 沒有通過實踐驗證自己的想法前，不要妄下定論GetYourGuide的第一年，我們每天喝拉面湯度日。我們沒有很多錢做廣告，所以我們只是擄起袖管，幹起銷售。我們做銷售，做商業發展計劃，做工程，做一切我們可以做的事情。一切都得靠自己，其實這也是很自然的，因為你沒有很大的名氣，你必須想方設法的去通過努力達到目標。我覺得這是一個很好的開始，因為只有這樣，我們才知道還有這麽多問題等待我們解決。如果你在沒有驗證自己的想法前就開始花錢，你隨時會因此而失敗。3. 不斷地推動輪子直到它自己轉起來他們希望盡早能達到每天能有30個訂單的目標。Reck說：“為了達到這個目標，我們幫很多小型商戶銷售他們的活動產品，並且用心真誠地聽取他們的意見。至今，我們仍和他們保持很緊密的聯系。我們邀請他們來公司溝通，我們知道維持關系是至關重要的，所以我們花了很多時間和精力去維系。對我們來說，就是有1000個活動提供者關註你，你就能進行病毒營銷。最後，就能達到我們想要的目標。所以你需要做的，就是每天不停的去推輪子，直到有一天他自己轉起來為止。雖然這做起來會很辛苦，但是這對成功至關重要。4. 不要總是幻想要把規模做多大，而是想一個辦法先獲得盈利，先生存在喝了一整年的拉面湯以後，GetYourGuide的創始人們設立了一個簡單的目標：每天都要有30單的成交量。作為創始人，你應該對每一個單件的產品以及他們所能帶來的利潤都了若指掌。你應該想一個辦法去帶來盈收。這對你更為實際並且這樣做了以後你會漸入佳境。在創業界大都認為公司能規模化，才是成功的公司。但是我卻並不這麽認為。我更願意真正地去做商業本身：怎麽才能真正地賺到錢。成為一個大公司並不意味著你能賺到錢。當我們每天都喝拉面湯的時候，我們開始思考：好吧!如果讓我們能去飯店吃一次，那該多好啊。這就是窮則生變。5. 集中註意力在那些能扭轉局面的渠道當問到GetYourGuide現在的情況，比之前有了很大的突破的時候。Reck並沒有完全這樣認為。他解釋：電子商務平臺與社交應用或消費應用還是有很大差別的。它缺乏病毒傳播的能力，但是我們必須尋找可以帶來轉換率的渠道，我們總是關註轉換率。我們做了許多小事，但他們卻幫助我們讓我們更好地吸引用戶。包括調整我們的產品頁面，進行測試，以及敏捷軟件開發。你會發現有很多方式或渠道可以改變現狀。6. 學習管理，不要急著雇人Reck說，管理80個人的公司在現階段對於他來說是最大的挑戰。“特別是我們三個公司一個在蘇黎世，一個在柏林，一個在拉斯維加斯，這給管理帶來了很大的複雜性。但是換種方式思考，這也很有趣。這是成長學習的一部分。我個人覺得創業公司團隊能打破或定制出新的規則。所以，我們覺得雇傭非常優秀的人才是非常重要的，他們有很好地執行力。你必須和那些優秀的、並且熱愛他們的工作的人去創造偉大的企業文化。所以我們一直在尋找優秀的團隊成員。你必須等到一個時機把他們招進來。這會花你一點時間。每一個我們想雇傭的人，我們一般從6個月甚至2年前開始就開始與他們培養或建立關系了。有一點要記住，絕對不要問他“你願不願意來這“作你的開場白，而是”你對…很在行嗎?“對董事會來說，也是一樣的。GetYourGuide也成功吸引了在旅遊行業久負盛名的大人物加入，比如Booking.com和Kayak。我們的團隊擁有在這行業最優秀的人才。我認為他們加入我們有以下原因：旅遊市場很大，很刺激。我的意思是，我們可以是下一個價值10億美元的公司。另外就是，我們有一個很強大的團隊。7. 解決是先有蛋還是先有雞是世界難題，但是確是一個好的商機當我們問到Reck是否覺得GetYourGuide之所以會成功，是因為GetYourGuide的先發優勢。他覺得不盡然：“的確我們是第一個進入市場，那對我們很有幫助。但是那不是我們的核心競爭力。我們占有市場優勢，並且現在這個優勢越來越凸顯。建立市場的簡單在於供求關系。如果你有很多提供商卻沒有市場需求，那麽商戶就會離開，選擇其他的平臺。對於需求方來說也一樣。”但是當我們要發展真正的市場的時候，我們陷入巨大的困難中。由於活動服務商會選擇能找到最多目標用戶的平臺，而顧客也會選擇價格最優，選擇最多的平臺。任何一個在這個領域想發展的人，必須挑戰這個市場機制，但是大量市場需求又不會突然出現。所以這非常的困難。就拿Ebay來說，他們也許最近很糟糕，但是沒有一個人能從他們那邊搶占一點市場份額，因為他們擁有市場。8. 一旦開始就不要放棄看一眼GetYourGuide現在董事會，你可能覺得我們已經被Kayak、Booking.com這樣的大公司收購了，會有這樣那樣的想法。“其實不用去考慮這件事。雖然說我們不得不緊跟戰略，而且投資人在一些方面想的更多。不過我更關註是如何創造一個偉大的公司。在電子商戶中，代表著怎麽去創造巨大的利潤。如果你想發展地更壯大, 你可以IPO。但從開始談收購，對我來說正是一切災難的開始。因為你得時時刻刻為公司考慮，並且你得依靠你的夥伴。我幾乎不去思考誰會收購我們，而是考慮怎麽讓營業額及利潤增長。這和APP顯示的增長曲線不同，我們在用戶和營業額上都有很大增長。我們仍然保持每年2倍的增長率。GetYourGuide在2012年的營業額達1000萬美元。通過A輪融資的1400萬美元會積極地投入在市場和產品改進上。同時，他也說到，我們覺得這個市場還很大，我不能告訴你數據，但是我們的營業額仍然在非常快的增長中。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：36氪 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【案例】如何幫一家運營不佳的酒店扭轉局面，迅速提高收入？

http://new.iheima.com/detail/2013/1220/57277.html

1. 跟上市場的速度

一家酒店在陷入目前的困境前也許經歷了緩慢的衰落。隨著時間的推移，他們的業務和收益能力受到了影響。要跳出這個困境，你的酒店需要重新抓住市場契機。

你需要迅速地重組管理團隊，重新激發酒店團隊和員工。你需要讓團隊凝聚起來。工作團隊重新煥發鬥志後，酒店才有未來。所以，向團隊展示一些能快速獲得成功的方法，這能帶來積極影響，也能讓他們在未來漫長的奮鬥中站在你這一邊。

2. 覺醒振作

是的，當然了，低谷期出現在你管理的團隊工作期間，但這是他們的錯嗎?不，當然不是，他們可能沒有得到正確的示範和培訓，或沒有得到規範的管理。

要通過以身作則的領導方式激勵員工。親力親為，修正問題。讓他們知道你可以勝任自己的工作，並且喜歡這個工作。待員工以尊重，很快你就能看到他們眼中散發出的精氣神。而且別忘記你也可以從他們身上學東西。他們知道酒店和市場的實時動態。表現出你對他們所知信息的關注，很快他們會知道你有在意。細節非常重要：要叫他們的名字!

從一開始你就要把標準說清楚。讓銷售、市場和預訂團隊知道接下來的計劃，和你對他們的要求。他們也許曾受到忽視，只能自己解決問題。假如你能從建設性的角度來解釋問題，他們會對你提供的新支持和指導表示歡迎。

而且要記住，一間成功的酒店的關鍵在於讓顧客滿意和快樂，而要讓他們快樂，你需要快樂的員工。這一個以人為核心的行業。人是成功的基石。所以，重新激勵員工，並對他們在客戶服務和標準方面進行重新培訓是個不錯的主意。

3.簡單至上

當我們接管酒店時，我常常發現它們的房價結構、市場營銷和分銷策略都過於複雜。如此一來，管理上就需要花費很多時間。有時候你甚至不知道你的客房在哪個平台銷售，價格是多少。許多對房價與庫存毫無控制力的酒店，因為他們總是熱衷於參加分銷商推出的每一個營銷活動。想像一下，若提前預定的折扣率是10%，加上一個「住四免一」的優惠，還有住兩晚即送的工作日免費早餐，再有5%的佣金回饋。算下來，這讓折扣率變成了43%。現在，除掉15%的佣金，我們銷售一間房後的收入只有銷售價的49%。

沒錯，各位酒店業的女士們先生們，請讓事情更加簡單。這讓你能更輕鬆地進行管理、控制，並省下大量時間。關注自己的需求，並圍繞需求來打造策略。不要對別人的要求有求必應。不然你會稀里糊塗地迷失於此。還有，你需要讓客戶理解自己的定價。客人們不需要酒店預訂和定價策略方面的博士學位來訂房。簡約有助於提升轉化率。

4.知名度、覆蓋面和曝光率

你需要讓你的潛在客戶看到你的存在。他們會搜索眾多網站來找到心儀的住處。所以你必須確保你能被他們找到。而且僅做到這點還遠遠不夠。你需要確保你的在線資料在各方面都比競爭對手吸引人，包括圖片、視頻、消費者的積極反饋和良好的點評分數。將你的酒店檔案與競爭對手的排在一起對比一下，自己判斷它是否看起來有進步。和在線領域做得最好的那些酒店對比一下，嘗試跟上他們的腳步。

5. 現金流為王

一間陷入困境的酒店基本都需要錢。所以確保現金流很重要。不必要的開銷當然要立即砍掉，以讓現金流能周轉迅速、健康。但成本控制不是唯一的方法。假若酒店的入住率很低，你也許需要考慮一下推出全新的營銷活動來吸引消費者上門。在接管一家狀況不佳的酒店時，最重要的就是讓酒店在短期內扭虧為盈。否則酒店資金周轉會非常困難。

6. 理論實踐

理論很美，但你知道如何來實踐它們嗎?沒錯，應該把它們融合進日常的工作中。來分享一個我們近期幫某家酒店扭轉局面的成功案例吧。

該酒店位於西班牙的塞維利亞，當地酒店市場在經歷深度危機後情勢嚴峻。西班牙的失業率已達27.5%，經濟蕭條使得企業承受了許多壓力。企業的商旅預算被削減至歷史新低。會展業在危機後也大幅受創。本土旅遊市場更是跌到谷底。此外，該酒店不是位於城市中心區，而是在城市邊緣地帶，它也不靠近展覽中心。還有，由於過度興建，住宿產品已經供過於求。你說，這是不是攬了個棘手的活兒啊?從何下手呢?

