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經緯中國合夥人左淩燁：所有商業模型本質都是共通的

經緯創投 2016-05-31 17:06

黑馬說

他是一位“三有”青年——一方面他抓住了“勢”，從交易平臺到SaaS，恰到好處地把握住了時機；一方面，他還是一個有極高格局的人，既能謀篇布局也能配合以嚴謹高效的執行計劃；同時他還極有人氣，他的笑容總是能感染到不少人。他就是經緯中國的合夥人左淩燁，人稱“麥老板”。以下，就讓我們了解作為一個投資人的他在日常工作與生活之間點點滴滴。

文|左淩燁

每天的工作節奏是怎麽樣的？描述一下有特色的一天

我主要覆蓋的細分行業是交易平臺和企業服務，2008年經緯創立的時候，我是和邵亦波搭檔，一起看交易平臺的案子；三年前，我組建了經緯的企業服務小組，開始系統地布局這一領域。

一般我會在上午見兩個創業者：典型交易平臺類型的創業者，他們一般是在垂直行業里通過互聯網和移動互聯網提高行業效率；典型企業服務方面的創業者，他可能曾經是某知名IT企業的研發主管，針對大型公司提供產品和服務。

中午我會和經緯系的企業服務公司創始人吃飯，討論他近期的標桿客戶成功案例，對於這些公司，我會非常關註他們的標桿客戶成功案例，產品進展和未來融資計劃。

下午我們會定期組織經緯系公司閉門討論會，比如將垂直行業的公司聚集在一起，做非常認真、深入的討論和分享。這些討論都是創始人互相溝通，是非常難得的。比如我們會梳理出來做好一個交易平臺公司或者做好一個企業服務公司，最重要關註的N個運營要點，核心的KPI等共性因素提煉出來。某家公司在這個點上做得特別優秀，那就讓他講那一個點，講深講透。

晚上就陪家人，我一般不在晚上安排飯局，比如我跟張穎就幾乎沒一起吃過晚飯。

作為最早加入經緯的人，分享一個經緯“創業”的故事。

我覺得創業都很類似——創業經常是要找到一個突破口，單點突破。一旦發現這個突破口之後，傾公司之力把這個東西放大，而不是多面出擊。就像當時獵豹找到了海外的cleanmaster，然後傾全公司之力拓展這個看起來很小的產品，並把它變成公司主營業務，最後做成一家上市公司。

經緯的企業服務投資小組也是這樣，當時我們透過北森這個投資案例，共同跟企業去成長去學習。在這個過程當中，我們了解到里面有很大的系統性機會。隨後，我們不光是組建了企業服務小組，整個基金在這個領域都做了很大的決策和投資方向的傾斜。這使得經緯迅速布局，以至於今天在這一塊我們的投資組合非常不錯。

當時我們去了解北森到底能夠做多大的時候，其實熊飛（註：經緯投資董事）做了很多工作，他花了很多時間認真去梳理美國的對標公司。通過研究發現，Workday是一個巨無霸公司，市值百億美金；還有六家幾十億美金市值的公司；幾億美金公司我們列的表至少二十家以上了——這大大超乎我們的想象。

我們發現在國內，完全沒有人關註到這樣一個巨大的市場。可以說通過北森，我們更深入地去了解美國企業服務資本市場的構成。從交易平臺到SaaS，這兩個領域都是商業模式非常重要的創業方向，有沒有一些共通的東西可以總結？

所有商業模型本質都是共通的，尤其是交易平臺和SaaS，有幾個核心數據都是要看的——比如LTV（註：客戶生命周期總價值）和CAC（註：客戶獲取成本）。你要說不同其實也有，但背後的邏輯是一樣的，只是實現手段不一樣。交易平臺是讓買賣雙方產生黏性；企業服務是讓客戶對你的服務有長期的黏性。CAC是固定的，LTV是可變的，客戶黏得越久，你獲取的價值越多。

在SaaS領域，一個好的創業者身上應該具有什麽特質？

首先，是對企業用戶需求的深刻理解，To B領域創業者面對的是企業客戶，員工在不同工作狀態下對產品的使用、對接企業內部各種流程……這不是一兩天能積累出來，也不是一兩個月能開發出來的產品。一個企業服務類型的產品，真正做出一個可用的雛形經常需要六到八個月，甚至一年時間。

其次，是團隊互補。企業服務領域是“酒香也怕巷子深”。做好產品是第一步，有一個很好的銷售支持團隊也是十分重要。如何把所有垂直行業標桿客戶拿下來，這一點也是至關重要。

最後一點是耐心，有些To C公司成立一年可能就融了兩輪、三輪甚至四輪資。企業服務市場這些情況是很難出現的。因為在企業服務市場，最終對公司的長期評判標準只有一個，就是你的可持續性收入。只有你從用戶那里拿到真金白銀，才證明你的產品和服務被用戶所認可。

和創業者打交道，印象深刻的一次是什麽情況？

那就講獵聘好了，我覺得獵聘可能也不介意講這個故事。我跟戴科彬（獵聘網創始人）第一次聊天的時候我還是很吃驚的，大大超出我的預期——這個創業者的創新學習能力非常強。

雖然當時獵聘的主營收入來源是傳統的線下獵頭服務，但他已經想用IT化來提高獵頭公司的效率。他把獵頭各個職能工作切片，把切片銜接起來的是系統。

因為傳統獵頭很難規模化複制，一個獵頭顧問要具備太多的特性：你能去談客戶，也能說服候選人，同時還能平衡企業與候選人之間博弈等等，很複雜。獵聘切片之後，用大學畢業生就讓整個系統運行得很好了，這是我覺得很有意思的嘗試。

同時，更吸引我們的是他對互聯網有無限的向往。作為一個寶潔人，他出來創業，嘗試了各種互聯網招聘模式。同時他對於很多新的東西，保持一個很高的關註度。我跟他溝通的時候，對很多交易平臺的理念是一致的，很容易理解和接收。對於創業者，學習能力很強，這是很重要的一點。

投資人和創業者的關系，有沒有一個理想模式？是什麽樣的？

我覺得投資者不要給出過多的建議，但同時重要的建議一定要保證傳達到。比如說你每周給他通電話，每次跟他聊半小時，一小時沒什麽意義；投資者關註太多的細節，沒有什麽意義。

但是在公司最關鍵的一些點上，你認為你的經驗和思考對他會有幫助，就一定要很有力地傳達到。並不是說一定要創業者采納，但不要讓這個建議被忽視掉。

比如說開董事會我一般只提一到兩點建議，其他很多東西的探討投資人更多地是參與討論。比如第一次跟北森開董事會，我只說一件事情——半年內把Sales VP招到，因為當時如果沒有銷售Leader到位，可能對發展影響很多。企業服務我們說酒香怕巷子深，北森當時產品可能說做得不錯，現在產品經過打磨可以說能做到80到90分。但如果沒有規模的銷售團隊鋪上去， 仍然不能走得像現在這麽好，這很重要。

創業者可能很重要的就是心態，對所有投資者的建議都要有很開放的心態去了解，去深入地了解背後的理由，再看它成立或不成立。

同時註意不要被投資人的建議牽著鼻子走——有些創業者可能過分把投資者當甲方，投資者說什麽他們都聽，那也不行。創業者要有自己的主見，但反過來說你也不能說我有主見，投資人講什麽都不行，或者是聽了也沒有認真研究，到底講的靠譜不靠譜。

怎麽看待預判和風口的關系？

預判往往是會錯的，預判之後你要去觀察市場後續的演進。

私人時間，有些什麽愛好？

我喜歡建築，我覺得建築跟對小時候興趣愛好是有關系的，小時候很喜歡玩拼拼裝裝的東西。記得我爸給我買過一個手工套裝，就是把各種鐵片、螺絲拼成吊車之類的東西，可能通過那個開始比較喜歡拼拼裝裝。我已經運了很多回家了，這些只能放辦公室了。因為家人不讓我再往家里堆了（邊說邊笑），我都可以開淘寶店了。

我對物理也很感興趣，高中我參加省物理競賽，拿了前幾名（主頁君作為文科生，此處長跪不起）。初中的時候我就很喜歡研究天體物理這一塊的東西，因為這個領域有太多未知的事情。

這兩個興趣我最後沒有發展為職業：建築系要畫圖，我畫圖好像不太擅長（笑）；研究天體物理拿到諾貝爾獎的概率太低了（繼續笑）。但天體物理這一條路我還是非常有興趣的，可以退休之後研究，或者出錢資助這方面的研究。

上大學，我選擇了清華經管學院的管理信息系統專業，用計算機來解決企業信息化的問題，是比較交叉的一個專業。當時選專業時候，我爸讓我簽字——“確定選這個專業以後不會後悔”。因為當時清華最好是計算機、自動化，我沒有選。

如果沒有做投資，會從事什麽職業？

飛行員。對飛行比較感興趣，有一次和家人去拉斯維加斯，我專門溜去開了雙座的特技機，我在前面坐著，駕駛員在後面坐著——他負責起飛和降落，我負責在天上晃晃。

我當飛行員應該是可以的（隨後小聲地補充：除了近視），模擬飛行/賽車類的遊戲我都玩得很好。飛行和賽車遊戲是零點幾秒就要作出反應，高度緊張，很有意思。

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告別“一錘子買賣” 閱文集團推“IP合夥人制”向下遊要利潤

