【案例】移動遊戲公司Kabam：如何從免費做到年收入3.25億美元？
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這家公司的CEO凱文•周今年只有33歲，既不是志得意滿的天才畢業生，也沒在哪個知名大公司當過高管。這家公司的核心客戶是遊戲玩家，而不是家庭主婦，因此一向不是很出名。而且它的業務也不依賴於Facebook等任何一個社交網絡平台，也就意味著媒體不會把它當成哪個行業興衰的風向標來炒作。
它的背景雖然簡單，但成就卻讓人刮目相看。
Kabam公司所有的遊戲一開始都是免費對用戶開放的，但它的收入正在呈均衡的、爆炸式的增長，而且已經成為移動遊戲領域的重磅選手之一。凱文•周介紹說：「四年前，我們公司還在一家點心鋪的樓上，公司只有25個人。今天，我們在全球已經有700多名員工，其中一半在舊金山，其他人分佈在奧斯汀、北京、首爾、溫哥華、柏林等地的辦公室。」
地域化差異對於遊戲業來說非常重要，儘管所有的所謂「電子遊戲」本質上都差不多，但玩家對他們的青睞卻呈現絕對的地域化傾向。因此 kabam公司在它的柏林辦事處對旗下的所有遊戲進行了「本土化」，把這些遊戲翻譯成16種不同的語言，而且針對各國文化和「國情」對遊戲做出適當的修改，其中只有韓國是個例外。凱文•周表示，韓國雖然只有6000萬人口，但它的移動遊戲玩家的人數基本上和美國持平，因此這家公司特地在韓國建立了專門的本土化工作室。
Kabam是一家風投注資的私營公司，主要有三大業務。其一是製作自家品牌的遊戲，比如《亞瑟王國》( Kingdoms of Camelot)等。其二是與好萊塢的大電影公司合作，比如該公司與華納兄弟公司(Warner Bros.)合作製作的《霍比特人》(The Hobbit)系列遊戲，算上獨立開發和合作製作，Kabam一共已經開發了11款遊戲，平均每款遊戲的製作成本大約在500萬美元左右，其中大量的設計、編程、動畫和製作都是在北京的工作室完成的，Kabam的北京工作室目前有250名員工。
Kabam的第三項業務則是它專門在美國設立了一個部門，幫助美國以外(尤其是中國)的遊戲開發商開發、發行遊戲，這充分顯示了它的它的聰明和頭腦。然後，Kabam再把這些遊戲針對美國市場進行翻譯和本土化，也就是像凱文•周說的那樣：「我們把這些遊戲和我們自己的遊戲互相推向對方的市場。」
如今的遊戲業已經發展得非常複雜，有些大廠商推出了專門的遊戲機，有些遊戲公司專門主打面向Facebook用戶的簡單遊戲。相比之下，Kabam的戰略可謂獨樹一幟。Kabam的遊戲都是免費下載，賺錢主要靠銷售遊戲道具，比如寶劍、盔甲等道具以及各種「消耗品」(比如補紅、補藍的「功能飲料」 )。Kabam把營收重點放在了所謂的「核心」遊戲上，也就是那些敘事龐大、難度越來越高的複雜遊戲。幾乎所有的Kabam遊戲都能在智能手機或平板電腦上操作。這一點與主打「休閒遊戲」的Zynga公司形成了鮮明對比，因為那種休閒遊戲主要是為台式機時代設計的。另外凱文•周還說：「我們的用戶平均每天會在線玩兩個小時。」因此，這家公司的一些熱門遊戲的收入一直相當可觀，尤其是已經上線了整整四年的《亞瑟王國》。
Kabam公司支持30種支付模式，其中通過iTunes和谷歌錢包獲取的收入最大。遊戲製作商必須要有因勢利導、相機而動的能力。短短兩年前，Kabam的全部業務還都依賴Facebook，而現在它70%的業務都來自iOS、Android和亞馬遜平台。
遊戲市場風雲多變，Kabam公司成立七年以來，自然也走過了不少溝溝坎坎。不算目前的主要業務，它也已經走過了四個業務上的「關鍵點」：從社交網絡到Facebook上的體育社區，再到體育幻想遊戲，再到Facebook上的移動遊戲。
可以說，凱文•周自己就是一個成功本土化的典範。他是一個在洛杉磯郊區長大的台灣移民，後來考入加州大學伯克利分校(the University of California at Berkeley，不久前Kabam公司剛剛買斷了這所學校體育館的冠名權)，畢業後曾經幹過投資銀行家、科技公司高管和風險資本家，後來在七年前才創辦了Kabam公司。
【案例】從《私人訂制》看如何做好一款產品
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首先，從產品名稱來說。如電影名所示，《私人訂製》的產品名就是私人訂製，就是根據用戶的需求提供個性化的訂製服務。關於這樣的產品市面上基本已經有很多，小的有私人訂製T恤、私人訂製茶杯、私人訂製鞋子等，大的有私人訂製汽車、私人訂製飛機、私人訂製遊艇等。
但問題是你產品的差異化在哪兒？從片中我們可以看出無論是范偉的官場夢、李誠儒的高雅夢、宋丹丹的有錢夢，所訂製的均是一種短暫的有嚴重時效性的生活狀態的體驗。簡單來說，馮小剛的私人訂製訂製的是生活，而我們平日裡的私人訂製訂製的簡單的物品。這一下子就把產品的層次拉高了一大截。
那麼，用戶群體又是誰呢？從劇中那個要找一個有錢爹的女孩中可以看出，價格不菲，從這個點上來看所面向的用戶群體還是偏向於中高端的。畢竟，中高端才有更為穩定的經濟基礎，來做一場屬於自己的私人訂製「春夢」；中低端的各種屌絲只能做做白日夢，打打手槍了。
與此同時，還得來個響噹噹的口號，正如劇中的「成全別人，噁心自己」簡單的來說就是把別人的快樂建立的自己的痛苦之上。口號這玩意兒，一方面便於對外傳播，另一方面也適用於內部洗腦。想想「一個神奇的網站」的58同城，「啥都有」的趕集網、「陪你Shopping一輩子的」Payeasy，「非一般的職場」的紅桃網等等等等，都為其產品的傳播起到了極其重要的作用。
接下來，就要開始幹活了。
正如電影中所示，做一款產品需要願望規劃師、情境設計師、夢境重建師和心靈麻醉師。所謂的願望規劃師可以簡單的理解為產品戰略層，就是瞭解清楚自己到底想要什麼用戶想要什麼。對於私人訂製這款產品來說最為直接的就是想要收入、口碑等等，而用戶想要什麼則根據用戶的具體需求而訂製，比如奧斯卡最俗大導想要大雅，而資深司機則想要當官。
而情境設計師就是產品範圍層和結構層，當瞭解了用戶的需求之後，通過設計具體的場景來幫用戶實現目的。比如想當大官的資深司機，要設計一套又一套的做官場景，比如視察工廠、參加飯局等，只有在符合用戶需求的場景之下，才能夠真正的實現用戶的需求。所有的產品都是一樣，場景的設計是至關重要的，否則再好的產品如果找不到適合的場景也是白搭。正如微軟早在2001年就提出了平板電腦的概念，但問題是當時壓根就沒有適用於平板電腦的使用場景（移動化），於是對於微軟來說也是沒有實際意義的，而時至今日平板電腦在蘋果公司的帶動下如日中天。
夢境重建師則可以理解為產品的框架層，在上述大量需求的基礎之上進行有效整合和排序，同時根據需求本身進行導航、外界、信息的設計。就像想要做個有錢人的宋丹丹一樣，在實現有錢夢的前提下，設立建立有錢人心態、體驗有錢人生活這樣的框架，讓用戶逐步的進入中來。
而心靈麻醉師則可視為產品的表現層，戰略框架功能什麼的都搞清楚了，但最終還需要通過具體的形式展現出來，赤裸裸的活生生的出現在用戶的眼前，讓用戶能夠真實的感覺到，並為之或感動或感傷。如做著廉政公署夢的小夥伴去大鬧富豪女兒生日的現場一樣，活生生的高大上環境，能走會動的各種名流，真實而又刺激的現場互動等等等，最終讓用戶實現了自己的需求。
當然，除此之外，還有三個地方也是要特別注意的。
一、偶爾有點良心。任何一款不賺錢的產品都是耍流氓。這是實話。如果連錢都賺不到，最終想你做什麼都是白搭。但偶爾來點公益無疑對於產品本身也會有著極大的幫助，就如劇中小姑娘想要過一個土豪般的生日會以及宋丹丹的有錢夢一樣，這對於產品好口碑的傳播絕對具有不可估量的作用。關於這一點，當年加多寶直接向災區捐款1個億就是最好的例證。另外，QQ空間在404頁面加入公益廣告也是個非常好的例子，為QQ空間加分了不少。
二、瞬間來點反思。沒有反思，就不會有進步。更何況在當今這個標榜快的世界裡，你有時壓根看不清一個人的生老病死，一款產品的興衰更迭。所以，一定要適時的來反思。正如劇中最後的「對不起」篇一樣。反思生命，才能讓生命開出燦爛的花；反思產品，才能讓產品結出豐盛的果。
三、時時刻刻自嘲。沒有完善的產品，所以要時時刻刻的自嘲。正如葛大爺面對「如果你有一輛車你會捐嗎」的時候大呼「不捐！因為我確實有一輛車」一樣的自嘲。自嘲能夠瞬間軟化用戶的心腸，同時也是再告訴自己和所有的人，沒有最好，只有更好。
i黑馬想說的是，《私人訂製》這款產品還有一個存在爭議的地方，就是名字起的有點不好。網上鋪天蓋地的《私人定製》，不知道馮導看了怎麼想？
【案例】三線城市一家“小酒行”的互聯網思維