下面概括一下我們採取的措施：

1、換掉表現不佳的連鎖酒店品牌，這立即省下了一筆錢。不必要的運營成本被剔除。

2、按標準的四星級酒店重新定位自己，擁有清晰獨立的酒店特色。

3、推出一個全新的網站，側重突出酒店的特色。優化線上和線下的酒店宣傳資料(提高圖片和文字描述水平)。

4、採用動態的定價策略，基於每日需求的波動來獲取合理的收益。

5、形成相關的價格策略和價格差異化策略(例如，不可退款產品)，以滿足更多層面的價格需求。

6、對酒店客房進行重新分類，給予房型鮮明的差異化產品特色，以提高轉化率並允許升級銷售。

7、通過擴大分銷合作關係，提高酒店網絡知名度、覆蓋面和曝光率。

8、通過戰略性的搜索引擎優化策略和搜索引擎營銷策略來提高品牌曝光度。

9、保護自己網絡商標所有權，並預防性地參與酒店品牌關鍵詞競價，防止第三方的品牌濫用。

10、在需求低谷期間，定向投放全新的營銷活動，實現市場滲透。

11、針對不同的旅遊細分市場，通過專門的網站著陸頁來營銷不同的套餐產品。

12、積極在點評網站上回覆客戶評價，如TripAdvisor和Google+，提高網絡信譽度評級。

這些措施有效果嗎?奇蹟般的效果啊!

一月份我們開始幫該酒店重新制定戰略，在二月時就已經初顯成效，在與20間定位相仿的酒店的對比中，我們的市場滲透率指數(Market Penetration Index，簡稱MPI)達到1.2，而收入獲得指數(Revenue Generation Index，簡稱RGI)則為1.06。在提升價格前主要專注於提升入住率，增長在穩定地持續，MPI和RGI都達到了1.16，超過了主要競爭對手的平均值16%。

我們通過推出強勢的營銷活動主動出擊，度過了夏天的淡季，這是一個需求極低的時間段，而今年酒店入住率達到七年來的最高同期水平。如上圖所示，七月的RGI甚至達到了1.33。一月時，通過量化標準的對比，在20間競爭酒店中我們排名14。而到了九月份和十月份，我們已經在這份榜單中上升到了第三名。看看下面的圖：

在十一月，我們收入較去年同比增長12%。而2013年的RevPar預計將增長6%。要我自己評價一下的話，我認為，在這麼一個深度受創的市場中，這樣的成就很了不起。如你所見，規劃良好的扭轉策略帶來的效果無可否認。重新振作，這僅僅需要通過時機恰當的實施和持續的執行。

【案例】喬東家：7元錢的脆皮火燒如何年入400萬？

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1220/57271.html

街邊小店應該怎麽開？i黑馬今天給大家分享一個案例，成都的一家火燒店“喬東家”一年時間開出了100多家店，顧客仍然絡繹不絕，一個月營收達到30多萬。i黑馬觀察到，這家火燒店的做法跟目前非常火的雕爺牛腩、黃太吉煎餅等非常像，口碑營銷、排隊經濟學、品牌觀念等理念運用的非常到位。不同的是，喬東家只是一家街邊小店，喬東家是怎麽做到的？2013年11月29日，成都春熙路的行人熙熙攘攘，一家叫“喬東家”的火燒店門口排起了長隊，他們就為買一個7元錢的脆皮火燒。像這樣的排隊現象已經持續一年多。一時間，竟搶了旁邊成都百年老字號的風頭，導遊們特意推薦外地遊客們排隊購買。這家僅20平米的小店里，6名員工，一個月的營收30多萬元。喬東家，為何這樣火？為什麽是喬東家說起喬東家脆皮火燒的幕後推手，今年剛32歲的王朝中，因為家里欠債，為了給父母減輕負擔，15歲就輟學用借來的3000元錢賣起了副食，17歲便還清二十幾萬外債;隨後又經營起德克士，先後涉及粥店、網吧連鎖。順風順水的王朝中26歲便積累近千萬資產，甚至成了當地縣領導的座上賓，鼓勵他開一家大酒店，為了縣領導的期許，倉促上馬大酒店項目致使資金鏈斷裂，從此大傷元氣。幾經創業折騰後，王朝中遠赴四川成都，憑借當初賴以起家的脆皮火燒圖謀東山再起。如果說，近年來以土家掉渣餅為代表的街邊小店先後火了一把的話，但終究抵不過時間的檢驗，大多幾個月，多則一年的生命周期，曇花似的瞬間雕零。這種以炒作噱頭為主，賺完“嘗鮮”錢後，迅速撤離。要想街邊餐飲店持久火爆，必須把握兩個要素，一是新品口味獨特，符合大眾選擇的價格，同時必須保證真材實料。喬東家給出了答案。只做一種產品隨著高端經濟受政策影響，街邊經濟以小而靈活的特點順勢崛起，相對其他高投資領域，街邊小店以專一性、投資小、回收快、獲利豐的特點，街邊經濟已占領中小投資者的主導。也是王朝忠最終回到剛起步時的小餐飲的緣故。選擇火燒，王朝中受了麥當勞模式的啟發。麥當勞1990年進入中國市場，1700多家店在中國遍地開花。盡管中美有著飲食差異，但漢堡包卻能受到各地人的喜歡，究其原因在於面包夾層下，豐富多樣的的食材，在保證口味的同時，圍繞招牌口味不斷豐富其產品線;同時，麥當勞主動融合中國人的口味習慣，以此避免“水土不服”。這種研發既便捷，也能滿足不同人群的口味需求。王朝中腦中搜索著，自己要經營的項目怎樣才可以匹配漢堡包的特性，他想到了第一次創業特意去河北學習過的――火燒。火燒是我們理解的餡餅，類似漢堡包，在保持外層酥脆的同時，中間可以填充不同的餡料以此豐富口味。這給喬東家火燒豐富產品打開了閥門――喬東家的做法是圍繞“脆皮火燒”主題做文章。要讓客戶對喬東家形成主題印象，王朝中的理念是：火燒就是喬東家，喬東家就是火燒。如此通過產品與品牌的互相強化，以此形成喬東家的專一性。也是街邊經濟的制勝砝碼。四川人喜辣，王朝中在研發過程中，圍繞辣推出椒香牛肉，雙椒鳳爪火燒。圍繞產品深層次豐富，喬東家形成了驢肉火燒、飄香肥腸、椒香牛肉等十余款經典風味火燒，喬東家脆皮火燒定期每三個月推出一款新品。王朝中如今每天仍然保持著深夜12點後才睡覺的習慣，晚上匯總各店反饋的情況以及市場趨勢，然後研究新品。他笑稱自己就是喬東家最大的“研發師”。王朝中是怎樣研發出如此好吃的火燒?2兩稱重之謎如何讓火燒符合顧客喜愛的胃口?喬東家從選料到制作都有一套嚴格的規範，以椒香牛肉火燒為例：牛肉必須是上好的鮮牛肉，而且必須是牛腩部位。王朝中琢磨出了一套“最佳組合”：牛腩+牛油+洋蔥。雖說是牛肉火燒，可如果餡料全是牛肉卻難以達到最好味道，通過反複嘗試，王朝忠發現用牛腩+牛油+洋蔥的搭配方式味道相當好吃。同時成本得到有效控制，牛腩20多一斤，牛油卻不到十塊錢一斤，洋蔥更是只有一兩塊錢一斤。王朝中告訴記者，廣受顧客喜愛的“驢肉火燒”，選驢肉時一定要選帶皮驢肉，方便辨別新鮮度，經秘制的調料包配上蜂蜜和的面，烤出的味道才酥脆鮮香。不僅是餡料的搭配，和面時也是嚴格標準化執行。一次只和4斤面，搟出的每個火燒皮控制在80~85克，所有的火燒必須過稱，肉餡必須是2兩的重量。將火燒從面皮到餡料制作的每一個環節像加工零件一樣嚴格控制標準，這便是喬東家脆皮火燒美味的秘訣之一。7元火燒賺多少一個火燒只要7元錢，還送一杯豆漿或者蘇打水，喬東家是怎麽做到的?經營小店有三個境界：1、顧客覺得東西貴，老板賺錢;2、顧客覺得超值，老板不賺錢;3、顧客覺得老板賠了，老板賺錢。王朝中掰起手指，喬東家脆皮火燒做到了這三點成功了，而成本的有效控制也基於這關鍵的三點。在喬東家脆皮火燒之前，王朝中曾經成功將上海著名“小楊生煎包”複制到成都春熙路，一年營業額達到百多萬元。有段時間“煎包生意好，買賣差”，王朝中分析發現，一份生煎包10元錢12個，多數人僅僅是為了嘗鮮，幾個人吃一份，客單價自然上不來，成長空間不大，他遂果斷關掉盈利中的煎包項目。客單價無法提上去，再好的生意也只是假繁榮。火燒便很好地解決了這個問題，通常一人至少吃一個火燒，而且由於攜帶方便，一個人打包三四個火燒的情況更是常事。客單量上去了，客單價便成為了提升利潤的關鍵。王朝中通過“將牛腩切成片，牛油和洋蔥切成沫，通過特定的比例混在一起，顧客既覺得美味、超值，我又能賺到錢。這就是為什麽食材那麽好，燒餅卻只賣7塊錢的原因。”也就是為什麽前文所述，每個火燒要控制同樣重量，一是產品標準化，二是喬東家成本有效控制法。排隊經濟學對於一個新近冒出的街邊小店，每天顧客排起長隊購買火燒，已然成為成都春熙路的一道亮麗風景。“38度高溫都還在排隊，有時要排半小時才能買到。”為何顧客甘願排隊等候?王朝中也自有一套。街邊小店通常意義是臨街的小門面，這種街道普遍人流量大，選擇人流量與吸引人流量是街邊店賺錢的兩個重要因素。王朝中分析喬東家脆皮火燒保持旺盛生命力，原因在於真正做到了為顧客服務。喬東家脆皮火燒去年開業初，就出現排隊現象，王朝中欣喜過後認真思考起來。有了人流量，如何將潛在客戶轉化成顧客，這就是後來王朝忠推出的“火燒哥”服務。人流量有了，可如何將人流導入店內，這個時候就該“火燒哥”登場了。“一個兩個吃不飽，三個四個剛剛好!”“好吃的火燒會說話，不好吃全額退錢!”喬東家脆皮火燒店鋪除了負責做火燒的廚師外，還會有一兩個穿著印有“火燒哥”T恤的夥計在門外招攬顧客。除了負責介紹產品，火燒哥夏天幫忙為排隊的顧客扇扇子消暑，雨天打傘遮雨，還時不時地開玩笑解悶，配上店鋪門前播放節目的電視，充分緩解了顧客在排隊時的焦慮。從另一點，也可體現王朝中踏實為顧客服務的理念。顧客購買火燒後，他還需要一瓶水，由於火燒屬於酸性，那麽就需要一瓶屬於堿性的水，這樣有助於平衡胃。通過優質的產品吸引顧客排隊，通過燒餅哥、店外電視、附贈飲品的增值服務“維穩”排隊顧客，通過排隊人群營造的聲勢吸引更多顧客前來購買，由此就形成了一個良性循環。十月份其中一個暴雨天，水都到了膝蓋深，春熙路總店買火燒的顧客依然打著傘排隊，當天的火燒硬是賣出了1000多個。以至於，外地遊客前來排隊購買火燒，竟然是導遊介紹過來的。在保證店外渠道與店內渠道暢通的同時，王朝中堅持“一個都不能放過”的經營原則。早上七點開門，晚上十一點歇業，一天兩班倒，不放過任何一個可能消費的顧客。這就是他的“循環連鎖銷售”的一部分。“就是要讓顧客知道，起早上班能吃到喬東家，夜晚宵夜依然能吃到喬東家。生意就是要這樣踏踏實實地做。”王朝中說。采訪中，王朝中沒有高談闊論，喬東家的每一步都是建立在“踏實做”的基礎上，成立剛一年時間的喬東家，目前已有100多家店星羅棋布於各省市，而這些投資者也是慕名前來一拍即合。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：雷祖波 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

