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i黑馬 1月18日報道

 油通公司倒閉一事陷入“羅生門”。1月10日，i黑馬小敗局欄目曾發表文章《我的狗血新年：公司倒閉，合夥人偷走公章，投資人追債》，油通創始人範慶河稱，公司倒閉是因為合夥人、CEO喻凱偷走公章，以及投資方的不信任和阻攔。不過，這一言論遭到喻凱的回擊，喻告訴i黑馬，項目失敗的原因在於二人的經營理念的沖突，自己也沒有偷公章。

據喻凱表述，在是否燒錢等經營問題、逾期不建立員工期權池等沖突之後，自己不再信任範慶河，並交還自己擁有的公司股份，凈身離開“油通”。

喻凱稱，範慶河在與投資方國泰創投簽約時隱瞞了其原公司“章臨石油化工有限公司”與交通銀行臨淄分行的貸款糾紛等情況，違反投資協議行為。

喻凱並不承認偷走公章一事，他表示，財務章在“油通”與投資方簽署資金監管協議時已被投資方收回，在離職前油通曾召開董事會，範慶河與投資方簽署了股權質押協議，將公司公章交予投資方。

而對於挪用消費者資金一事，喻凱認為是範慶河的汙蔑，並表示存有相關證據。

以下為“油通”原CEO喻凱的口述，經i黑馬整理。

2007年開始，我做傳統互聯網的分銷生意，到2010年賺了幾十萬。不過，那幾年，阿里媽媽這些分發工具開始出現，我做的生意沒法和他們競爭，最後也沒有做大。

2010年，我去成都做了一個訂餐網站，算是最早做O2O的那批人。那時候，我招募了非常多線下工作人員，比如，地推、送餐等，我也積累了些經驗，但沒堅持等到風口來。我覺得成都不適合做O2O的事情，相比北京來說，創業環境、時間成本都要差些，所以我就到北京來了。

創業：發現創始人是“老賴”

我和範慶河是在2014年年初碰到的，那時候，我和他聊得來，他缺一個合夥人，想讓我加入一起創業。“油通”項目在2013年8-9月開始啟動的，那時候他和別的團隊合作，好像還融到了A輪，但一直到2014年5月19日我加入的時候，公司都沒做出什麽產品，後來我才知道是因為他和那個團隊鬧掰分家了。

那個團隊走的時候連垃圾筒都拿走了，後來我跑到二手市場買來兩張沙發、兩張會議桌。6月，他和前一個團隊清算完之後，我就開始招新團隊，我們重起爐竈。2014年8月，產品正式上線。

隨著人員不斷擴張，辦公的地址也有了變動，我們從永樂國際換到北四環的青科家園，搬到了旁邊的一棟商務樓里。

到2015年上半年，我們團隊增加到40多人，並且從剛開始的無人理睬，做到了滴滴、易車網等企業主動找我們合作，那時我們在加油站這類的數據上都是行業第一。

之後，我們倆的分歧開始出現了。

我的想法是想穩紮穩打，不要一下子燒太多錢，因為我知道燒錢是肯定不能持續下去的。

但天使輪融資500萬之後，範慶河想做大範圍的市場推廣，想通過燒錢把數據做大。我當時和他說，500萬如果要做10個城市，一個城市就得分出50萬的預算，這樣是做不起來的，但他非要做。我們在創業理念以及其他方面的想法越來越不相同了。

2014年，公司所有事務基本上都是我搞定的，這一年他參與得比較少，融資也比較順利。到了2015年之後，他原有的章臨石油化工公司就出事了。

我當時不知情，一直到2015年的上半年，他們（投資方）發了一個微信給我，說他們從內部調到了範慶河的一些檔案，發現範慶河欠了交通銀行700萬左右的貸款。當時我非常驚訝，我在網上一搜他的名字，發現他已經被列入了臨淄當地法院的失信名單了（俗稱的“老賴”）。

後來，我們再去談投資的時候，一些投資公司大概也查到了這個狀況。大部分投資人直接說我們這種公司沒人敢投。回想起來，現在的投資方還是仁慈的，因為他們的老大也是做傳統產業出身的，比較體諒這種情況。但到最後真正是鬧掰的原因是範慶河違約。

我們簽署的投資協議里面有規定，他要拿出28%的股份作為員工期權池（範慶河占公司70%左右的股份，喻凱、投資方共占20%左右股份），但他逾期一直不變更。那時候，我已經安排了人在網上提交變更申請，可他不太願意給。

一開始沒拿到融資的時候，他可不是這樣，做什麽都願意，後來估值上去了，就把股權看成自己的真金白銀，不願意放手了。

我那時候就很痛苦，按照我們的現金流情況，大概到6月就必須要融A輪，但照他這種做法，一般投資公司都不願意投資，這樣就相當於拖慢了公司的融資進度。

後來，投資方想要撤資了，想幫我們找一個產業資本把公司買下來，但他也不幹。到了6月，我算了下，賬上還有100多萬，這個月公司的預算差不多也是100多萬，收支基本持平，但再不融資就沒錢了。

那時我就覺得我不能再幹了，再幹下去我就得跟著他做違法的事了。像現在他為什麽說我動消費者的錢？就是因為他沒法和消費者交代，所以他怪到我頭上。

隨後，我把股份都退還給他，離開了CEO的崗位。

事後：幸虧走得早，否則跳進黃河都洗不清

說實話，我是一個連續創業者，我知道創業搭檔很重要。現在我自己出來創業，和有創業搭檔一起創業的心理是不一樣的。

雖然他做的事情很少，但那時至少有人能夠相互依靠扶持，幫我兜底。我剛開始和我們同事講的話是，我找好的合夥人找了七、八年都一直沒找到，所以我非常珍惜，其實我從來沒有想過自己去當董事長，一直很支持他。

但融完錢之後，他就有點兒膨脹了，他認為要搞推廣，要砸錢，我感覺到我們兩個人確實聊不到一塊兒去。我這種人的性格就是不願意吵架，和他講完道理以後我說我不幹了，他說行，之後就是把事情交接一下，他還覺得自己占了一個大便宜。

從投資方的角度來講，他們感覺投他很危險，很沒有安全感。我那時能把公司撐到6月的一個原因，是因為當時我們和投資方簽了一個綁定協議，里面提到如果我離開，他們就會撤資，所以我一直沒走，這也是我壓力很大的一個原因。

後來投資方想要撤資，我也受不了了。如果再做下去，我既得不到利，還要承擔風險，相當於讓我跳進一個火坑。之後我和我同事講了一句話：“如果我現在不走，我們也是死，只是可能到10月死，那時候你就不會恨我了。”

現在，他把全部的責任都推給了我，我是CEO，所有的資金他都說是我挪用的。幸好我提早走了，並且把所有離職手續都留存下來。如果真到10月、11月走，估計跳到黃河都洗不清。如果他要上法院告我的話，公司賬戶的流水賬單都可以調出來，哪個階段賬上有多少錢、有沒有挪用，這些都一清二楚。

至於財務章是簽完資金托管協議之後投資方拿走的。公章是我走之前開了一個董事會投資方拿走的，當時因為範慶河違約，投資方要起訴他，在開董事會的時候投資方要求範慶河把股權質押給投資方，那時範慶河還在這個協議上簽了字，我這里都還存有複印件。之後，投資方把公章也拿走了。