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在傳統的思維里，搞資源整合、用互聯網做營銷等一些時髦的做法似乎一般都是在北上廣等大城市，傳統行業往往創新方式和手法相對滯後。然而，今天i黑馬帶大家看的這個案例，是一家在三線城市的酒類連鎖酒行，在看起來很“土”的白酒行業玩起了不一樣的資源整合。而其之所以能玩成功，根源在於其已經理清楚了如何整合渠道價值，將不同的端和跨渠道平臺整合到一起，同時強化與用戶的關系與互動，從而最終完成了渠道從傳統推到拉的變革。整合生活圈資源有6年的歷史的順和酒行在酒行業算不上什麽老兵。不過從臨沂這個三線城市起家能做出60家門店數量規模，9月還在齊魯股權托管中心上市掛牌，成為山東酒行業第一家成功上市企業，卻會讓不少人感到吃驚。更何況，這其中不少店面是在近一兩年行業開始下行的時候新開的。敢於逆勢擴張的酒類連鎖企業並不多，因為他們大多面臨著盈利模式的問題。在前幾年，這些酒類連鎖門店的作用更多地在於形象展示，利潤主要來自看不見的團購。限制“三公消費”的政策一落地，團購銷量便應聲下跌。沒了團購，去哪里尋找銷量?順和酒行創始人、順和酒業董事長馬龍剛奉行“在白酒行業，資源拯救未來”的信條。只不過，他所說的資源並不是指團購資源，甚至也不是商超、煙酒店、餐廳店等傳統渠道資源，而是看似和酒行業關系不大的健身會館、汽車4S店、高爾夫俱樂部等會員制的服務機構。這些正是我的目標消費群體聚集的地方。馬龍剛將這些場所視為白酒目標消費群體的“生活圈”。(其實這就是所謂的跨界異業合作，就是通過別人的渠道別人的資源幫助自己做推廣，這是一種非常普遍的推廣方式，只要找到渠道共贏的方式和共同的客戶群就能有效地完成資源的整合)一次偶然的機會，馬龍剛發現可以通過資源交換的方式切入這個生活圈。當時他受朋友邀請到一家健身會館打球，結識了會館的老板。得知這個會館只向會員開放後，他向這個老板提出一項誘人的建議：“我給你帶來100個新會員怎麽樣?”最終的結果是，健身會館給馬龍剛100張價值1000元的印上“順和酒行”的會員卡，並在健身會館提供場地作為順和酒行的形象展示櫃臺;馬龍剛則給健身會館100箱價值1200元的酒水，供他們作為會員禮品或招待使用。這次的合作讓馬龍剛嘗到了甜頭：健身會館的會員卡可以拿來回饋順和酒業行會員，館內的展示櫃還能帶動一些酒水銷售。會館也得到實惠：100個新會員以及他們轉介紹來的朋友正好也都是會館的目標人群，而用酒水作為禮品招攬其他新會員效果也不錯。用類似的方式，馬龍剛還植入汽車4S店的車友會活動、房地產公司的客戶答謝會、高爾夫俱樂部……在一次次的地面活動中，順和酒行獲得了與目標消費者直接交流溝通的機會，自己的會員數量也隨之增長。如果說生活圈是被其他酒商忽略的資源，“順和萬通卡”則是順和酒行做的一件其他酒商即使想到，也未必能做的事。借用順和酒行母公司其他產業的資源，馬龍剛將萬通卡在臨沂落地的同時，掛上“順和”之名，並打通山東高速ETC支持功能，使“順和萬通卡”成為一張集店面支付、順和酒行會員及山東高速ETC功能於一身的多功能金融卡。整合終端資源作為酒類連鎖的後起之秀，想要後來居上，順和酒行希望在變化中尋找突破之道。在近一兩年白酒行業開始下行的趨勢中，需求本身發生了一些變化：消費者從以前的拼酒量，慢慢轉變為重質不重量;同時，消費者變得更加理性，希望性價比更高的產品，而不像以前一樣，“越貴越有面子”。在山東，餐飲終端的酒水加價率通常高到100%，價格遠高於超市和煙酒店;而且餐飲店大多謝絕自帶酒水。但是當“面子”需求逐漸被理性消費替代時，餐飲店不得不面臨更多的自帶酒水―――同時由於餐飲消費也在下降，餐飲店拒絕自帶酒水時也不再底氣十足。需求變化的背後，往往隱藏著機會。“如果我直接把酒送到餐飲店，豈不是又方便又便宜?”馬龍剛在線上的“酒到家”網站以及電話客服接受顧客訂單，借助密集在城區的60家順和酒行進行配送，承諾29分鐘之內送酒到家，這個配送範圍包括餐飲店。(這不是大家正在鼓吹的O2O模式?真正的O2O就是一種線上入口，線下及時快速反應配送，他顯然快速做到了這一點。)做同城酒水配送這件事，馬龍剛不是第一個吃螃蟹的。如果終端不夠密集，難以保證半小時送到，就不足以滿足餐飲店的現場消費習慣。對順和酒行和其他城市在嘗試同城配送的終端來說這未必是瓶頸。當配送人員送到餐飲店後，消費者卻被告知“本店謝絕自帶酒水”，甚至直接拒絕配送人員進店―――這是順和酒行剛開始做酒水配送時最常遇到的問題。“最初有50%的餐飲店都不接受我們這種模式。”馬龍剛並未沒能預見，但他認為“這是不可阻擋的趨勢。”餐飲店自然也不願意這麽容易就放棄酒水的高毛利，甚至聯合起來抵制順和酒行―――他們請來行業協會坐陣，要求與順和酒行面對面談判。“當時我說了三句話。第一，凡事對消費者有利的事情，我都會堅持、第二，歷史的發展趨勢不可逆轉，你不做，別人也會來做、第三，你燒你的菜，我賣我的酒。”馬龍剛當時的應對可謂是相當“強硬”。或許是餐飲店迫於業績下滑的壓力，或許是感覺高加價率難以為續，談判的結果是，“1/3的餐飲店願意我們配送進店，1/3的仍然不合作，1/3的同意我們直接入駐他們的酒專櫃。”馬龍剛回憶說，“到現在，只有10%～20%的餐飲店依然不合作。”於是順和酒行在做到同城配送的同時，順便還有機會進駐一部分餐飲店，在店內售賣平價酒水，將餐飲終端資源直接轉化為自己的零售終端。不過馬龍剛要整合的終端不止於餐飲，他還有更大的計劃。依據他的判斷，白酒行業的變化趨勢是走向理性消費、大眾消費，所以他的下一步是“三進”：“進社區、進鄉鎮、進超市”，滿足老百姓日常消費的需求。“比如進‘社區就’是指要在臨沂的600個社區中篩選100個社區，做社區店，這樣更加貼近消費者。”四步抓住核心消費人群順和酒行是典型的中國傳統酒水經銷商，既做品牌代理也做小規模的連鎖。去年只有7家店，現在有60多家店。1～6月份順和酒行單店的銷售額從去年的1500萬～2000萬增長到今年的3000萬以上，增速超過50%。大家都覺得現在白酒行業的市場容量在下滑，可順和酒行的業績為什麽這麽靚麗?深圳市世界觀品牌營銷顧問有限公司總經理謝一穎認為，在很大程度上是因為順和酒行通過社會化媒體，實際了對區域核心消費人群的把握。實踐經驗表明，越是區域市場，核心意見領袖越容易爭取，因為中國的一些區域市場發展相對落後。怎麽抓住區域核心消費人群?做好四件事就行：活動、事件、體驗、服務。而且，這四件事要嚴格按照順序走。活動能夠把泛關系變成弱關系。活動就像一個篩子，線上會有很多陌生人，但是通過一個活動下來，該進來的進來、該留下的留下。留下的都是與你相關的消費者，這樣泛關系就變成了弱關系。(它已經明白了關系才是用戶中最核心的步驟，沒有關系就沒有互動沒有購買力)事件能夠把弱關系變成強關系。什麽叫事件呢?很簡單，人天天吃飯，吃飯就是一個活動，大家都認識了很多人、收到很多名片，但是你基本上不太可能再給他打電話。很明顯雖然吃了飯了、聊了天了仍然是弱關系。怎麽變成強關系呢?那就要發生一些事，比如你們倆同機回去，比如你們正好在路上碰見，然後同時發生了一些什麽事情，這就是事件。事件是第二個篩子，他能夠把弱關系變成強關系。事件很重要，因為只有強關系才能形成購買。區域市場中事件的運作是很多人忽略的。我們在當地，經銷商團隊一般都比較弱，以前經銷商也基本上沒有市場部。順和酒行原來也沒有市場部的，後來勉勉強強組建了一個市場部也只有兩個人，但明顯是做不了事件這個事情的。但順和酒行用最簡單的事件來做活動：面向整個臨沂免費培訓新媒體營銷。這是一個最簡單的事件，因為這個事件不需要動腦子也不需要整合太多的資源。這種培訓現在已經做了好幾屆了，第一屆的時候就來了300多個人，一待待了一整天。經過一整天的共同培訓，再加上晚上的一頓飯，大家都成為朋友，弱關系就一下子變成了強關系。那麽，通過什麽把強關系變成自組織社區呢?這就需要體驗。順和酒行在線下的體驗中心做了很多工作，包括從組織旅遊到開PARTY，到大家都很熟悉的品鑒會等等。而且順和酒行結合了市工商聯的關系，與臨沂市級工商聯做了十幾場活動，這十幾場活動圍繞各種各樣的體驗展開，結果是大家都只認順和酒行這個酒商品牌。最後，要形成自組織“社區”，做好個性化定制等售後跟蹤服務，迎合客戶的尊享心理等，開展對客戶的微信、微博等新媒體營銷。
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作者：銷售與市場 | 編輯：weiyan | 責編：韋
【案例】伊藤洋華堂：如何做到單店年銷售額5.76億元？