【案例】《瘋狂猜圖》浮華背後：找準方向後的堅持

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1220/57264.html

今年夏天，一款名叫《瘋狂猜圖》的休閑類遊戲病毒式地在微信朋友圈內擴張開來，在一個月內獲得了5000萬的下裁量，最高日活達到700萬，並迅速獲得250萬美元來自啟明創投融資，但瘋狂過後，後勁不足，日活量已經降到100萬左右的瘋狂猜圖如何應對？在i黑馬看來，休閑類遊戲市場巨大，但如何找準方向、如何布局下一步走勢、如何堅持自我革新和保持活力是創業公司需得認真思考的問題。公司創始人曹曉剛表示：“如果一開始沒有那麽浮躁，面對這麽多誘惑，果斷選擇不做什麽而不是做什麽，或許成功來得會早一些。”回顧三年創業，沒有能夠堅持地做好一樣東西是曹曉剛最大的遺憾。在《瘋狂猜圖》面世之前，豪騰嘉科站在了國內第一波移動互聯網創業熱潮的最前端，卻也恰恰在這股滾燙的浪潮中錯失了騰飛的機會，在2012年末和2013年年初歷經變革，裁員半數，終於在今年春天做出了《瘋狂猜圖》這一款小有名氣的休閑遊戲。但是，就和所有國內圖片類產品的問題一樣，《瘋狂猜圖》的一陣“瘋狂”之後，後勁不足的問題就凸現出來，目前的這款遊戲的下載量為8000萬，日活100萬左右。豪騰嘉科究竟是一家什麽樣的公司，究竟經歷了一個怎樣的創業歷程，自我革新以後如何成功推出《瘋狂猜圖》，《瘋狂猜圖》以後又有什麽樣的創業計劃?豪騰嘉科的CEO曹曉剛2010年從微軟愛爾蘭離職回京，與兩個朋友一同開始了自己的創業之路。事實上，曹曉剛的創業早於國內移動互聯網爆發的2011年整整一年。“可能對於iPhone顛覆力的認識，歐美更超前一些，所以我2010年就回國投身移動互聯網創業了。”但是可惜的是，作為先到者豪騰嘉科並沒多得先機。首個遊戲夢破碎整體來看，豪騰嘉科還是屬於一個遊戲公司。在公司成立之初，遊戲出生的合夥人孫勁超一心想要做一個移動端LBS(基於位置服務)的遊戲，但由於自身開發能力有限，加之用戶與陌生人玩遊戲的用戶習慣尚未養成，這款遊戲並沒有成功。剛剛成立的豪騰嘉科，看到了夢想與現實的距離。雖然遊戲的夢想就掛在眼前，但生存才是第一要務。“作為初創的我們還是需要賺錢養活自己”曹曉剛表示。借著2011年的移動熱潮，豪騰嘉科開始幫其他公司做移動應用底層架構以及相關配套服務的外包工作。越繁榮越浮華 到底要做什麽2011年的移動創業潮看似欣欣向榮，資本和人力開始流向這個領域。選擇做外包服務養活自己的豪騰嘉科在這一波熱潮中看到了太多的機會，一切都顯得那麽誘人。“能賺錢的機會，有潛力的方向太多，如果要說問題，就是因為什麽看起來都好，什麽都能做，什麽都去做導致最後什麽也沒做好。”曹曉剛說到。2011年，手遊概念開始走俏，豪騰嘉科有多個休閑遊戲團隊專門開發小遊戲，比如《瘋狂獵鳥》，此外，豪騰嘉科還設有團隊開發重度遊戲。除遊戲以外，豪騰嘉科也涉足其他領域。當時所有的這些看似有前景的業務線鋪開以後，豪騰嘉科有100多人的員工規模，其中大多數都是相對高薪的開發人員。這個時候，公司的問題便凸顯出來。首先是財政上的壓力，然後是多條業務線多個產品都缺乏活力，最後整個公司架構沒有創業公司的精簡新銳，反而更像笨拙的大公司。“手遊是一個多麽刺激的行業，看著身邊的手遊公司數億甚至是數十億的被收購或者上市，當然是非常著急。再看看自己，你會發現走進公司，整個氣氛就不對，沒有創業公司的激情和創意，公司需要改革。”曹曉剛表示。曹曉剛坦言，作為一個創業者看到自己的初創公司業務和結構僵化，無疑是一件坐如針氈的事。《瘋狂猜圖》誕生2012年下半年開始，豪騰嘉科進入了自我革新階段。曹曉剛首先取消了大公司的上下級匯報式的人員架構，采取較為平等的分工模式。由他本人帶領商務團隊對外接洽，孫勁超和另外一位負責人帶領內部產品開發團隊，每個團隊可自發提議並執行項目，公司給予各方面的支持。2012年末公司進行了首次裁員，將運行了半年而沒有成效的項目砍去。2013年年初第二次裁員，將重度遊戲團隊砍除，總計裁員50多人，公司規模精簡了一半，終於確定了以開發休閑遊戲為主的路線。2013年4月12日，由孫勁超領頭開發的《瘋狂猜圖》上線。這款遊戲額靈感來自於一個國外的休閑遊戲，借助微信朋友圈，《瘋狂猜圖》成為了國內首個在微信上風靡的休閑類小遊戲，而那時微信遊戲平臺尚未面世。短短一個月內，下載量超過5000萬，日活達到700萬，近20家風投湧向曹曉剛。最終，豪騰嘉科拿下了啟明創投的250萬美元。“可以說，《瘋狂猜圖》是公司改革以後的成果，也給了我們很多未來的啟發。”曹曉剛透露。《瘋狂猜圖》的走紅顯示了休閑類小遊戲借助社交平臺所發揮出來的魅力，但同時不可否認，《瘋狂猜圖》的生命周期依然過於短暫。“我們的心態是很平和的，《瘋狂猜圖》的成功的確突如其來，但我們對它的生命周期是有預期的，作為一個試水的實驗，《瘋狂猜圖》給了我們繼續開發新產品更多的經驗和啟發。”曹曉剛解釋說。回顧過去，他提出了幾點對其他創業者的告誡：1.不要被浮華蒙蔽了雙眼，想清楚自己要做什麽;2.做一件事要堅持到底;3.創業公司一定要有活力，要好玩，不然就要自我革新。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：騰訊科技 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【案例】黃岡網校創始人汪建宏：年入10億的網校是如何煉成？！