當事人思考：與傳統行業的人溝通成本過高，燒錢模式不可取

1、合夥人信任問題

現在回過頭來反思這個項目，失敗的原因主要還是合夥人的信任問題，因為後期在這件事上浪費了太多時間。我認為有幾個誌同道合的人在一起做事，互相分擔很重要，但範慶河在後期沒做到這一點，他太急躁了。

我當時定的計劃是在2015年5月要把加油站的CRM管理系統先做出來，讓用戶將錢存在加油站，減少我們的風險，但是被他叫停了。他的想法就是天天讓我做營銷，燒錢，我認為他當時想快點兒拿到錢，所以想先把數字做大，用補貼把數字做漂亮些。但是我覺得那些數字都是虛的，燒錢根本不算商業模式。

到後面我離職的時候，員工開始受不了了，他們勸我快點回去，因為範的想法變得太快了，一天一個主意。比如明天要上一個功能、一個活動，但今天仍然在給需求，這是技術和產品人員難以忍受的。

那個時候我們是有絕對優勢的，但被他這麽一折騰就支撐不下去了。我離職的之前一共才花費不到400萬，公司賬上還有100余萬。但在我走後，他就把公司賬上剩余的錢全部花完了，還借了180萬。

和他溝通是一件非常難的事情。2015年上半年我和他溝通比較多，後來我就不怎麽跟他溝通了，溝通成本太高。我是不喜歡吵架的人，吵架都是帶情緒的，所以我有時候晚上靜下來的時候給他發個郵件，寫得多的有七、八頁、十幾頁也都有。

其實現在很多互聯網公司想切入傳統行業，最難的就是和傳統產業的人溝通，因為他們的思維不開放，要花很大的成本。那時哪怕他的思維稍微開放一點，到最後被別的產業資本買下來了，我們也不至於是現在這樣一個結果。

我對他還有兩點懷疑，我來了之後他被騙了兩筆錢，一筆是30多萬，一筆500萬。500萬這筆是被一個深圳的所謂投資公司騙的，他們說可以幫公司包裝上市，但在協議里面什麽都沒有規定，只是說如果500萬交不出來可以用公司的10%股權置換，那時他甚至要我幫他簽字。之後就發現他因為原先章臨石油化工公司的欠款未還被列入了“老賴”。

所以，那時做CEO的我壓力非常大，等於我既要帶員工，還要管住董事長。按道理董事長和CEO要隨時把握現金流的，但他連賬上有多少錢都不管，只知道去燒錢，所有壓力都是我一個人扛，特別累。

當然，我和範慶河之間的事情都是在臺面下完成，沒有影響到整個公司的運營。我走了之後，聽說他就召集同事開會，說是政治鬥爭，說我要奪權，甚至找了每一個員工談話，這讓我非常無語。

2、燒錢的商業模式不可取

很多人說，公司前期要燒錢去快步走，但我認為不燒錢起步也不是不可行。

比如在營銷方面，我可以先培養幾個大的加油站，幫助他們把銷售業績做出來，讓他們幫我們做宣傳，培養一些典型案例之後，我們再樹立品牌。

我們當時的定位很清晰，雖然做不成很大的平臺，但能給加油站提供服務，我們是想幫加油站做移動互聯網的營銷和管理。

我走了之後，有一個投資公司和我說，喻凱你如果重新做一個加油O2O項目，我就直接投你。那時我也有點不甘心，就重新做了一個，但做到8、9月的時候，我覺得燒錢這個事情不能再做了。

比如，你拿到1個億，我拿到2000萬，你一個人補貼50，我只補貼10塊，等我們雙方補貼的錢用完後，我的用戶還會照樣用，對方並沒有把我一棒子打死，所以補貼這種東西無論燒多少都沒意義。

為此我還和很多出租車司機談過，那時滴滴補貼減少很多，他們認為哪怕你補貼兩塊我也會幫你宣傳一下。

另外我發現的一點是，補貼對於傳統PC互聯網公司獲取客戶有用，因為原本在這些網站之間切換還需要去手動登錄。現在大家都用微信和支付寶以後，連登錄這一步都省了，直接用同一個賬號體系就可以自動登錄了，完全沒有切換的必要。所以我就發現燒錢這個事情微信可以幹，支付寶可以幹，但我們做不了。

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標簽 油通 公司倒閉 合夥人

找合夥人是每一個創業者都關心的頭等大事，卻往往不得要領。2月18日，經緯創投投資人黎竹巖做客脈脈線上創業課，與大家分享了他在“怎麽找到合適的合夥人”問題上的經驗與見解。 ·

口述：黎竹巖  經緯創投投資人

何謂合適的合夥人？信任排第一

你要是創業了，找合夥人。這個合夥人跟你成天待在一起的時間，比你跟你老婆待一起的時間還要多一倍。每天擡頭也得見，低頭也得見，所以溝通成本真的不能太高。怎樣使很多小事用不著溝通呢？信任——萬一發生利益糾紛，我能信得著你，會為我好，然後為我們這個企業好。

這種信任靠直覺就夠了，用不著解釋。你現在就可以掏出手機通訊錄，看著上面的名字，把“你和他相處的感覺”想一下。如果這個人可以稱作你合適的合夥人，必要條件之一就是：你想起他的時候，第一反應是你們倆還挺有默契的。  

信任從何而來？我的觀點挺簡單，最好是一起經歷過事的人。一起經歷過事肯定不是成天在一起吃吃喝喝，還是得有一些特別的經歷。有可能是你們在一個有挑戰有困難的環境里，比如戶外荒山野嶺，有人生病了；或者有人缺錢，企業在一個危急的狀態下。可能那時你們都是某個企業的雇員，還沒出來創業，但是你倆現在為什麽站在同一個戰壕里去迎接一個那麽好的事情，這些都得靠經歷過事。

信任肯定不是合適合夥人的唯一條件，第二條：他腦子在什麽時候都不糊塗。

每個人都有優缺點，尤其相處時間長了，跟老夫老妻是一個道理。你肯定看到這個人缺點越來越大，甚至感覺已經蓋過優點了。但是他有缺點的同時你知道這個人無論什麽時候都不會做一件違反公司利益的事情，這就叫不糊塗。

我們既然選擇了創業，就先別談那麽多情懷。你選擇的是一個商業遊戲，那你就要負責商業和資本的基本邏輯。你有什麽缺點我不管，但是到了我們有內外利益鬥爭的時候，必須我能想到你不是一個非理性的人，你肯定把我們企業的利益放在第一位。這話說起來也挺俗的，但你能把這個事時刻記在心里，把它變成一個選合夥人的標準，就已經比較到位了。

· 合夥人從哪找？前同事和同學

合夥人潛在的分布區間是什麽？大家不用在這方面想象力太高，就是前同事和同學，這倆加起來一定會占你找合夥人概率的六成以上。還有四成有可能會是什麽呢？你曾經合作過的人。比如我曾經供職於百度，那個時候百度有可能和樂視合作，也有可能跟愛奇藝合作，我認識一個合作夥伴，我們兩個各事其主，但是在打交道過程中彼此給對方留下了印象。現在我們都離開原單位了，再撿起當時那個緣分，這是有可能的。但我並不覺得合作夥伴成為合夥人的概率比同事和同學要大，原因很簡單，你們相處的頻率不會比同事和同學高。