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單店之王伊藤洋華堂，伊藤洋華堂在中國的單店年銷售額為5.76億元，如果只算其在成都的五家門店，這一數字則是11.4億元。相比之下，大賣場業態的沃爾瑪和家樂福單店銷售額分別是1.47億和2.08億，而百貨業態的王府井和銀泰這一數字則分別是7.71億和5.44億。i黑馬驚訝了，外來和尚竟然能在中國念好經？他們是怎麽做到的？原來他們靠的就是基於用戶體驗的微創新：1、在細節的地方超越用戶期待。比如，伊藤洋華堂也是成都第一個購買天氣預報的零售公司，管理層規定每家店鋪都必須根據第二天的天氣情況調整陳列商品。這意味著如果預報下雨，賣場會擺出雨傘和雨靴，如果第二天溫度升高，雪櫃里的冰激淩便會有所增加。2、生鮮為王。在伊藤的食品超市，從別處很難買到的差異化商品占到了30%的比重，而這些產品幾乎都在鮮食品類中。商品部的員工會從全球範圍內尋找風靡的食品，也會從供應商處獲取情報，了解世界各地最新的流行產品。3、洞察用戶痛點。17年前，他們為了了解中國消費者的需求，他們打開過市民家的冰箱和櫃子，甚至翻看過市民的垃圾，如今伊藤則有了更直接的方法，“我們會直接問，他們到底對伊藤還有什麽不 滿。”一切以用戶為中心，其他紛至沓來。午飯時間前，伊藤洋華堂成都雙楠店五樓美食層，一位巡店者在一家店里停下，“噌”地將一張桌子翻了個底朝天。桌子的每個腿上有一個一平方厘米大小的零件用以固定，那張桌子正好少了一個零件，服務員事先用衛生紙加透明膠把桌腿包了起來，巡店者顯然對這個指甲蓋大小的不同之處頗為不滿。隨後他又走到櫃臺，收銀處介紹餐廳用的名片因為被上一名顧客碰過而沒有碼整齊，這再次讓他開始了嚴厲的糾正。商場三樓是住居賣場，扶梯出口的黃金位置售賣著伊藤自有品牌pbi的床上用品，一位售貨員正對著每一個走上來的顧客鞠躬歡迎，他身上的工服是一種十分不起眼的灰色，這種“不起眼”是故意的，為的是讓工作人員不會比顧客還惹眼。在商場一樓入口處賣圍巾的地方，賣場員工支起了一臺大屏的液晶電視，畫面中的模特正在演示多種圍巾的穿戴方式，這吸引了七八個女顧客認真觀看，其中一位則拿起一條貨品打算跟著試一試。三枝富博正是這個單店之王在中國的最高管理者。經濟形勢的下滑和電商的分流同樣也影響到了伊藤洋華堂在全球的業績，它的凈銷售額從2011財年的13493億日元下滑到了2013財年的13029億日元，在中國的發展也未如預期。然而三枝卻並不認可將這樣的境況全部歸因不利於傳統零售的大環境。“如果只把原因歸於外部，那你就不會自己努力，你得把它認為是自己的原因，這樣才能不斷改革。”信賴工程大學畢業後，三枝富博首先進了一家證券公司，卻覺得在那里“獲取顧客的信賴十分困難”。“後來我就想是不是進了零售行業會好一點，因為顧客拿十塊錢來買十塊錢的東西肯定比我那時輕松，現在看來我考慮得很淺顯，做零售要獲得顧客的信賴也沒那麽簡單。”三枝笑道。三枝富博獲取信賴的秘訣在於通過細節感動顧客。伊藤商場每層的中庭都用皮制的長凳圍了一圈，長凳安放的密度遠遠大於大多數百貨和購物中心，而擺放的方法則讓顧客無論從哪個店里逛出來，都能迅速找到休息的地方。在伊藤的女衛生間里，除了洗手區，還有一塊地方被專門辟為化妝區，里面配備喱水、梳子、棉簽和護手霜。在化妝間和洗手臺的鏡子面前，伊藤還設了專門給顧客放包的平臺。不僅如此，伊藤還將嬰兒手推車和帶有一次性紙杯的飲水機放在了商場每層最顯眼的地方。有段時間，公司為了節約成本把紙杯從圓底換成了尖底，後來顧客反映尖底並不便於逛商場時把杯子放在一邊翻看貨品，伊藤隨即將紙杯改回了圓底，成都伊藤洋華堂的總經理今井誠專門為此向顧客做了一次說明。盡管商場早上九點才開始營業，今井誠卻會在六點半前便到公司，他的第一項工作是將所有的顧客投訴確認一遍。這些投訴由公司專門的科室進行收集匯總，並分為商品品質、待客服務等幾類，該科室會針對每個投訴打電話給相關部門進行確認，再將處理方式和結果電話告知投訴者，所有投訴都必須當天解決。17年前，今井誠同三枝富博一同來到中國，彼時為了了解中國消費者的需求，他們打開過市民家的冰箱和櫃子，甚至翻看過市民的垃圾，如今伊藤則有了更直接的方法，“我們會直接問，他們到底對伊藤還有什麽不滿。”在證券公司工作時，三枝富博每天早上都會將當天的新聞瀏覽一遍，並從中歸納出重點，整理一份三到四分鐘的發言。這種信息搜集和提取的能力也應用到了他對伊藤洋華堂的管理上。在伊藤成都雙楠店的辦公墻上，貼著成都城市、地鐵線路規劃、購物中心規劃、田園城市規劃四張地圖，一位工作人員說，這能讓他們看到機會和消費者在哪兒，也看到競爭對手在哪兒。這家日本企業善於根據商圈的不同調整各個門店所供的商品。在周圍辦公樓林立、商業街繁華的成都春熙店，由於顧客多是20到35歲的白領，伊藤加大了即食品的比例，並將產品分量縮小，例如一人或是兩人份的水果切片。而在位於住宅區的雙楠店，由於家庭顧客較多，伊藤會增加食品原材料、調味品的比重，產品分量也以中等規格居多。伊藤洋華堂也是成都第一個購買天氣預報的零售公司，管理層規定每家店鋪都必須根據第二天的天氣情況調整陳列商品。這意味著如果預報下雨，賣場會擺出雨傘和雨靴，如果第二天溫度升高，雪櫃里的冰激淩便會有所增加。三枝富博至今仍從新聞中尋找消費者的興趣所在。2010年世界杯時“章魚帝”爆紅，三枝隨後便讓賣場加強了章魚壽司、刺身等相關產品的售賣。在“章魚帝”去世後，伊藤還打出了標語，意為雖然“章魚帝”不在了，但賣場還能繼續為大家提供新鮮的章魚。“其實不只是為了讓產品賣得好，我們希望顧客認為我們是有趣的商店，這會培養他對我們的情感。”三枝說 道。為了保持趣味性和新奇性，伊藤的賣場陳列時變時新。一般國內百貨的商場布局和商品構成為兩年一改或是一年一改，伊藤則將調整的頻率提到了一年兩次，調整後樓層、部門、品類和品牌都會變動，往往上一次還在三層售賣的東西，半年後便調到了一樓。這樣的調整費時費力，設計團隊通常在一次調整結束後就要開始策劃下一次的調整，頻繁的變動還會導致入駐商戶的不滿。然而此種變動，卻讓伊藤呈現出了和其他賣場不同的差異性。鮮食至上一直在變的還有食品超市里的柚子皮。在伊藤洋華堂，賣場員工會經常變動果皮包裹柚子的方法，有時是兩張柚子皮交錯著重疊，有時候是將柚子皮剝成花瓣，並將花瓣尖往內折疊。“這種剝法首先是為了顧客的方便，還有便是他可能看膩了一種剝法，我們就換下一個。”成都伊藤洋華堂食品部商品部部長徐旭華說。不同於其他外資零售商在國內以價格戰來廝殺，三枝富博摒棄了低價路線。他將顧客購買的商品分成兩類，一類是實用的商品，包括消耗品，另一類則是顧客感興趣的東西。前者在任何地方都能買得到，容易讓諸家以低價死掐，而後者則能讓顧客願意為其付出更多的價格。伊藤洋華堂將商品分成了衣料、住居、食品三個大類，增加顧客興趣的方法，從食品品類便可見一斑。伊藤的食品有加工食品和鮮食兩大類，前者指的是罐裝飲料、餅幹這樣的預包裝食品，而後者則包括了蔬果、精肉、鮮魚、小菜、面包和現場制作的食物幾個小類。盡管加工食品在SKU中(Stock
Keeping
Unit，庫存量單位)占比60%以上，鮮食卻占據了食品超市一半的銷售面積，伊藤甚至將一塊地方辟作料理廚房，現場教顧客制作一些主打產品。而鮮食品類，正是傳統零售和電商的對壘中，後者至今難以攻克的一塊。“越來越多的消費者希望購買的不再僅僅是安全的食品，而是即成品，它們要美味，在家里吃不到，但又比去外面吃飯方便實惠。”上海尚益企業管理咨詢有限公司總經理胡春才說。“
生鮮產品難標準化和苛刻的保存條件，都決定了電商做生鮮是蠻有挑戰的，反而是大賣場在這一塊兒有優勢。”三枝富博也註意到了消費者對食品選擇的變化。一方面，註重生活質量的消費者越來越不喜歡剩菜剩飯，也不樂意浪費，於是伊藤便推出了半個西蘭花、三分之一個柚子這樣的簡約型分量。另一方面，如今快速的生活節奏已經很難讓人花上一個小時做完買菜、洗菜、切菜、烹飪的全套程序，卻只花很少的時間吃飯。“我們希望提供給顧客一些半成品，讓顧客能夠花十分鐘的時間做好料理，再花一個小時來享受品嘗。”這種便捷性顯然換來了商品價格的提高，在北京的華堂商場，一支胡蘿蔔、一個土豆、一個洋蔥的商品組合被放在了大米和咖喱旁邊，這款可用於快速制作咖喱飯的蔬菜組合售價9.8元，利潤遠高於產品單獨售賣。伊藤洋華堂也在提升鮮食品質上不遺余力。不同於同行普遍采用讓供應商交進場費的方式，伊藤幾乎向供應商買斷了所有的鮮食產品。這樣的合作模式意味著商品產生的所有廢棄、損耗都由伊藤承擔，但采用這種自擔風險的做法後，供應商便非常願意幫伊藤開發新的商品。一次伊藤想開發一款自有品牌的甜甜圈，但在初期，味道和外形無論如何也得不到改善。商品部的員工發現問題的根源在於面粉，便找到了面粉供應商和制作商，將所有風險擔下，讓其使用最好的面粉制作。最終，這款甜甜圈在雙楠店10周年店慶時，一天便賣出了1400個。不同於同行降低采購價格的做法，伊藤願意花高價海淘好商品。一位前伊藤商品部員工透露，伊藤對新疆哈密瓜的收購價幾乎高出當地其他收購方一倍，此番高價換來的收購條件，是規定一個藤只能結兩個瓜，且每個瓜都要經過甜度測量。在伊藤的食品超市，從別處很難買到的差異化商品占到了30%的比重，而這些產品幾乎都在鮮食品類中。商品部的員工會從全球範圍內尋找風靡的食品，也會從供應商處獲取情報，了解世界各地最新的流行產品。三枝富博本人也會在出差時幫忙物色。“有一次董事長去國外出差，品嘗了西班牙豬肉，就把情報帶給了我們。”徐旭華說道。然而陌生產品的引進往往也伴隨著風險―一些顧客並不知道如何烹飪它們。伊藤曾經引入過一款澳洲和牛，當時成都消費者更習慣將進口牛肉用作牛排，該款主打火鍋、燒烤的牛肉則被做成了切片，加上調味料裝盒售賣，一天的銷售額只有幾百塊錢。隨後食品部便采用了“生活提案”的方法，每天派人在賣場中現場制作這款新品，並將成品拿給顧客試吃。現在這款牛肉每年的銷售額都會增長兩倍，是伊藤所有食品品類中銷售增長最快的一個。“生活提案”的方式被廣泛用於伊藤的各個賣場，在北京的華堂商場，壽司材料、韓國泡菜、海魚魚子的售賣區，都會豎著指導消費者如何烹飪產品的宣傳板。自有品牌同樣的“生活提案”也出現在了衣料部，而這一部門是伊藤洋華堂的利潤冠軍。伊藤並沒有隨意地給各個品牌安放賣場位置，而是把風格相似的品牌組合在特定的區域。例如其用日韓女裝品牌組成的“小少女館”，以及專為男性顧客而設的“牛仔館”。在這種初步提案的基礎上，伊藤正計劃將衣服、鞋子、配飾等不同品牌、不同品類的東西混搭在一起，按照消費者的生活場景為其提供著裝演示。為了練就如此的提案能力，衣料部的員工早已前往人群聚集的地方，觀察潮人都是如何裝扮。“比如今年流行皮草搭配連衣裙，我們會進行這樣的情報發送，顧客到店里面來不僅是買東西，也能接收到時尚情報，我相信這些是電商沒有辦法深化的。”成都伊藤洋華堂衣料部商品部部長黃亞美認為，如此差異化的氛圍營造，在同電商與同業者的競爭中尤為重要。為了營造氛圍，黃亞美需要頻繁地指導入駐品牌，這不僅是因為伊藤半年一次的賣場布局和商品結構調整可能會涉及到品牌的變動，也因為伊藤希望入駐品牌的店面風格能夠和整個商場的企劃保持一致。例如歐美女裝品牌，其統一的裝修風格是店門口中央有一堵展示墻，墻前面再放幾個模特，然而伊藤的布局希望賣場有更好的通透性，消費者在走道上能將店內的商品一覽無余。黃亞美便與該品牌溝通，希望後者能把模特移走，將形象墻靠後。“租戶品牌意識都很強，剛開始會不理解，但經常去磨合，他們慢慢會接受。”在伊藤洋華堂歷年的財報中，其都異常重視自有服裝品牌的發展，公司四大核心自有品牌在日本銷量也不俗。成都伊藤不僅從日本引進了針對40到55歲成熟女性的GALLORIA和發熱內衣Body