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i黑馬觀察到，互聯網教育正在迎來爆發期，連俞敏洪也高呼：“不變革，只有死”。阿里、網易、優酷、騰訊、金山詞霸等傳統互聯網公司都已涉足在線教育領域。而在國外，風靡世界的網絡在線教育平臺“可汗學院”先後獲得了比爾・蓋茨和谷歌的投資。“在線教育這兩年很火，是因為美國有一家公司獲得了1.3億美金的投資。”聚焦K-12在線教育領域(即從小學到高中的12年教育)的黃岡中學 網校校長汪建宏對記者說：“大家都在賭中國哪家公司會火。但你也可以這麽理解，我們看未來其實都是問號。”(i黑馬與很多做在線教育的創業者有過深度交談，他們認為，在線教育在中國的資本熱潮，其實本質上是國外引發的。中國資本還是沒有逃脫模仿矽谷風潮那一套，矽谷熱什麽，中國VC就看什麽。）汪建宏說在線高等教育、在線職業培訓有其成功的模式，但在中小學在線教育市場，“課件、產品做得再好，賣不出去有什麽辦法呢?不只是中小學在線教育，所有線下的輔導班都有這個問題”。他說，這兩年不少VC盯在線教育市場，外界會以為它仿佛是突然間火起來的事，但其實早在2002年黃岡中學網校進入這個行業時，在線教育就開始火起來了。2003年左右，北大附中、清華附中、北京五中、天津一中等七八十所國內知名的中學都做了網校。“我們以為一個牛×的遠程教育時代已經來臨。但隨著時間的推移，中小學在線教育市場只開花、難結果，成功的真沒幾家。” 汪建宏說。汪建宏當然不懷疑在線教育是一塊很大的蛋糕，但就其所垂直的K-12在線教育領域來看，他覺得服務、營銷不能止步於互聯網，“必須得跟線下結合。在線下設體驗點，只有通過線下的推廣讓家長得到體驗，覺得你不是騙子，讓他明白這是一個好的產品，他才會有購買欲。我覺得，線下要有人去接觸線上的服務才能走出這個泥潭。”（O2O的關鍵是什麽？i黑馬認為一直是線下！要擊穿互聯網，必須從線下變革。）把網校賣出去的關鍵：線下推廣利用黃岡中學的名校品牌與教學資源，黃岡中學網校切入了中小學在線教育這個被汪建宏稱之為“有大勢”的行業。公開數據顯示，2011年，中國中小學補習市場規模有2740億元，而網絡教育市場在2012年的市場規模約為700多億元。“當我在廣東省一不小心做到8000多萬元的時候，才發現它有這麽大的‘勢’。”汪建宏說，“黃岡中學至少會喚起一部分‘70後’、‘80後’兩代人的記憶，大家都知道它是一所名牌中學。”2012年，作為黃岡中學網校加盟代理商的汪建宏，將其所創辦的學路公司以股份置換形式合並了其東家太奇公司的黃岡中學網校項目。汪建宏接盤後的一年內，黃岡中學網校增加了數億元的營收，加盟分校增至200多家，有近100家直營分校。如果不出意料，它的營收將邁上10億級的臺階。2011年，汪建宏在廣東把分校業務做到近一個億時，總校的收入卻只有兩千來萬。10年以前它就是國內第一代網校，兩千萬顯然不是一個令人興奮的業績。“它其實是一個很奇怪的行業，加盟商賺的錢會比我們多。”汪建宏說，黃岡中學網校曾對外宣稱它可以得到300%的回報，“但實際上，加盟商的回報會超出這個數字。我在做加盟商的時候銷售3000萬元，就會有1000萬元的利潤”。汪建宏透露了他們與加盟商合作的相關數據，“他們在總校拿產品的折扣，最高也就兩折”。汪建宏舉例，在一座小城市花10萬元加盟一個區域市場，假如一年的營收是80萬元，除掉房租、人工、工商稅務外，“剩下的全是他的”。黃岡中學網校在重慶的一個加盟商，“一年就有1000多萬元的收入，連辦公大樓都是自己買的”。就算是在湖南湘西這樣的小地方，一個大學畢業不久的年輕人，一年也能有200多萬元的銷售。“但這是一個叫好不叫座的行業。”汪建宏說，“你很難去顛覆別人對它的認知。”名師+名校+同步教學+在線輔導是中小學在線教育行業的主流路徑，黃岡中學網校也毫不例外在走這樣一個路子，但在早期階段它一直走得不順暢，“一直在虧錢”。他後來分析為何有這麽多網校只開花而難結果，是因為如果完全做線上，“也許並不靠譜。這幾年，在線教育還是會有渠道為王的傾向”。汪建宏說，在線教育市場現在以兩種模式為主。一類是像淘寶同學、YY教育這樣的平臺模式，“讓內容在平臺上進行交易，它對資金的需求也很大，人們認為這是一種通吃在線教育的模式。但從目前的情況來看，它最大的一個問題是沒有形成強大的內容供應商，它的內容質量也很難得到保證”。另一類就是像黃岡中學網校這樣的內容模式。“不管是現在還是未來，我覺得做內容的總不會被拋棄”。2008年，汪建宏在做加盟代理商的時候，摸索出了一套自己的打法，即黃岡中學網校現在正在踐行的結合線下推廣、集中體驗、線上教學的O2O模式。在他的判斷里，三、四線城市的家長還沒有形成網購尤其是購買教育產品的熱潮。“這些年有人在喊在線教育很火，會顛覆，但其實喊了這麽多年，你會發現誰也沒有顛覆誰。在這樣一個過程里，我們需要和加盟商在線下一起努力，將在線教育推到一個高度上去。”汪建宏說。這個行業很特殊，它的購買者和消費者不是同一個人，孩子的意願與家長的選擇往往並不一致。“你只有得到了家長的信任與認可，才有可能真正把產品賣出去。”黃岡中學網校在線下設有自己的體驗店，是一個“智能學習中心”，有電腦、圓桌、學習顧問、學習測評系統，家長可以和學習顧問一起類似沙龍一般地進行交流和溝通。“電腦就擺在那里，孩子和家長可以去體驗網上的學習形式。”他們簽約了100多名知名家庭教育方面的專家，在分校會定期進行巡講，對家長進行溝通式教育。“我們面對的顧客不像小米手機購買者――他們會用大把時間在線搜索有關它的技術參數。但你會發現，其實這種線上營銷模式的粉絲忠誠度也未必很高。”同樣具有名校的品牌，產品也不會差太遠，為什麽學生要選擇黃岡中學網校?汪建宏的回答是，正因為這樣，線下的推廣才變得很迫切。目前，大家對這個行業的認知程度很低，“甚至有人誤以為網校就是教人打網球的學校”。汪建宏自己雖然處在一個有想象空間的行業，但他同時也發現現在很多大家看起來不錯的互聯網公司，它們在早期階段都需要企業自己去推廣還沒有被大眾廣泛接受的產品理念。他舉例說，攜程 在剛出現的時候，讓人們發現在網上訂票便捷而且便宜，“大家一時都反應不過來。最後，它必須得去機場、火車站推廣這種模式”。在他看來，攜程之後的同業者在商業模式上未必比它高明，“只不過，一個公司在切入一個行業的早期階段時，必須得靠自己去推廣，要走很多彎路”。把教育產品做得“簡單、標準、易複制”黃岡中學網校幾乎包攬了黃岡中學所有的特級、高級教師及享受國務院津貼的專家。“我們有嚴格的集體備課制度，網校學生接受的實際上是一群名師的輔導。”不過汪建宏也承認，無論是品牌、教學資源，黃岡與同行並無明顯差異，因而如何讓產品賣出去，形成一個可複制的模式變得很重要。“簡單、標準、容易複制”，汪建宏說這是他追求的商業模式。他直言不諱，一個教育產品並不在於有多創新，而在於其對這個行業能構成多大的顛覆性。“無論是家長還是孩子，來上網校的目的很簡單，就是讓自己的學習成績有所進步。很多人可能會攻擊我把教育產品做得標準化，但從一個教育機構的角度來看，我們的目的就是讓孩子的學習效果達到最好。”黃岡中學網校極力想把產品、商業模式、學習做得標準化，目的是容易複制和操作，“從而形成規模效應，加盟商只要把這一套產品銷售出去就可以了。怎麽做線下的活動、管理體系、商業模式我們都會幫他們搭建好”。黃岡中學網校結合了加盟商所在城市的特點定制當地的產品，打造了300多個結合地方的教學版本。“我們打造的是一個最古老的學習方法：預習，知道重點、難點問題;聽課，聽完了可以在線測評自己聽課的效果，我們會出一些題目給學生做，學生能立即查詢到答案;然後就是複習;再之後是在線提問答疑，3個小時內老師會回複學習的疑問。”為此，汪建宏不會去設置五花八門的欄目，“這樣會把孩子們攪得很暈，其實我覺得怎麽能用更少的時間去複制知識、有效學習是很重要的事情”。“大家會認為在線教育是不需要服務的，我把產品賣給顧客就結束了，但我們會把這個看作是服務的開始。”黃岡中學網校擁有網上設班、積分獎罰、學習計劃管理、學習記錄管理等功能，以填補傳統網校對學生管理的缺失。家長學校、網上家長會、短信溝通等措施，也使家長成為網校學習的主體。“產品的消費者和購買者是兩個人，我們會對購買者進行‘教育’，如何去做一個合格的家長，讓家長和孩子一起成長。”“跟隨式創業”容易有現成的市場“一個創業者如果單槍匹馬進入這個行業，要去找老師，建立一個完整的教學和銷售體系會比較艱難。”汪建宏說，大家看到了一個很好的行業。很多人都會為此獨自去創業，但事實上沒有想象的那麽容易。他結合自己的創業經歷告訴人們：“早期創業者其實沒有那麽牛×，教育市場很龐大但跟你沒多大關系。”大家都推崇小米，“但這不意味著雷軍成功了，你就能成。你沒有他的個人影響力，也沒有他手頭的資源，你感覺他在做一件創新的事，但實際上他在行業內已經有了很深的積累”。汪建宏說初創企業最大的問題不是戰略，不是如何去顛覆行業，“現在大家都在鼓勵創新，鼓勵與別人格格不入的創業姿態。但其實初創企業每天面對的最大問題是生存，自己都不明白賬面上的錢夠不夠發下個月的工資。”他舉例說，在潮汕、溫州那一帶的生意人看到別人做什麽自己就跟上去一起做，並且能賺到錢。“所以，對於草根創業者而言，類似潮汕、溫州這種跟隨式創業，我覺得會更容易成功。”2010年，汪建宏在廣東主要的地市都開滿了分校。當時跟著黃岡中學網校做這件事的時候，只是覺得黃岡中學的品牌肯定有影響力。“賺錢了才發現這是一個很大的市場，但在當時我並沒有想到要去顛覆什麽，我自己其實就是一個跟隨式創業者。”汪建宏認為，只做黃岡中學網校還是比較封閉，從品牌權屬上應當接觸更多的名校，形成一個眾多名校結合的學習網。“我們還有個想法，讓它與平板電腦、屏幕等硬件產品結合，開發一款專門針對兒童、青少年學習的平板電腦，成為一個專門用來學習的移動工具。” 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：商界 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【案例】百合凱露：一家化妝品店如何在小縣城一年做到2000萬