我個人覺得排在最後的這個概率是經人介紹，你們兩個之前完全不認識，然後經一個共同的老朋友給你們牽到一起了。這種事肯定會有的，但我不太相信這是大概率發生的，也不符合我自己的觀測，尤其是兩三個人一起創一個企業的時候。原因就是你們沒有一起經歷過事。這不僅是在信用上做一個背書的問題，有些東西繞不過時間的，必須把時間撐到位了你們彼此才有一個判斷。因為都是活人，身上太多的細節特征都不能通過語言描述去闡述清楚。一個人你不認識，光聽別人去描述，他可能描述的只是這個人身上的（有人認為）百分之一，我說是幾百萬分之一。因為語言是一個比較蒼白的東西。你們要做合夥人就意味著你們要在很多細節上能夠理解和包容對方，這些細節是不能用語言描述的。生活起居習慣甚至也包含在內。如果你找到一個合夥人，這個合夥人總在半夜工作，而你每天十點半上床，十一點睡覺，早晨六點起床，我不覺得你們在靈感爆發或者願意深度思考的時候能夠找到對方的興奮點。如果這個企業已經起來了，你再招一個合夥人加進來，經人介紹的概率反倒更高一點。

因此，盡可能在工作讀書的時候，把自己身邊的資源積累下來。

為什麽說創業永遠是少數人能做的事情，我覺得體現在每個細節上。比如你在一段工作經歷內把身邊的這些資源積累起來，其實是反人性的。當大多數人有這個經歷的時候，他根本反應不過來需要做這種積累。我舉個簡單的例子，我大三的時候加入百度，那個時候根本沒想過自己要創業。如果我不接觸外邊環境，我會非常容易進入一種狀態——把自己所有的事情做好就OK了。那時公司並不鼓勵做產品做技術的人多去外邊看看你的競爭對手在做什麽，多去認識同行業里的牛人，這方面很容易就被忽略過去了。假如我的經歷是那麽過來的話，現在我想去在百度系統內或者在同時期的牛人里挖出幾批人跟我去創業，我可能會發現根本就沒有彈藥。

簡單概括一下，當大家發現找合夥人，你在同事同學里邊篩了半天，篩選不出合適人的時候，比較大概率的可能就一個：我們當時自己積累得不夠。千萬別找別的原因。而積累得不夠有可能說明了更深層次的問題——現在你可能不適合創業。那你就要把之前的那個積累先補上，然後咱們再說怎麽找合夥人這個問題。 

見面之前怎麽做預判？了解他的社交記錄，問問共同朋友，使用搜索引擎。

如果對方是你已經認識的人，你要知道一下他近期的狀態，對他做一個全盤掃描。去拜訪他最近來往密切的老朋友、同事就可以了。同時他的朋友圈、脈脈動態，如果他更新的話你要看，知道他最近在幹嗎。

如果這個人是一個別人口中的牛人，比如一個你非常信賴的朋友告訴你這個人應該見一下，而你不認識他，那你就要從頭到尾研究一遍他。這種情況複雜一些，要加重分量的工作是其他人對這個人的評價，也可以說是背書。但背書是個中性詞，不是說背書一定要講這個人哪里好。我覺得這是個技術活。一般來講，人類會本能的拒絕對一個陌生人透露另外一個人的不利信息，我是A你是B，你打電話問我C的缺點，我如果跟你不熟的話我是不會說的。所以你還是要盡可能找到你們兩人之間共同的朋友，而且這個人跟你的相識熟悉度要高於這個人和他之間的相識熟悉度，因為你要保證這個人對你說真話。同時這個做背書的人也得具有一定的水平。當然水平分三六九等，他的水平至少要及格，比如說至少是六。我說的六是一種主觀感受，大家不用鉆牛角尖，只是需要對這個事情有所判斷。另外你還得知道他是六以上的哪一道，因為不同人對一個人的背書有可能是矛盾的。我經常看到這種情況，你得知道有矛盾時你更傾向於誰給你講的故事。

對於所有我重視而之前又不太了解的人，我個人在見面之前會用搜索引擎，還有我能用到的所有社交媒體、社交工具，比如脈脈，把這個人在網上留的資料都翻看一遍。因為我相信一個道理，一個人如果想把自己的行為特質、性格、三觀都很好的藏起來是非常難的。這有點像一個解謎遊戲，你要把所有東西都藏好，才能變成另外一個人。這也是為什麽圓一個謊比撒一個謊難。所以不管是他的朋友圈、脈脈動態還是采訪稿、演講視頻之類，在很多細節上都能體現出他是一個怎樣的人。他一舉手一投足這東西自然流露，藏不起來也騙不了人，你越多的去了解他在社交和媒體報道展現出來的東西，你就對這個人的總體形象有越深入的理解。

怎麽忽悠別人？展己知彼

關於怎麽忽悠別人成為你的合夥人我總結了四條：

1、  你在見他之前需要準備什麽：要非常清楚這個人內心的渴求和喜好究竟是什麽。

喜歡什麽這件事情是有點具體的，我在這塊有一些自己的理論，其實我有很多理論都是自造的，大家包涵著聽一下。我把世界上的人分成兩類：第一類人是明確知道自己要幹的事情的內容是什麽才願意去幹。比如說有人終身會投入到和音樂有關的創業體系里頭去，有人只做旅遊，有人可能就只做和互聯網金融相關的業務。而且互聯網金融也可能太大了，他只做保險這一塊。他知道哪個內容讓自己興奮，所以他一直幹具體這個內容里邊的事情。第二類人不是這樣，這類人可能會因為商業模式而著迷。我做交易撮合就可以，至於撮合的東西是鋼材還是按摩師我無所謂。反正我就是不自己賣，就要撮合你們兩個成，只要看到兩邊撮合成了我就無比的爽。還有一種是更純粹的逐利工作者，只要有一個業務是他認為時下能賺錢、能迅速發展起來的，他就無比興奮。這樣的人我也把他歸為第二類。這里邊沒有誰比誰好之說。

第一類人知道喜歡的內容是什麽，第二類人不在乎內容，只在乎業務的邏輯和特點。我之所以要把這兩類人分開，最主要還是因為你要先做一個選擇：究竟用什麽路線來打動他。假如說這個人為他喜歡的事情而深深著迷，那你完全可以因為自己也有同樣的愛好去成功打動他。

第二類人通常是不需要講這種所謂的情懷的，我們只需要把精妙的商業邏輯，還有算的比較清楚的賬，把這個故事和過程講通，讓他意識到你想到了三分，我想到了六分，這可能就是一種最好的忽悠人的方式。

2、  你要展現個人魅力，這個人魅力不是通過長相或是行為舉止來體現的，是通過你的思考、直覺、假設以及驗證，還有邏輯推導來完成的。

告訴對方你的思考、直覺、假設、驗證，還有你的邏輯推導，這個過程我覺得是一個比較展現功力的地方。一般來講，另外一個人被你說服了，就是出現了這麽一個現象：你告訴了他一件他不太知道或者沒想明白的事情—他把這個事記住了又回去了驗證了一下—他發現你說的是對的。一旦這個過程達成了，這個人一定對你留下了加分的印象。你不用管他嘴上說什麽，這樣的事情如果發生兩三次，他就一定會把你說出來的話每一次都回去反複的琢磨。即使是你隨便講出來的言論，無心之言，他可能都會依從。

