張智勇

“繡花張”傳承人、“只有一個”創始人、黑馬營11期學員

★ 核心邏輯：

1、場景想象“從潘家園到國貿”：張智勇將“繡花張”的品牌塑造了“中國本土奢藏品牌”。

2、消費創新“從古董收藏品到大眾消費品”：憑借不斷的產品創新和敏銳的商業嗅覺，張智勇打破行業壁壘，讓神秘的古董收藏品實現真正的商品化。

3、重運營“實現城市規模擴張” ：利用互聯網工具，實現連鎖經營，將品牌店開至全國一線城市及主要文化城市。

4、跨平臺“打造文玩收藏品生態鏈”：從傳統的“繡花張”，到如今的“只有一個”，張智勇嘗試跨平臺的改造升級，實現文玩行業的傳承與創新。

青花石板地、灰磚墻、精致的紅木鏤空吊頂，墻面上懸掛著一幅幅精美的明清繡片，臺面上擺放著明清瓷器、文玩。

在北京國貿商城琳瑯滿目的國際奢侈品中，一家古色古香的中式古董店非常的令人矚目，這就是“繡花張”。

十六年來這家店鋪盤踞於此，不僅沒有被國際大牌所吞噬，恰恰相反以“繡花張”為原點，附近的刺繡、文玩、古董店越來越多，漸漸掀起了國貿商城的“中國風”。 

將“繡花張”從潘家園的小雜貨鋪帶到國貿，與國際奢侈品相提並論，從自己編程實現店鋪的遠程規範管理，再到“+互聯網”構建“只有一個”的商業邏輯，實現跨平臺的改造升級，張智勇如何實現文玩行業的傳承與創新？

場景想象——從潘家園到國貿

張智勇的父親張喜懷是中國明清古繡收藏第一人，致力於中華傳統刺繡臻品的鑒定保護與文化傳承，藝術鑒賞力與權威影響力遠近聞名。在20世紀70年代，為了更多的傳承刺繡文化，開創了“繡花張”品牌。

“藝之巧拙因乎心，心之巧拙因乎境”，“繡花張”始終秉承對東方文化的虔誠之心。父親是個純手藝人，專註於古董繡品的收集鑒定，對生意的事情不是很擅長，也不是很上心。

“繡花張”的店鋪基本靠精明的母親經營和維系。因為如今“繡花張”的名聲在外，人們普遍會把張智勇看做“富二代”。其實那時“繡花張”不過是潘家園外一個小雜貨鋪，連一個像樣的店面都沒有。

1999年，17歲的張智勇中學畢業後，開始到店里幫忙，同時學習文玩鑒定。那時國人的經濟實力還不是很強，到店里買東西的基本都是金發碧眼的外國人。

張智勇為了做生意，自學了英語，最後能夠熟練的用英文和顧客交流。

不同於行業大多數人和外國人做買賣能撈一筆是一筆的習慣，張智勇牢記父親童叟無欺的教導，堅持薄利多銷做回頭客生意。如此一來店里的外國人越來越多，大家都很喜歡這個簡單實誠的小夥子。

一天，一個經常來店里購物的蘭女士和張智勇說，“小夥子，我認為你不應該再在這個魚龍混雜的地方開店了，你應該把你的店鋪搬到國貿去。”

上世紀90年代，大家都還不知奢侈品為何物時，國貿敏銳地捕捉到未來中國潛在的強大奢侈品消費市場商機，率先引進LV、Cartier等奢侈品大品牌，推動國內奢侈品消費發展，開啟全中國新時尚生活方式。

到了1999年，世界500強的商業翹楚雲集於此，國貿已經成為中國對外開放和國際交流活動的重要窗口，清晰地見證了中國改革開放三十年的發展脈絡和時代巨變。

年輕的張智勇雖然還不能完全理解其中的商業邏輯和她的良苦用心。但是，張智勇在過去幾個月，已經開始不滿足在潘家園的生意和生活。他常常扔下鋪子跑到外面去見世面，甚至因此被母親看做不務正業。