Heater，還為中國市場單獨創立了自有品牌pbi，這一品牌定位和優衣庫相似，主打基本款和豐富多變的顏色，性價比卻高過前者。黃亞美工作中的一大重任便是這些自有品牌的經營，由於經營難度很大，這也成了伊藤與國內同業者的另一差異化所在。“這是一個體系，你要整合企劃、原料、設計、工廠、物流、營銷，但你從事的是零售，不是專門的服裝品牌運作。”黃亞美說道。睿雍(上海)企業投資管理有限公司執行總裁吳子恒透露，零售商做自有品牌，意味著要建立一支買手隊伍，以了解消費者需求、市場縫隙和時尚潮流。“他們做慣了二房東，要去做自有品牌是件蠻難的事。”吳子恒評價道。伊藤洋華堂的任何一名員工都可能成為潛在的買手。每到重要節日，公司所有員工都要前往賣場銷售商品，這是他們接觸顧客的最佳時機。為了發現市場所在，伊藤衣料部每年還會參加多場國際面料展和供應商的樣品展示會，也會留意消費者的著裝，“我們會去看他們今年重點在什麽品牌什麽商場進行購買。”自有品牌在伊藤洋華堂享有著推廣上的特殊待遇。公司將商場每一層一上電梯就能看到的黃金位置都留給了自有品牌，對其售賣面積也毫不吝惜。同樣是在商場中庭售賣，其他品牌可能只有40平方米的面積，pbi的銷售面積則能達到80甚至100平方米。不僅如此，公司還為自有品牌做了單獨的宣傳冊，即使是在囊括所有產品的大宣傳冊里，自有品牌也總會出現在最前面的幾頁。如此大力的經營也為伊藤帶來了些許業績。在公司的16周年店慶日，pbi的服裝一天的銷售額便達到了300萬。如今自有品牌占成都伊藤的銷售額還不及10%，三枝富博也不滿於這一成績。2012年，由於伊藤洋華堂在成都的銷售業績斐然，三枝富博被升為了伊藤在中國的總代表，同時管理著北京市場。三枝認為伊藤在北京的華堂商場出現了定位錯誤，由於走低價路線而陷入了價格戰的死胡同。接手北京市場後，三枝做的第一件事情便是調查門店周圍顧客的購物需求，隨後將賣場升級，並以精致的食品為重點。現如今，華堂在北京世貿百貨的門店銷售額相比去年已經增長了50%。“不過北京的情況還很嚴峻，一旦顧客對我們有了低價的印象，要讓已經離開商場的他們再回來會非常難。所以我每次過去都非常嚴厲，會跟他們提很多方面的要求。”
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作者：黃瀚玉 | 編輯：weiyan | 責編：寧詠微
【案例】中國版Twilio養成記：從內部項目到資本寵兒
來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1228/57479.html
孫昌勛創立的新公司北京容聯易通信息技術有限公司（以下簡稱“容聯易通”）真正從高陽聖思園獨立出來還不到1年的時間，其打造的雲通訊平臺已經初具規模。在美國，一家與雲通訊平臺業務模式相同的公司Twilio已經獲得7000萬美元D輪融資，估值已經達到十幾億美元。作為一名互聯網行業的創業新兵，1976年出生的孫昌勛已經不算年輕了。與許多創業者不同，孫昌勛原先是北京高陽聖思園信息技術有限公司（高陽科技集團全資子公司，以下簡稱“高陽聖思園”）的一位技術負責人。如果不創業，他也能過著相對舒適而安穩的生活。移動互聯大潮以及4G的來臨，讓孫昌勛覺得這是一波不可錯過的創業浪潮。骨子里不安分的他從上市公司的內部創業直至自立門戶，再到獲得資本的青睞，每一步都印證了他對行業趨勢的預判。孫昌勛創立的新公司北京容聯易通信息技術有限公司（以下簡稱“容聯易通”）真正從高陽聖思園獨立出來還不到1年的時間，其打造的雲通訊平臺已經初具規模。在美國，一家與雲通訊平臺業務模式相同的公司Twilio已經獲得7000萬美元D輪融資，估值已經達到十幾億美元。在孫昌勛看來，國內市場的需求遠大於美國，因此他對自己的雲通訊平臺充滿信心。從賣系統到做平臺美國Twilio的業務模式並不複雜，就是幫助開發者在其應用里融入電話、短信等功能，其推出的Twilio Client服務，可幫助開發者整合靈活而低成本的網絡電話（VoIP）功能。Twilio創立時，孫昌勛還是高陽聖思園的一名技術高管，還沒有雲通訊。但那個時侯，作為內部孵化項目的帶頭人，孫昌勛已經在摸索不同於傳統業務的業務模式。高陽科技作為一個擁有兩家上市公司、數家子公司的集團公司，其主營業務之一就是通訊。除了華為和中興，高陽科技算得上中國通訊領域第二梯隊的佼佼者。孫昌勛雖然是技術出身，但他是個不安於現狀的人，不願意按部就班。面對移動互聯網行業眾多80後的創業者，孫昌勛自己內心深處有著很強的危機感：“如果安於現狀，便看不到下一步的發展空間。我自己要掌握自己的命運，最主要的是想做成一件事情。”2007年，孫昌勛在公司內部做了一些創新的嘗試，即除了服務運營商外還服務一些其他企業，把通訊產品直接賣給合作方。不過這個模式的本質還是集成，也就是賣系統的模式，在開始時無法形成規模效應，業務並沒有做起來。2010年時，孫昌勛也做過一些通訊APP，但多以失敗告終。他發現，由於企業資源和基因等多種原因，他並不適合做C端用戶。不過，孫昌勛還是慢慢地摸索出了新方向：將前兩者模式再優化一下，就是雲通訊，即提供全通訊能力的雲計算PaaS平臺，幫助開發者與企業在自己的產品內集成語音、短信、視頻類通訊服務。比如遊戲企業已經有自己的開發能力了，但希望玩家在玩遊戲時能實現通訊功能，只需將雲通訊提供的通訊功能搭載到遊戲上。雲通訊只提供開放接口，遊戲公司自己的開發人員就可以搞定通訊功能。爭取母公司的最大支持做通訊平臺，服務海量的客戶和開發者，要求企業有開放的企業文化，具備互聯網思維模式。孫昌勛發現，這其實是與母公司在客戶選擇和企業文化上都是不一樣的。“原來我們是為運營商服務，他是甲方，我們要以他的需求為我們最後的目標需求，這種運營方式決定了整個公司的工作流程。”孫昌勛認識到，要把雲通訊平臺做起來，就需要打破原來的流程，要適應互聯網和移動互聯網的發展，要改變一些自身的習慣，甚至是文化。如果雲通訊平臺放在原來的企業內部做，顯然在文化上和業務都不匹配。獨立成了孫昌勛必然的選擇。孫昌勛在高陽工作了13年，一直與老板們都有著良好的溝通。在2013年春節後的項目匯報會上，他談到了雲通訊這個項目定位、操作模式，同時也在為項目的獨立爭取機會。經過這次會議，集團領導明確表態：第一，雲通訊屬於創業項目，要給足夠的發展空間；第二，這是個互聯網項目，要按互聯網規則發展。比如，互聯網項目是不急於盈利的，要有一定的投入期。在爭取到集團領導的表態支持後，容聯易通便有了獨立發展的機會，從而從一個項目組變成了獨立的公司，並且開始引入風險投資。孫昌勛表示，在一個總盤子達百億元的大公司里內部創業，最終能獨立發展，這與集團老板、董事會對於新興項目的開放態度相關。而關於引入市場化的資本，孫昌勛表示，其實是示範意義遠大於錢的意義。高陽科技旗下有兩家上市公司，還有正在IPO的企業。容聯易通在集團的整個盤子中，算是非常小的初創企業，由集團全資投資並無太大問題。獨立後，紅杉資本投了400萬美元，金額也不算大。但外來資本能帶來的不僅是錢，還有品牌效應和客戶資源。最重要的是通過這樣一個項目的示範效應，在集團內樹立了創新的模式。這種開放性會帶動更多團隊的創新意識，而孵化項目如果都能做大，集團無疑也會有更大的發展空間。容聯易通從項目組到獨立發展的過程，也是孫昌勛搭建團隊的過程。在2007年做創新項目嘗試時，孫昌勛就從內部找了一些技術人才。他認為，做通訊技術的人需要有多年的沈澱。除了資歷，還需要團隊成員對新領域感興趣，願意冒險。慢慢的，孫昌勛聚集起了容聯易通現在的技術班底。讓開發者成為傳播者隨著電腦、電視、平板、手機甚至是可穿戴設備都成為互聯網的終端，當各種“端”越來越多時，大量的應用會出現，任何應用只要有通訊的需求，就可以成為雲通訊的客戶。孫昌勛認為，通訊是一個細分的領域，在這個細分領域做雲計算的服務還是一片藍海。孫昌勛之所以認為雲通訊領域是片藍海，是因為雲通訊上線後進行了小規模推廣，每周增加的客戶達十幾家，到目前為止，其400多家客戶散布於各種行業中。雲通訊平臺做的實際是一個B2B2C的業務，在這個業務結構中，B端用戶為解決自己C端用戶通訊需求和體驗，願意付費，而雲通訊則按使用量收費。比如，一家醫療服務網站會預存一部分錢在雲通訊平臺，雲通訊按照使用時長來收費，沒有使用就不會產生費用。孫昌勛指出，除了在線醫療，其他的諸如在線教育，O2O企業服務等都在運營自己的網站或者APP時會有通訊的需求。