你在跟潛在合夥人討論你們要做的這件事情的邏輯，判斷每條信息真偽的時候，你們不要有一個預期——每個問題都想明白了。這是不可能的。如果遇上一些現在說不清楚的問題，什麽方式能夠給對方留下比較好的印象呢？你就告訴他你的直覺。這個直覺有三種答案：1、我認為它是什麽；2、我認為它絕對不是什麽；3、我不知道。舉個簡單例子，大家都知道2014、2015年時信貸消費蠻火的，這已經成為既成事實了，你看分期樂、趣分期這兩個公司現在都是5億美金以上的公司，很快就沖著10億美金去了。假如把時間推到2013年末這一定可以成為一個課題了。你現在要說服你的合夥人去幹這樣一件事，但是他提了個問題，你從大學生市場切入，這個市場夠大嗎？你其實可以給他算一筆帳，因為中國在校大學生量級是有統計的，你可以告訴他大概三千萬，你還可以告訴他大學生每個月雖然不自己打工賺錢，可是他有固定收入，平均數可能是在800塊到1000塊人民幣之間。你再告訴他這里面有多少是他除了吃喝之外可以拿出來進行消費的，這樣算一筆帳。但是你講了這些，對面的這位潛在合夥人不一定會聽得進去，你可能需要用一些驗證去說服他。你就告訴他以你的直覺下一個月的訂單會比這一個月的訂單增長百分之多少，如果看一個季度你認為複合增長有可能是百分之多少。接下來的事情就是你每一次跟他通電話、發消息或者見面時，都去調整和修正你之前的這個直覺。你經常可以用這樣的模式讓一個人對你的感覺變得越來越好。你先給答案，然後每次見面時都告訴他你對於這個問題新的思索。我覺得只要是一個精神正常的人，沒有人會不記得你這種好習慣。

3、  你要用盡一切辦法去說明時間的緊迫性。

這是一個很耍流氓的東西，我比較贊同用投行家的邏輯來處理這個問題。投行家邏輯是什麽呢？他們最擅長的就是告訴每一個他Pitch的對象：這個機構你現在就應該買入！為什麽是你？因為哪個人有魄力哪個人才能賺到最多的錢，我現在就覺得這個人是你！把這個邏輯牽引過來，你在忽悠潛在合夥人的時候，把這個故事講成：現在就是做這件事情最好的時機！

其實我們只要稍微動腦子想一想就會知道，它是不是最好時機這個課題其實現在驗證不了，除非過幾個月或者一年你回頭看的時候才知道到底是不是最好時機。但是有一個上天賜予我們永遠不變的法則：早一點行動總歸是好的。當你這樣跟他拍胸脯的時候，有膽識的人會立刻做出抉擇。反過來也成立，現在做出這個抉擇的人很有可能是想做這個歷史進程里邊真的最有決心和膽識的人。

總之就是立刻就幹，不要有太多的猶豫，原因是什麽？夜長夢多。如果你花十天的時間說服一個人，最後又讓這個人想了十天，和你花十天去說服這個人在第十一天他精神動搖的時候，立刻把這個事情給它拍下來，結果可能完全不一樣。

當然所有這些的前提是大家溝通誠實，而且對方也對這件事情有基本判斷。如果對方沒有基本判斷，我們把思想灌輸給對方了，相當於對方被我們強拽著上船，結果肯定不會好的。

4、  你恐怕還要和市面上其他競爭對手去做一個比較。

每一個要創業的人天生就得是一個雷達系統，你要知道大概有競爭關系的那些人都在哪，要知道他們叫什麽名字，他活人長什麽樣子，最好你們見過面，甚至有他公司里面同事作為你的日常聊天對象。這里面我們別犯糊塗，商業機密這塊我們不要做一些有違道德的事情，但你必須知道你的競爭對手目前關心什麽。這些東西有多少講多少，但是最忌諱的就是自己胡亂猜測，需要花時間做市場分析。當你能夠把這個格局大概說清楚的時候，你的潛在合夥人就有可能被你說動。

 利益分配如何避坑？法律層面的利益和職責盡可能不要均分，明確職能

比如說一千家企業里做到一億美金估值以上的可能只有五十家企業，這五十家企業里你看創始人股權分布，會發現只有三家是兩個創始人股份彼此接近的。比如一個人在創始時占40%，另一個占30%。其余那些肯定是一個大股東，然後其他聯合創始人加起來也不會有這個大股東股份多。創業公司有很多問題是耗不起時間去論證的，如果遇上一些暫時想不明白的事情，必須得有一個人能拍板。如果大家真的民主式去討論，這個公司就完蛋了。原因是你的時間是固定成本，每分每秒都在流失，你不能當機立斷的話，這里邊的兩三個人再聰明也沒用。

第二是和職能相關的，主要指你做的具體事情，你是幹嗎的。這方面別犯一個錯誤——把職能寫成了政治措詞，一大堆的形容詞非常概括和含混，類似於像“戰略”“解決方案”這種詞，非常討厭。千萬不要這樣子，就直接寫你們兩個或者三個人具體幹的活是什麽。

最後，你會發現去談合夥人的時候，有些人對於以上觀點不認同。我不是說我講的這些東西一定對，但不管怎麽講，我的推導邏輯還是成立的。如果你發現你的合夥人對這個東西不認同，我建議你讓他在外邊轉一圈。轉一圈的意思就是他這種不認同其實有兩個情況，一是和你在三觀上、本質上不太一樣，那你們彼此真的誰也說服不了誰，他有可能要找跟他相關意識的人做合夥人才OK。第二種情況更常見，就是他對於創業門道還沒有想清楚，他對你的不認同其實基於他的想象和一種本能的不認同。這種事情你不要想著能夠靠意誌力去教育他，有時候比較好的方式是把他在晾在外邊，讓他自己在市場上去碰一碰他就知道了。

以上就是我要聊的全部內容，謝謝！

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標簽 合夥人

 2015上下半年反差很大

2015年創投市場上下半年的反差很大，曾振宇認為主要表現在四個現象：一是，上半年市場上的熱錢非常多，除了大量機構投資者的錢，大量人民幣投資者、戰略投資者、產業投資者及政府的錢，都在資本領域湧動；二是，在2C領域里，與戰略投資者相關的都競爭很激烈，雖然這些生意都是有存在價值的，但是超強的競爭讓變為兇險的熱帶叢林，不小心就會被吃掉；第三，在企業端開始有很明顯的增長；第四，人民幣基金和美元基金的競爭，上半年拆的一塌糊塗。

但是到了下半年，基本上從第三季度開始，投資熱度就極具下降，很明顯的一個現象，以訂單補貼為主的生意都面臨各種挑戰，“融到錢因為估值過高，再融錢很困難很尷尬，沒融到錢連尷尬的機會都沒有，立即就面臨生死攸關，”因此，到了下半年人民幣和美元的競爭突然就變得很弱，“人民幣接盤俠也變少了，大家都願意去找更早期的項目”。總的來說，2C端的公司在BAT的擠壓下生活的的很痛苦，2B端的雖然好一些，但是也面臨估值和預期上的壓力。

從DCM投資的細分行業看未來的機會

梳理曾振宇在DCM這些年的投資案例，不難發現，他的投資不算高產，但卻很精準，而且基本回報周期很長，這讓我想到了他說的，“特定人群不補貼有價值慢增長的項目”，從唯品會、58同城、途牛、Ucloud到中華萬年歷，很多項目都發展成了各自領域的獨角獸。

DCM投資的途牛已經上市，2015年在旅遊領域他們又投資了妙計旅行，但是談到這個低毛利高競爭的領域，曾振宇卻顯得很理性，“旅遊的確是個大市場，出國的趨勢也不可逆轉，但這里面帶來的機會卻不會太多，”他認為，一個機會是消費習慣和行為習慣帶來的，比如做旅行的行蹤助手，另一個是用戶習慣帶來的，按照人群習慣、特殊目的等來劃分。