蘭女士帶著張智勇到國貿參觀了一圈。張智勇看著國貿金碧輝煌的環境、擺放有序的商品陳列、往來無白丁的客戶，被深深地震撼了。

這恰恰是張智勇對於“繡花張”的定位和認知。在張智勇心里，繡花張的產品就應該在這樣的場景，銷售給一群能夠讀懂它文化內涵的人。

蘭女士引薦了Langlois先生給張智勇。Langlois先生出於對中國文化的熱愛，以及對張智勇的欣賞，表示願意幫他在國貿租賃一個店面。若幹年後，張智勇才知道這位Langlois先生是華爾街赫赫有名的人物。

國貿的店不到十平米，當時的租金就是兩萬八，已經夠買4平米房子了。父母年邁早就想讓兒子接班，雖然開始不理解他的行為，但是見到兒子拼命堅持，就只好放手讓他去幹了。

從此，“繡花張”的國貿店開始走上了國際化路線。按照張智勇的要求，服務員全部要求是有文化的北京女孩，會說英語是基本要求，顏值高服務好，見了客人熱情禮貌，遇到問題對答如流。

如此一來，“繡花張”從潘家園的“地攤”，一下子就升級為國貿的高端品牌，成為了別人眼中的“中國本土奢藏品牌”。國內外演藝明星、政要等都成為了繡花張的忠實客戶，克林頓、希拉里夫婦，布什夫人也曾專門來訪購物。

“繡花張”店里的刺繡品，大部分都是裝裱起來掛在墻上，或放在臺案的桌幾上，風格迥異。各種富有民族特色的藝術品每一件都折射著中國的傳統文化，充滿著古香古色的情調。

消費創新——從文玩收藏品，到大眾消費品

在神秘的文玩藝術品收藏行業，有一句俗話：“三年不開張，開張吃三年”，一句道破了這個行業信息不對稱、價格不透明、見人開價的行業現狀。如今，北京的潘家園、十里河等文玩店聚集的地方，依舊是這般模樣。

“繡花張”在國貿店租金壓力不小，傳統的文玩生意模式受到了挑戰，張智勇開始尋找改良方法。慢慢地，張智勇發現來這里轉半天的外國人，很多最後空手而歸。

仔細一調研，附近的國外奢侈品都是明碼標價，唯有“繡花張”的東西沒有價格，外國人很難繼續深入了解商品。因為文玩行業的特殊性，最初的店里也出現過服務員對於同一件商品不同報價的情況。

古董也是商品，也需要遵循市場規律，資金回籠和貨品流轉率高了，生意才會更加紅火。張智勇表示，父輩認為奇貨可居、待價而沽的老思維，對於做生意來說並不是一本萬利，恰恰相反是得不償失。

之後，在“繡花張”的店鋪里，所有的東西都明碼標價。每件商品上，看似小小的標簽，卻成為文玩行業內的一大創舉，店里的生意從此越做越好。

將文玩收藏品數據化、商品化、標準化這一舉措，徹底揭開了行業的神秘面紗，實現了小眾收藏品到大眾消費品的成功轉變。

重運營——實現城市規模擴張

國貿店的生意受到地域限制，逐漸滿足不了客戶的需求。張智勇開始琢磨開分店的事情來，“怎麽才能讓自己不在的情況下，店鋪也能正常的運轉”。

彼時，互聯網技術興起，張智勇發現旁邊的國際品牌，已經用軟件進行財務和貨物管理了。

一套軟件動輒十幾萬，為了省錢張智勇自己找了本書，開始自學編程。鼓搗了兩個月還真讓他做出了一套適用於店鋪管理的方法。

今天看來，這套1.0版本的ERP軟件功能雖然簡單，但是已經基本能夠通過網絡和表格實現對於流程和貨品的管理。借助這套工具和品牌的影響力，繡花張開始在全國範圍內進行擴張。

在這個過程中，“繡花張”註重專業系統地培養新一代的古繡鑒定人員。看重以“人”為文化傳承核心紐帶，而不單單限於物。這一舉措為新店的擴張提供了人力資源。

至今“繡花張”在全國共開設30余家品牌店，分布在北京、上海、天津、杭州、三亞、麗江等各大城市，其中北京直營店位於奢侈品牌集中的國貿商城和北京SKP。作為最早與洋品牌並肩入駐高端百貨店的本土品牌，繡花張引領中國高端收藏品牌開拓市場，成為高端百貨重要的戰略合作夥伴。