不過，由於費用很低，因此就需要規模效應。雲通訊平臺的容量在技術上不是問題，如果能有500~600家客戶，明年年中就能實現正向現金流。然而，這樣的客戶量還是離孫昌勛的期望太遠，他希望在接下來的時間能快速吸引幾萬個合作夥伴。孫昌勛表示，美國的Twilio平臺上的客戶達到20萬家。於是，如何快速拓展客戶成了孫昌勛面臨的難題。面對可能的競爭，孫昌勛的團隊必須要建立自己的先發優勢，互聯網的鐵律就是“唯快不破”。“從企業發展的角度看，營銷是我們的挑戰。”孫昌勛表示，按現在發展的步驟，企業要在各個細分行業拓展得更快，滲透率更高才行。不過，公司不會采取搭建銷售團隊自己跑客戶，這個方式是線下模式，是個“重”模式，轉化率很低。雖然自然增長的方式轉化率很高，但速度太慢，怎麽把幾百家客戶做到幾千家上萬家是孫昌勛一直考慮的問題。現在，他打算嘗試分銷的模式，即在相對標準化的領域，通過讓利給一些有行業資源的企業進行分銷合作。孫昌勛還采取了一個合作方式，就是支持開發者，即基於雲通訊平臺現有的技術能力開放平臺，對開發者提供完全免費的服務。比如給開發者提供技術支持，分享在通訊領域最前沿的技術資源，開放源碼等。這些開發者在很長時間內，是不會給企業帶來收益的。但在孫昌勛看來，開發者對於品牌傳播是有幫助的。目前，在雲通訊平臺上聚集著9000個開發者，大部分是創業的年輕程序員，真正創業成功的比例可能不足1%。但是，通過他們可能會影響未來這些開發者就職的企業或者開發者服務的公司，如果這些企業有通訊服務的需求，這些開發者就是最好的口碑傳播者。除了扶植開發者，孫昌勛也想“傍大款”。如今，BAT都在建立自己的移動雲平臺，也有自己的開發者大會。因此，作為通訊技術服務平臺，雲通訊每次都會積極地參與進去。孫昌勛也意識到：規模將是其企業面臨的長期課題。
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作者：姜蓉 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微
【案例】維果部落：如何用5個橙子找到用戶？
來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1228/57474.html
橙子很忙。i黑馬了解到，維果部落推出了一種鮮榨橙汁自動販賣機，在投幣之後，只需要45秒，機器中的5個橙子就會榨出一杯橙汁，並且只需要10元。但其實維果部落有更大的野心。在創始人周祺的規劃中，橙子的銷售終端不但可以累積消費者的消費數據，同時也可以讓公司與消費者，消費者之間形成更多的互動行為，而這些最終將形成一個社區。一個裝滿橙子的自動售貨機，從今年下半年開始，陸續出現在北京、上海、長春等30多個一二線城市人流量大的公共場所。這是“維果部落”的鮮榨橙汁自動販賣機，在投幣之後，只需要45秒，機器中的5個橙子就會榨出一杯橙汁，並且只需要10元。“一個橙子從農民手里到超市貨架上的價格已經翻了三倍，”維果部落品牌的母公司上海巨昂智能化科技有限公司總裁周祺告訴《第一財經周刊》，“果商、物流、渠道商、超市的上架費用，都翻倍擡高了橙子的銷售價格。”橙子在這些一二線城市的超市中，平均每個售價在3元左右，5個就要15元。而維果部落保證低價的方式是讓橙子從產地直接進入銷售終端。這家公司與三峽附近中國主要橙子產區的果農簽署了10至15年的長期協議，果農根據維果部落的生產要求進行規模種植，通過第三方物流橙子被送往已經鋪有終端的城市，這也是大多數水果的運送方式。周祺創業之前曾在法國生活過7年，而當時主要的工作就是為雀巢公司做糖果的自動銷售終端，也就是自動販賣機。而在國內做橙汁的原因是周祺發現糖果不是一個健康的品類，也沒法做全產業鏈，他希望有一個新的品類可以做。從2009年創立維果部落至今，周祺的目標就是讓維果部落的品牌形象成為“來自中國的橙汁類星巴克”。為了更好記，周祺還把銷售終端的名字直接改成了“5個橙子”。2011年底，維果部落曾在上海的一家核心商場中放置過一臺相當於5臺冰箱大小的測試版自動販售終端，除橙汁以外還提供香蕉牛奶和蘋果汁的銷售，用以測試果汁市場。而最後獲得的數據顯示，銷量最好的還是橙汁。銷售終端研發成功之後，最初維果部落在上海巴黎春天等商場進行試點，後來有大量其他城市的人來問他們怎麽加盟，想要引進。但維果部落不接受加盟，只跟當地的運營商合作。合作的方式就是運營商付固定的機器租金和服務費，維果部落負責機器的補貨和維修保養，當然隨著每天橙子消耗量的增加，維果部落也會適當提高針對運營商的收費。雙方合作共建橙子倉庫和市內物流，運營商一般把機器安放在商場、超市、機場、高鐵車站等人流量大的公共場所。周祺說，不同城市在橙汁的銷售數量方面基本持平，日平均能夠消耗一整櫃銷售終端內預存的橙子，而人流量較為密集的購物商場則“每天需要換好幾櫃”。杭州銀泰百貨運營商的統計數據顯示，商場內的三臺販賣機在最近一個周末創造的峰值達到683杯，這個數字意味著僅銀泰百貨一天內就消耗了3400多個橙子。根據周祺的觀察，受氣候與生活環境因素影響，北方比南方表現出了更強的市場需求。“夏天氣溫高，冬天由於室內開放暖氣而導致空氣溫熱且幹燥，人們傾向於選擇橙汁這種冰涼又酸酸甜甜的健康飲品，”他說，“像徐州這樣的三線城市每臺銷售終端每天能賣出80至90杯橙汁。”與傳統果汁品牌鋪貨不同，維果部落終端很容易大範圍擴展。從一開始周祺就打定主意“用自建物聯網的方式賣橙汁”。讓一臺銷售終端自動榨汁要比賣零食或罐裝飲品複雜得多，這臺目前擁有十幾項專利的自動榨汁銷售終端，除了能夠采集橙汁的銷量信息和終端內的橙子、杯子、杯蓋等原料庫存以外，機體內部還設置了眾多感應裝置來保證5℃恒溫（橙子的最佳保存溫度）和足夠的臭氧濃度等。每一臺銷售終端都能把這些信息實時自動發送到後臺進行反饋。與此同時，維果部落在各個城市的自建物流配送團隊均能夠通過專門的手機App即時掌握終端設備的運行狀況以及原料的存儲情況，一旦出現問題或原料不足，維護及物流團隊就能及時進行維修或補貨，同時在App上勾選自己的工作記錄以便後臺掌握調控情況。“這樣一來整個管理就變得非常輕，”周祺告訴《第一財經周刊》，“你可以把每一臺銷售終端想象成掛在互聯網上的一個節點，我們完全是像一個大腦中樞一樣在控制所有的地面人員，大量節約了傳統人為反複巡查的無效時間。”自建果園、獨立設計銷售終端、與運營商合作在每個城市建立自己的物流配送團隊、研發高度集成的App，維果部落的全產業鏈運營模式已經基本成形。到這里為止，“賣橙汁”這件事看起來已經進行得差不多了。但如果事情只有這麽簡單的話，“我們就應該叫‘維果橙汁’而不是‘維果部落’。”周祺說。維果部落蘊含了周祺更大的野心。在他的規劃中，橙子的銷售終端不但可以累積消費者的消費數據，同時也可以讓公司與消費者，消費者之間形成更多的互動行為，而這些最終將形成一個社區。今年年初，維果部落推出了用來充值和付費的“優享卡”。當消費者刷卡購買橙汁時，終端能夠自動識別持卡人的用戶信息，並為其提供不同種類的互動服務。“我們的渠道覆蓋全國大量的核心商場，強大的網絡意味著你可以在全國任何一個地方出現，可以讓任何一個人關註你。”周祺解釋說。維果部落銷售終端的右上方嵌載了一塊可以遠程播放的顯示屏，但不是用來播放廣告，在等待榨汁的45秒時間內，顯示屏上會出現20個維果部落會員的消費者頭像，用戶可以選擇其中的一個人，查看生活狀況，也可以添加關註。隨後，用戶就能在App中看到關註對象每天發布的生活信息，並與其進行互動。這種做法有侵犯個人隱私的嫌疑，並且消費者真的已經空閑到要通過一臺榨汁機來交友的地步了嗎？不過，這45秒還是有開發的價值。比如，這家公司正在進行的“千農計劃”。周祺打算為種植橙子的1000個果農每人拍攝一條45秒的視頻，並在目前所有的銷售終端上進行循環播放，讓消費者增強對於維果部落的品牌好感度。而每一臺橙汁機終端信息所匯集的數據可以用來分析用戶的消費習慣，幫助公司進行更好的商業拓展，“例如每次在屏幕上點紅酒的人，我們會認為他是紅酒愛好者。我甚至可以在線上做一個紅酒的產品，然後賣紅酒給他。”周祺認為，維果部落是一家很“奇怪”的公司。“我是一個賣橙汁的企業，所以是零售商；同時又做線上社區，因此是一個互聯網企業；事實是我們還有產區，你可以說我是農業公司。”但無論周祺怎麽想，維果部落目前唯一的收入來源還是橙汁。維果部落的投資人、合鯨資本執行董事霍中彥認為這門橙汁生意的本質是“硬能力滿足硬需求”―食品安全危機的環境造就了一批渴望天然、無添加劑、放心產品的人群，而重組產業鏈、大幅降低成本賣安全的橙汁，可以用來滿足這部分人的需求。“橙汁是一種行走文化，不像咖啡和茶都是坐下來的文化。”周祺說。但與星巴克受門店位置和店鋪租金影響不同，維果部落的先天優勢在於只需要很小的位置。隨著在更多城市鋪開終端所展現出的市場潛力，周祺決定明年把維果部落推向全國範圍內的200個城市，銷售終端也要增加至5000臺。
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作者：郭蘇妍 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微
【案例】Refinery29：5次轉型，如何找到投資人並活到現在的?