相較於旅遊，他則認為企業級服務里面的機會更多，在基礎設施層和應用層都有很多機會。具體來說，基礎設施層比如企業社區的雲服務、雲服務存儲、數據庫都；應用層實際上就是各種垂直類功能的，比如CRM、HR軟件以及不同行業應用。但是他表示，這些機會可能也不會在消費者端、在短期的時間內變的很大，“但是這個領域確實是VC可以看得到預期回報的領域”。

而作為投資了好大夫和丁香園的醫療領域，曾振宇透露DCM會看各種服務模式而不是硬件研發的模式，“我們對服務模式更熟悉也更有興趣，但是具體是怎樣的服務模式這還是未知”。

過去幾年，DCM一直在做教育領域的嘗試，投資了萬學教育、51Talk等，曾振宇表示，教育領域新的方向更多還是要技術對教育的變革，不管是授課的方式、授課的時長還是互動的方式要有變革才有新的創業者的機會，純粹的集中資源的、O2O地推的可能比較困難一些。

DCM一直很看重電商領域的投資，也獲得了很多回報，從早期的當當網到近期的唯品會，都已經上市，曾振宇也透露新一輪的基金對電商還是有布局。但是不可否認，電商本身就是一個強激烈、強競爭的領域，有點像O2O，但是相比O2O它的挑戰是固定成本的投入更大，各種物流存貨的風險更大，“但是好處是在電商競爭最激烈的時間段，巨頭的幹預比現在的O2O要少一些。”曾振宇將電商比作很兇險的生意，“投了很多，有些也並不太好，現在也不是投資電商好的機會。”

與此同時，他還表示，消費升級帶來的改變讓用戶可能更需要小眾化的牌子，更精致的服務，“我做了一個大碼美衣的項目，針對胖女孩的需求。”電商的發展途徑無外乎有三種，聚焦在特殊人群、售賣方式的變化、社群的變化，談到現在的網紅模式，曾振宇則認為網紅的規模還是有局限性，不太能達到VC投資的標準。

最後，談到之前餓殍遍野O2O，曾振宇認為，還會有一些公司留下來和電商一樣變成很大的公司，但當然也有一部分公司非常困難，作為一個投資早期O2O的VC來說現在可能不是最合適的時機，這波潮水已經過去了。

總的來說，曾振宇對2016年整個市場會的論調偏向理性，不適合做大平臺的事情，創業機會也不會很多。很好的AR、VR行業，DCM會更關註一些垂直行業的應用而不是硬件的制造。對於目前十分火熱的IP，曾振宇則給出了盛大文學的案例，“最早的IP聚集地，卻做了很多年”，他認為，IP是生老病死的邏輯，區別只是在不同市場里對這個事情的定義、邏輯、估值體系的差別，這個會更有利於人民幣基金。

 糖要嘗到才知道是甜的，在DCM的經歷也一樣

在一個足夠大的市場尋找快速增長的機會，團隊要堅強、擅學習的，對於自己的投資邏輯，曾振宇表述的十分簡單。在他看來，創業對體力、腦力、情緒都是很大的挑戰，“途牛的團隊就是這樣，很拼卻不是很辛苦，整個團隊的精神狀態都很好，把各個方面都處理的很好，”幾年的時間，他們從不懂旅遊變成旅遊領域的專家，從剛畢業的學生兵變成企業家，從管幾個人到管成千上萬人的團隊，每一步都是一個坎，“市場的機會要對，但是起決定性作用的還是企業家”。

DCM現在在北京的團隊還是7個人，這和任何一個商業模式一樣，曾振宇認為這樣有優勢也有劣勢。雖然內部、外部的溝通很高效、無障礙，和企業的溝通也比較頻密，但卻會有一些挑戰，在看項目上也會有一些壓力，這樣的方式可能會錯過一些好的項目，也不會做系統的宣傳工作。

在DCM的這些年，曾振宇經歷了從小到大的發展，對於企業從理性到感性的發展都有深切的認識，“這種經驗確實要經歷過才有深刻理解，就像糖是甜的也要真的嘗到才知道是甜的。”而從方法論和投資邏輯上來說，要做比企業家退後一步的company builder（公司建築商），在不瞎幹預的情況下幫助企業。投資人更要努力學習新的知識，創業爆發的階段每隔幾年不一樣，這個也是對投資人很大的挑戰。

聊到最後，曾振宇還是感嘆現在的創業熱情高，“我春節的時候參加你們的活動，大年初三，我手機從早上6點到晚上11點一直響個不停，收到的BP各個行業都有，但是創業確實是件很艱苦的也都很不容易”。

曾振宇最近很喜歡的電影人物形象是《火星救援》里的馬克·瓦特尼，“ 火星上的魯濱遜，挺酷的。”

                                          最後的彩蛋

逐鹿X：接觸的創業者這麽多，您個人不喜歡什麽類型的創業者？

曾振宇：這個有點太得罪人 ，比較害怕一直在創業從來沒成功的創業者（笑），創業很成功是小概率事情這個我們理解，但是創業很多年連續創十個八個的公司還沒成功，或者同時創幾個公司的也很嚇人。也不太喜歡臨時拼湊的團隊，背景很亮，但是最好是有機生長在一起的組織和團隊。

逐鹿X：2015年有很多出生在火熱領域的公司，但是2016年這個領域並不很好，您對他們的建議是什麽？

曾振宇：換領域是不現實的，組織結構也是這麽設計的，這是一個事實很多企業很困難，也會被淘汰。但是我認為，服務質量和用戶價值在今年會遠遠超過訂單的價值，很多有訂單也融不到錢，所以在今年能夠存活的公司就會有存在的價值。

逐鹿X：對創業者選擇投資人的建議？

曾振宇：既要誌同道合，也要選擇不要選擇一味只說好話的投資人，回到DCM，我們也一直想做到和創業者100%溝通無障礙的投資人，在創業者情緒高漲的時候也要適當的潑潑冷水，長期來看也是最合理的。

逐鹿X：作為投資人，這麽多年的投資案例中有什麽遺憾嗎？

曾振宇：肯定有的，這個遺憾有兩種，一個是你不熟悉的領域，你看到了這個項目，但是因為不熟悉所以不敢投，另一個是熟悉的領域，卻因為貴了一點點而不得不放棄，這也是作為機構的投資人的一個遺憾。屬於你的你沒有把握住就遺憾，不屬於你的你沒有把握住就不遺憾。

逐鹿X：對2016年整個創業圈的預測，對現在創業者的建議？

曾振宇：2016年會回歸到前幾年正常的狀態，創業圈還是中國經濟里最熱的一部分，最好的人才、最多的錢、最多的希望都在這里，但是在16年這里的錢還是會少很多，畢竟大家都會理性很多，對於新的創業者會回歸正常，先要活著活好。

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標簽 DCM 曾振宇

DCM合夥人曾振宇細述說自己對創投圈各個領域的觀察分析,以及創業者需要註意的問題，並分享了自己創業路上的感悟經驗。 

問題1：如何看待企業內部大的轉型

企業轉型是很正常的現象。投資者看待轉型企業其實有兩個關鍵點：一是要獨立評估轉型後這個生意處在怎樣的階段和水平；二是新的轉型後這個新公司的生意模式是否成立，業務規模和團隊配備處於怎樣的水平。如果這個團隊中因業務轉型有重要股東出走，那應該對這些人作出妥善安排，最重要的是要把他們股份拿回來。對於原有天使股東的處理，一方面要告訴大家面對現實，另一方面創業者們寧可自己做一點犧牲，也不要完全撇開別人。