近年來，藝術收藏市場新湧入了大量的愛好者，形成所謂“全民收藏”的風潮。2015年很多藝術門類受到市場調整的影響，但是“繡花張”的生意卻出現了近年來最好的業績。

業內人士認為，這是文玩的特性所決定的。文玩市場的支撐有兩個因素，有錢和有閑。在經濟好的時候“錢”比較多，市場需求旺盛；在股市和資本市場不好的時候，更多的閑人反而會攜錢進入文玩市場。此消彼長，相互抵銷，反而沖淡了周邊經濟環境的影響，使文玩市場出現平穩上升的趨勢。

跨平臺“打造文玩收藏品生態鏈”

隨著電子商務的興起，2013年起“繡花張”開通電商合作渠道。天貓、銀泰、尚品、寺庫等電子商務自營網上商城均已開幕，贏得市場的同時，收獲了客戶高度贊譽，並在全球範圍內積攢了廣泛的人氣。

2014年我國文玩市場規模達到6900億元，預計到2016年將達到萬億級的市場，C端線上需求正待釋放。隨著國家經濟的發展，大眾消費觀念的升級，文玩藝術品的消費者呈現越來越年輕化的趨勢。

2015年隨著“大眾創業，萬眾創新”以及“互聯網+”思潮興起，張智勇不斷問自己，“我能不能將我做‘繡花張’的成功經驗通過互聯網的方式，在文玩市場快速複制？”因為他堅信，經營“繡花張”十余年的經驗，理應同樣適用於線上的銷售，於是張智勇來到了黑馬營，經過三個月的學習和實踐，創立了“繡花張”的衍生品牌“只有一個”。

相較於“繡花張”的深厚內斂，“只有一個”品牌更為年輕溫和，涵蓋更廣泛的產品類型，從清末點翠、文玩雜項、工藝擺件到日常瓷器、漆器、銅器、香爐等包羅萬象。“只有一個”秉持“物者天成，惟精惟一”的宗旨，幾乎每一件器物都是孤品，更具生活意識、獨立個性與藝術情趣。

目前，“只有一個”已經開始了和東家、趙湧在線、掌拍藝術等平臺戰略合作。張智勇希望打造出一個更年輕化的文玩收藏品牌，能讓更多的用戶理解和體會文化藝術品的獨特性。

張智勇堅信，沒有一個人會發自內心的討厭中國傳統文化藝術品，沒有喜歡上它們的原因是沒有更深入的了解，離它們太遠。“人類社會需要寶貴的中國傳統文化，我打造只有一個的初心，就是希望文玩藝術品能距離普通大眾更近一些，以最合理的價格出現在你的身邊，每個人都擁有自己喜愛和獨一無二的瑰寶。” 

觀摩“只有一個”的線上展品，讓人仿佛回到那遙遠的年代，漫步於歷史的長河之間。這些歷經百年滄桑，曾經散落民間的孤品會帶人穿越時空，領略古人的閑情逸致，重溫千年古國藝術出神入化的意境。

在文玩保護的這條路上，在傳承的基礎上，無疑需要更多的創新和變通，才能使這些塵封的歷史，煥發出新的光彩。否則這些珍品，只會孤獨的躺在那些昏暗的店鋪里，孤芳自賞無人問津。

對於張智勇而言，這條路顯然不會那麽順利，但是隨著“+互聯網”思潮對於其他行業的改造，也許文玩行業也會漸漸學會擁抱這種變化，從而在傳承與創新中開辟出一條新的道路。

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標簽 黑馬營 繡花張 張智勇

i黑馬 崔婧 2月26日報道

2004年，顧軍林拿著全額獎學金，成為美國佐治亞大學留學生中的一員。那個時候，跟大部分留美學生一樣，省吃儉用，他養成了買東西都要看折扣和優惠券的習慣。

慢慢地，顧軍林把手里積攢的優惠券和打折信息做成了省錢購物攻略，並決定做一個導購網站，取名北美找丟網。那是2009年，美國還沒有從2008年的金融危機中恢複過來。

顧軍林回憶，北美找丟網做了一年多後，通過商家CPS（返傭）模式凈賺100萬美金。“當時的成本就是4、5個人的工資，和服務器的成本，相當於這100萬是一個凈利。”

2011年年末，顧軍林監測到找丟網每天有幾萬的IP流量都來自於中國。他發現，彼時，中國“三氯氰胺奶粉事件”開始發酵，對海外商品的需求開始變大，一些博客和論壇上的海外購物攻略很受歡迎。