面對賺得盆滿缽滿的影視、遊戲等產業，作為上遊內容源頭的主要陣地網絡文學生產方也坐不住了，並開始介入下遊，向下遊要利潤。

6月8日，第一財經記者獲悉，國內最大的網絡文學公司閱文集團宣布推出“IP共營合夥人制”模式，和下遊廠商針對高端IP成立公司，共同建構一個基於這個IP的產業鏈。通過這種緊密的捆綁，實現更長久的合作與利益共享。閱文集團總裁吳文輝向第一財經記者表示，作為影視產業最大內容源頭網絡文學公司，其面向下遊的合作方式不再僅僅是出售IP（內容版權）的“一錘子買賣”。在閱文的IP布局下，IP商業早已走出以孤立開發、版權簡單售賣為特點的1.0時代，邁入從點到線再到面，由短線開發走向長線開發的2.0時代。

告別“一錘子買賣”

很長一段時間，IP生產方與下遊IP開發方一直以“一錘子買賣”來交易，IP版權方將IP出售給下遊影視公司，隨著故事講完，這個IP就走到盡頭，無法最大限度開發其價值。

騰訊集團副總裁程武向記者表示：“過去包括現在非常多的公司和個人為了拍一個劇或開發一款遊戲，就爭取授權，而拿到版權之後不同的內容方老死不相往來、各做各的，甚至作者和原先的版權方也無法預知到底會誕生一部什麽樣的作品。極端一點的，甚至這樣的版權在某個領域會被束之高閣，根本就沒有開發。這對於一個有潛力的IP來說實際上是非常大的浪費，因為它很可能就失去成為精品IP的機會。”

按照程武的構想，希望在“泛娛樂”的今天，讓網絡文學乃至整個文化創意產業進入了一個新的階段，而這個階段的特點就是以開放和自循環、生態模式共同塑造IP。程武表示：“首先所有的人要拿出開放的心態，進而形成規範的行業機制，讓最合適、最有共識的行業夥伴們走到一起。在自覺協同的狀態底下，貫穿文學、動漫、影視、遊戲，甚至周邊授權的所有力量。在一個完整的自循環體系里面，我們可以共同助力、共同打造一個IP，共同為IP的增值而努力，然後共享IP所帶來的粉絲經濟的事業。”

閱文的“算盤”

作為國內最大的網絡原創文學公司，閱文集團正在嘗試改變現狀。

近年來，影視產業日漸火爆，對IP的需求也日益強烈。騰訊集團副總裁認為：“在今天的中國，最活躍的IP源頭就是網絡文學，而這個產業最大的集團閱文集團，近期熱門的影片《歡樂頌》、《羋月傳》、《瑯琊榜》等現象級電視連續劇，其IP幾乎都來自於閱文，可以說是名副其實的霸屏。”

然而，坐擁這麽優質IP的閱文集團其實一直都不滿足於做一個IP銷售商。前幾年，在IP並不火爆的時候，很多下遊影視公司低價囤積了大量IP，隨著這幾年影視產業大熱，這些影視公司賺得缽滿盆滿，作為網絡文學公司卻不能在這些盛宴中分得一杯羹。閱文開始嘗試多種內容變現模式。

在內容如何變現上，閱文曾嘗試過網文收費、網文跨界衍生等模式。去年，隨著IP熱度上升，閱文集團乘勢宣布了IP授權規則，例如與合作廠商洽談IP授權方案時，獲得開發方案與完整開發進度；在價格模式上則從單純收取版權金變為深入IP下遊的改編中去；在IP後續的開發中不僅僅是做一個版權中介，而是參與到整個IP的運營過程里。

“IP共營合夥人制”

閱文集團一直在調整自己的定位以及爭奪更多話語權。目前閱文有超過1000萬作品、4000萬創作者隊伍、覆蓋200余種品類，但2015年，其版權收入在整體收入中僅占10%。閱文集團想要憑借源頭的掌控更深的介入下遊，於是“IP共營合夥人制”被推出。

按照吳文輝的理解，在IP商業2.0時代，網絡文學網站作為IP忠粉的聚合運營平臺，將重新組織影視、遊戲和資本等產業鏈各環節，以優質IP為核心，貫通價值鏈，形成全新生態；而閱文的IP2.0生態為行業提供的，是助推IP商業價值實現的多重保障，包括金牌IP“量身定制”、培育原創忠粉、提供6億粉絲大數據、利用平臺優勢搭載強勢推廣等等。

閱文集團總裁吳文輝

那麽，閱文集團的“IP供應合夥人制”怎麽玩？閱文集團副總裁羅立表示,所謂“合夥人”，簡單說就是未來閱文集團將基於IP與各個合作方一起開一家IP運營公司，一起為了未來五年、十年的IP開發做奮鬥。而在新的合夥人體系中，多方合夥人將共同分享體系中的所有收益。此外，作者也將被綁定到這個體系中，承擔藝術總監、版權指導者的職責。

羅立表示，由於閱文集團擁有日新增超萬部的海量作品庫，依托大數據+編輯把關培養的雙重篩選，經由6億粉絲篩選，不斷養成閱文金牌IP，這些IP已經成為產業鏈各環節IP商業開發最主要的IP。羅立指出，隨著IP價值不斷發現、價格不斷飆升，此前中國IP產業販售和單次、單向開發的粗放模式顯然已經失效；國內IP商業要抓住萬億大未來的風口，就需要借鑒漫威模式，以IP為核心，全產業鏈協同形成新生態。在2.0的“IP共營合夥人制”模式下，閱文作為承上啟下的紐帶，將以IP為核心，連接起產業上下遊，將作家、粉絲、影視遊戲動漫的開發方、資本方等串聯起來，實現生態“共營”、以漫威模式為參照，打造“泛娛樂”化的中國IP產業。

兼職合夥人能創好業嗎？

青山資本 2016-06-24 00:19

文 | 青山資本

日常和創業者聊投資意向的時候，我們會發現很多創業團隊會存在合夥人兼職的情況。

這看起來是一個在有限條件下的最優選擇。對合夥人來說，既可以保持現有的工作穩定和收入，又能通過自己的能力和資源參與創業。對創始人而言，通過兼職合夥人的幫助讓項目先跑起來，未來等項目壯大之後，也可邀請兼職合夥人正式加入公司。 

在天使投資階段，一切還在創業早期。如果發現項目存在合夥人兼職的情況，投資方會有一定的寬容度，並不會因為團隊配不齊而不投。畢竟，一開始能聚集特別齊整的創業團隊並不是那麽容易的事情，即使能聚齊，後續還存在部分聯合創始人能力不匹配發生更叠的情況。

 雖說是創業者的無奈之舉，但是，合夥人兼職有很多不可控的因素。不止一位創業者向青山資本反饋，主要表現有幾點： 

1、走走停停，有觀望心態。 

從天使輪到A輪前，創業者主要是找到靠譜的人，打磨創業方向，驗證商業模式，因為存在很多不確定因素，需要註意力高度集中，看市場風向，看用戶反饋及時做出調整。此時，兼職的合夥人因為精力以及投入度不夠等原因，會存在走走停停的觀望心態，推進速度也不夠快。

 2、工作難以量化，難評估工作效果。

對創始人而言，很難兼職合夥人的工作進行定量也是一件很頭疼的事情，以及對於工作效果的評估也比較困難。畢竟，創業初期是要啃各種硬骨頭，一個關鍵節點出問題，很可能產生連鎖反應影響全盤。

 3、股權給予及激勵機制難保公平。

合夥人在兼職時到底給不給股份？如果不給或者給的少，怎麽激勵他充分投入？如果給的多，對其他全職的合夥人是否不公平？這也都是創業者需要平衡的問題。

 4、從創業項目撤離的速度很快。

看起來，合夥人兼職由於有余力或者資源容易低成本的投入，但撤離的速度也比較快。比如，一旦遇到自己的正式職業需要沖擊一個重要項目，或者完成一些關鍵的KPI，對於創業的投入優先級會受到影響，甚至有創業者對青山資本反饋，上研究生考試，或者處理自己私事，都能影響項目的正常推進，遭遇系統性風險，但又很無奈。 

中國的互聯網歷史上，也有最開始全職+兼職合夥人的方式成長起來的公司，比如攜程。但對於更多的創業者來說，平衡和兼職合夥人的種種關系，以及項目推進速度往往是身心俱疲，不盡人意。 自然，每個創業者的初衷和所擁有的資源能力有較大差異，很難說，合夥人兼職也是因人而異，因事而異的。從投資機構的角度而言，想給創業者提幾個建議：

 1、最好不要拉顧問等充合夥人團隊。

青山資本之前也遇有這種情況，在BP里看到了很好的創業團隊，加上方向不錯，約著見面一聊，談到團隊分工時發現他所謂的合夥人還沒有辭職，什麽時候辭職和他一起創業要再等某種時機。他寫在BP里的合夥人能否真正有決心和他一起創業，是個未知數。