來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1227/57457.html
成立已八年之久的Refinery29是一家生活時尚網站，擁有一群忠實的粉絲，現在這已經是它的第五次“轉世”。先前，它依次做過側重精品的在線集市、山寨團購網站、推薦引擎、電子商務網站，及至現在這個全面集成的內容中心。今年同為34歲的兩位聯合創始人――斯特凡諾和菲利普・馮・鮑里斯――一次又一次地向投資人作出承諾，然後一次又一次地使期望落空。在i黑馬的觀察中，很少有公司能像他們這樣頻繁轉換方向，還能不斷吸引投資人繼續投入的。他們是如何做到並活到現在的?（Refinery29聯合創始人賈斯汀・斯特凡諾(左)和菲利普・馮・鮑里斯）還在25五歲上下時，兩位創始人就曾向投資人向他們砸下3，000多萬美元的投資人做出承諾，要打造時尚洞察與品牌銷售的完美結合體。10月中旬，在C輪融資中從Stripes集團(投資於醫療保健、音樂與消費品初創企業領域，同時也包括Art.com和Elance之類的網站)籌集到2，000萬美元之後，他們再一次調整了戰略。新零花錢在手，R29計劃拋棄電子商務(在它今年有望進賬的3，000萬美元營收中，電子商務收入可能占200萬美元)，轉而擴充內容，以及移動和視頻平臺。它幾乎完全在商品銷售方面認了輸。它大部分的廣告收入都來自於原生與條幅廣告，以及廉價的推廣鏈接。最近，它將希望寄托在了贊助內容上。“假如進展如我們所願，”斯特凡諾說，“我們今年有望賺到1.5-2億美元。但結果沒有。”R29是怎麽活到今天的?靠的是運氣，好得離譜的運氣;還有耐心超凡的投資人，任其永無止境地一路折騰。“我一直把它看成是長期的，”設計師兼零售商史蒂芬・埃倫說，他從一開始就是R29的投資人和擁躉。Refinery29得名於最初的29家入駐零售商，意在對時尚商店與活動的雜亂現狀加以“提煉”。它是日常工作窮極無聊的產物。馮・鮑里斯當時供職於華盛頓特區的一家政治智囊機構，而斯特凡諾則為市民投訴委員會調查針對紐約市警察的投訴。(還有一名合夥人喬納森・福爾岡沒過幾個月便離開團隊攻讀法律學位去了。)馮・鮑里斯和斯特凡諾曾是寄宿學校的好友，兩人在都沒有時尚或零售業背景的情況下發布了一份城市指南，面向男性與女性提供他們所中意商店的點評文章。為彌補經驗的不足，他們拜訪精品店，結交諸如Rag&Bone之類的新興品牌，聘用皮埃拉・傑拉迪(馮・鮑里斯的妻子)這樣的專業人士擔任創意總監，並從紐約時裝周官方出版物the
Daily挖來了克莉絲汀・巴巴里克出任總編。他們還偶然結交了史蒂芬・埃倫，在紐約皇後區名不見經傳的泰國餐館結下不解之緣。埃倫投資了16萬美元。他被兩人將商業與內容相結合的想法深深吸引，同時也對他們的儉樸驚嘆不已。“他們的辦公地點在地下，由多個地下室構成，這讓我很驚訝。”埃倫回憶說。R29靠諸如Nexxus Salon Hair
Care和Glam這類客戶的顯示廣告勉強維持生計。2008年，他們在曼哈頓亂糟糟的港務局客運總站設立了一家臨時商店用於高級時裝展示，這一舉措帶來了50萬美元的銷售額，但大部分都進入了設計師合夥人的口袋。在經過幾個月尋找種子基金無果之後，R29在2009年一度瀕臨倒閉。“有些人同意之後又突然變卦，”斯特凡諾說，有一位投資人原本能為我們打開機會的大門，他承諾會投資8萬美元，但報價表到期後就再也沒有接過我們的電話。最後，在2010年的2月，一筆50萬美元的種子基金到位。這筆資金來自於若幹天使投資人以及High Line Venture
Partners的管理合夥人夏娜・費舍爾，使R29起死回生。更確切地說是改頭換面了。2010年11月，該公司新增團購業務，而這個領域的蛋糕已經被遠遠更為強大的對手如Gilt、Groupon和LivingSocial等瓜分得差不多了。不打緊。馮・鮑里斯預測，這項被稱為Refinery29
Reserve的業務所帶來的收入將占到總營收的25%，而當時2011年的營收是900萬美元。結果，它只達到了預期的一半：120萬美元。回到原點――重新尋找新的投資人。曾幫助引導Pinterest籌集機構投資的費舍爾，也為他們敲開了機會的大門：2011年7月，由首輪資本和Floodgate領銜的A輪融資為他們帶來了450萬美元。馮・鮑里斯和斯特凡諾藉此重新啟動Reserve，該業務後來新增了一系列商店與精品團購交易。他們再一次作出承諾：到2012年，電子商務收入將占據總營業額的40%，這又一次落空(最終只占到14%)。但由於讀者的高度積極性，廣告收入在近兩年內幾乎翻了兩番。也許正是這一點堵住了人們的嘴。“他們在電子商務方面嘗試了很多東西，也繼續在搗鼓新的方式與創意，”First
Round合夥人克里斯・弗拉里克聳聳肩說，也算是原諒了他們。他希望R29能夠將移動――現在該網站31%的流量來源――變成一棵搖錢樹。這些一廂情願的想法中，也許總有一些能成為現實。去年，R29招募了20名工程師，加入其斥資100萬美元建設的一個名為“雅典娜”(希臘智慧女神)的數據庫計劃。該計劃於今年8月揭幕，會將網站上所涉及到的所有產品與任務進行鏈接、生成目錄。有了這個數據庫，用戶們將可以有按照風格主題與品牌名稱來搜索各自喜歡的商品。與此同時，它還將幫助廣告商瞄準潛在客戶，長期內，還可以讓廣告商通過付費，更加深入地了解R29讀者的喜好。“他們做商務引擎不怎麽成功，”
Stripes集團管理合夥人丹・馬里亞承認說，該集團在R29的投資，價值估計在1億美元上下。“但是，他們擁有一個快速增長的媒體品牌，備受受眾青睞，而且業務有利可圖。”斯特凡諾則說得比較謙虛。“要把業務做大，你就必須犯錯、願意失敗，”他解釋說。當你的小金庫又新增2，000萬美元的時候，說起來當然很容易了。
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作者：福布斯中文網 | 編輯：weiyan | 責編：韋
【案例】炸彈二鍋頭：如何成功複制小米粉絲營銷
來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1227/57451.html
你聽到過很多關於小米粉絲營銷的剖析，但你真的見過有一個企業成功複制過嗎?沒有吧?因為你不知道細節，不知道如何著手。而炸彈二鍋頭在兩周內做了一場造粉工程，手法之高明、現場之轟動、效果之成功，讓人震驚。i黑馬分享的這篇文章，從細節告訴你炸彈二鍋頭是如何實現對小米的成功複制的。你懂粉絲營銷嗎?很多人說，傳統企業根本不適合粉絲營銷。誰說的，那是你不會。炸彈二鍋頭就是傳統酒企，老板很欽佩小米的粉絲營銷，心向往之，但跟大多數迷戀小米粉絲營銷的人一樣，就是不知如何實施(小米也真夠調皮的，從不公布自己造粉運動的細節，搞的大夥到現在都學不會)。更苦惱的是，他連自己的粉絲長啥樣，也不知道。不過，炸彈二鍋頭的消費基礎還是非常好的，尤其湖南是重點市場，在餐飲商超的終端都可以看到。這種傳統企業，太多了，也太正常了，大家都在自己精心制作的宣傳冊上、光鮮亮麗的講臺上，聲稱顧客是自己的根本，要以用戶為中心，但是，大家既沒有見過自己的“根本”，也不知道自己的“中心”心里在想什麽。這種狀態的品牌，如何做造粉工程呢?像有些所謂的社交營銷公司一樣，發微博，做轉發，策劃抽獎，送ipad，這叫粉絲營銷嗎?這對銷售有意義嗎?這對品牌有意義嗎?微博上的僵屍粉早就強大到比真人更活躍的程度，要頭像有頭像，還是美女頭像;要轉發會轉發，轉發還帶評論;要活躍能活躍，一天發個十幾條。所以，僅僅是做網絡上的粉絲營銷，現在已經沒有意義了，必須要做直接的面對面的線下活動。沒有見過面的朋友，始終不會親切;沒有見過面的粉絲，不是真粉絲。他都不願意見你，粉你的感情，能有多深?見面，才叫親;見面，才更親。小米的粉絲營銷，不就是一個個同城活動帶的更火爆嗎?最關鍵的是，見面之後，總有意想不到的故事。正好，炸彈二鍋頭要在長沙做一場論壇，能否借著這個機會，搞一個長沙的消費者見面會?找60個粉絲，舉行個小聚會。這個任務就落到了我的老同事丁同學肩上，接下來的兩個星期，她和她的團隊，就沒日沒夜的行動起來了。尋找炸彈人，如何引爆招募粉絲為了有個響亮的名頭，他們給這個品牌的粉絲起了個名字，叫炸彈人。