他覺得這是一個機會。這年，顧軍林和其他兩個合夥人開始二次創業，一起做了55海淘，兩年後，用戶基數翻了20倍，從1萬人漲到20萬，並且開始盈利。

顧軍林告訴i 黑馬， 55海淘目前有2000萬SKU的商品，海外合作電商有3500多家，去年導購的量交易額超過10億。近日，顧軍林還宣布55海淘獲得北京競技創投的1億人民幣融資，方創擔任本輪融資獨家財務顧問。

找對方法

兩次創業，顧軍林的表現可圈可點，但是他也走過彎路。

2009年，北美找丟網拓展客戶的時候，顧覺得自己的英文不錯，一開始都是自己做商務關系，他經常去參加一些行業展會，在展會中，尋找那些對導購網比較看重的商家，比如梅西百貨、第五大道、蔻馳等。很多時候，他也給這些商家發郵件表達合作的願望。

但是結果並不理想。顧軍林說，“一個華人去跟他們交流，感覺特別難。 而且被回複的郵件也少得可憐。”

彼時，顧感覺到導購的本地化很重要，他挖來一個在零售領域A&F企業做店長的美國人幫助自己開拓商務關系。

某種程度上，找丟網積澱的海外商務資源成了顧軍林二次創業最核心的優勢。如果創業者單純只做代下單，跟現在淘寶上的代購沒有太大區別，依然屬於代購角色。目前能做到跟國外B2C網站深度合作、實現訂單同步的公司很少。

盡管海外購領域的創業者對外宣稱能做到價格、庫存等進銷存信息跟國外同步，但事實並非如此。比如，偶爾會出現消費者下訂單後，庫存不足或價格上漲的情況。能否實時同步，受限於跟國外供應商是否深度合作。

2011年之前，海外電商對中國市場相當陌生，甚至很多中國訂單都被海外電商當作欺詐訂單取消了。顧軍林坦言，他會跟海外電商講55海淘是找丟網的一個姊妹網站，這樣，關系就很自然地嫁接過去了。

55海淘主要以海外購物導購返利為商業模式，提供商家的返利信息。據顧軍林介紹，最高返利點超過15%，平均返利點在7~8%。他們還提供海淘攻略，教海淘新手下單，推薦優惠信息。除此之外，還可以得到商家獨家的優惠碼，相當於海外電商的內部折扣。

轉型B2B業務

2015年，55海淘嘗試做B2B的業務。顧軍林的做法是把自家SKU的商品庫共享給APP、微信公眾號，以及各類的網站，提供代下單解決方案。“我們把一個API推給他們，接入後，就會出現海外電商官網各種類型的商品，他們不需要有任何庫存，不需要操作任何代下單的流程，這些工作全是由我們操作。”

顧軍林認為，海淘代下單模式將成為趨勢。雖然由於海外直郵時間長，物流體驗可能還不太好，但海淘代下單可以確保真貨。

對於那些還沒有能力建立起海外電商關系的站長、淘寶海淘代購買家、海淘達人等，顧軍林還搭建了一個海淘客聯盟，為他們開放推廣返利聯盟，55海淘把返傭的鏈接共享給他們，最後三七分成。

目前，55海淘主要有三種業務線，一種是鏈接到海外電商網站的導購返利模式；一種是55幫你買，幫助不懂外國語言的顧客購買產品；第三種是B2B的業務，海淘客聯盟＋代下單解決方案。

當然，55海淘的業務模式也面臨挑戰。55海淘主打的一般都是鞋包等非標品，而事實上用戶的消費行為基本是由爆款標品向非標品延伸，很難一上來就購買高客單價產品，導購返利模式的最大挑戰在於如何更好的引導用戶，通過海外電商直郵中國的服務自己海淘。在平臺上完成首次消費，逐漸累積對平臺的信任感。

對於海淘代下單業務模式來說，目前的挑戰還在於物流體驗，到貨時間比保稅倉模式要長，而清關盡管比以前順暢了，但有時還是不可控。

顧軍林透露，拿到1億元的A輪融資後，55海淘的團隊也擴充了一倍，之後會發力移動端變現流量。

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標簽 融資 億元 55海淘 導購返利 海淘代下單

文/紫藤院張陳勇（微信ID：zcyshow）

傳統線下渠道經常是劣幣驅逐良幣，難把最優質的商品精準匹配給消費者，線下渠道要構建渠道品牌，需要在硬件和推廣上投入高成本。那麽我們是否能用O2O低成本打造渠道品牌了，把真正優質的商品推薦給消費者，用低成本讓優質商品更加物超所值，本文基於以上基點，構建一個商業模式。