問題2：數據不完美如何完成pre-A輪融資

早期的創業公司中經常會出現先有雞還是先有蛋的問題，悖論就是說如果沒有足夠多的錢怎麽做出漂亮的數據融到下一輪，如果融不到下一輪又怎麽能獲得足夠的錢。這個困境取決於兩個因素，第一就是創業公司的領導者需要有很強的融資能力，這種能力不是指忽悠，而是可以結合現有的產品情況、團隊情況把這件事長期的真正有信心的去講給受眾，從而激發大家的熱情。總的來說，不要平均的分配力量，如果錢不夠了，全面鋪開又不能取得合適的效果，就不要全面鋪開，先把有限的錢先做到最有效的方面，把樣板工程做好去說服外界的投資者，然後把自己長期的目標傳遞給大家以此有效的去融資。 

問題3：老團隊管理能力如何跟上新團隊步伐

要解決這個問題，首先，創業者選擇合作夥伴的時候，一定要選能力強、性格好、具備快速學習能力的人組成一個團隊。其次，創業公司在早期要樹立起“能者上，不能者退”的文化。股份制安排本身最美妙的地方就是它把經濟利益、能力、貢獻結合來考慮的。同時，入職時間並不一定和權力責任永遠保持一致，只要樹立好這樣的企業文化，團隊老化的問題是可以解決的。一個創業團隊在發展的過程中會有很多人才加入進來，有些人的能力高有些能力低，有一些雖然能力低但是對企業的忠誠度和歸屬感高，所以盡早的樹立企業文化對解決這件事情非常有幫助。

問題4：公司應該如何估值

所謂Pre-A、天使輪和A輪其實沒有嚴格的劃分標準。Pre-A通常是團隊有了一個想法，大家願意追隨這個想法，而最早的投資者相信這個團隊或者這個方向。A輪通常是有一個成雛形的產品，或者是有一點運營數據，目前勢頭看起來還不錯，這樣可以進行A輪融資。A輪的估值也沒有一個具體的標準，通常的邏輯是以需求為出發點去考慮融資的金額：需要多少資金可以把公司帶到下一輪。成熟的A輪投資者不會要太多股份，太多股份可能會傷害公司的治理結構並影響到下一輪的融資。所以典型的A輪投資者，以美元基金為例，基本上以100W美元-500W美元的規模來拿走10%-25%的股份，這也取決於不同的行業不同的團隊不同的市場和競爭環境。

問題5：期權池應該如何劃分

期權池的劃分在早期情況下通常會在A輪完成後留有十個點左右的期權。至於這個期權是和投資者一起稀釋，還是稀釋好再讓投資者進來，沒有一定之規，取決於當時的價格和大家談判的結果。10%的期權可能會低，可能會高，但通常10%是一個基礎的框架。這里面有一個邏輯是，如果我以每年2.5%或者是3%的速度發放這個期權，勻速來看我可能可以至少在接下來的三年內把這個期權發放完。同時我如果要找到早期的合夥人的級別的人可能需要每個人給2-3個點的股份，至少我還可以容納好幾個重要的創業夥伴加入這個團隊。今後在每一輪投資的時候，可能也會基於在那個時間點大家商討的結果，對這個股權進行額外的稀釋，而稀釋的比例也是取決於當時的價格和當時的談判狀態。 

問題6：創始人和聯合創始人之間應該如何有效化解分歧

創業團隊早期的決策機制一直是非常重要的一個問題，因為早期的公司可能錯一步就全盤皆輸，需要反應速度非常快。第一步是要建立對的股份比例，就是說公司有一個獨大的創始人，但是其中又有三到四個或者更多更少一點的合夥人，要有足夠的股份。這樣可以確保在分歧出現的時候，有一個人擁有絕對的話語權，同時其他的團隊成員也對企業有足夠的歸屬感和擁有權，這是奠定一個良好意識基礎的公司治理的前提。具體到日常溝通的時候，創始人應該完全公開透明的告訴大家，共同的目標是什麽，方向是什麽。在這樣的核心決策層里，不要產生過多的層級的安排、過多的猜忌，也不要有一個分層授權的模式。如果實在出現解決不了的問題，可以參考董事會的意見，請其他重要的股東，特別是外部投資者一起去參與分析把關，在決策過程中起到一個居中協調的作用。如果還做不到一定有人要離開，那麽大家早期要規定好明確的制度，提前離開的創始團隊成員應該要把股份還給公司，確保新加入的人才始終有足夠的激勵，同時也要確保沒有團隊成員在免費搭便車。

問題7：如何平衡運營公司和尋找融資的時間

這個問題其實是沒有一個完美答案的，創業者的最大挑戰就是永遠是多線程多任務同時進行的狀態，這個確實對創業者提出很高的腦力、體力、還有意誌上的要求。從融資的角度看最好要有6個月左右現金的時候就開始去融資，假定3個月融完，還有3個月的緩沖期，而不是到了最後只有一兩個月的時候再著急去融資，如果市場不好的話就會面臨很大的風險。還有一個可以做的就是盡量在早期的時候在團隊內部找到合適的合夥人，確保你在專心致誌幹這件事的時候可以把另一件重要的事情交給你特別信任的合作人，他也許不一定像你那麽有遠見和能力，但是至少在一段時間里可以維護這個企業的正常進展。同時通過樹立一個公平透明高效的溝通方式，確保每個人對企業都有相當程度的了解和掌握。 

問題8：陌生人社交產品在國外的熱度並不比國內高

首先，從社交產品角度來看DCM投資了早期的人人網、快手、探探，特別是探探也是典型的陌生人社交產品，這個領域的創新一直都在快速發展。其次，過去來看，在美國的每一個DAU都比中國社交產品的DAU值錢，原因可能比較簡單，第一美國的市場商業化的途徑比較成熟，大家對用戶價值認可比國內高，第二國外的退出渠道相對比較通暢，大的戰略投資者始終在很高價值的購買一些高流量的社交產品。所以這兩個因素導致過去的海外市場的用戶比中國市場的用戶值錢，當然這個現象現在已經在迅速衰減。其三就是國內的陌生人社交產品可能遇到一些挑戰，而微信在中間扮演了很重要的角色。

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標簽 DCM 曾振宇

B輪融資80億元，估值215億元，這是中國體育產業新秀樂視體育最新的炫目數字；Pre-A輪融資1200萬元，估值過億，這是作為垂直內容平臺懶熊體育的轉型資本；如果再算上萬達連續並購盈方、鐵人公司，蘇寧收購國米股份，來自中國的資本對體育產業的熱情已是超乎尋常。

一年間，中國體育產業開始快速升溫的原因何在？創投圈看中的機會集中在哪里？我們收集和整理了黑馬體育基金合夥人劉凡近期的兩次內部演講，簡要分析體育產業迅速崛起的背景、現狀和未來，與各位一起分享。