投資人會相信，有更多的人和資源來幫創業者創業這是好事，但如果創業者為了體現有豪華創業團隊拉顧問等充數就顯得不夠誠實了。 

2、對合夥人的兼職初衷做充分評估。

合夥人為什麽要兼職創業，他的心態創始人要心中明了。是他本人對做這件事情沒有足夠的信心，還是覺得這個創業項目不夠好不敢貿然投入？

或者他在等某一個節點，比如他的現有股票權益等分紅，或者說創業項目拿到一輪投資等。不同的初衷，背後的利益點有各種不同，會牽扯對項目的投入度和信心。 

3、從合夥人兼職反思項目本身。

為什麽他不能和我一起全職創業？是不是我的項目方向等方面存在問題？這個合夥人對項目的重要性如何，是完全不可替代還是只是滿足了現階段一方面的要求。如果不是夠合夥，而只是合作夥伴，不要定義成合夥人而是合作夥伴或許更好。

青山資本一貫建議創業者不要盲目創業，但一旦選擇創業，All in的精神不可或缺。我們說，對於天使投資階段，最主要的是投人。項目方向會變，但人是最小的變量。只要人有創業的初心和能力，在不斷試錯和調整後，是可以找到一個好的創業方向做下去有一番作為。所以，創始人和他的團隊（天使階段主要是合夥人）變得非常重要。創業維艱，即使是特別豪華，特別強的創業團隊也很難創業順利，何況是半推半就的兼職創業者呢？

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峰瑞資本創始合夥人李豐：黑科技是註定要發生的事

（南方周末記者 張濤/圖）

一輛無人汽車幾十萬美元，80%的成本是感知元件。這些感知元件就屬於黑科技，它幫助無人汽車捕捉信號，對路況進行識別和判斷。這些黑科技將繼續進化和發展，直到變得成本很低，然後無人汽車時代就會普及。

現在的電池，基本都是電解液形態，不能隨便彎曲和折疊，否則容易爆炸。以後可能會出現全固態的電池，這就需要突破黑科技技術。一旦做出了固態電池，就能打開和新增無數新的應用場景。最典型的是電子產品的彎曲。

黑科技並非我們創造的一個風口，而是未來3-5年內一定會發生的事。我們認為模式創新的時代結束了，更為底層意義上的技術創新時代已經來臨。

它是工業化的導火索

2015年峰瑞成立時，我們確定了3個主要投資方向：消費升級、企業服務和深科技（deep tech）。其中，消費升級和企業服務並不新鮮，但深科技是個全新的投資領域。

深科技主要是美國的叫法，中國創投圈習慣稱它為“黑科技”。不論是哪種叫法，都是指還沒有被大眾應用，處在不可理解、不可想象、不太成熟階段的技術。這些黑科技，往往出現在未來註定要發生的一些科技趨勢上。

比如，我們認為無人駕駛汽車將是一個趨勢。現在已經有無人汽車被研發出來，但成本很高，一輛無人汽車幾十萬美元，80%的成本是感知元件。這些感知元件就屬於黑科技，它幫助無人汽車捕捉信號，對路況進行識別和判斷。這些黑科技將繼續進化和發展，直到變得成本很低，然後無人汽車時代就會普及。

當這些黑科技發展到一個臨界點或者拐點的時候，就會促使相關科技產品迅速進入工業化時代，它是工業化的導火索。

這一幕，之前已經在智能手機和無人機等行業上演過。智能手機之所以能普及，是因為芯片和陀螺儀等關鍵黑科技技術的進步，提高了智能手機的性能，降低了成本。無人機很早就有了，但成本很高，一直在軍用領域使用。但隨著加速器、陀螺儀和計算芯片等核心部件的技術進步，無人機的成本從幾萬美元變成了幾千美元，從軍用變成了商用，現在正降到一千美元以內，開始進入民用階段。

進入民用之後，會爆發更多的應用場景，應用場景豐富了，平臺級公司就會出現。比如智能手機能爆發，主要是聲學、芯片、顯示和觸屏等黑科技解決了，然後才出現手機操作系統安卓。PC也是，先有關鍵技術的突破，然後才有Windows等操作系統的出現。

我認為未來黑科技領域如果出現一個平臺級公司的話，一定跟能源有關。

過往人類歷史上若幹次工業革命，都是通過商業模式把生產效率推到了極限。但現在你很難從供需關系的邏輯上找到更好的提升效率的辦法。我們認為從大的商業邏輯來看，共享經濟模式已經把資源利用的效率推到了極限。比如，Uber和滴滴已經把交通資源的利用效率做到了極致。要想把效率再提升一個層次，就需要無人汽車來解決了。於是Uber開始砸重金在研發無人駕駛汽車。

所以我們只能在提高基礎設施運行的效率上尋找下手點。什麽是基礎設施？我們認為是能源。過去能源行業也進化過好多次。從最早燒煤，到用電。從最早遠程輸電，到後來就近建發電廠。

現在能源這塊需要被突破的黑科技技術有很多，其中儲能技術是關鍵，儲能就是電池。現在的電池，基本都是電解液形態，不能隨便彎曲和折疊，否則容易爆炸。以後可能會出現全固態的電池，這就需要突破黑科技技術。

一旦做出了固態電池，就能打開和新增無數新的應用場景。最典型的是電子產品的彎曲。現在很多電子產品的屏幕已經可以彎曲了，但電池不能彎曲。

針對能源，我們投資了一個電池項目叫“清陶”。我們還投資了一個GPS芯片項目，它能做到讓GPS的耗電量降低為原來的七十分之一。這意味著，一旦這個項目產品化和工業化，能極大促進可穿戴設備的發展。現在可穿戴設備普及度不夠，主要是GPS耗電太快，設備待機時間太短。

“投資核心科技趨勢之下的關鍵技術”

目前我們基金的總規模是40億元左右，超過四分之一的資金投向了黑科技領域的十幾家公司，覆蓋VR、人工智能、機器人、生物科技、環保、材料、能源、醫療與大健康等領域。下一步我們還將加大對黑科技的投資力度。

在投資黑科技時，我們的思路是投資核心科技趨勢之下的關鍵技術。

比如我們重點關註VR行業。這個行業有個大問題就是眩暈感。造成這種感覺，一方面跟用戶的生理因素有關，另一方面也跟一些VR黑科技還沒有被突破有關。

VR眼鏡要給你呈現相應的情景，需要捕捉你的移動狀況，這涉及傳感器技術。傳感器捕捉到了你的移動情況後，會把信息傳回CPU等計算單元，計算單元把信息計算一遍，然後把相應的情景呈現給你。這個計算過程要精準，呈現速度要快，要不然你移動了，看到的情景還沒動，你就眩暈了。所以，我們投資了一個VR領域做雙目攝像頭的項目，它能低成本且高質量地完成信息捕捉和處理。

VR行業的另一個瑕疵是畫面有時候會發生拖尾現象，造成不真實感。這是因為不僅要計算單元算得快，還要顯示單元顯示得足夠快和足夠清晰。所以，就算傳感器技術解決了，避免了眩暈感，但如果相應的顯示器技術不解決，VR還是不能帶來很好的體驗。

可見，黑科技之間是相互制約和依存的。所以，對關鍵領域，我們采取的是全產業鏈布局的投資思路。比如，我們既投資了做VR視頻播放技術的公司，又投資了VR聲音解決方案的公司。

一旦所有關鍵技術得以突破，就會大量投資進入VR內容領域，內容一多，VR的發展就會加速普及，然後催生更多的VR應用場景，這樣人才和資金又會更多，形成一個正向循環。

我們還重點關註智能機器人領域的黑科技，主要是交互技術，而交互的關鍵又是語音識別。谷歌的搜索技術已經很好，但依然只能識別簡單的句式。對機器人來說也是，目前很難識別人類太長的語句。所以，我們投資了一個叫聲智科技的語音識別公司。它是中科院的團隊出來做的，原來做軍工項目，現在做商用。

我們傾向於投資那些很快就能實現工業化，或者接近工業化的黑科技。我們認為最好的科技產業化，是需求已經開始出現，你只需要讓科技成果在既有的鏈條上去商業化，不需要大規模地更改上下遊的產業鏈。

現在投資黑科技的機構很多，除了我們這種專註黑科技的機構外，一些老牌VC和專註於清華創業者的天使投資機構也在布局。

我們強調的是對黑科技創業者在投後上的支持。比如，我們在美國投資了一個黑科技眾籌平臺propel（X），並負責該平臺在中國的運營。我們希望通過這個平臺，服務和扶持國內黑科技創業者。

現在中國擁有黑科技技術能力的人，大多數有海外背景，主要是技術極客。但黑科技還需要創業者具備產品的工業化和商業能力，需要他們具備企業家素質，這對很多技術人來說比較難。所以我們會幫他們去尋找相應的合夥人。

另外，我們還投資了一些黑科技領域的底層技術公司。這些技術公司可以幫到黑科技創業者。

“模式創新已經頂到了天花板”

黑科技並非我們創造的一個風口，而是未來3-5年內一定會發生的事。我們認為模式創新的時代結束了，更為底層意義上的技術創新時代已經來臨。

今天的模式創新已經頂到了天花板。過去20年，中國經濟增長一直靠的是增長創新，大家做的都是增量市場。但現在，中國經濟發展沒那麽快了，所有行業都面臨一個轉折點，需要從增量市場向存量市場轉變。比如，互聯網行業，網民數量和互聯網的滲透經過了十幾年的高歌猛進，現在開始趨於平緩。但效率的提升依然有空間，這個提升效率的工具，就是技術創新，是黑科技。