項目背景

某企業董事長有一個關於生鮮O2O項目的想法，詢問我的意見。他想精選少量品質特色商品（幾十個），通過社會小店推廣，消費者通過線上平臺或線下小店預定後，配送到小店，消費者自提，或者直接送貨給消費者。對方企業的某些產品在傳統渠道（大賣場），通路成本占銷售額的一半，空間足夠大，對方認為只要自己構建的新渠道成本低於傳統渠道，那麽就是成功。僅廣州就有四十萬個網點（各種小店），哪怕只有1%的網點利用起來，那麽也能形成一個可觀的渠道。

我回答說這是一個值得嘗試的想法，實際上利用社會網點建立新渠道很多企業嘗試過。張陳勇曾經所在的19e站就是為小店提供銷售數字商品的線上渠道平臺，目前19e站有30萬家小店夥伴，年交易額300億元。還有筆者參與過的500mi項目嘗試過為小店提供平臺，預定銷售特色禮品。還在萬購商城項目中招募過快遞員成為我們的兼職推廣員，按照發展新客數量給推廣員提成。另外很多便利店，比如美宜佳、全家、唐久等都基於門店推出過線上預訂平臺，或者在門店放訂貨商品手冊（還有自助購物終端）。

這些嘗試有失敗也有成功，比如“蘿蔔白菜”公眾號，它是依托線下3000多家門店網點打造的購物平臺，在實際運營中，生鮮商品、母嬰商品等品類很難銷售，唯獨電器類商品門店店主更願意推廣，原因是電器商品單價高，每銷售一臺，店主能拿到百元左右的提成，積極性更高。張陳勇曾經把小店店主發展成兼職推廣員，在小店門頭掛進店有禮的橫幅，來者就送網購平臺的禮券，只要新顧客首次使用禮券，則店主每單獎勵8元。店主發一段時間禮券後，就失去了興趣，他們說平均發50張禮券才發展一個新顧客，很多顧客還要詢問使用方法，太麻煩，如果發5張禮券就能發展一個新顧客，那麽自己才願意繼續做這事。

從眾多案例看，對方公司的這個想法，是否可行，關鍵在於是利潤是否足以激勵店主，只有當利潤高於店主付出時，才能整合網點。進一步分解：推廣難度、轉化率、毛利、複購率、操作複雜度等都會影響店主的配合度，這些又和選品、定位、商業模式有密切關系，下文嘗構建商業模式建立渠道品牌。

基礎邏輯

劣幣驅逐良幣是一個很常見的現象：消費者不是買手，對商品不專業，購物時感性常常戰勝理性。市面上最受歡迎的商品未必都是性價比最高的商品，銷量高可能是因為價格低，營銷好，或者進入市場時間比較早等原因。中國出口的很多產品都是以價格作為唯一進攻武器，有時候明明知道增加一點成本，就能帶來大幅度質量提升，但因為激烈競爭，不敢增加成本。傳統線下零售生態運行的邏輯很複雜，並不能完全精準的把最優質的商品匹配給最合適的顧客，以上這些都是本項目可行的基礎。如何用O2O更高效推薦優質商品，是本項目的基本思路。

本文的優質商品包含品質（口味、賣相）好且價格相對低兩個維度，給大多數人的感覺是物超所值。高檔商品並不是本文所描述的優質商品，比如奢侈品，因為它的價格曲線高於價值曲線。要降低優質商品的價格曲線，通常有2種辦法，一種是提高周轉、降低分攤成本，比如外婆家餐飲或者快時尚品牌，他們的低價優質是建立在高周轉高銷量基礎之上。另外一種是降低經營成本，比如阿爾迪，阿爾迪已經成為渠道品牌，消費者相信阿爾迪經營的任何商品。