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在整個山東化妝品銷售領域，百合凱露是一個頗具話題性的企業：在山東東明縣這個人口只有7萬人的魯西南小縣城，這家土生土長的化妝品門店年銷售額達到近2000萬元，擁有全縣城人口數量半數的會員，壟斷了縣城的整個化妝品市場。i黑馬此前一直認為，基於中國的人口紅利，以及即將到來的城鎮化浪潮，中國零售與消費市場處在品牌爆發的前夜。而這個來自於山東一個不到7萬人的縣城，居然一家店能夠做到如此規模足可以印證這一點。2011年，東明城鎮居民人均可支配收入14791元，從資源、人口、經濟上都是極為普通的中國北方小縣城。2013年5月，《商界》記者走進東明時，入眼的是騎著三輪車沿街叫賣的小販，路旁隨處可見的小吃攤，模仿麥當勞的“洋快餐”店，街道上型號不一的出租車……中國小城市特有的生活氣息，流過風霜斑駁的街道撲面而來，真實而親切。當最普通的商業形態遇到最普通的中國三四級市場，百合凱露的成功便有了更多“人間煙火”氣的普遍意義。商業公式一當地知名品牌>全國性知名品牌1997年10月，柏艷華的人生意外地走到了與她生活了幾十年的東明縣商業發展的交叉點。因為單位的重組，柏艷華下崗了。她東挪西借湊出一萬多元錢，在縣城的步行街上盤下一個不足40平方米的門面，那就是“百合洗化”在東明留下的最初印記。和當時縣城里其他化妝品店一樣，最初柏艷華也是到四十公里外的菏澤市區去進貨，批發市場上有什麽就進什麽，小店苦苦支撐，每天的銷售額僅有三四百元。在一次進貨過程中，她發現了一個臺灣品牌的洗發水。雖然價格高於同類產品，但靠著“臺灣品牌”和“植物洗發”的賣點，銷量居然大好。這讓柏艷華認識到，縣城的消費者同樣需要“有牌子有特色”的產品。於是她開始把進貨的重點從大眾市場上的流通產品，轉到品牌產品的方向。沒有任何品牌推廣經驗，最初柏艷華對賣點的提煉單純地來自使用體驗。比如引進的一款美的牌護膚乳液，含有精華素，滋潤的使用感覺很適合北方幹燥季節。當顧客走進小店，她就打開試用裝，在顧客的手背拍拍打打進行試用，看到滋潤效果後再向顧客介紹。當時其他的護膚品沒有“精華素”成分，憑借這個差異化賣點，美的乳液的銷售額最高時達到每天7000余元，成為當地最流行的護膚品，也盤活了小店。2000年，柏艷華在對面租下兩間門面，店鋪面積擴大到100平方米。自此，柏艷華肯定了自己的思路：通過一個與眾不同的亮點來決定引進品牌，再去挖掘、放大它可銷售的概念，這種概念營銷在品牌意識相對薄弱，卻對流行時尚有著更多渴求的小縣城往往比在大城市具有更大效用。用這樣的推廣方式，十幾年的時間里，柏艷華先後引進並打造了“玉石成分的護膚品詩婉”、“有修複功效的中華蘆薈”、“含珍珠粉的歐詩漫”、“美容大王大s推薦的珀萊雅”……這些在全國市場上並不是一線品牌的產品，但每一個都是一段時間內幾乎人手一支的“東明名牌”，縣城的護膚時尚潮流一直掌握在柏艷華的手中，店里的營業額就靠這些“明星”單品來拉動。商業公式二百合凱露=流行時尚2005年，“百合洗化”年銷售額達到300萬元，此時，這家土生土長的小店也悄然走到了一個市場發展的節點。當時，柏艷華希望把國際知名品牌資生堂引入東明。對方表示，柏艷華的店不夠大。頂著每年僅房租便高達24萬元的壓力，柏艷華接手了一個近600平方米的門面。百合之前的店鋪面積不過100平方米，銷售的單品總計不過四五百種，怎樣將這近600平方米的空間填滿，沒有任何的樣本可參考。那是柏艷華創業過程中壓力最大的一段日子，她在原有的基礎上增補洗發水、沐浴露等個人日用品的品種，增加男士、兒童洗護用品品類，填補當地市場上的空白。從規模上說。這絕對是東明第一的時尚賣場。而柏艷華“包裝”百合的計劃還不止於此，之前籌備新店的過程中，她便簽下了資生堂、夢妝、歐萊雅、妮維雅等一批東明市場上從未有過的國內知名品牌，卻沒有把這些產品放在原來的店鋪里銷售。直到新店開業當天，這些當地人以前只在電視上看到過的品牌，用隆重的促銷活動，與全新的“百合凱露”一起，完成了華麗“首秀”。加上柏艷華用二次包裝打造地方名牌的市場推廣方式一品牌是廠家的，賣點是自己的，百合與大品牌始終緊密聯系在一起。從“東明流行某個品牌”到“百合就是流行”，柏艷華尋找著各種方法來加固百合的品牌形象。外地流行的促銷形式被她不停地搬回東明：夏日夜晚搭起舞臺進行納涼演出，兒童節組織孩子和家長一起參加親子遊戲，七夕節舉辦相親大會，甚至單車、跑醋等流行的運動，東明人都能在百合的門店前看到。2011年，柏艷華在廣州考察了屈臣氏後，模仿屈臣氏從品類結構、產品陳列上在店里進行調整，就連屈臣氏的DM畫冊，也被她帶回了縣城。從2012年起，近半數的市民都能定期收到百合直投的DM。這些在大城市已經司空見慣的銷售手段，在相對滯後的三四線市場為柏艷華所用，幫助百合建立起自己的品牌影響力。商業公式三縣城生意=與廠家的關系+與顧客的關系除了“拿來主義”，小縣城獨有的人情營銷、關系營銷就屬柏艷華自己的心得了。當年她賣過一款銀杏洗發水。當地一位領導的司機購買後推薦給了領導，一句“局長都在用”在全縣掀起了一股搶購潮。正是從那時她開始意識到，小城市里的流行產品，本質上不過就是身邊的人都在用的東西。於是在向顧客推薦產品時，她會有意無意地說：“某某也在用這個”，或者某單位的哪個人用了這款產品有什麽評價。在7萬人的縣城里，“某某”中總會有顧客熟悉的名字。每當縣里搞活動，柏艷華就與主辦方合作，提供產品作為紀念品，於是全城人都能從電視等媒體上看到縣城的“知名人士”在用百合的產品;逢年過節，她會聯系一些企事業單位，以較優惠的價格向對方提供團購，作為給職工的福利，不但增加了銷量，也無意中向市民傳遞著“好單位都發百合的產品”的信息，提升著百合在東明人心中的品牌形象。為了“照顧”老顧客保留非熱銷的品牌，恐怕也算縣城生意的一個插曲。美的已經不再是熱銷品牌，但之前積累起的一批老顧客請柏艷華把這一品牌保留下來，於是現在整個菏澤地區，只有柏艷華的店里還能看到這一品牌，換來的是，只買這個牌子的老顧客，總會帶新顧客來購買其他產品。不過2009年前後，百合年銷售額達到600萬元後，似乎就走到了一個瓶頸期。柏艷華發現，無論再怎樣引進新的品牌，再怎麽做促銷活動，對店里營業額始終都沒能再有太大的拉動。多方考察後，她發現了問題所在：東明縣城人少，目標顧客有限，市場容量和利潤空間有限。唯一可以提升的空間就在於客單價。而這背後的功夫，同樣是處好與顧客、廠家的關系。首先，柏艷華選送員工參加全國美容導師培訓與考核，由她們在店里開設咨詢臺。在銷售中店員不推銷產品，而是詢問顧客需要解決哪些皮膚問題，並提供解決方案。在解決皮膚問題的過程中，店員和顧客成為了熟人。熟人生意的本質是，自己與顧客之間因為熟悉而建立起高度的信任，因此推薦的稍高價的產品也能為顧客接受。為了在市民當中建立這種“熟人”意識，柏艷華在店里開展了一系列的活動，教師節憑教師證領禮品，情人節針對情侶有好禮相送，高考上線考生500元免單，期末成績在90分以上的兒童會員有獎，店里可以免費稱體重，會員每年可以憑積分兌換禮品或代金券……幾乎所有的東明人，都可以找到百合和自己生活的連接點。百合不是某個人的熟人，而是所有東明人的熟人。除了和顧客做“熟人”生意，和廠家也是“熟人”間的買賣。柏艷華記得自己曾經參加一個品牌訂貨會，看到廠家經理因為訂貨量不理想失落地一個人坐在臺階上。出於不忍心她訂了一萬元的貨，後來在籌備旗艦店那段最艱難的日子里，這位經理特別向廠家申請讓她欠款拿了數萬元的產品;和廠家夠不夠“熟”，直接影響到對方的支撐政策和力度，最後影響到銷量。小縣城的顧客非常習慣產品搭配贈品的銷售方式。百合作為雅麗潔第一批直供客戶，在其面膜新品上市時，一次性得到廠家提供的1萬片贈品。充足的贈品不但讓這一品牌的面膜熱銷，還極大地帶動了其他產品的銷量。而當初市場上比較高端夢妝和高詩初進百合時，因為是名品，廠家基本沒有給什麽政策上的支持，反而銷售不理想。隨著與顧客、廠家關系的深耕，同時品牌結構的完善和銷售模式的成熟，從2011年起，百合客單價大幅上升，營業額一舉突破1500萬元，成為魯西南第一大店。如果把市場比做一個金字塔，處於金字塔結構底端的與東明類似的縣城市場，多少有著一些自己“反常規”的商業公式。於是有了小品牌逼退名牌的“神話”，也有靠贈品多取勝的草莽招數，還有自成一套的靠人情維系的銷售方式……卻在無形中形成了這些市場化程度偏低的戰場的壁壘，也成就了柏艷華們的騰挪空間――如今的百合已經向東明更大的市場擴張，年營業額突破2000萬元。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：商界 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