黑科技對中國經濟來說意義重大。中國經濟轉型升級，需要提高各個產業的附加值。而黑科技顯然是提高附加值的最好辦法。而且我覺得中國在黑科技領域有很大機會和優勢。一是中國有很多擁有黑科技專利的人才，過去都去國外，現在都願意留在國內。二是中國的產業鏈和配套基礎比較好。三是過去產學研更多停留在口號上，現在國家、企業和風險投資都開始關註和投資黑科技，產學研的結合會真正啟動。

但對於黑科技的投資，又費柴火又費人。

科技投資方向很多，每一個方向都很專，每個人只能看一兩個垂直的方向。投資黑科技要求投資人非常專業，你光懂相關領域不行，還要有外腦作為專家和顧問。

投資項目又不好找，找完了以後不好論證。你既要在學術上論證它是否可行，不要太超前，又要在工業上論證它能規模化和工業化。

投資商業模式，你只需要做兩個判斷。一是商業趨勢為什麽會出現，什麽時候會出現。二是這個商業趨勢下，哪一類的商業模式可能勝出。而技術投資除了商業判斷和敏感度，還需要專業度。比如投資人工智能，你需要知道關鍵技術是什麽，可以用什麽機制解決，誰解決得比較好。

但技術投資有個好處是，如果你找對了項目，這事基本就成了。因為黑科技從一開始就具備內生價值，技術創新不需要像商業模式創新一樣去建立一個閉環。

過去，大家的投資路徑是，找到一個商業模式和對應的公司，先投第一筆錢，讓這個公司把想法變成實踐。第二筆錢是讓他們小規模慢跑起來。第三筆錢是讓他們發足快跑，跑馬圈地。最後一筆錢，是讓他們去爭第一，讓他們做到行業壟斷。如果做不到第一，可能就死掉或者被賣掉。

但技術投資的每一輪融資，都是對過去既有價值的認證和認可，每一輪融資都讓它的價值進一步積累。原來是你死我活，大家一天到晚催著CEO稀釋自己的股權不斷去融資，為的是跑到終點，成為第一名。但現在黑科技公司是共生共存。無論是投資人還是創業者，都沒有太大的壓力。

而且，做商業模式創業，需要面對BAT等巨頭的競爭。但技術創新的創業者，即便你融資慢一點，發展慢一點，只要你確實有技術含量和壁壘，巨頭很難打死你。對技術創業者來說，融資能力只是其中一種競爭手段，不是全部，也不是最重要的手段。

當然，投資黑科技，要有一定的耐心，因為它的投資周期會比商業模式的投資長一些，但投資風險也要低一些，投資回報也可能更大一些。對於黑科技，退出渠道很多。比如現在很多公司都在投資和購買黑科技公司。尤其是上市公司，對黑科技很感興趣。

怎樣選擇合適的創業合夥人？

AngelPlus洪泰幫 2016-07-06 09:58

文|AngelPlus洪泰幫

創業這件事，找對了人，往往就成功了一半。但找到合適的創業合夥人，難度甚至超過找一個合適的結婚對象。因為大多數人都要成家，而想創業的畢竟是少數，範圍小得多，而標準卻絲毫沒有降低。

這幾年，不斷有創業的朋友問我該找怎樣的合夥人。下面就把一些常見的問題摘錄下來，說說我個人的看法。

1、我該和朋友一起創業嗎？

在這個問題上，很多人會走兩個極端，一種叫做「無兄弟，不創業」，另一種則對和朋友合夥做事情充滿了恐懼，認為如果處理不好，回頭連朋友都沒得做了。這里的重大問題是：如何平衡好感情和利益分配的關系。

東方人的一個重要的特點是經常會把個人情感帶入到工作當中，比較難做到「在商言商」、「對事不對人」，會把很多做事方式和利益分配上的不同意見歸結為「對方對我這個人有看法」上，而且很多人會覺得和朋友談錢很沒面子，或者是很傷感情的事情。

西方則很早就是貿易社會，商業遊戲規則的建立是在個人情感之上的，因此「生意就是生意」的理念成百上千年以來已經深入人心，遇到這類問題時比較好處理。

在是否該和好朋友一起創業這件事情上，我的建議是無論多好的朋友，基本的利益框架還是應該明白地先說清楚，在此有了共識之後，再來探討合作的其他細節。如果你覺得和朋友談利益是一件特別糾結的事情，那可能就不太適合和朋友一起做事，千萬不要勉強。

我的另一個觀點是，只有那些在重大利益沖突中能夠建立規則，並且能夠互相妥協共存的朋友，可能才是真正的朋友，否則，叫做酒桌上的玩伴也許會更貼切一點。

2、我應該找和我互補的，還是相似的？

我對於這個問題的回答通常會比較簡單：理念和價值觀上要相似，能力和經驗上要互補。

理念和價值觀上的相近，可以保證你們在重大原則問題上的判斷是比較一致的，不至於出現根本性的沖突。這些重大的原則問題包括企業的戰略方向、利益分配機制、做事的基本底線等等。

在這些問題上出現不同意見，通常很難取得共識。因為個性和價值觀的形成，通常都不是一朝一夕的事情，也就是我們常說的「江山易改，本性難移」。如果在創業的艱難環境下，雙方還要來磨合這個層面的東西，那實在是太痛苦了。

能力和經驗上的互補要更好理解一點，你擅長產品，他專於研發；你有豐富的運營經驗，他則對於商業模式的建立更有心得；你對數字不敏感，他則是投資和財務領域的資深人士。這些都是很好的互補。

互補可以讓你們在具體事情的推進中事半功倍，並建立起對於對方在專業領域的依靠和信任。人不可能是全能的，如果一切未知的領域都需要你自己來摸索，費時費力不說，風險還很大。

對於相似還是互補這個問題的解讀，還可以反向進行。比如你們是能力經驗上的相近，而在理念上互補，你可以想象一下是個什麽局面，一定是你不會的他也不會，你覺得對的他覺得不對，那就真的很難合作下去了。

3、我該怎麽判斷對方的創業狀態呢？

判斷夥伴的創業狀態是在組建創業初始團隊中一個至關重要的課題。這里有兩個關鍵點需要判別清楚，一個叫做「半途退出」，一個叫做「小富即安」。

先來說說「半途而退」。應該說，真正具有創業氣質的人並不多，別看現在「大眾創業，萬眾創新」嚷嚷得很厲害，但實事求是地講，追求平穩還是大多數人的基本訴求。

這並不是什麽不好的事情，而是我們要理解大多數人的這種選擇。於是我經常給創業者提出的一個問題就是——如果一年都不往家拿錢，你扛不扛得住，你家人那邊是否也能夠理解並且支持。這並不是說這種情況一定就會發生，但當發生時，你是選擇堅持，還是另謀一份打工的出路。

對於現金短缺的忍耐，每個人都有限度，畢竟大家都要生活，但在選擇創業夥伴時，如果他的經濟條件非常緊張，單身還好說，如果成了家有了孩子，那種壓力還是很真實的。

因此就「半途退出」這件事來說，第一要有一定的經濟基礎。這樣你才能從客觀上堅持下來，否則都餓死了，還創什麽業。第二要有充分的心理準備。過一段苦日子的心理準備，來自家人不理解不支持的心理準備。有了這兩點，才算是有了一定的創業心態。

另一個叫做「小富即安」。這通常發生在企業有了一定的規模，達到了一些里程碑，獲得了一定的收入乃至利潤時。這時該怎麽往下走，是坐地分贓、平穩過渡，還是謀求更大的發展——當然這也往往意味著更大的風險，也許之前得到的那些東西很快就會失去。這就像「歐洲杯」，在上半場 25 分鐘時，你取得了 1 : 0 的領先，你得思考接下來是繼續進攻，還是收縮防守。

在和你的創業夥伴探討這個問題時，就必須要回溯一下大家最初的目標，是「一覽眾山小」，還是「三十畝地一頭牛，老婆孩子熱炕頭」。這里沒有絕對的好壞之分，只不過你要和你的創始團隊達成一致。

4、我該怎樣找到合適的創業合夥人呢？

兔子要吃窩邊草。你身邊的朋友、同事、同學是當然的資源，他們了解你，和你有天然的信任關系。只要利益談清楚，相對比較好達成合作。我認識的幾百個創業者中，差不多有一半是和熟人一起創業的。

當然，這也是挺考驗人品的事情，如果你之前做人做事不靠譜，陌生人也許還不了解，可以屏蔽一下，但熟人朋友同學就很難了。因此如果說到創業的準備，其實是「時刻準備著」。口碑的建立，不是一朝一夕的事情。就像俞敏洪，大學時宿舍里幾乎所有的開水都是他去打的，就是一個攢人品的過程。

多聽取投資人的建議。投後做得好的投資人會幫助所投企業去搭建核心的班底，或者是他們在還沒有投你之前，也會有意識地進行這種人員和項目的組合。投資人都會有豐富的業界資源，每天都會見各種「創業愛好者」，在這當中會發現不少合作的機會。

而且投資人在進行創業團隊組合時，是非常理性的，他們更多地只會從是否能夠幫助企業增值的角度來考慮團隊的搭配，聽聽他們的意見還是有價值的。當然，談婚論嫁主要還是你們兩個人之間的事情，主要的方面還要自己把握。

資深靠譜的獵頭也是可選的渠道之一。獵頭每天都在外面見人，實時了解很多候選人的動態，當中就有不少是在看創業機會的，是有益的補充。不過創業者需要關註獵頭的成色，畢竟很多獵頭的從業經驗並不豐富，看人看事並不深入準確。這就像買房賣房，你總不想把自己的置業大計交給不靠譜的房產中介吧。