所謂渠道品牌是指顧客信任渠道，認為只要此渠道經營的商品必然可靠。比如同樣一袋沒有知名度的肉類小吃，放到個體超市，很多顧客不敢購買，擔心衛生和質量。而放到“711”或者“全家”，顧客就不會擔心。711的渠道品牌是建立在高成本之上的，需要門店位於好位置，需要美觀的裝修和VI，需要規範的服務，更多人力，這些都會推高商品價格，這和降低商品價格曲線，推出更優質低價的商品沖突。本項目的主要思路是用O2O建立渠道品牌，而不是把成本花在推廣和形象上。用最低的成本，經營優質商品，讓商品更物超所值，本項目商業模式設計會圍繞這個主線構建。

構建渠道品牌

精選優質商品，利用O2O低成本構建渠道品牌。這個過程的第一步是真正精選到優質商品，方法有激勵買手，提升買手對品類的專業度，讓不同買手負責同一品類相互PK，建立精選規則。搞盲測投票，高管團隊親自食用體驗等。精選商品雖然重要，卻不是本文重點，不在這里展開論述。

在傳統線下生態中，要建立渠道品牌，必須要在硬件和廣告上投入較多費用。消費者掌握的信息少，他們的思考方式是：因為門店外形漂亮，所以門店里面商品質量應該也不錯。經常打廣告的品牌商品總是比不知名的商品更可靠，商家難用其它方式建立消費者的信任。那麽如何用O2O的方式，在什麽樣的場景下逐步在消費者心目中建立渠道品牌了，下文構建一種消費場景。

首先要有網上商店（微店），經營幾十種優質精選商品，假設此微店取名叫“唯選”。然後在合作的小店放展示工具推廣“唯選”。展示工具上放一些小禮品，大字刊出“獎品”二字。這樣做的目的是為了吸引進店顧客，他只有先註意，才可能看後面的內容。

“獎品”二字下用小字說明獲獎條件：“凡通過本門店在唯選平臺購物，且30天內沒有在唯選平臺第二次購物的顧客可領取獎品。”看到這樣的文字，顧客會有疑問，“為什麽沒有二次購物，還能得到禮品？”。

下面進一步說明：“唯選：為您精選高品質低價格商品，不信你不來第二次。”接下來是關於唯選平臺的說明：

1、商品少於30款，精選盲測投票達標才能上架，專業買手幫您精選高品質商品；

2、購物必註冊，淘汰複購率低於70%的商品，新客首單30天後每月購物算複購；

3、不建專賣店，不做廣告，只在線上銷售門店自提，把成本降到最低，價格降到最低，毛利率低於20%；

4、購物者可加入商品微信群，群眾的聲音，口碑的力量是最有力的證明，是最強大的監督者；

在上文所描繪的場景中，我們使用了複購率、獎品、網購自提、微信群等說服消費者信任“唯選”，是否能說服消費者的信任，是場景有效否的關鍵。利用O2O還能延展出更多的說服方式，比如：

1、在商品詳情做文章，把整個商品精選過程，盲測投票過程展示給消費者，消費者手機掃描二維碼可查看這些信息；

2、消費者可手機查看對應商品的品類分析，通過分析品類情況，揭露行業黑幕或關鍵點來說明所選商品的價值點；

3、用買手背書的方式來推薦商品，刊出買手的照片和商品自薦，公布買手間商品經營數據PK，增加看點；

4、建立商品粉絲群，複購率高的商品對應的粉絲得到微信紅包，讓顧客參與進來，激發口碑傳播；

5、把顧客真實留言放到展示店，電話回訪購物過的顧客，把真實錄音在門店播放吸引顧客，或者可用手機查看；

6、創造概念，看看小米，什麽“跑分神器”，“一塊鋼板的藝術”，還有凡客襯衫，什麽“80支小提花面料”，“吉國武”，要善於打造賣點，反複宣傳。

7、選擇某個感受力強的商品在小店現場銷售或試吃（也走微店購物自提流程），把它打造成引流商品；

延展開來，仔細思考，還有很多方式能用來說服消費者。沒有線上工具，就沒有辦法通過這麽多手段建立信任。此場景表面上看就是在小店放展示工具引流，實際上要想清底層邏輯，才能有章法有核心，搭建的購物場景才能系統化。通過整合小店，而非建立專賣店銷售商品，一是加強低成本的說服力。二是提升可行度，如果訂單量每天只有10單，不足以支持開店成本，但足以整合社會小店。三是生鮮類商品預訂銷售，能解決備貨和耗損問題。我們還可以提升小店店主的積極性和配合度，O2O能分辨顧客是首購還是複購，首購給店主新客獎勵，複購給額外獎勵，這樣的激勵方式比傳統提成制度更加有效。