劉凡， 黑馬體育基金合夥人，主導投資了彩球、郁金香運動、IT桔子、桃源西谷、喲哈UHUT、凱奇谷、掌勝天下、掌願互動、海地生活、如意寶等項目。

◎演講：黑馬體育基金合夥人 劉凡

劉凡  黑馬體育基金合夥人

湖南湘潭人，清華大學經濟管理學院會計學士／MBA。沙丘資本、創業公社聯合創始人，清華大學中國創業者訓練營創始團隊，美國女性商業領袖組織C200獎學金會員。

一、政策+資本，催生體育產業大爆炸

“動經濟”+“宅經濟”這兩個領域是目前最被看好的兩個領域。

2014年中，還沒有太多人知道在體育產業到底要投什麽，但2014年12月，國務院公布了46號文，也就是《關於加快發展體育產業促進體育消費的若幹意見》，它將體育產業上升到了國家戰略的高度層面，希望在2025年把整個體育產業提升到5萬億的規模。

這份國家級文件出來之後，各個地方也都緊跟著出來很多政策，第一個是賽事審批的放開。比如賽事審批，以前超過一定人數的比賽就要申報到市里的體育局，更大的賽事要報到國家體育總局，但到去年就放開了，這能讓我們民間團體有更多參與機會進入這個領域，在同期各地政府也撥出相當量的款項來做基礎建設，加強體育場館建設。

這是2014年以來中國政策紅利推進的情況，實際上，中國體育產業市場在近幾年也達到了臨界點。

從市場角度來看，現在中國的體育市場，與上個世紀70年代的美國非常相似。在中國一二線城市，市場分工足夠明晰，人均GDP達到一定水平，解決溫飽之後，就有更多時間關註身體健康，會非常自然地想到消費升級需求。而“動經濟”+“宅經濟”這兩個領域是目前最被看好的兩個領域。

二、“動經濟”：體育產業優勢無可替代

社交、健康加教育，這是目前體育行業主流的創業方向。

我們多數人身邊的好基友，總有幾個當年一起打籃球踢足球的，因此體育是個天然社交產業；體育與身體健康關系密切，也是個正能量滿滿的天然健康產業；絕大部分體育項目（除了電競外）離開實地參與運動，是無法稱之為體育的，因此體育產業也是真正的O2O產業；體育還屬於大教育領域範疇，特別涉及青少的體育培訓。

社交、健康加教育，這是目前體育行業主流的創業方向。現在體育青訓（青少年訓練）是個蓬勃的市場，它和升學強關聯，和之前大家學鋼琴類似，他是個特長生，以後特長生是一種既是素質比較高，又是逼格比較高的一種升學體制。

體育生在我那個年代是個貶義詞，大家認為學習不好的人才去學體育，但是現在不一樣了，在一線城市的國際學校，和一些主流的好的小學中學，已經有非常明顯的體現，更不要說國外申請獎學金的名校大學，這是一塊黃金沃土。所以投資人在看項目時會覺得，一個羽毛球的培訓項目，就不要把競爭對手想象成網球或高爾夫球，你的競爭對手是存量相當多的美術、鋼琴藝術培訓。

這些優勢給了體育創業者們更多機會。從2014到2015年，不同體育創業領域湧現出了很多創業項目，包括軌跡記錄、硬件、票務預訂，乃至體育媒體，像懶熊體育也剛獲得了華人文化的投資。體育天生也和文化有關，整個去年電影票房是400億，而據非公開統計的數據表明，國內體育票房是15億元，基數是非常慘淡，但這麽多基金，版權的湧入，未來可以想象。

就投資人的角度看，體育目前屬於政策和資本先驅動，產業緩慢增速的一個過程，而且天生就是O2O，體育離不開線下，生命周期非常長，顯然是個值得認真對待和布局的板塊。

體育產業投資圖譜

縱向劃分的話，第一是入口，我們這群人在玩的時候聚集，不外乎跟球類有關，跟場館有關，跑步就和app工具和俱樂部有關；出口基本有三塊，一塊裝備（如鞋服、智能硬件類），一塊服務（如比賽，賽前訓練，賽後康複體檢，垂直媒體），還有一塊是場館（這個問題，我們稍後詳談）。

現有項目的方向可以分為兩類：全民參與和觀賽經濟。所謂參與經濟，就是我們自己去玩，比如網球、羽毛球、滑雪、跑步等這一類都是參與型的，特別是跑步，2014年到現在，戶外跑步增長非常迅速，你看周圍總有幾個人，一年跑十幾個馬拉松，全國甚至全世界跑，所以現在有“周末運動員”的說法。

觀賽經濟路線的特點是，需要大的資金量介入，未來發展潛力巨大，而且它對行業有著非常很重要的意義，看的人多，玩的人才多，慢慢把一個舉國體制變成全民體制的體育運動，從投資角度，基本上全民參與一定涉及，觀賽會擇機而動，比如樂視和萬達涉足的版權。

三、體育產業面臨的問題是什麽？

中國體育行業僅占GDP的0.25%，只有4000億元，而發達國家這個比例一般是1%-1.5%。我們到2025年的目標是5萬億元，從數字的角度來看，未來發展空間巨大，但在這個過程中，也面臨一些問題待解。

場館問題。前面已經談到，國家對場館建設也不遺余力，但還不夠。拿商業地產去做場館肯定是不賺錢的，但要拿到體育用地做場館，還希望能有國家相關政策更明晰，有大玩家願意過來將基礎設施建立好。

代際問題。雖然我們的政策和資本推動非常神速，很多項目融資也非常順利，但從GDP來說，2014-2015年並沒有形成井噴的東西，我們投入的錢還沒有生成實際的GDP，沒有產生回報，體育產業本身需要長時間浸潤。我們這一代從30歲之後發現自己熬不住夜，發胖了才開始想到運動，所以可以稱之為“體半代”，真正的“體一代”是95後，他從小有運動的習慣，這個群體的消費能力值得期待。

四、黑馬體育基金要做什麽？

2016年4月，黑馬體育基金合夥人劉凡參加了斯邁夫體育產業大會，在這場集聚了100余位國際體育組織代表及駐華大使館官員、300余位政府主管領導及體育局長、200余家國內外投資機構代表的大會上，宣告了黑馬體育基金的成立。在兩次演講中，劉凡也談到了未來對黑馬體育基金的規劃。

我們會把體育基金放在首批第一梯隊做相關產業布局，黑馬體育基金接下來將募集到數億元人民幣的規模，關註種子到Pre-A輪的創業項目，希望在體育產業做更多的整合。

黑馬體育基金的投資理念

從哪些地方入手？無非就是兩項：資金規模和LP背景。目前劉凡主導投資的項目有郁金香運動、喲哈科技等六家，涵蓋運動app、戶外周邊、體育大數據、運動補給等多領域的體育項目。其中喲哈科技已登陸新三板。

劉凡主導投資的體育創業項目

我們堅定地看好接下來十年整個體育產業的周期，非常期待從大健康、大社交乃至大O2O領域冒出新的獨角獸。

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標簽 黑馬體育基金 動經濟 體育產業

演講者：童瑋亮

（以下內容由潘詩彤整理自 黑馬晚八點 雙周四的投資在線講座）

Part 1 互聯網進化論，我們在哪個時代？

0.0 互聯網前時代(2000以前)： “老大哥”模式

相比較互聯網前傳的工業化時代——如同《1984》中描寫的老大哥模式：產品通過大規模生產、銷售、傳播（某種意義上說，央視新聞聯播的黃金標段即是一個最好案例），而如今的互聯網搖變成一個平等有愛的時代。