多參加有質量的業界聚會，你也會發現一些不錯的合作夥伴。

把你尋找創業合夥人的需求盡可能多地告訴周圍的人，經常和他們交流進展，他們會記得你的事情，遇到合適的人會幫你介紹。

5、我該如何甄別合適的合夥人？

有人說，我目前找到一個創業合夥人，但我該如何甄別我們兩個合不合適？

保持平和的心態。在婚姻中，他們說所有不以結婚為目的的談戀愛都是耍流氓。但在創業中，心態需要放的更開，談成是小概率，談不成是大概率，所以保持平和。

目標的碰撞。先得聊聊你們想去的是不是同一個地方。如果不是，他想去西安，你想去延安，他想上廬山，你想上井岡山，那就很難談下去了。

價值觀的勾兌。大的格局基本要一致，對事情的決策基礎要大致相似，否則你想做大，他想變現，你想做長，他想做短，也很難在一個鍋里吃飯。

利益的分配還是要早談，談清。在這個問題上老是遮遮掩掩，要麽是心機婊，要麽是大忽悠，要麽是不成熟，等不到革命成功，你們肯定就會內訌。

談談彼此的經濟狀況，以及近期對於收入的訴求。

在大的問題上取得共識，小的地方沒必要斤斤計較，要善於妥協。

談談彼此對於生活層面的訴求。畢竟創業者也不是真空人，還是要生活的。聊聊各自的成長經歷、家庭狀況、興趣愛好，你會對你的合夥人形成更立體的印象，也可以增進彼此的坦誠。

談的再好，還是要通過一起做事來磨合。節奏上的、力度上的、方式上的，很多東西僅通過談是不足夠的，還是要實際操作，在操作中提升合作的效率。

6、老K是怎樣選擇創業合夥人的？

Catherine是我的創業合夥人，我們在兩個月前還誰都不認識誰。

不是我不想找熟人，而是實在沒有遇到合適的，況且熟人還是生人，我並不認為是必然的條件。朋友也好，路人也罷，一起創業後，碰撞都是少不了的。

我們是在爭搶一個優質員工的過程中認識的。A 在找工作，同時找到我和 Catherine 的公司，我們兩個也都給 A 下了 offer，結果 A 來了我這里。Catherine 可能是有點好奇吧，想看看到底是什麽人搶了她的人，於是通過 A 介紹，我們有了第一次的見面。

第一次的見面是輕松愉快的，找的也是一個相對清靜可以談話的飯館。看來中國人談事情，吃飯總是免不了的。雖然我搶了 Catherine 的人，但我並不擔心她會揍我。大家在過去 8 年做的事情都差不多，槽點很一致，於是就有了很多的共同話題，完全不用找話說，都是順著嘴就說出來了。也談了彼此接下來想做的方向，總體上非常契合。

當時我正在整理我公司的業務和團隊，她也處在相同的階段。於是一個自然而然的想法產生了——大家是不是可以一起做點事情。應該說，我對於各種合作始終持開放的態度，只要能夠雙贏，什麽方式都可以談。

Catherine 也是相近的態度。但一開始的相談甚歡，乃至於相見恨晚，並不構成任何的合作基礎——在商業的領域，我很少會相信「一見鐘情」這回事，這算是我這個內向性格的人偏保守的一面。

我們約定兩天之後去到她的公司，增進了解，探討更多的可能性。

兩天之後，見到了 Catherine 的核心團隊，感覺很不錯。大家更深入地溝通了在互聯網職場和人才這個領域中的看法。會議過後，我和 Catherine 單獨留下來，開始就可能的團夥作戰構建更多的信息，包括股權的結構、財務狀況、業務狀態、彼此的訴求等等。

在其後的 10 天左右的時間，我又和 Catherine 以及她的團隊就更多的細節問題、操作問題進行了一對一和一對多的溝通，都比較順暢，沒有發現明顯的錯位。隨著彼此之間更多的了解，我發現在基本價值觀相對一致的基礎上，我們之間在很多地方還是比較互補的：我偏思考，她偏行動；我偏主外，她偏主內；我偏冷靜，她偏激情。

終於進入了利益分配的溝通環節.....（此處略去500字）。應該說，經過之前的深入了解，大家對彼此是什麽樣的人都會有了一個基本的概念。這個過程雖然持續了一個禮拜左右，但並沒有原則上的分歧。

在一個周一的早上，我和 Catherine 正式結成創業團夥。我們都知道這僅僅是個開始，我們都抱著既敬畏又坦誠的心態，進入到一輪又一輪的磨合當中。希望在後面的文章中，我可以講述一些創業夥伴之間如何磨合的故事。我也更希望這是個圓滿的故事——「老張」和「老張」從此過上了沒羞沒臊的創業生活（改編自郭德綱老師的相聲段子）。

註：作者老 K，「招蜜」創始人。

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爭議萬科 “事業合夥人計劃” ：杠桿幾倍？是否完全合規？

7月7日午間，在萬科A發布的詳式權益變動報告書第十節中，寶能方面提到了萬科的“事業合夥人計劃”：“萬科事業合夥人計劃已經持有一定比例的萬科股票，已經成為了上市公司的主要股東，在萬科擁有巨大實質權益和利益”。這一表述，再次將此前並不廣為人知的“事業合夥人計劃”拉入大眾視野。

近年來，萬科職工以“事業合夥人計劃”買入了近5億股萬科股票，粗略估算目前賬面浮盈近50億元(近5億股股票，每股股票盈利近10元)。

這些股票是以多少倍杠桿買入的?是否完全合法合規?隨著萬科股權之爭日趨激烈，萬科的“事業合夥人計劃”也引發關註。

目前，市場只知道這些股票在買入時引入了杠桿，但具體多少倍無從得知;此外，上述持股計劃並未在股東大會審議，這是否存在合規瑕疵，引發業內人士爭議。

杠桿買入，倍數未知

7月7日午間，萬科A發布的詳式權益變動報告書中的第十節“其他重大事項”中，主動提及“萬科事業合夥人計劃已經持有一定比例的萬科股票，已經成為了上市公司的主要股東，在萬科擁有巨大實質權益和利益”。

回顧此前，2014年4月23日，萬科召開事業合夥人創始大會，2014年5月，公司啟動事業合夥人持股計劃，1320位員工成為公司首批事業合夥人。首批事業合夥人將其在經濟利潤獎金集體獎金賬戶中的全部權益，委托給深圳盈安財務顧問企業(有限合夥)(下稱“盈安合夥”)的普通合夥人進行投資管理。

首批事業合夥人“經濟利潤獎金集體獎金賬戶中的全部權益”到底有多少?這在萬科公開報告中查閱不到。

2014年年報顯示，公司根據原經濟利潤獎金方案計提2013年度經濟利潤獎金人民幣5.59億元，實際支付給獎勵對象的經濟利潤獎金人民幣2.61億元。在第十七屆董事會第一次會議對經濟利潤獎金方案進行修訂後，根據新的經濟利潤獎金方案，又一次性提取2010 年~2013年計提在經濟利潤獎金額度內留存的人民幣9.11億元，全部作為集體獎金，和之前年度計提的集體獎金一起封閉運行三年，其間不得進行分配。自5月28日以來，盈安合夥通過券商集合計劃多次增持萬科A股股票。截至2015年1月27日，集合計劃共持有A股股份4.94億股，占公司總股本的4.48%。

2014年5月到2015年1月，萬科股價主要在8元到14元之間，可以大致估計上述近5億股耗費約50億元;不過萬科並未披露在上述獎金賬戶的金額，其他詳細信息在年報中也沒有披露，外界也無從知曉事業合夥人計劃到底用了多少倍杠桿買入萬科股票。

2015年年報顯示，公司根據原經濟利潤獎金方案計提2014年度經濟利潤獎金人民幣7.637億元，全部作為集體獎金。

2014年年報稱，代表公司事業合夥人的深圳盈安財務顧問企業(有限合夥)認購了國信證券-工商銀行-國信金鵬分級1 號集合資產管理計劃;2015年底，“國信證券-工商銀行-國信金鵬分級1號集合資產管理計劃”持股4.57億股，占比4.14%，也就是說比最初2015年1月底購買後已經有所減持0.37億股，但到底什麽時候賣的，也無法在萬科公告中找到相關信息。

而萬科也承認事業合夥人持股計劃引入了杠桿。2014年年報中稱，“2014年，萬科推出了事業合夥人持股計劃和項目跟投制度，萬科骨幹團隊，從此跟隨股東成為公司的投資者。無論持股計劃還是項目跟投，都引入了杠桿。這意味著，事業合夥人團隊將承受比股東更大的投資風險。”“合夥人持股計劃的推出，進一步強化了管理團隊與股東之間共同進退的關系，確保了事業合夥人與股東利益的一致性。”

近日，不少市場人士提出，萬科的事業合夥人持股計劃是萬科內部激勵和分配的重要手段，但該制度缺乏透明度，萬科的公開資料對此均未詳細披露，這也是寶能系此前提議罷免萬科董事會和監事會成員的重要理由之一。

在7月7日午間的公告中，寶能系“認同萬科股票的長期投資價值，認可萬科的品牌與管理，懷著與上市公司董監事及全體管理人員共同維護和繼續發展萬科品牌的願望，投資萬科並持有萬科股票。”同時，寶能系將自己的角色定位為“做萬科長期的戰略財務投資人”，並稱其利益與“萬科全體股東包括萬科其他重要股東、中小股東和萬科事業合夥人計劃利益訴求高度一致”，也認同“目前公司管理層在公司日常經營中的表現和業績”。

未通過股東大會是否涉嫌違規?