【案例】傳統百貨業觸電之痛:資金、人才均匱乏

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今年“雙十二”期間，電商在進一步“攻城略地”的同時，一些傳統百貨商場的線上商城卻顯得有些失意。以重慶百貨為例，該公司2012年中旬已公開測試的 “網上逛重百”迄今依然處於建設狀態。記者上周獲悉，重慶百貨已聘請國際知名資訊機構羅蘭貝格管理咨詢(上海)有限公司為其制定發展策略，以便能更好地適應網絡零售。對於傳統百貨和傳統企業觸電，i黑馬已經多次報道過，而傳統企業現在正在面臨一個進退兩難的境地，對於電商大潮和用戶習慣的轉變，不做一定不行，但做卻不知道如何下手，尤其是面對自我革命的境地。的確，傳統企業正在面臨這種真實博弈困境。據了解，目前大量的實體百貨商店仍在不斷加入電商大軍，但其運營始終面臨困難，尤其是一些實體百貨商店的自建平臺，無論從瀏覽量還是銷售額來看，都無法與電商抗衡。“不知道怎麽做，不太敢做，做不起。”商務部研究院消費經濟研究部副主任趙萍這樣概括了國內多數實體零售企業在發展線上商城時所面對的困局。對此，有業內人士認為，傳統零售百貨行業開展網絡零售是毋庸置疑的發展趨勢，但又不得不面對低毛利等問題，以致一些企業陷入進退兩難的尷尬境地。這種心態反映出來的結果是，這些企業被迫參與網絡零售方面的建設和投入，但在資金和資源配置上又相對謹慎，執行層的聯動反應也搖擺不定。網絡零售究竟該如何定位，如何發展，成為當下傳統零售業遭遇的困境。重百電商樣本作為今年最後一次大型網購節日――“雙十二”讓消費者有所期待。淘寶、天貓等網上商城都推出了“雙十二”促銷活動，而蘇寧易購、王府井等已“觸電”的實體零售業大佬也不甘落後，喊出“一降到底”的口號，再次反擊。與此同時，已經開通一年有余的重慶百貨線上商城“網上逛重百”卻出奇安靜。12月15日，《每日經濟新聞》記者通過重慶百貨官方網站登錄 “網上逛重百”，卻發現該網站迄今還處於建設狀態。此外，重慶百貨網上商城提示的最新購物活動也停留在2012年，商品頁則顯示“暫未開通在線購物”、“更多服務即將開啟”。在擁抱互聯網這條路上，重慶百貨遭遇了“起個大早趕個晚集”的尷尬。重慶百貨2012年年報顯示，電子商務業態迅速滲透 “搶奪新興市場”，公司將致力於電子商務等多種業態開發，由傳統零售業向現代零售企業轉型。“網上逛重百”網站的公告也顯示，該線上商城“正式開通測試”的時間是2012年5月16日，但如今仍無法使用。不過，傳統百貨“觸電”已是大勢所趨。記者日前獲悉，重慶百貨欲借力電商咨詢服務企業 “再戰”網絡零售，聘請羅蘭貝格管理咨詢(上海)有限公司為其制定發展戰略。“我們正在為重慶百貨打造一體化電商策略，”上周，羅蘭貝格合夥人、亦是重慶百貨項目負責人任國強向記者確認了此事。他還表示，雙方已初步確定規劃方案。據了解，羅蘭貝格此前曾為蘇寧易購、1號店等企業提供過電商咨詢服務。記者隨後致電重慶百貨董秘尹向東，但被告知其正在開會，無法回應。傳統百貨“觸網”不力“網上逛重百”這樣的案例只是眼下實體零售商轉戰電商的一個縮影。據了解，實際上，實體零售商“觸網”後盈利壓力從未斷過，一些先期涉足線上業務的超市企業在這上面幾乎沒有突破，一些傳統百貨開設的網店也淪為“雞肋”。《每日經濟新聞》記者從中國連鎖經營協會所獲的最新報告顯示，目前“觸網”零售企業線上銷售遠未形成規模。從銷量上看，2012年連鎖百強中已有62家開展了網絡零售業務，總銷售額不到350億元，被指“還不及京東一家專業電商的銷售額”。在已經開展網絡零售業務的企業中，有六成企業的網絡銷售額不足500萬元。從日均訂單和經營單品看，79%的企業日均訂單小於500個，單品數也較少，71%的企業經營單品數在3000個以內，其中42%的企業單品數小於1000個。而從流量上看，傳統百貨線上商城與純電商平臺更是不可同日而語。據Alexa的數據顯示，受“雙十二”影響，王府井網上商城最近一周日均PV瀏覽量上升至1萬左右，但淘寶網卻已接近4億。小規模、低訪問量，表明實體零售線上商城的運營情況並不樂觀。在多位業內人士看來，這些特點恰好說明了目前國內實體零售企業“觸網”時更多是被動接受，缺乏清晰定位，使得自身各項優勢無法得到充分應用。“尤其是已觸網的百貨企業，其中70%~80%的企業根本沒有想好怎麽做電商。”天使投資人葉飛告訴記者，在沒有明確目標的情況下，即使投入大量資金，也只能無功而返。“不知道怎麽做，不太敢做，做不起。”趙萍則用這樣一句話概括了國內多數百貨企業所面對的困局，“百貨做電商不是開一個網站那麽簡單。”資金、人才均匱乏通過與國內百貨業接觸，葉飛感嘆稱，“很多情況下都是同不太懂的人在談論百貨業的電商路。”這種“不懂”折射出的是眾多企業試水電商的“淺嘗輒止”和“舉棋不定”，深層次的問題是企業在資金、人力、技術等方面投入得遠遠不夠。在一些業內人士看來，電商恰恰是集資本和人力於一體的行業，傳統零售業發展網絡零售面臨技術、運營、推廣等諸多環節，都需要大量的資金投入，目前企業的投入杯水車薪，導致後續發展乏力。上述中國連鎖經營協會的報告顯示，從資本投入方面看，已經開展網絡零售業務的企業中，近六成企業投入在500萬元以內，投入少於2000萬元的企業占比達76%，2013年計劃投入的企業中，少於500萬元的企業占61%，少於2000萬元投入的企業占80%。“中國的零售業都是輕資產，觸網投資需要3~5年才能見效，這對於零售企業來說，資金壓力會比較大，”趙萍表示。傳統零售企業並非都財大氣粗，許多企業在資本投入上明顯能力不足，線下業務規模在年營業額5億元以下的企業難以複制大型企業的模式。以一家年銷售額50億元的零售商為例，其利潤率達到2%，屬於行業中等偏上的水平，年利潤為1億元。其如想在電商方面有所作為，初始投入需以幾千萬元計，若想快速發展，之後每年還要加大投入，企業利潤的一半甚至更多要投入到電商中。剩余利潤用於企業擴大經營已顯不足，更不要說抵禦突發的市場風險。“一邊需要大量投入，一邊又是與投入不成正比的持續虧損，網絡零售普遍虧損讓傳統零售商望而卻步，舉棋不定。”上述中國連鎖經營協會的報告總結道。從人員投入來看，大部分企業投入比例較小。中國連鎖經營協會的調查顯示，36%的企業不到10人，10~30人的企業占21%，超過100人的企業僅占12%。另據中國連鎖經營協會2013年初的一項調查顯示，60%的企業認為阻礙企業網絡零售發展的障礙之一是人才匱乏。“電商和百貨的複合型人才稀缺，”葉飛說，“目前做互聯網的技術人才居多，但缺乏策略性，對於有百貨經驗、善做長線的人來說，進入電商領域又會不適應。”對此，趙萍也持同樣看法。“人員結構需要進行調整，一是現有員工要向電子商務的思維模式轉變;二是需要懂互聯網和電子商務運營的專業人才。”趙萍認為，“實體零售業的工資普遍偏低，可能導致了實體零售業不願高薪聘請電商人才，才會出現‘不知道怎麽幹’的困局。”模式相對保守除了起步晚、規模小，傳統零售進軍網絡的另一問題在於模式相對保守。中國連鎖經營協會的調查顯示，88%的傳統零售企業選擇自建平臺作為開展網絡零售業務的主要模式，超過一半的企業使用單一模式，且全部為自建網絡。從組織模式來看，傳統零售企業開展網絡零售業務主要通過在公司內部組建一個團隊進行。上述調查顯示，39%的企業的網絡零售業務作為公司的一個業務部門運營，與總公司合並辦公，33%的企業為內部獨立核算的事業部，18%的企業為獨立註冊的公司，9%的企業為母公司下獨立核算的分公司。“在這種情況下，電商業務依附於傳統業務部門，實際上類似一種寄生模式：自身無法創造效益，只能靠傳統業務輸血。”上述中國連鎖經營協會的報告稱。傳統百貨業作為最早感受到網絡零售發展帶來沖擊的業態，早在網絡零售發展之初，國內有實力的百貨店就開始了“觸網”探索，尋求轉型。經過多年的發展，早期探索者的發展大部分無突破性。例如實力雄厚的銀泰百貨，雖於2010年就開通自建平臺 “銀泰網”，但在今年10月也與天貓達成戰略合作。上述中國連鎖經營協會的報告指出，傳統百貨網絡零售業務發展較難突破，最主要的原因是中國傳統百貨普遍采用聯營和出租櫃臺方式。“傳統百貨基本可看做是一種‘商業房地產’。”任國強也指出，“而線上商業房地產已經被天貓、京東、一號店等發展到了一定規模，再加入勝算已然不大。”傳統百貨很難照搬線下盈利模式再造一個網絡平臺，開展聯營和租賃業務。此外，這種模式長期發展導致百貨業經營商品、服務客戶的功能退化，最為明顯的是沒有定價權，“百貨做不到線上線下同價，主動權都在品牌商手里，”趙萍解釋稱，百貨不掌握供應鏈、庫存，渠道影響力也逐步弱化，“做慣了二房東的零售業在接觸電商時會產生比較多的畏難情緒，缺乏相應的膽識。”線上線下聯手上月底商務部發布的 《關於促進電子商務應用的實施意見》指出，到2015年，電子商務交易額或超18萬億元。由此來看，實體零售商搶灘網絡零售早已不再是 “判斷題”，而成了“選擇題”。“‘觸電’是傳統百貨乃至整個實體零售業的共識，因為消費者用錢包投票。”任國強告訴記者，“問題在於以何種方式進入，不是所有人都能很快建起自己的平臺，但最終大家都還是想實現自己的平臺。”在一些企業選擇自建網站尚未見效果的同時，另一些則采取並購的方式高調進入和占領市場，如2012年5月國美收購庫巴，拉開了傳統零售企業並購網絡零售的序幕，隨後蘇寧易購收購紅孩子，沃爾瑪(77.74, -0.34, -0.44%)宣布對1號店投資。此外，推出開放平臺也成了企業搶占市場的又一法寶。據中國連鎖經營協會統計，京東商城於2011年1月推出開放平臺，2012年的銷售額在130億~150億元，增長率約達300%以上;蘇寧也在今年9月發布“蘇寧雲臺”。網絡零售平臺之爭白熱化之時，又傳來萬達集團與阿里巴巴積極尋求合作的消息，這種強強聯手、借他山之石的模式被業內人士認為是“合適之舉”，但是否能把實體零售商帶出困境，還有待市場檢驗。“兩家合作可能對雙方的客戶會進行一個引流，線上一些不能夠發生的服務和消費行為，可引流到萬達;萬達的一些客戶可以引流到天貓上去。但最終是否能出現1+1>2的情況，現在還很難說。”任國強表示，“談不上資源的整合，更多的是兩家看到短期‘互相利用’的價值。”葉飛同樣表示，傳統百貨做電商會有一個過程，一種是強強聯合，一種則是並購。“但這種強強聯合的方式現在看來可能行不通。線上百貨只有這幾家，但是線下百貨很多。現階段很難做到雙向選擇。”在多位業內人士看來，先天不足決定了中國百貨轉戰線上的路註定坎坷，但依然需要堅定信心做下去。如今，O2O這一強調線上線下相互融合的模式越來越被重視。線上線下如何做到同價，也同樣成為百貨轉型破局的關鍵所在。趙萍向《每日經濟新聞》記者表示，品牌商有很多不同的渠道，這些渠道之間是獨立核算的。這直接導致了實體店不願給網店做體驗店的結果。品牌商應當在不同的渠道當中進行整合，才能為O2O打開一扇門。她指出，實體店“觸網”若以品牌商渠道整合為基礎，品牌商需要為網店和實體店建立完善的盈利分享機制。若實體店觸網以定價機制為基礎，品牌商需要核算出一個各渠道的綜合營銷成本，為網店和實體店統一定價。如能滿足二者之一，線上線下相互融合的目標就有可能實現 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：每日經濟新聞 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