本文的思考來至筆者與某企業主交流，傳統線下渠道善於用形象和廣告塑造渠道品牌（或商品品牌），這是利用消費者的感性特征。而在互聯網時代，構建渠道品牌（或商品品牌）的方式更加多元，如何迎合消費者理性特征構建渠道品牌。本文給出一種引導場景，拋磚引玉，希望本文能激發讀者思考，設計出更多更合理的商業模式。

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標簽 O2O 生鮮 渠道 創業

i黑馬訊 4月21日消息 近日，京東集團CEO劉強東應邀參加某活動，並就技術與電商、金融之間的關系發表了自己的看法。

“京東只專註做三件事，電商、金融、技術。”劉強東在演講中稱。

他指出，京東電商對社會最大的價值是大幅降低了交易成本、提升了交易效率。而低成本高效率的背後靠的是技術，絕不是降低員工薪酬。“未來京東還將實現無人倉儲、無人快遞和無人機送貨，這會極大降低整個供應鏈成本，使全流程無縫對接。”

此外，他表示，技術進步保證了京東可以從消費者、客戶的角度把握風控，打造“科技金融”，實現金融產品和保險方案的普惠服務。

以下為劉強東演講內容（來自京東黑板報）

我就今天的主題不想太務虛，跟大家分享一下京東做電商、金融業務背後的邏輯思考，以及技術將如何影響我們的產業，影響我們今天在座的每個人、每個家庭、每個公司，甚至整個國家和社會。我相信未來10年的技術進步，一定會超越過去十年技術進步已經帶來的所有變革。

京東只做三件事：電商、金融、技術

兩年前，我們梳理了一下，決定京東只專註做三件事：電商、金融、技術。電商包括京東商城，以及大家使用很多的，現在發展很快的京東到家；金融業務包括京東金融和京東保險，而支撐這些業務的核心是技術。

電商向技術要效率

京東電商最核心的追求是什麽？就是低成本、高效率。我們發現傳統的商品流通成本太高了，渠道太多，效率太低。過去我們一件商品從廠房到消費者手里，平均要搬運5到7次，每次的搬動和存放都是有成本的，這就導致了商品流通成本奇高，消耗了整個GDP的18%左右。為什麽中國的東西貴，廠商還不賺錢，很重要的原因就是物流成本太高。

上市之後，大家看我們的財報，經過12年的奮鬥，我們整個運營費用率大約在10%，而如果只看電子產品的綜合成本，京東不到8%，比同行低50%-60%。

我們的運營效率在行業里也是領先的。傳統家電零售企業大概有一萬到三萬個品種，他們的庫存周轉大概60-70天。而京東在庫管理的有200多萬個品種，品種數量是他們的100倍，但是我們的庫存周轉天數只有30多天。

我們的低成本不是靠降低員工薪酬來獲取的。實際上京東鼓勵多勞多得，我們一線員工的收入較高，像北京的配送員平均人均工資近7000元，顯著超過了傳統產業，我們給所有配送人員都全額、足額繳納五險一金，很多配送員從業幾年之後，光靠提取住房公積金就可以在家鄉支付首付買一個房子。

現在經濟形勢比較嚴峻，很多公司裁員降薪，而我們上個星期決定給大批辦公室員工每個月加薪1500元。我們希望公司白領的薪酬也要顯著高於傳統行業辦公室人員，另外，我們每年還拿出一定股份送給員工。即使這樣，我們的整體成本還是遠遠低於傳統行業。

能做到這一點，可以說，背後全部靠技術支撐。沒有技術我們不可能把成本降到這麽低，也不會把我們運營效率提升這麽高。所以我們一直強調京東商城是用技術為品牌廠商做供應鏈服務的。

未來將實現無人機和機器人送貨

我們內部剛剛成立了一個新的項目小組，其實這個項目可以追溯到兩年前了，但這次做了升級，就是要在未來實現無人倉儲、無人快遞和無人機送貨。

無人機送貨主要是解決農村物流成本高的問題，有時候一輛車開到村里，每次只送一個包裹，攤銷在一個訂單上的油錢、時間成本就會非常高，而這是農村電商發展最大的障礙。一個包裹送到我老家宿遷的成本大概是送到北京的5倍。