本報記者查閱了萬科2014年和2015年的股東大會通過決議，發覺並未有通過上述事業合夥人持股計劃的記錄;對於這是否涉及違規，業內人士看法有較大分歧。

2014年6月20日，中國證監會制定並發布《關於上市公司實施員工持股計劃試點的指導意見》(下稱《意見》)中，采取二級市場購買方式實施員工持股計劃的，員工持股計劃管理機構應當在股東大會審議通過員工持股計劃後6個月內，根據員工持股計劃的安排，完成標的股票的購買。上市公司應當每月公告一次購買股票的時間、數量、價格、方式等具體情況。

2014年5月，公司啟動事業合夥人持股計劃，1320 位員工成為公司首批事業合夥人;也就是說，這個計劃的啟動，是在上述《意見》發布之前;然而，2014年5月到2015年1月，是上述事業合夥人計劃買入萬科股票的時期，而且大部分的操作，已經在6月20日之後，到底這是否真的需要通過股東大會再買?萬科的做法是否合法合規?

有券商投行人士認為，員工持股計劃是公司組織安排的，事業合夥人計劃是員工自願的，公司不參與，這種情況在其他房地產企業也類似，因此上述《意見》並不適用於萬科的事業合夥人計劃;也有市場人士稱，上述《意見》在萬科事業合夥人持股計劃成立後才發布，規定其實並不適用;不過不少法律界人士有不同看法。

北京威諾律師事務所主任楊兆全律師向《第一財經日報》記者稱，員工持股計劃規定的員工持股，包括各種形態的持股方式，只要持股主體是以公司員工為主，都視為員工持股，要提交股東會通過。是不是公司出面組織安排，不是核心要素。《意見》是對法律法規的解釋和細化，如果違反該規定，也就意味著違反了法律法規的規定，從這個意義上來說，《意見》具有可追溯性。

廣和律師事務所律師王家毅向《第一財經日報》記者表示，上述事業合夥人計劃同樣要遵守相關《意見》規定;上市公司員工持股計劃如果從工資薪金中減扣，直接計入合夥的股權份額，並通過信托方式進入股市，實際上是在二級市場上購買股票，因為可能涉及內部交易問題和員工是否全部同意這一計劃的問題，因此可能要通過工會或者利益相關員工的表決和股東大會的表決程序。由於相關機構是代員工持股，也可能涉及操盤，而股票的實際持有人是萬科員工，因此很有可能涉及內幕交易的問題。因此，對其交易行為設定一定時間的限制和身份限制是很有必要的。

像談戀愛一樣處理合夥人關系

青山資本 2016-07-27 18:12

如果仔細去看創始人的背景發現，在早期創業階段，有不少的創始人曾經是“聯合創始人”的身份。

在上一段創業中，他們通過和其他人合夥創業增加了創業經驗，感覺自己羽翼豐滿可以單獨創業，也有一部分聯合創始人出身的創始人是由於在戰略、執行層面等與其合夥人多有不合，自己獨立創業。

不管是哪種原因，當他/她自己創業時，他/她也要找自己的合夥人，也要面臨處理和聯合創始人關系的問題。這也是所有“創始人”和“聯合創始人”都需要面臨的問題。

首先說，一個創始團隊除了創始人以外，是需要有合夥人/聯合創始人的。一個不成文地規則，如果是自己單槍匹馬創業，很可能拿不到投資，必須要有團隊才可以。創始人需要找一位以上的人合夥，而且最好是全職，兼職也不行。

第二，同員工一樣，聯合創始人同樣需要管理。一個組織，但凡稱之為組織，就需要有管理的存在。我們常常看到合夥人之間在融資前夕，在創業轉型過程中分崩離析，導致創業公司死亡的事情，只因沒有好的管理和合作。是的，創業公司死亡大半是由於創業合夥人不睦，真不能怪資本寒冬。

但是，很多創業公司的聯合創始人管理上確實存在很多困難。比如最開始的職責權限並沒有那麽明確；初創企業最初沒有非常強的層級意識，甚至合夥人感覺互相之間應該是平等的；大家都是唯目標做事，無暇做流程方面的梳理，甚至認為流程並不重要……

如果列舉困難可以列到至少10條以上，但是如果沒有做好合夥人之間的管理，輕則流程混亂，屬下的員工感覺職責不清，匯報不明，拖延工作效率，重則四分五裂，各自為戰，各有地盤。

創始人如何管理好聯合創始人？聯合創始人之間，聯合創始人和創始人之間如何處理好關系？有幾個建議供創業者參考。

1、把問題擺到桌面上說

更直白地來講，合夥人們要經常坐到一起開會一起討論，而不是點對點的溝通。

當然，青山資本也不支持老開會（深度討論點此），但是合夥人之間經常坐在一起討論是很重要的，大家一起想辦法，統一意見，互相支持並同步進度等，“心往一處想，勁往一處使”。

反之，我們看到有些聯合創始人喜歡找創始人單獨聊，如果有好幾個聯合創始人的話，還會產生排隊找創始人聊的情況（實際的情況是邊工作著邊等著溝通）。一是溝通效率低下，二是會產生信息缺失，不好協同，最壞的情況，還會產生聯合創始人之間不必要的猜忌和不信任等。

2、交心的事情在會議桌外

比如遇到一些非工作或者無關緊要的事務，可以換個場合，比如咖啡廳、酒吧或者中國人最擅長的，吃飯喝酒。

換個場合溝通有很多好處，比如在外單獨相處，減少一些幹擾；換了場合，彼此卸下一些心理防備，會更坦然相見。當然，還有一些更有“藝術化”的處理是，有些批評或者不滿的話，可以趁著酒“醉”後說出，一來沒有那麽直面批評，另外，造成“說者無心聽者有意”的印象，稍有理解力的人都會理解創始人對自己的要求和看法，從而改正或者提升怎樣。

3、在一些關鍵節點理順關系

聯合創始人不好管理，或者之間有矛盾的一個主要原因，如上所說，職責權限並沒有那麽明確，沒有非常強的層級意識等，甚至想梳理清都比較困難。

第一，創始人要有意識去梳理好這個關系，因為創業公司從小變大，必然是越來越規範，建立一個完善的公司治理結構，是創始人的職責所在。第二，如果想梳理，但沒辦法“平白無故”地去處理，不如找一些關鍵節點。比如要融資，比如用戶突破到某一個量級以及需要迎接新的挑戰，借這些節點去梳理職責範圍，以及匯報關系等。

4、像談戀愛一樣去管理和維護

這是就維護合夥人關系重要性的角度來說，這種形容似乎有些噱頭，仔細想想並不過分。如果幾個人在一起合夥創業，在一起的時間會比和自己的另一半要多的多，特別是要經常加班加點的情形下。我們平常會有意識地去維護戀愛關系，比如渴望溝通（得空就打電話發信息等）、盡量在一起（見面、吃飯、娛樂等），講究儀式感（在一些節假日送花送禮物等）等。

從維護的方式上抽離來開，合夥人之間同樣也需要用維系感情的一些方式，比如盡量多溝通，而不是有事了才不得不去溝通；在一起工作也更喜歡一起吃喝玩樂，畢竟很多創業公司的好想法都是在放松中迸發的。在一些節點互相關心，有人情味，增進信任和依賴感等。 

都說創業維艱，問很多優秀的創始團隊，發現幾個能力互補關系融洽的合夥人一起，其實都在淋漓盡致地享受創業的過程。作為合夥人的你，如果不想因為一些人為的因素導致創業過程不順利，可以更早些意識到合夥人之間的管理問題，有節奏地去做梳理和管理。畢竟，有策略地去應對，總比一些長時間醞釀起來的“突發事件”毀了公司要好。

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合夥人當然是好兄弟，但分股權時千萬別犯這個錯

思佳 2016-07-27 10:57

股權分配是所有創業公司不可忽視的一個問題，不合理的股權分配會讓合夥人之間的合作變得愈發艱難，同時也會為公司的長期發展埋下致命的隱患，因此創業初期分配股權應該是一件慎之又慎的事情。

可是有的創業者卻意氣用事，忽略了股權分配的重要性，草草地將公司股份隨便劃分，沒過多長時間就發現種種問題，股東們為了個人利益爭得頭破血流，嚴重創傷了創業企業的元氣，而很大一部分原因就是創業者在分配股權時太隨意，結果埋下了禍根。

不合理的股權分配是個隱形炸彈

股權分配可以反映出合夥人對公司的貢獻值，同時股份的數量也代表了合夥人在公司說話的分量，公司的重大事件需要按程序征得合夥人的同意，公司的盈利要按照合同里面的股權比例進行分配，因此股權分配和合夥人的個人利益息息相關，而不合理的股權分配無疑是個隱形炸彈。

律師Gary Schall曾經見過不少創業公司的合夥人因為股權分配問題最後鬧的不歡而散，他表示：“很多創業公司願意將公司的股份平均分配給每一位合夥人，認為這意味著‘公平’，然而事實往往會給這種行為一記響亮的耳光。”