【案例】紅高粱失敗之鑒

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2011年6月，鄭州市中原區人民法院查封了喬贏在國家工商總局商標局註冊的“紅高粱燴面館、紅高粱、redsorjhum”商標專用權。2013年3月22日，鄭州市中級人民法院依法查封河南紅高粱食品有限公司舞陽縣工廠的機器設備。這個曾經號稱要打造“中國肯德基”的餐飲企業，如今已很難正常運轉。它是否也步香辣蟹、香辣蝦、臺灣雞排等連鎖餐企後塵而銷聲匿跡呢?盲目模仿，遍地開店，山寨肆行是現階段中國餐飲企業發展的典型特征。而i黑馬認為連鎖餐飲企業如何實現擴張，如何管理加盟至今是一個需要探索的宏大命題。Z企業營銷實踐商業道德是品牌價值觀的體現2003年，我從喜達屋集團下屬品牌企業喜來登離職後受聘於Z企業，首要工作任務是牽頭制定企業的發展戰略。Z企業在某市擁有十多家自營店，由於經營有方，旗下各門店出品質量穩定，生意火爆。其間，不斷有客戶主動上門要求加盟，甚至有人主動給出100萬元的加盟費。對此，Z企業老總與我多次進行深入研究認為，雖然企業各門店生意火爆，發展平穩，但從長期看，企業要做強做大，必須要借助連鎖加盟模式，以促進企業的產業化發展。那麽，針對連鎖餐飲加盟的長期目標，企業應采取何種營銷策略呢?最終，Z企業決定當前最為重要的任務是開發出一流的產品，建立中央加工配送中心，打造高效的連鎖管理體系，然後方能開展連鎖加盟業務。我們的商業信條是：若放開加盟，就必須要讓加盟者經營成功。反觀中國目前不少開展連鎖加盟業務的餐飲企業，並未秉持對加盟者高度負責的心態，總想一步登天，其商業動機本身就值得懷疑。他們往往違背基本的商業道德，抱著錯誤的品牌觀，忽視品牌的真正內涵，將品牌等同於商標，搞些包裝、噱頭就到處圈錢。精準品牌定位，打造對社會有價值的產品當時市場背景下，說到餐飲，大家的印象就是小吃、火鍋、正餐，投資者尚未真正意識到休閑餐飲發展的巨大潛力，而我們卻敏銳地發現這一趨勢及其蘊藏的商機。為此Z企業下決心打造符合連鎖加盟經營的休閑產品組合及產品線。企業管理層達成共識：開展連鎖加盟業務的前提是自己必須率先成為這個領域的高級專家。1.產品開發及組合2004年，Z企業在全國範圍高薪招聘一流的餐飲產品研發人員，並先後去港澳臺考察風味美食及先進的飲食文化，開發出主打產品鐵板牛排，以及臺灣煲、中式小吃、意面、休閑飲料和西點小食等中西合璧的組合產品，並借鑒肯德基的洋快餐模式開發出中式套餐模式。產品可口、新穎、時尚和簡餐化，充分體現了現代都市休閑餐飲的特點，價格定位在人均50元左右，實現了高端美食的大眾化。產品上市後就大獲成功。反觀紅高粱，其主打產品燴面雖然進入商超，但這並不能證明它具有加盟價值。因為產品能否進入商超零售與是否具備加盟價值完全不是一回事，市場上這種類似產品隨處可見，不具備門店產品的獨占性。連鎖經營的產品一定要有獨特價值，所屬企業要擁有相應的知識產權，以及其他企業無法複制的能力。那種所謂自營店生意紅火就可以發展連鎖加盟的觀點有待商榷。試看，社會上餐飲店生意紅火的多的是，一個路邊餅攤也有可能生意紅火，但其產品絕大多數都不具備發展加盟推廣的價值。2.產品工業化及生產工藝的轉化餐飲連鎖企業是否具備工業化量產能力，是判斷其連鎖經營模式是否成熟的標尺，企業沒這種能力必將曇花一現。為了實現食品工業生產的工藝標準，Z企業成立了生產技術部，全權負責餐飲產品的二次開發，將這些產品由傳統手工生產轉化為機器流水線生產，制定了嚴格的計量標準，全面實現了用克、毫升、毫米、度來量化描述。產品生產工藝轉化完成後，企業按照QS、HACCP及ISO9001體系標準建立了中央工廠，制定了產品生產標準、食品安全標準及食品冷鏈物流標準等，所有產品實現了簡包裝遠程配送。另外，企業又及時導入ERP信息系統，研發了企業內部物流條形碼，所有原料入出庫、生產包裝、配送發貨和成本測算等工作流全部實現了標準化及信息化。在上述過程中，我帶領Z公司企劃人員及技術人員做了大量深入細致的工作，付出了很多心血和汗水，創造的價值是個體餐飲經營者自身無法企及和達到的，只能通過我們的分享系統――連鎖加盟體系方可獲得。我們認為，所有營銷的成功必須基於企業經營模式及產品的核心價值，而我們的使命就是必須要創造出符合中國餐飲連鎖事業發展的價值產品。目前，中國絕大多數連鎖餐飲企業都尚未擺脫門店手工生產的局限，根本不具備冷鏈物流配送能力，就急於廣納投資者加盟。投資者加盟後，很快就會發現門店產品質量無法管控，產品後繼開發基本空白，高昂的加盟費換來的只是一個虛幻的品牌及一套粗劣的VI圖形。3.門店的就餐環境設計Z企業的目標客戶群主要是年輕人、情侶、白領、年輕夫妻及步行街購物者，在裝修方面，企業特聘國內知名賣場設計名家進行設計。這套設計包含了整套VI、賣場設計、自助明檔設計和後場出品間設計等，大量借鑒了港澳臺相關餐飲店的裝修風格，甚至連門店出品間，企業也特聘具有日本企業管理經驗的IE專家對人流、工作流、物流進行測算及設計。有專家評價，這樣的消費環境是產品不可分割的重要組成部分，是可以售賣的。現今國內許多連鎖餐飲企業所謂的門店VI和賣場設計標準粗劣，再加上沒有導入HACPP衛生標準及5S現場管理，其門店消費環境體現不出賣場USP(獨特的銷售主張)，消費心理體驗差。S企業營銷實踐2006年，我為了更廣泛而深入地研究連鎖經營業態，加入了S企業。因為在我看來，連鎖經營在中國是一新興業態，近幾年大學才剛剛開設特許經營這門課程，很多經驗需要在不同企業的實踐中摸索、體驗和總結才能獲得。S企業處於創業期。之前，企業為了快速發展，啟動了連鎖加盟模式，但由於開展連鎖加盟的條件不成熟，在加盟商此起彼伏的質疑聲中，企業陷入了品牌危機。該企業80多家分店中僅有兩家是自營店，營業收入主要來源於門店營業收入提成。所得收入基本都用於購買和租用辦公寫字樓，建設物流中心，發放人員工資，支付各種運營費用等。由於企業資金有限，短期內無法籌建大量直營店。我加入S企業的第一項工作任務是研究符合企業品牌發展的戰略方案，即加快自營店的建設，還是繼續開展特許加盟業務呢?經過深入調研，我給出的營銷方案是：一流的咨詢服務+一流的企業標準輸出+一流的培訓輸出+門店籌建及經營輔導+商標授權。為什麽給出的方案與我上一服務企業Z企業的發展模式大相徑庭?緣由是，一方面，S企業已具備了這個模式的雛形，只是未被提煉整合並加以明確。如果轉型建設大量自營店，公司財務支付能力不足以支撐其健康發展，資金風險也特別大。另一方面，我早就為國內的咨詢公司經營模式感到遺憾。咨詢公司擁有科學的咨詢工具和一流的企劃人才，但只能為業主提供方案，卻不擔負對企劃案執行的義務，往往是一流的企劃案，三流的執行。中國很多一流的咨詢方案最終都是自生自滅，不了了之。即使企業完整執行了咨詢公司給出的企劃案，獲得了成功，但誰又能知道這個方案的原創出自咨詢公司呢?咨詢公司只是拿到相對微薄的酬勞而已。當然，除非你已經處於咨詢行業頂尖位置，已經獲得了應有的尊重，但目前中國，也只有像麥肯錫、零點這樣極少數公司可以做到。為此，為什麽不能創造性地開創一項事業，將咨詢事業與商標授權營銷事業進行資源整合，通過ISO9001質量認證模式加以推廣，惠及千千萬萬的投資者呢?這是個創造性的營銷思路，與國外先進的OEM貼牌與商標授權營銷異曲同工。為了讓這個商標授權模式健康發展，避免誤入歧途，必須嚴格制定一系列卓越的咨詢標準、企業標準、培訓認證標準及質量標準，建立400個客戶資源平臺，並保證這些標準、流程切實能為投資者帶來價值，實現商業利益，且具有特強的抗風險能力。S企業按照我給出的上述營銷方案，通過幾年的不懈努力，逐步實現了以下目標。1.一流的咨詢服務及培訓能力中國連鎖餐飲業人才大都是技藝型人才，鮮有現代營銷理念，對產品投入、產品組合、產品線和產品市場周期等現代營銷基礎知識知之甚少，對食品工業涉及到的衛生標準、QS標準、ISO2200標準及HACCP等標準不懂更談不上運用，也不具有產業化思維模式，更不具有“麥肯錫”式的智庫素養，絕大多數餐飲企業還停留在對技藝型大師等噱頭宣傳的低級層面上。這些現狀其實早被國內的一些咨詢公司認知，但由於餐飲企業實踐與這些一流智庫的認知嚴重脫節，現實中廣大餐飲企業在實踐上極度缺乏這些創新型營銷思維的指導，仍然處於低水平運作階段。這也是為什麽一個民以食為天的國家，至今未出現一個可媲美肯德基餐飲品牌的一個重要原因。這就是我提出運用先進的行業咨詢智庫加商標授權營銷思想的緣由。早年，我去麥肯錫公司及零點公司考察，就特別推崇這些一流咨詢公司的專業服務。如果運用麥肯錫式咨詢手法，加上我們對本行業的聚焦研究及經驗積累，在餐飲這個細分模塊上，麥肯錫所提供的方案其實也是可以超越的。當然，我們也不能完全套用麥肯錫的咨術•禦/專題關註SpecialAttention66Http://www.bschinese.com詢模式。原因很簡單，能到麥肯錫咨詢的企業，大都對方案有較強的執行能力，餐飲業屬於低端行業，絕大多數餐企不具備對一流企劃方案執行的能力，也不具備收取高額咨詢費用的條件。為了將麥肯錫式咨詢方案落地，企業有必要在商標授權業務的基礎上加強對加盟者的培訓及輔導。為此，我們與S省一所著名大學聯合，成立了以企業命名的酒店管理學院，將咨詢服務轉化為培訓認證，通過考核，加盟者可以勝任加盟店的日常管理後，方可被授權使用企業商標進行經營。2.一流的企業標準輸出能力打造一流的企業標準是企業商標授權營銷的根本。為此，我們借鑒了港澳臺等地餐飲最新的連鎖運營模式，整合了大量人力資源，開創性地制定了企業標準，並申報認定企業知識產權。最終形成了服務手冊、管理手冊、開業手冊、安全手冊、物資手冊、VI手冊和ERP信息系統等一系列完善的企業標準。同時企業通過比價格、比品質，按照企業標準，在全國範圍內甄選出一批合格的協作廠商，面向全國加盟者供應具備企業VI標準的物資。加盟者通過比對發現，使用我們提供的物資，同等質量的前提下市場價格最低。而對於上述標準中的任何一項，都是諸多中小投資者無法在其資源範圍內實現的，但他們卻可以通過加盟擁有如此一流的企業標準。反觀紅高粱，他們能提供怎樣的企業標準給加盟者呢?向投資者提供了哪些不可替代的服務呢?再來看看國內絕大多數餐飲連鎖加盟企業，根本不具有制定標準的能力，他們運作的加盟業務，其實就是追求碼頭效應。加盟者唯一收到的所謂VI標準，也只是傳統餐飲披上一個現代畫皮而已。3.一流的質量管控能力為了維護企業商標信譽，使企業標準在各門店得以嚴格執行，我們結合ISO9001質量認證體系，建立了企業自身的質量認證體系，其中包含了對門店選址、裝修、VI、服務、產品、物資和運營等方面的質量管理。後期，為了全面實現企業的質量目標，我們創造性地采用了分階段限時授權的辦法，相關合同約定：一旦門店各項質檢指標達不到質量標準，且逾期整改不合格的，堅決摘牌，不再允許不合格門店繼續使用企業商標和一系列知識產權。通過多年發展，S企業的加盟店目前已發展到600多家，企業進入了良性運營階段，現正積極謀劃在英國倫敦上市。這種真正輕資產，重知識產權的商標授權營銷模式現已獲得多個國際風投基金的青睞，認為我們開創了一種全新的商業模式，企業前途不可限量。現在回過頭看看那些辛苦的咨詢公司，他們拿著一流的咨詢方案，換取微薄的酬勞，將自己的“孩子”交由別人抱養，也不知這個“孩子”會長成啥樣，心中有說不出的辛酸和不安。事實上，當今中國餐飲連鎖企業很多都沒有步入現代質量管控的軌道，他們雖然也常常把質量管理掛在嘴上，實際上卻是無人才、無方法、無模式，仍處於懵懵懂懂的狀態，投資者加盟了這些企業，實際上是做了他們的資本嫁衣。企業只有從品牌戰略高度創新經營模式，深挖產品的核心價值，才具備擴張推廣價值、分享價值和連鎖加盟價值。否則就會像中國股市一樣，淪為不良企業的圈錢平臺和提款機。我無意抨擊任何企業，上述實踐經驗也僅供參考。只是針對目前中國的餐飲加盟連鎖業務魚龍混雜的現狀，作為行業的實踐者，我感到不能讓那些畸形的連鎖發展觀充斥於中國餐飲業，有責任和義務提出自己的一孔之見。中國改革開放已經三十多年了，餐飲業目前還只有肯德基、麥當勞這些洋品牌大行其道，這是非常遺憾的。現在連菲律賓這樣的三流國家都有了華僑創辦的“超群”中式快餐連鎖企業，真正的在與西方餐飲品牌分庭抗禮。我們真心希望中國真功夫、味千(中國)拉面這些連鎖餐企的排頭兵勇往直前，帶動中式快餐的行業發展，與洋快餐平分天下。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：第一營銷網 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