喝這個酒的人，也有一個傳統，喝一瓶，就叫做炸一個，這種口號和術語，就是造粉工程的基因!不過，最現實的問題：讓誰拉六十個人過來?去哪兒找六十個人?什麽樣的人才適合參加?他們憑什麽來?交給當地分公司或者經銷商?硬攤派給他們?沒戲!他們隨便給你找來一群大爺大媽，這活動有什麽意義呢?粉絲還要自己找。去哪兒找?他們在長沙連一個熟人都沒有!所以，招募粉絲的過程，在開始的時候，是最難的。沒好辦法，一點點摸索吧，走了不少彎路。他們先在所有的社交平臺上，廣泛發布活動公告，微博、貼吧、社區、豆瓣、微信……所有能夠想到的，有同城活動的地方，都發布出去。但從結果來看，微博和豆瓣的效果最明顯。我把執行細節總結了一下：第一，微博。官方微博的文案如圖一，若是自己找人，太累了，他們安排了推薦身邊的炸彈人，並給與獎勵，這個效果不錯。2.精準搜索跟炸彈二鍋頭有關的微博博主，邀請參會。這個過程比較苦x，因為很多湖南其他市區的人，會標明自己是長沙，人在外地甚至海外的人長沙人，也會說自己是長沙，不過，這個環節也有一定的效果。3.與此同時，發動小夥伴力量精準私信長沙當地粉絲領袖、大號、媒體等，並在微吧、貼吧撒網鋪開活動信息。4.引導互動。以某某時刻炸一個為話題，讓大家追憶，當初喝這個酒的時刻。能夠喚起回憶的話題，往往互動頻度較高。炸彈配什麽喝，也是一個互動，這個酒度數高，一般會配果汁、雪碧，網友還開發了配咖啡，配石榴汁。第二，豆瓣。豆瓣的同城活動很出名，都是一些有點小才氣又很喜歡聚會的人，這正是本次活動最希望找到的粉絲，這個部分很重要，我將在最後“引爆活動現場”部分講述。豆瓣的海報如圖：不知道他們是不是走了狗屎運，他們這個同城活動在豆瓣掛出幾天之後，被豆瓣推到長沙活動首頁，曝光劇增。第三，其他。粉絲真傻啊，居然自發幫他們推廣。長沙陌陌平臺有粉絲自發發布活動信息，未經推廣便有116人參加。註意，重點來了!這麽多人報名，絕對不能只是留個郵箱電話，然後開始前短信通知，這會浪費好不容易積聚起來的粉絲。為了加強凝聚力，所有報名進來的人，都會被拉進一個qq群，叫“炸彈二鍋頭長沙分舵”，為了同一個愛好而聚在一起的人，就像很久沒見面的親人一樣，特別能聊，群內的氛圍越來越好。意想不到的是，這個群，起了大作用!待會下一部分還會講到。而這場轟轟烈烈的找粉絲行動最終成功實現了“從零開始”找粉絲和“從線上到線下“的全新粉絲互動模式。最後積累了80多人，超過了60人的目標。但整個招募過程帶來的影響力，恐怕不止6萬人。不過讀到這里，你會覺得好奇怪，一個找人的活動，能這麽火爆?雖然文案很勾引人，但不至於這麽火吧?其實，他們不只是找人，同時還策劃了另外一個互動話題，而這個話題，是本次活動的靈魂：酒後吐真言。酒後吐真言，如何進了微博熱門話題若沒有任何話題，邀請粉絲過來就參加一個見面會，太生硬了，來了幹嘛啊?抽個獎，唱個歌，領個禮品就走?沒什麽意義!他們想了一個主題：酒後吐真言!讓大家分享自己曾經酒後吐真言的經歷。這個話題非常棒，每個經常喝酒的人，肯定有過這種經歷，很符合這個群體的特征，而且很有料，這些真言，一定是一個人憋在內心很久的事情，當時過境遷，多年後，想起那段故事，能不感慨萬千?他們先讓qq群的粉絲們，每個人寫一個酒後吐真言的微博，然後各自發動各自qq上所有的群和親戚朋友，轉發自己的微博，截止到同城會開始的時間點時，獲得轉發數最高的，可以獲一等獎，其他可獲得二三等獎。這一招，又把粉絲的個人行為，輻射到他的關系鏈中，影響力一下子提升了。這個qq群中，後來有80多個人，每個人都發動自己的粉絲、親朋、同事等等，一個在長沙舉辦的當地活動，影響力早就超越了長沙。據說現場粉絲為了拉票有人的說轉發200上裸照，還有人承諾零食大禮包，還有人連幼兒園同學都通知到了。為了推波助瀾，他們請了校花參與。他們還不放心，又請了兩個大號幫忙轉發，帶來了兩千多的轉發評論。官微還搶了話題主持人(主持人，你懂的，就是可以肆無忌憚血腥殘忍的不斷插入該品牌的廣告)，這對話題引導起到的作用不言而喻。後來，這個酒後吐真言的活動，在一周內被超過13000人次討論，其中三條炸彈核心粉絲微博推成熱門微博!終於，21號晚上，成功沖刺了微博上當晚的熱門話題。人工創造微博熱門話題，是個技術活，他們找人的階段，算是儲備期，qq群的核心粉絲，算是發動機，然後校花、大號等等，是一波一波的造勢，一連串的動作最終沖擊了熱門微博。引爆活動現場現場是重點，如果現場冷冷清清，粉絲見面會就算搞砸了，我們也知道小米的粉絲同城會，其他品牌也做過同城會，但同城會上到底幹什麽?如何才能調動氛圍?這些其實有一些規律可循，我就不一一說明活動細節了，只撿亮點：首先是氣氛渲染，他們做了一些煽動性的海報，有的是用長沙方言說起來的順口溜，做這種現場活動，海報還是最具煽動性的，如圖：在活動現場，氛圍最熱烈的是大家讀自己的酒後吐真言，這是最能引起共鳴的，都是身邊的事兒，就像講笑話一樣，而且，上臺的人，都會介紹自己在群里的名字，大家在群里熟了，但對不上號，現在一見面，對上號了，就更起哄了。建核心粉絲qq群的功能又發揮了。還有一個環節是擊鼓傳炸彈，鼓聲停在誰手上，要麽炸一個(喝一瓶)，要麽表演一個節目，有個粉絲表演了一個非常專業的魔術，現場一片叫好，這就是為什麽豆瓣這樣的地方為什麽是招募粉絲最好的地方，他們都有點小才華。還有現場拼酒，看誰炸的多，氛圍很是濃烈。反而是他們請的樂隊，讓粉絲抱怨氣氛不和諧，這幫文藝青年們，還是喜歡
【案例】金鑼：火腿腸是如何創新和營銷的？
來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1227/57444.html
i黑馬觀察到，在幾乎沒有投入廣告的情況下，“無澱粉金鑼王中王”推出僅半年時間銷售額就突過億元大關，且銷量曲線一路上揚。金鑼是如何做到的？“要麽創新，要麽死亡”，是市場不變的遊戲規則。即使是可口可樂這樣的百年品牌，其可樂配方沿用百年，但營銷卻一直有著新的創意和變化，讓品牌始終保持年輕活力，與消費者密切溝通。可是，比起飲料這種天然帶有年輕屬性的品類，肉類品牌總給人留下保守的印象，固守傳統的營銷模式，難怪有人說肉類行業是“朝陽行業，夕陽產品”。然而，市場在變化，消費者的需求也在變化。隨著生活水平提高、消費升級、安全意識增強，人們對食品的口味和原料品質提出更高的要求，也更關註品牌形象。在消費需求日趨多樣化的今天，肉類企業創新營銷有了更大的空間。目前，在中國肉類制品市場上，雙匯、金鑼、雨潤占據了絕大部分份額。其中，金鑼起步相對較晚，卻在很短的時間內進入行業第一梯隊。金鑼之所以能夠後來居上，與其擁有強大的產品創新、營銷創新、品牌塑造能力密切相關。金鑼推出“無澱粉金鑼王中王”火腿腸，就是一個典型的例子。以往，人們對火腿腸的認知就是“有肉味的澱粉腸”。這種認知把火腿腸與方便面等速食品等同起來，與健康、營養拉開了距離。相關調查數據顯示，40%的消費者認為澱粉含量多，是導致其不願意購買火腿腸的重要原因。消費者的不滿就是新產品研發的切入點。針對消費者渴望火腿腸名副其實的需求，金鑼開發出新產品“無澱粉金鑼王中王”，以“無澱粉”為核心訴求，改變消費者火腿腸“澱粉多”的固有認知。金鑼以最高等級的火腿腸標準生產“無澱粉金鑼王中王”，不僅升級了其“王中王”品類，而且帶領國內肉類制品行業進行產品升級，進入“無澱粉”火腿腸新時代。據悉，在幾乎沒有投入廣告的情況下，“無澱粉金鑼王中王”推出僅半年時間銷售額就突過億元大關，且銷量曲線一路上揚。基於產品創新開發戰略，以及對消費者習慣和需求的深入洞察，金鑼推出了一系列具有獨特訴求的產品和品牌，包括休閑食品脆脆腸、清真第一品牌尚清齋、中溫突破型明星品牌肉粒多，以及高溫換代型產品“無澱粉金鑼王中王”等，以占領不同的細分市場，拓展業務疆界。前不久在青島召開的2013肉類食品產業發展大會和第11屆肉類工業展覽會上，就如何推動肉類食品行業可持續發展，金鑼總裁郭維世提出了一個新理念－－“打造中國肉食健康力”。他認為，“中國肉食健康力”是通過健康可持續的成長方式，自內而外構建企業的核心競爭力。“中國肉食健康力”包括“健康的品牌”、“健康的產品”、“健康的通路”、“健康產業鏈”、“健康的組織”、“健康幸福的員工”六大要素，最終目標指向“健康幸福的消費者”。