1.0 互聯網1.0時代(2000~2010)： “價值傳遞”時代

第一個十年以線上為主的價值傳遞，傳遞信息流，物流，關系流。它從信息單向到雙向推動。比如，過去的門戶網站產生內容，我們作為普通的用戶單向地查看。

到了搜索的時代，美國是谷歌，中國是百度，當小小的方框輸入搜索的東西，推薦給你完成的信息篩選。

接下來是中國的QQ、微信，我們在此產生無數的內容，每個人都是互聯網上創造內容、消費內容，互聯網從精英化到PC到移動互聯網進發的過程。

2.0 互聯網前時代(2011~2020)：“價值創造”時代

從2011年到2020年左右，互聯網進入了價值創造的階段，比如說研發有眾包，營銷傳播有自媒體的方式，消費有O2O。互聯網“認識”你，知道你的性格，了解你的用戶行為，包括用PC電腦瀏覽時，你在關註什麽、停留時間，這些都被記錄下來，並且通過用戶數據推薦給你“可能”也喜歡的東西，比如說今日頭條，甚至他不光認識你，還知道很多其他用戶的行為和世界上正在發生的事情，比如路況的收集，它會分析，推薦你的路程，最近路線或者最快路線。

3.0 互聯網3.0時代(2021~)：“移動物聯網”時代

移動互聯網的出現重構了線上和線下的關系，為我們新的生活方式創造了無限的可能性，它完成了信息價值到生活價值的過渡，它從互聯網時代到移動互聯網時代，到物聯網時代，硬件軟件結合的時代。

Part 2 天使投資天地人合一的來臨

1.0 至少100億 、完美的切點 、 遠離BAT

至少100億：

創業選擇規模巨大的市場，可見的至少100億的人民幣的市場規模，當然所謂千億、萬億的市場規模更加好，在目前這個階段里有巨大市場空間的創業機會，現在其實投的很多跟互聯網相關，至少100億指的是行業市場規模來自於對行業熱點的把控。

比如，面對需求的市場，找大眾需求點、通過UGC（用戶產生內容）形式設計產品，因為有信息流的社區中，用戶產生內容，直接產生關系，而商業化可以通過大客戶的廣告，另一方面可以通過用戶，比如說電商、遊戲；在資本的市場中，萬物互聯，包括大數據，雲計算，在線教育，互聯網金融也同為市場熱點。

完美的切點：

推薦投資人夥伴一個叫“新興技術炒作周期”的表，這個表每年都會發布，表達著當一個技術的萌芽期、期望膨脹期、泡沫谷底期、穩定爬升期、生產高峰期的全過程。這個表格實時地表現著每一個細分行業的切入機會與階段。

（Gartner每年會推出新興技術炒作周期表）

遠離BAT：

不要和BAT“三座大山”競爭，找到他們的非主營業務的方向，迅速切入。

2.0 依托歷史經驗形成的核心競爭力

一定要依托自己過去經驗形成的核心競爭力，比如，Camera360在做這個產品之前，他們有圖像處理的經驗和國家專利 ，其處理照片的速度比別人快，效率比別人高，所以迅速獲取大量的用戶。另一個項目，比如“大姨嗎”團隊有若幹年的醫療行業。

3.0 創業像婚姻一樣，信仰合一

投資看的最多的人和，創業像婚姻一樣，團隊有一個統一的信仰，並且創業者對自己的事情足夠熱情，再加上團隊誌同道合，適當的磨合就是創業成功的一半。

我個人偏愛的是黃金搭檔組合：CEO是產品經理。比如，遊戲公司的CEO是制作人總策劃，創意產業的公司的CEO是導演，這樣CEO非常理解需求，同時需要非常強的CTO是技術，移動互聯網時代是後端的技術，他的處理經驗，另外最好有一個CMO的營銷非常強，低成本整合資源。

Part 3 創業的關鍵點

1.0 創業初期，70%的精力在找人

投資三段是人、事、錢，或者，用柳傳誌的說是”搭班子、定戰略、帶團隊“。團隊其實非常重要，用雷軍的話說是“定目標、找人、找錢”，他一開始創業的時候70%經歷在找人，分解到具體的階段執行，達成階段目標是需要戰略和戰術，具體成哲學問題即是“我是誰？我從哪來？到哪去？”從事情的角度，即我們的目標用戶群體是誰？從哪里獲取？他們有什麽痛點？怎麽解決這個並且盈利？成為什麽樣的公司？

2.0 不同階段的創業關鍵點

企業在不同階段有不同的關鍵點：

1.種子天使的關鍵點是產品，方法是單點突破。

2.成長期的關鍵點在於運營，提升效率。堅定自己快速執行，最好是把你的競爭對手拉到你擅長的，不要被他拉到他擅長的，此時找到模式，拉開競爭，通過規章制度進行層級劃分。

3.擴張期的關鍵點在於管理，很多早期創業者技術產品出身，方法是建立機制，補足自己的最短板，複制模式，迅速擴張。

4.成熟期，某種意義上我現在基金投的是擴張期和成熟期，關鍵的是資本，一個企業的追求最終是創新性的壟斷，當你企業做到一定規模，要借助資本的力量去投資並購，整合產業鏈，也許是把你產業鏈上下遊的，也許把你競爭對手收購了，此時找到整個產業鏈的共贏點，難點是胸懷。目標是打通產業鏈，形成壟斷。

3.0 跟隨你內心的沖動

請跟隨你內心的沖動。

兩個案例，第一個，紮克伯格創業一開始是做頁面，左邊一個女孩子，右邊一個女孩子的照片，點選誰更漂亮，慢慢演變成Facebook這個大的平臺，這就是大學生的沖動，是做了他自己喜歡做的事。

另外一個案例。Facebook的投資人CEO——馬克平卡斯，他是Zynga的創始人，也是全球社交遊戲的鼻祖，他剛開始做遊戲公司時並不成功，但他過去是一個成功創業者，把公司賣了，投了Facebook，做了連續成功的創業者，並且成功在美國上市。但是社交遊戲這件事情泡沫經歷高峰以後變得低落，他跟Facebook的關系也變得低調。不過他現在做的公司是數據驅動，只關註數據，對創意要求沒那麽高，市值也沒那麽高，跟Facebook比差距很大。

創始人馬克平卡斯自己不喜歡遊戲，只是覺得機會來了，最後還是會掉下來。所以跟隨你的心，Follow Your Heart。比如，去投一個30歲以內年輕創業者，他是發現機會本身並不喜歡，要謹慎。但如果他還有熱情，你只要給他一些錢，甚至他不用你的錢也要堅持做這件事，這種人要關註。

“善良比聰明更難，我們在商業社會每個人都是聰明的，若能保持善良，我相信你能做到真正偉大的公司。”

——亞馬遜的CEO貝索斯

[ 嘉賓介紹 ]

童瑋亮，梧桐樹資本合夥人

中國TMT商會常務理事

黑馬投資學院天使營導師

童先生擁有20年的TMT行業經驗，擅長於戰略規劃、業務拓展、整合營銷及資本運作；

曾獲得了《創業邦》雜誌評選的2012年40歲以下明星投資人，《創業家》雜誌評選的2012年十大天使投資人等榮譽，前戈壁資本合夥人。

童先生擔任過網際快車FlashGet.com的合夥人，負責公司市場、銷售、人力和行政部門；曾經是中國最大的電子雜誌平臺Zcom.com的市場和業務拓展副總裁。

[ 往期投資項目 ]

Camera360、大姨嗎、可滋泉、粉粉日記、張小盒等項目。

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標簽 創業 投資