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一家公司，一誕生就擁有上千億元的資產，但面對的，卻是股東的質疑、客戶的不信任，這時，你該怎麼辦？ 這就是和碩聯合董事長，童子賢的挑戰。 去年年初，在和碩尾牙宴上，童子賢帶領高階主管大跳「Sorry舞」，藉此向因為分割案飽受紛擾的客戶及股東說「Sorry」。 今年年初的尾牙，景況大不同，員工過年期間全都加班趕出貨，執行長程建中也表示，訂單滿手，多到專案代號都快不夠用。 其中，被報章媒體披露的，包括最令外界矚目的蘋果CDMA版iPhone手機，及宏達電最新推出的平板電腦Flyer。 和當年宏?痋B緯創分家不同，童子賢說，「我一接（和碩），就是八、九百億（市值）的公司，不趕快找出路，會死掉。」 要整頓紀律不怕家醜外揚處置舞弊 從對客戶、股東說Sorry，到交出去年每股獲利二‧七三元的成績單，現在的和碩，去年營收雖突破五千億元，但在國內筆記型電腦代工規模排名裡，只排得上第五名。 外有廣達、仁寶等老大哥的穩固地位，內有與華碩分割的動盪與紛擾，童子賢要讓和碩生存下去的第一件事，不是拚命搶訂單，而是雷厲風行的整頓和碩的紀律，讓企業文化脫胎換骨，有了不同的格局。 「我不罵人；但不罵人，不代表沒有紀律。」個性溫和的童子賢說。 今 年初，和碩爆發供應商賄賂員工案，和碩獨立董事張忠本回憶，童子賢第一時間就處理，不怕家醜外揚，除了對有關人等提出告訴、假扣押和限制出境等法律行動， 童子賢甚至請內部員工，拍了一支約十五分鐘長的影片，內容是各種生意場合情境的模擬，透過影片，告訴所有的供應商，哪些行為可以做、哪些不行。 這段影片秀，前後舉辦不下二、三十場，童子賢要求各家供應商的實質決策者出席，包括台達電執行長海英俊、光寶執行長滕光中等人，都應邀參加，觀看這支影片。 童子賢的靂霹手段，甚至讓原本要成為全球第三大筆電電池廠的順達與加百裕合併案，因而破局。 去年第四季，加百裕和順達的合併案最後宣告破局，正因為其中有廠商涉及給予和碩採購部門人員的不當餽贈，踩到了童子賢的紅線。童子賢在內部第一時間決定不寬貸、當機立斷處理，不再與違反和碩採購原則的公司往來，使得這樁合併案的綜效大打折扣，進而失敗。 對外，童子賢要維護和碩的權益，不讓不肖供應商有機可乘；對內，張忠本認為，「少數的業務或採購為非作歹，讓大多數人利益被犧牲；整頓，會讓公司員工覺得自己拚命得有價值。」 不僅如此，童子賢更將過去子公司的總經理撤換掉一半，把不賺錢的公司結束；對公司內部員工的要求，也是一樣，「現在（指分家後）要胼手胝足，你拿這份薪水，這是職業道德，達不成目標，就請你離開。」 對 童子賢來說，寧願沒有這個營業額，也不要沒有效率的單位。就像蘋果（Apple），若你以為這間公司只是充滿天馬行空的點子，那就錯了。現在，蘋果上上下 下每一個人，完全不能接受任何合作夥伴的「禮物」，即使是吃頓飯，由供應商付錢；或是出差，由供應商派車接機，統統不行。 過去的華碩，在產品設計上以蘋果為師，一直是華碩設計團隊主導者的童子賢，從蘋果身上學到先談嚴格的紀律、扎實的營運，然後才有可能執行令人驚豔的創意。蘋果如是，和碩也走一樣的路。 要高貴不貴用核心技術擴大代工腹地 走進童子賢親自設計的和碩企業總部大廳，整個挑高兩層樓的空間是簡約的白色系，僅有左側的大幅牆面，用木質飾條點綴，在某些重點部位，包括接待來賓的櫃台，用的材質是質感一流的卡拉拉白色大理石，很容易就抓到你的目光。 