但是如果未來大規模使用無人機的話，成本可以大幅降低。非常簡單，每天一架無人機，夜間充電，利用供電的波谷，只要幾塊錢成本，無人機自動飛過去，自動卸貨，再飛回來，幾十架無人機就能解決一定區域所有送貨以及農村逆向物流的問題。

我們還在計劃建立全自動倉庫，100%都是由智能機器完成，從入庫、理貨、出庫、分揀全部不需要人力的參與。我相信未來若幹年，智能、無人駕駛、車聯網這些概念將大大普及，到時候我們的配送系統也會升級，變得非常簡單。比如，客戶買了東西可以給京東授權，我們的無人駕駛汽車能行駛到客戶設定的地點，通過密碼交互，機器人自動將包裹投遞到客戶的汽車後備箱，全程不需要客戶等待也不需要簽收。

科技金融 大數據風控

我們做金融，定位的是“科技金融”，也是希望通過技術方式來解決問題。過去傳統金融機構做風控，都是站在自己的角度，而我們強調從消費者、客戶的角度做風控。

舉個例子，過去傳統銀行給一個制造商放貸，要看這家企業有沒有土地、廠房、設備，是否有利潤、抵押擔保，要簽一大堆合同才能貸款。這是從規避自身風險的角度出發，而我們則完全站在消費者角度來看這家企業的信用度。如果消費者信賴這家企業，產品非常暢銷，我們依托已有的數據，可以很輕松的估算這家企業的利潤空間，就不需要土地、廠房等任何抵押。所以我們完全是從消費者的視角來看，通過技術、數據分析的角度來決定。

京東金融的“京保貝”產品運營了兩年多，不需要和客戶見面，客戶隨時可以來申請貸款。從申請到拿到貸款平均三分鐘時間，而且利息是按日計算，客戶可以星期一貸星期五還。像華為等很多公司就在使用“京保貝”貸款，因為他們發現實際付出的利息遠遠低於銀行貸款，比如從銀行貸100萬款，貸期三個月、六個月或一年，銀行不管客戶能不能用得著，只要錢在賬上，就要付利息，但是通過“京保貝”貸款和還款的時間是更加自由的，總體成本會更低。

再比如保險業務，傳統的保險公司已經做了很多年，有非常成熟的團隊，有非常好的經過驗證的想法。京東要有所作為，也必須借助技術進步。

舉個車險的例子，我相信用不了10年就能實現。未來，客戶的汽車出現事故，可能第一時間客戶不知道，但是我們都已經知道客戶的汽車哪些部件需要維修，需要花多少維修費。

因為客戶的汽車是實時聯網的，事故發生的瞬間，汽車自身的檢測系統就已經通報，哪些部件壞了，需要更換，根本不需要理賠員上門拍照定損，系統就可以做到。

比如說健康險、生命險。現在大家知道基因檢測的技術越來越先進，成本越來越低，我相信有一天通過基因測試技術完全能測算出來客戶的預期壽命，在什麽歲數易患什麽疾病，得病的概率是多少。一旦有了這種技術，我們對健康醫療、對壽險可以做到千人定價，一人一價，絕對不是現在做一個產品，不管張三和李四，價格都一樣。當然後天飲食作息等各方面會隨時改變得病的概率，這時候通過客戶的行為數據、消費數據，把幾種技術結合起來之後，也一樣有機會針對每一個人進行不同計算和定價。

這種方式把現在保險產品的設計理論和理念、精算依據全部顛覆了，最終將構建起一種全新的方法和算法。有人說現在保險公司也能做到，理論上是能夠做到。但是，從人類有商業社會以來，很多現存市場的大公司、成功的公司，享受了很豐厚的利潤，面對革命的時候，他自己轉身的速度可能是最慢的，最不願意使用最新的技術，不願意改變自己的產品，往往成為阻礙行業革命最保守的據點，這是各行各業的通病。因為他啟動轉型就會面臨兩難，即使有斷臂的魄力，會發現包袱很重，比如說不能一下子把成千上萬的員工全部開除，因為解雇員工本身就是巨額的成本。而新公司新技術輕裝上陣，沒有歷史的包袱，能夠采用最前沿的技術，最新的運營理念、產品服務的理念，反而有機會。

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