Gary提出合理的股份分配主要體現在兩個方面：

1、明晰合夥人的責任和權利

當公司股份被平均分配時，合夥人之間的分工與回報就變得十分模糊，出力多的人卻和出力少的人獲得同樣的回報，這種情況下，看似‘公平’的分配機制其實是不公平的。

美國波士頓的一家科技創業公司就面臨著這樣的問題，這家創業公司由三個合夥人組成，其中兩個合夥人是全職的，負責處理公司的大小事務，另一個合夥人則是兼職的，負責技術研發這部分，三個人在創業初期采用的是平均分配公司股份的方式，然而隨著公司的發展，全職的兩個合夥人認為兼職的合夥人並沒有對公司做出很大的貢獻，而兼職的合夥人則經常行使自己的權利幹擾公司的運營，這時合夥人之間出現了問題，大家為了各自利益開始不顧公司的利益去爭奪股權…

這個案例其實映射了很多創業公司的真實情況，對此，作為公司的創始人，在分配股份時，應該從長遠的角度考慮到每個合夥人的責任和權利，就像Gary說的：“分配股份時多問問你自己，這樣的分配方式在6個月後甚至是1年後是否還能保證公平。”

2、股份激勵機制實現利益捆綁

很多創業公司會建立一種共贏的股權激勵機制，通過股權激勵，把公司不同立場的群體比如股東和高管、股東和骨幹員工的利益捆綁到一起，因此很多創業公司會給早期骨幹員工不少股份，但是很多創業公司在初期就將公司的股份一下子全分配完，卻沒有考慮公司未來加入的員工的股份分配問題，試想一下，公司發展到第二年第三年有了行政、財務、商務等職位之後，這些職位上的骨幹員工的股權分配怎麽辦？因此，對於創業公司來說，實行股份激勵機制是件好事，但要預留10%-15%的期權池，為後期加入公司的骨幹員工做考慮。

股權這塊大蛋糕應該怎麽切？

一群人合夥創業，需要的不僅是創業的決心，還需要能力資源上的互補，合夥人中有的提供資金，有的提供場地，有的提供技術，有的則提供銷售和人脈…各個合夥人的貢獻不同，似乎難以通過貢獻值進行合理的股權分配，但是如果沒有明確的分配方式，股權分配將會永遠是個跨不去的難題。

Mike Moyer在《SlicingPie: Fund Your Company Without Funds》一書中首先提出，將合夥人在創業過程中的貢獻值換算成相應的市場價值，然後按照不同的比例折算成各個合夥人的股權比例，比如合夥人在工作時間上的投入、現金和實物、場地、想法、知識產權和專利、資源等，這些都可以換算成市場價值，然後根據市場價值所占的比例分配股權，雖然這種方式比較繁瑣，但對於創業初期的公司來說，省去了公司後續發展的很多問題，同時還能保證相對的公平。

Bill和Frank按照投入的時間和金錢的比例進行股權分配

同時對於那些股權架構不穩定的創業公司，盡量做到定期評估各個合夥人的股權比例，然後進行適當的調整。

拿科技創業公司舉例，在公司發展前期，負責技術的合夥人貢獻值會比較大因此會分配到較大比例的股權，而由於市場還沒開拓，負責市場營銷的合夥人的股權比例會比較小，隨著公司的發展，有了一定的技術成果後，需要負責市場營銷的合夥人進行擴大市場需求，此時隨著負責營銷的合夥人的貢獻值變大，相應的，他的股權分配比例也應該變大。

不過需要註意的是，如果初創企業在準備融資的階段，則需要相對穩定的股權構架，否則的話投資人看到合夥人之間不斷動態變化的股權結構，會給投資人一種團隊不穩定的印象，從而不願意投資。

因此，對於初創型企業，除了要考慮市場、融資、人才招聘等各種情況之外，還不能忽略了股權分配的問題，如何分配股權其實並沒有一個標準答案，都是因各個公司還有合夥人的情況而決定的，股權分配不是單一的錢的問題，股權的背後對應的是創業成員之間的合作以及公司資源的分配，要把股權合理的分配給對的人，才能使創業公司發展的更長遠。

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【專家視角】羅蘭貝格合夥人胡子聰：年輕消費者帶來酒類消費革命

隨著80後，90後年輕消費群體成為市場主要消費力，龐大的人口總量、以及顯著異於其他年齡層的成長環境，使其成為一個極為特殊的消費群體。

年輕群體在消費行為上體現了四大顯著特征：首先，小眾消費崛起，成長於大眾消費時代的年輕群體消費偏好更加個性化，需要多元化產品來滿足不同小群體消費偏好；第二，“懶人”消費盛行，年輕消費者追求簡單、方便快捷的消費方式；第三，產品故事興起，為了滿足年輕消費群體對產品背後故事的期待，如今營銷方式已從狂轟濫炸電視廣告的傳統模式脫離出來，通過移動社交平臺，將帶有不同標簽的產品故事短時間內鋪陳蔓延，打造產品影響力；第四，超前消費，需要消費信貸提供資金支持，但經濟實力有限，極具理財意識而不任性。

在這些消費特征的驅動下，年輕消費者在諸多行業掀起了消費革命，例如，在服裝行業，消費高度互聯網化，穿衣搭配註重潮流和個性化的“快時尚”興起；在娛樂領域，註重娛樂中的社交共同體驗。而年輕群體這些追求多元化、個性化、方便快捷、“求新求變”的消費特征同樣影響著酒類行業消費格局。

酒類行業整體增長放緩

隨著中國經濟從高速跨越式發展過渡到新常態，國民生產與居民消費也都發生著改變。酒類作為消費品的重要品類，近年來增長速度趨於放緩，2014年主要酒類銷售量約為86016百萬升，2011年~2014年複合增長率為3%，但這一數據在2005~2011年間曾為8%。普通啤酒作為酒類消費的主力，占到了整個市場銷量的近六成，其次為葡萄酒、洋酒和白酒，新興品類的市場飲用量相比於其他品類目前還比較微小。

整體市場增速放緩的同時，行業也迎來了結構化轉變，傳統主力品類增長乏力，而進口高端和新興品類快速發展。

首先，傳統主力品類增長乏力。作為行業主力品類的普通啤酒增速下滑明顯，2010年~2014年啤酒銷售量的複合增長率僅為3%，而2015年比上年度甚至出現了3%的下降。去年，中國主要啤酒巨頭的銷量幾乎都有所下降。同年，中國啤酒產量創近五年最低，同比下降5.06%，減產251.41萬千升。

然而與普通啤酒的疲態相比，進口高端啤酒和新興低度酒精品類快速發展，成為整體市場低迷下，行業為數不多的兩大亮點。

近幾年進口啤酒、高端啤酒異軍突起，掀起了一波品類的直接消費升級熱潮。2014年進口啤酒的銷量近3168百萬升，相比於2011年的504百萬升，年均增長達到62%，而這一數據在2005~2011年間僅為7%。在這樣的消費升級趨勢下，國內的啤酒巨頭也紛紛著手調整產品結構，發展高端產品。

新興低度酒精品類快速發展，通過多元化和個性化產品進一步推動市場消費升級。其中預調酒品類在RIO等代表品牌的領導下，在過去五年間快速發展，年複合增長達到153%，已經形成一定的規模。雖然2015年預調酒品類銷售出現一定波動，但這主要源於快速增長下，領先品牌對於市場的誤判所帶來的庫存積壓。從終端銷售來看，預調酒品類銷售仍然保持穩定健康增長，各大賣場和超市對於新興酒品類未來的成長也保持樂觀。另一方面，調味啤酒品類雖然整體規模有限，但在國外進口品牌引領下，成為市場新興亮點。

年輕消費者促消費升級和品類發展

首先，從整體上看，年輕人群酒精消費主要集中於低酒精品類。其中，啤酒仍然是年輕人群最主要的消費品類，30歲以下人群上次消費的酒類中，50%以上是啤酒，新興品類共占18%，而傳統高酒精品類在年輕人群中占比有限。同時，新興品類消費大部分來自於年輕人。上一次消費飲用過新興品類的人群中，30歲以下人群約占50%左右，年輕人群占比遠高於其他品類。

年輕人對於低酒精飲料的偏愛，一方面來源於其作為初步的酒精消費者，對於高度酒精品類的口味和產品消費習慣尚未養成；而另一方面，更重要地，酒精飲料在年輕人消費中的社交屬性更加顯著，年輕群體更多選擇低酒精飲料作為社交飲品，以此維持輕松和歡樂的社交氛圍，而不是簡單直接達到喝醉的狀態。

其次，從消費場景來看，普通啤酒和其他高度酒精品類的消費場景仍然較為穩定，家庭/朋友聚會場景和即飲餐飲場景同等重要。普通啤酒、白酒、洋酒等品類均擁有一定比例的即飲場景消費，而在各場景的消費習慣又相對穩定，普通啤酒消費主要在宴會、KTV的非正式朋友聚會，白酒主要在餐廳、宴會飲用，洋酒則主要是在餐廳、酒吧、派對、聚餐等場合飲用。