這個大廳，是童子賢講給客戶聽的第一個故事：「高貴不貴」。 看起來氣勢非凡的企業總部大廳，牆壁是粉刷油漆、地面是拋光石英磚，木材是夾板，全都是低成本，只有幾個重點部位，砸重金用大理石，就好像和碩的設計哲學，把錢花在刀口上，一樣可以做出最有質感的產品。 「我 有能力把材質和色彩駕馭到這樣，就有一大堆東西可以駕馭。」童子賢說，和碩要做的ODM（設計代工），並不限制在電子業，從豆漿機、冰箱、咖啡機、洗衣 機、掃地機器人，或是像日本品牌象印，質感那麼好的熱水瓶，甚至是汽車頭燈、儀表板、文具……，「這東西需求量很大啊，ODM也可以海闊天空！」 「我常說我們要轉型3M，」童子賢這樣定義和碩，就像3M的核心產品是「膠」，膠可以轉化成防爆、防紫外線等各種產品，也能做出不留痕跡但有黏性的便利貼，「要有很多樣化的產品，但有很核心的技術。」 就像電子業的核心能力是數位處理，可以應用在消費性電子、家電、通訊和電視，「都需要電路，也都需要質感和造型，丟過來，小弟可以服務。」童子賢笑著說。 雖然，和碩接這些單子，好像有點「不務正業」，但童子賢認為，這個單子五十億、那個單子一百億，東湊西湊，加上規模最大的筆電代工本業，對和碩來說，就是一點一滴累積出來的成長。 而過去被認為是品牌高手的童子賢，轉做代工業操盤手；他用做品牌的精神，擦亮代工業招牌，短時間內把和碩推上成長的軌道。 要品牌精神從倒茶水小事培養信任 何謂品牌？品牌有幾個簡單而基本的內涵：有品牌的精神、有行銷的價值、有良好的售後服務，而且品牌通常是產品的定義者，品牌往往知道屬於它的客戶，需要什麼樣子的產品。 「台灣代工廠的行為，和上述一模一樣，只不過，他對的是品牌廠（而非終端消費者），」童子賢說。 對許多品牌廠客戶來說，和碩是新進者，有設計和製造能力還不夠，還要贏得信任，這一點，童子賢連細節也不放過。 光是要走進和碩員工的辦公區，從頭到尾就必須刷卡經過一道又一道門，每一道門都設計成一次僅容許一個人通過，三秒鐘內就會關上，防止刷一張卡，卻讓一堆人通過。 一位和碩的員工就說，這是一種宣示，諸多的不便，代表公司對商業機密滴水不漏的保護，「不要說讓外人知道，連不同團隊的同事，也不會知道彼此之間的客戶是誰。」 此外，童子賢要求，當有外賓進到公司開會，負責倒茶水的人，問完所有的來賓，要茶、要咖啡、要白開水？只要有誰杯子空了，不能問第二遍，他要記得，誰原本喝咖啡，就再倒咖啡。 小細節、大關鍵，和碩小心翼翼的培養自己在客戶心中的信任資產。 要定位自己抓住這波手機、平板浪潮 「如果當初，我覺得這（代工）不值得弄，我的性格會直接說：把它收掉，不要騙大家下來，」從品牌轉戰代工，童子賢對過去沒有依戀，認為台灣的代工業仍大有可為，因產業經過多年的物競天擇，台灣從供應端到製造端，千錘百鍊，全球幾乎已經找不到像台灣這麼堅強的代工國度。 對童子賢來說，帶領和碩站起來，需要很堅毅的性格，去度過分家初期，旁人不信任的眼光、投資圈法人的質疑、還有幹部們不安全的心情。然而真正困難的，是在瞬息萬變的產業中，抓住未來方向。 和碩獨立出來後，面對的是智慧型手機、平板電腦大舉侵襲筆記型電腦產業的關鍵時刻，對筆電代工規模才要上看兩千萬台的和碩來說，受的傷害相對小。這也給童子賢在這波科技新浪潮中，一個重新定位自己、定位和碩的機會。 【延伸閱讀】和碩分家後成績單 營收：2010年5,305億元每股獲利：2010年2.73元 |
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