【案例】85度C商業模式全面解析

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85度C店名的由來是據稱現煮的咖啡煮到85度溫度時口感最好。不過，85度C不僅僅是賣咖啡，蛋糕和面包是85度C另兩大業務支柱。就是這樣三個市場競爭最激烈的商品，85度C能做到百億的市值，而且規模還在不斷壯大之中。85度C成功的秘訣其實就是“質優價廉”這最平淡無奇的四個字，但平淡無奇背後的大文章顯然才是85度C真正的法寶。先說質優2003年的時候，85度C創始人吳政學在臺灣一家五星級酒店喝下午茶，當時他冒出的一個念頭，如果把這樣的口感和享受帶給普通大眾會怎麽樣，於是吳政學去找當時臺灣亞太會館點心房的主廚談創業，多番懇談之後，站在起跑線上的85度C就有了自己第一塊招牌“五星級的味道”。85度C一開始就以蛋糕作為主打，原因很簡單，中國的“多數消費者對於咖啡質量辨識力不高，但對於蛋糕好不好吃，一口就吃得出來”，顯然在臺灣和大陸市場一上來就與洋品牌拼咖啡是很不明智的。一炮走紅之後，吳政學之後繼續將“五星級的味道”發揚光大，先後從五星級酒店挖來了20多位“金牌主廚”，全力打造既能達到高品質口感，又能投入標準化制作的糕點，每個月，85度C都有20余種新品投入市場，成為這個行當“研發投入”最高的企業之一。吳政學還親自抓食材的供應，他親自跑到中南美洲挑選咖啡豆，把五星級酒店用的咖啡豆直接批量引進，同樣遵循拿來主義的還有法國頂級法芙納(Valrhona)巧克力等。照吳政學的話說就是“其實好食材，用一點就可以了……重點是如何用一點就能帶出五星級味道”。再說價廉同樣的鬧市地段、不低以競爭對手的品質和口感、同樣的人工成本，85度C只賣競爭對手一半甚至只有1/3的價錢，而且能實現該行業的高利潤水平，85度C靠的是銷量。吳政學專門研究過星巴克，他經營85度C的理念是，最好顧客花幾秒鐘買了就走，而不是像星巴克那樣坐下來休閑一兩個小時。因此，85度C大量的店面面積都用來放冷藏櫃、烘培箱等經營生產的用品，臨街迎門的都是誘人的點心，而桌椅只放幾張作為點綴，而員工培訓的重點除了服務之外就是效率。在新開的店面，85度C一方面搞“試嘗價”的大力促銷，一方面讓員工實習生到店買咖啡拉動人氣，質優價廉的口碑一傳開，顧客自然人流不斷，只有跑起了量，僅一兩天保質期的糕點浪費才會降到了最低，規模化的成本優勢才能體現出來。85度C進入中國大陸市場後，店均營業額是迪歐咖啡的近三倍，同時，凈利潤率高出同行業至少五個百分點。2010年底，85度C在臺灣成功上市，首日收盤市值就突破四百億臺幣(約合一百億人民幣)。點評：85度C的商業模式無疑是成功的咖啡店市場在國內一直被認為是一個很難進入的行業，而蛋糕店面包房市場更是早就飽和。85度C成功地把兩種業態融合為一，以一種新的形象吸引年輕族群。此外，市場上雖不乏高品質咖啡和面包的洋品牌，但這些品牌的價格定位同樣定在了中高端市場，中低端價位產品不太有人願意做，因為人們都理所當然地想，中高端價位的利潤都不高，價位放低肯定要虧本了。但吳政學反其道而行之，在臺灣開的第一家店就證明了這個模式可行，並將這個模式迅速推廣到全臺灣，和其他多個國家和地區的市場。值得一提的是，吳政學學歷一般，唯一比較好的就是數學，而且他曾經多次創業，也經歷過多次失敗，但這些也造就了吳政學對生意的敏感天賦和豐富的從商經驗，這筆寶貴財富最終在85度C的身上得以體現。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：佚名 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

【案例】四川航空150輛大巴車免費乘坐，但盈利卻上億元的秘密！

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相信不少人都有過搭飛機的經驗，我們知道通常下了飛機以後還要再搭乘另一種交通工具才能到達目的地。在中國的四川成都機場有個很特別的景象，當你下了飛機以後，你會看到機場外停了百部休旅車，後面寫著“免費接送”。如果你想前往市區，平均要花150塊人民幣的車費去搭出租車，但是如果你選擇搭那種黃色的休旅車。只要一臺車坐滿了，司機就會發車帶乘客去市區的任何一個點，完全免費!居然有這樣的好事?其實這個驚喜都是來自四川航空公司的商業創新。本文來源於世界經理人雜誌，i黑馬分享給各位，希望幫助對創業者在搭建自己的商業模式時，能有所幫助。請先略讀下面這則新聞：四川航空公司一次性從風行汽車訂購150臺風行菱智MPV。四川航空公司此次采購風行菱智MPV主要是為了延伸服務空間，挑選高品質的商務車作為旅客航空服務班車來提高在陸地上航空服務的水平。為此，川航還制定了完整的選車流程。作為航空服務班車除了要具備可靠的品質和服務外，車型的外觀、動力、內飾、節能環保、操控性和舒適性等方面都要能夠達到服務航空客戶的基本要求。四川航空，這家航空公司，向風行汽車買了150輛休旅車，這麽大一筆訂單當然是為了要提供上述免費的接送服務用途。四川航空一方面提供的機票是五折優惠，一方面又給乘客提供免費接送服務，這一舉措為為四川航空帶來上億利潤。我們不禁要問：免費的車怎麽也能給它創造這麽高的利潤?這就是商業模式的魔力：原價一臺14.8萬元人民幣的MPV休旅車，四川航空要求以9萬元的價格集中一次性購買150臺，提供給風行汽車的條件是，四川航空令司機於載客的途中提供乘客關於這臺車子的詳細介紹，簡單的說，就是司機在車上幫風行汽車做廣告，銷售汽車。在乘客的乘坐體驗中順道帶出車子的優點和車商的服務。每一部車可以載7名乘客，以每天3趟計算，150輛車，帶來的廣告受眾人數是：7*6*365*150，超過了200萬的受眾群體，並且宣傳效果也非同一般。司機哪里找?想象一下在四川有很多找不到工作的人，其中有部分很想要當出租車司機，據說從事這行要先繳一筆和轎車差不多費用的保證金，而且他們只有車子的使用權，不具有所有權。因此四川航空征召了這些人，以一臺休旅車17.8萬的價錢出售給這些準司機，告訴他們只要每載一個乘客，四川航空就會付給司機25塊人民幣!四川航空立即進帳了1320萬人民幣：(17.8萬-9萬)X150臺車子=1320萬。你或許會疑問：不對，司機為什麽要用更貴的價錢買車?因為對司機而言，比起一般出租車要在路上到處晃呀晃的找客人，四川航空提供了一條客源穩定的路線!這樣的誘因當然能吸引到司機來應征!這17.8萬里包含了穩定的客戶源，特許經營費用，管理費用。接下來，四川航空推出了只要購買五折票價以上的機票，就送免費市區接送的活動!如此一來，整個資源整合的商業模式已經形成了。我們繼續分析，對乘客而言，不僅省下了150元的車費，也省下了解決機場到市區之間的交通問題，劃算!對風行汽車而言，雖然以低價出售車子，不過該公司卻多出了150名業務員幫他賣車子，以及省下了一筆廣告預算，換得一個穩定的廣告通路，劃算!對司機而言，與其把錢投資在自行開出租車營業上，不如成為四川航空的專線司機，獲得穩定的收入來源，劃算!至於對四川航空而言呢，這150臺印有”免費接送”字樣的車子每天在市區到處跑來跑去，讓這個優惠訊息傳遍大街小巷。還不夠，與車商簽約在期限過了之後就可以開始酌收廣告費(包含出租車體廣告)。最後，四川航空最大的獲利，別忘了還有那1320萬，當這個商業模式形成後，根據統計，四川航空平均每天多賣了10000張機票!回想一下，四川航空付出的成本只有多少?到這里，各位一定發現了資源整合的驚人效益!分析：商業模式是什麽?從四川航空的案例不難看出，商業模式就是打一個平臺，讓你在上面既能做好人，又能做好事。模式是要從一個點到一條線再到一個面，再編制一張網，最後形成天羅地網。模式怎麽盈利?老板的任務不是自己在舞臺表演，而是編制這張天羅地網，讓更多的去上面表演，任何人上去表演，老板都可以抽成。最近一家公司市值超過微軟，就是蘋果電腦，它打造了世界上最大的軟件平臺，上面四萬套軟件可以下載，手機軟件也可以下載，但是沒有哪個軟件是蘋果自己花錢做的。“此路是我開，此樹是我栽。欲想此處過，留下買路錢。蘋果電腦，山賊是也。”這就是蘋果的商業模式。凡是成功的商業模式都有這麽一個共同之處，找到更多的人給自己支付成本，找到更多的人給自己創造利潤。蘋果電腦如是，四川航空亦如是。具體來說，我們怎麽才能找到更多的人給自己創造利潤和支付成本?這里要考慮三個關鍵詞：“最大化”“利益相關者”“提供服務”。“最大化”，就是最大化企業的價值。比如麥當勞，做到24小時營業後，租金成本不變，讓它的生產資料價值最大化。四川航空讓司機當起了業務員。讓乘客成為汽車的潛在消費者，在某種程度上讓消耗者變成消費者，這本身是讓企業價值得到最大化發揮。“利益相關者”，就是在這張天羅地網中的各個利益群體。一套好的商業模式是多贏的。四川航空在設計這套商業模式時，設計的企業利益相關者有乘客、司機、風行汽車公司、航空公司。四方的利益都得到照顧，各取所需。“提供服務”，就是為各個利益相關者提供服務，從而使得他們為你帶來業務。總結，使企業的價值最大化，在企業價值最大化過程中為所有的企業利益相關者提供服務，通過提供服務讓他們給企業帶來業務，這個過程所中形成的交易結構，就是四川航空的商業模式。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：李哲峰 | 編輯：wangjingjing | 責編：創業家