郭維世指出，傳統的消費模式和消費習慣已經完全改變了，單一的營銷模式已無法適應市場發展的需求，肉食行業要通過持續的技術和產品創新，以營銷模式變革引領消費升級。“今天的中國肉食產業，正處於由‘成熟期’向‘新朝陽期’過渡的重要關口。”郭維世認為，良好的市場環境為創造中國“肉類大牌”奠定了市場基礎。“品牌運作，戰略先行。”作為國內肉制品龍頭企業，金鑼高度重視品牌對企業發展的戰略意義，以“卓越來自於突破”為理念，強化品牌運作，堅持在重點環節變革創新，進行“專業＋體育＋娛樂”品牌跨界營銷，塑造專業而充滿活力的品牌形象。2009年，金鑼冠名贊助“世界豬肉大會”，推出全新標準的“綠色肉品”概念。2010年、2011年，金鑼先後贊助廣州亞運會和世界杯滑水賽，通過體育營銷搶占傳播制高點，提升品牌形象。金鑼還首開中國肉制品行業跨界娛樂營銷之先河，簽約“時尚女王”姚晨、著名影星馬伊俐，以及與網絡遊戲《星辰變》結緣，對品牌進行時尚化演繹，為品牌註入娛樂元素。金鑼非常重視渠道建設，改變傳統的經銷、分銷模式，根據品類消費特點，制定“生鮮品直銷、熟制品經銷和分銷”策略，面向全國構建銷售網絡。“健康的品牌”、“健康的產品”、“健康的通路”、“健康的產業鏈”、“健康的組織”、“健康幸福的員工”，當金鑼把“中國肉食健康力”清晰地指向“健康幸福的消費者”時，也就形成了其核心競爭力。目前，肉制品企業呈現出兩種發展模式，一種是以雙匯、雨潤為代表，通過並購擴大規模的外生式增長模式，另一種是以金鑼為代表，致力於產品創新、挖掘產業鏈價值的內生性增長模式。無論哪一種模式，都要以消費者需求為導向，在技術、安全、生產方式及產品品質上不斷提升，推動整個行業可持續健康發展。而金鑼倡導並實踐的“中國肉食健康力”，不僅是金鑼的發展方向，也是中國肉食制品行業的發展方向。
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作者：徐銥
【案例】榮大偉業：離上市最近的打印店是如何煉成的?
來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1227/57438.html
2014年1月，IPO開閘，將會有762家擬上市企業等候發放IPO牌照，i黑馬分享的這個案例：金燦酒店的榮大快印，卻是在12月1日IPO開閘消息發布的前三天就開始了通宵達旦的忙碌。傳統認為，打印店是最沒有技術含量的，是不能制造區隔的，但榮大偉業打破了這一看法，這是一個離上市最近的打印店，它是如何做到的?(創業家雜誌曾對榮大偉業做過詳細報道，題為《榮大：一家打印店的秘密》)它的秘訣就是“找痛點”：1、找痛點。這個公司深度理解上市公司的打印痛點。2、找到一級痛點並放大：專業性強，出錯率低，保密性做得比較好，價格合理。IPO申報材料都需要不斷調整和補充，上報材料總是在最後幾天才能最終定稿，上市文件基本都在1000頁以上，若有錯誤，還要推倒重來。而這個風險是分秒必爭的投行人不願承擔的，榮大能夠提供的則是這一專業服務。3、口碑。榮大值班主管劉根福向一位索要宣傳資料的保薦人解釋：“榮大不需要宣傳冊，榮大的業務靠的是口碑。”離上市最近的打印店來源：彭博商業周刊在寫著“榮大偉業”的幕板下，前臺一個身穿藍色襯衫制服的姑娘一看到有人進來馬上熱情地問道：“幾位啊?”幾個西裝革履的男士回答說：“三位。”姑娘說，“這邊請。”隨後把他們帶到單獨的接待室說，“先坐這等位吧……”這並不是在一家賓客爆滿的飯店，而是在2013年12月深夜11點的榮大快制印店。這家距離中國證券監督管理委員會3公里路程的店鋪，一直以來都被稱為是離上市最近的打印店。自2013年12月1日證監會宣布了IPO(首次公開募股)開閘的消息後，蝸居在北京西直門南小街金燦酒店的榮大快印就變成了一個車水馬龍的所在。因為沒得到公司的授權，一位榮大財經公關部不願具名的員工透露：“IPO開閘消息出來後，榮大的業務一下興旺起來，現在榮大實行員工三班倒24小時營業，甚至還有不少加班，前一段新三板沒有明確截止日期，IPO又一直暫停，只有一些重組、債券業務，晚上基本不需要排班或者加班。”猶如洋蔥價格從側面能夠反映印度經濟通脹指數，女人對口紅的使用能夠反映經濟衰退與否一樣，榮大打印的生意狀況已經成為資本市場冷熱的一個窗口。對於已經暫停了14個月之久的市場而言，IPO重啟無疑是一個重大的消息。按照證監會新聞發布的消息，2014年1月，IPO開閘，將會有762家擬上市企業等候發放IPO牌照。金燦酒店的榮大快印卻是在12月1日IPO開閘消息發布的前三天就開始了通宵達旦的忙碌。今年以來，這樣的情形大約出現過三次，一次是2013年上半年的IPO財務核查提交自查報告的時候;另一次是2013年10月份的新三板擴容;最近則是IPO開閘需要公司補充上交材料。據榮大競爭對手時美快印總經理楊文宇的測算：榮大在IPO最火爆的2011年年創收5400萬人民幣，利潤在2700萬人民幣左右。榮大打印彼時占據了IPO申報材料打印業務90%的市場份額。穿過鋪著紅色地毯的金燦酒店大廳走廊，黑色粗體的“榮大偉業”和紅底白字的“券商之家”8個大字映入眼簾。但想進去卻沒有那麽容易，榮大快印的前臺正對著電梯，接待人員帶著禮貌的微笑，但卻十分警惕，這與他們接受的保護投行客戶的保密性培訓相關。前臺旁邊是榮大的展示區，整體風格采用的是金融圈最常用的紅木裝修，搭配白色的實木展示架，上面放著上海浦東發展銀行等裝潢精美上市公司路演資料，這樣的氣勢將榮大與路邊打印店嚴格區分開來。除了氣度不凡外，更為投行圈認可的是榮大分工明確、專業的服務。以IPO申報材料為例，其實制作流程並不複雜，主要分為校對、原件整理、原件套頁碼、原件掃描、掃描件處理、打印複印件、轉電子文件、電子版刻盤等。但是，IPO申報材料都需要不斷調整和補充，上報材料總是在最後幾天才能最終定稿，上市文件基本都在1000頁以上，若有錯誤，還要推倒重來。而這個風險是分秒必爭的投行人不願承擔的，榮大能夠提供的則是這一專業服務。平安證券投資部董事總經理韓長風沒少和榮大打交道，他向《商業周刊/中文版》記者歸納投行榮大依賴癥的原因：“榮大這麽多年在和投行的磨合中積累了不少經驗，對相關資料的格式熟悉，專業性強，出錯率低，保密性做得比較好，價格合理。”韓長風這麽說，也是經過比較的。他回憶，券商、投行最早是集中在國貿下面的亞細亞圖文打印申報材料，但是收費比較貴：加班機器的費用比人工都貴，榮大當時一次普通項目資料打印，收費還不到一萬塊錢。除了價格優勢，榮大也在提高服務水平，增加服務範圍。為了適應客戶的需求，榮大的服務範圍拓展至提供餐飲、住宿、洗浴、用車等方面。上述拓展都受到了客戶好評。12月初的幾天，即使到了晚上11點半，榮大仍然人聲鼎沸。20多個穿著土黃色制服的榮大員工依然坐在電腦屏幕前，專註而忙碌，在他們的對面黑色皮制轉椅上坐著等待打印材料的投行項目負責人，將近20個座位沒有一個空座。每個單獨的接待室和休息室也都座無虛席。榮大前臺，有兩個西裝革履的男子剛剛趕到，一人拎著拉桿行李箱，另外一人提著電腦包，室內溫暖的暖氣，使他們的眼鏡上蒙了一層霧，前臺人員還沒來得及給他倆登記，面前電話便鈴聲大作――即將趕來的客戶在進行業務預訂。另外一個前臺人員則忙著為客戶結賬，“這個項目補充材料總共12120”，說話間已麻利地開好了發票，將複印材料和發票裝在印著“券商之家”紅底白字的榮大快印塑料袋里。在業內，榮大被喻為“離上市最近的打印店”，榮大這名取自早期創始人周正榮的名字，記者采訪中了解，榮大自2003年開設打印店，與普通路邊打印店並無二樣，彼時，榮大在金融街附近的木樨地辦公，一開始主要為去發改委、財政部的辦事人員打印材料，後來榮大在上海、深圳開設分公司，2012年9月搬到了西直門附近的金燦酒店。發展得已經非同一般的榮大打印卻沒有自己的宣傳冊。榮大值班主管劉根福向一位索要宣傳資料的保薦人解釋：“榮大不需要宣傳冊，榮大的業務靠的是口碑。”
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作者：金錯刀 | 編輯：weiyan | 責編：韋
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