另一方面，新興品類更加關註家庭/朋友聚會場景，在其中，又強調了女性場景的重要性。對於新興品類中，家庭/朋友聚會的場景消費具有舉足輕重的地位，以預調酒為例，根據調查，排名前5的消費場景中，4個是家庭/朋友聚會場景，比例遠高於其他酒類。其次，與其他酒精品類不同，新興品類更關註女性消費，“與女性閨蜜小聚”等相關消費場景在新興品類消費中排名前列。

從不同年齡群體偏好的酒類消費場景來看，家庭/朋友聚會場景在各階段年齡消費者中均比較重要。

但在不同的年齡階段，家庭/朋友聚會特征有所不同。對於年輕消費群體的聚會，最顯著的特征是，此類聚會往往以男女混合聚會為主，聚會中男女比例相當。在這樣的背景下，為照顧到女性的消費體驗，消費人群更傾向於選擇口味類似於軟飲的、淡酒精口味的新興品類，以滿足在場所有人的需求。據調查，新興品類中的女性消費占比明顯高於其他酒類，其中預調酒中女性消費者占70%，調味啤酒中女性占58%，啤酒消費中女性占比則只有45%，在其他高度酒精飲料中，該占比更低。

最後，年輕群體追求多元化、個性化、時尚化的感性價值主張，通過新興品類的產品體驗和傳播概念，得到了滿足。

新興品類提供了與傳統酒精飲品不同的、更多元的產品口味。市面上的預調酒和果味啤酒一般都有多個口味，他們通過糖漿、果汁等調制出類似於軟飲的口味，契合年輕消費者，特別是年輕女性消費者需求。調查顯示，40%消費者選擇新興品類主要源於“嘗試新的/不同的口感”，另有45%消費者認為“味道不錯”。

新興品類在產品概念和包裝上，也滿足了年輕消費者的感性訴求。新興品類在包裝上不同於傳統啤酒，通過鮮明的色彩迎合年輕消費者的時尚和審美偏好，有24%的消費者選擇新興品類源於“酒瓶/包裝吸引人”。同時，新興品類在品牌傳播上，更多啟用年輕偶像代言，廣告投放於年輕人偏愛的真人秀、網絡節目等，通過宣傳“自由”、“獨立”、“玩樂”等感性訴求，更好地迎合年輕群體的價值主張，有18%的消費者選擇新興品類認為其“符合身份”。

在此基礎上，年輕消費者對於新興品類高定價的接受度較高。雖然新興品類定價是普通啤酒定價4~5倍，但90%的消費者認為當前定價合理。這是因為新興品類通過多元口味、個性化包裝、產品概念的差異化傳播，在年輕消費者心目中樹立了獨立的品類形象，導致年輕消費者不會將其與普通啤酒進行價格類比，而高價格帶來的高利潤空間也為這些新興品類在初期發展階段帶來了難得的投資回報機會。

新興品類是未來行業發展的重要機會點

新興品類抓住了重要的年輕消費群體的獨特消費習慣，關鍵意義不僅在於消費群體的擴展，更在於這可能成為消費習慣教育和品牌忠誠度養成的重要環節。從新興品類的飲用歷史來看，超過60%消費者僅在過去三年內開始飲用，而其中更有27%的消費者只是從過去一年才開始飲用，這體現了新興品類在轉化新消費群體方面的強勢表現。聯系到以年輕人群為主要目標消費群體的產品定位，新興品類可能成為未來從非酒精消費到酒精消費的重要過渡品類。行業競爭者不僅能夠通過發展新興品類獲得銷售的直接提升，還能以新興品類作為突破口，招募年輕消費者，培養長期消費習慣，以此推動未來其他成熟酒精品類的發展。

對於新興品類的發展，通過不斷的產品創新滿足年輕消費群體的多元消費需求，將是核心和關鍵。而在產品不斷推陳出新的過程中，品類管理難度將不斷提升，需要企業具備成熟的品類管理能力，結合市場需求、產品特征、渠道特點等進行有針對性的品類戰略布局，在促進銷售提升和單品銷售效率上尋求最佳結合點。另外，隨著產品豐富度和SKU數量的不斷擴展，企業需要具備高效的供應鏈管理能力，做到供應鏈的快速反應、產銷結合，最大程度上降低產品長尾給供應鏈帶來的成本壓力。在可以預見的未來，隨著產品更新速度和SKU數量的提升，對於新興品類的產品管理和供應鏈能力要求，將超越傳統酒類的管理難度，而接近於軟飲行業的管理要求。

雖然新興品類已經歷了一波爆發式增長，未來的增長潛力仍不容小覷。對標國際成熟市場，新興低度酒精品類在中國的發展仍處起步階段。中國目前預調酒終端銷售的市場容量為60億元，僅為啤酒的1.1%，而對比美國、日本、澳大利亞等市場，新興品類在各發達國家的容量與啤酒市場容量的比值均高於中國，新興品類在中國仍有較大發展空間和市場潛力。

（作者為羅蘭貝格合夥人，胡子聰，文章不代表本報觀點）

YC合夥人：一款產品，怎樣才能打動像我們這樣的投資人？

Michael Seibel 2016-08-01 09:39

文｜Michael Seibel，Y Combinator 合夥人

翻譯｜王海灣@三節課翻譯組

校對｜姚帥@三節課翻譯組

在和投資人溝通時，如果能讓投資人了解你的公司和產品在做的是什麽，那麽整個溝通就會容易很多。作為一個創始人，肯定會無數次向投資人介紹你的公司，做很多路演。但路演要真正地做到行之有效，一定要清晰、簡要、直擊重點。

作為一名投資人，一個路演的消費者，我把好路演的創造過程總結為7個問題。能簡明扼要地回答這7個問題，你就可以胸有成竹地面對投資人，去試著說服和打動他們了。

一、關鍵的7個問題

1.你是做什麽的？

首先從公司的名字、所做的事情開始。例如，Socialcam是一款幫助用戶輕松錄制視頻並分享給親朋好友的app。這個步驟不需要你去長篇大論地解釋其中的具體細節，直奔主題即可。

太多人花費過多的精力去包裝想法，希望給人留下深刻的印象，但實際上，簡單是可行的，甚至是更有效的。想要講得簡要清晰，就需要把自己的理念消化得更透徹，這就是所謂的深入淺出。在向投資人做電梯遊說的時候，你所說的話就應該像“嬰兒食品”那樣——有營養且易吸收（註：電梯遊說是指用極具吸引力的方式簡明扼要地闡述自己的觀點，目的是引發聽者的興趣，獲得進一步合作的機會）。

如果你覺得用一兩句話說清楚你的產品實在困難，不妨試試從用戶的使用流程出發，帶著投資人進入到產品的使用場景中去。

以谷歌為例，用概括方式描述自己的話就是——“我們是谷歌。我們通過索引網站將全世界的信息組織起來。”但如果換成用戶使用流程，就可以變成——“我們是谷歌。我們的網站只有一個輸入框，輸入任何你想問的問題，就能顯示出所有能回答這個問題的網站。”

如果你覺得自己的業務無論如何描述起來都比較抽象，梳理用戶流程一定是更好的選擇。 

註意：在你回答這個問題的時候，你的目標不是讓我全面理解你的業務，而是讓我對你的產品產生興趣，進而問你接下來的問題。

2.這個市場規模有多大？

在評估市場規模和市場份額的時候，有兩種方法：自上而下和自下而上。

自下而上的方法是這樣的：如果你進入的是現存的行業領域（例如小型商業銀行），你可以直接展開調研。如果你正在創造一種新型產品或者新的領域（比如Slack），（三節課註：Slack是聊天群組+大規模工具集成 +文件整合 +統一搜索），你可以估算一下有多少用戶想要使用你的產品，以及你大概能向他們收取的費用是多少。

例如，Bellabeat設計出了一款針對女性的活動跟蹤器。美國14-45歲的女性有X名。這款活動跟蹤器的生命周期是2年。因此我們在美國的市場機會是Y。

而自上而下的方法則是：首先確定市場的整體規模，再評估你可能占據的份額。如果是自下而上，你需要明確市場上同類產品都在哪里出售，銷量如何，如果你進入市場，可以拿到這些同類產品百分之多少的銷量。（例如，招聘是一個每年約100億元的市場，某產品切入的是金融垂直領域的招聘，假如我們能夠通過我們更加聚焦和專註的服務贏得40%左右的市場份額，則我們可預期的收入規模可能會在40億元左右。）

我個人傾向於自下而上的方法，因為這個方法可以幫你避免自上而下式中容易犯的錯誤，那就是不能足夠細化和明確你的目標用戶。還拿上述的例子來說，其中潛在的錯誤就在於——沒有考慮很多類似地區、年齡、職級這樣的要素，你假設了金融招聘市場中所有的公司和求職者都是你的目標用戶。（以偏概全是專業投資人最見不得的）

3.你的當前進展如何？

投資人一般都會想要知道你的公司發展速度是否夠快。比如，你目前已經完成了多少的工作量，以及你完成這些工作花費了多久的時間，兩者的比例是多少。

知道了這個比例之後，投資人就可以評估你的公司究竟能在一周之內獲得成功，還是需要十年才能成功。

我也會註意評估一些關鍵時間節點上的工作效果，產品開發、客戶開發、融資、商務合作等其它工作在關鍵的時間節點上是否起到了關鍵作用。

4.你的獨到洞察是什麽？ 

這個問題與“你在解決什麽問題”很像，但是這個問題的難度和障礙會更高。我真正想了解的是你看到了什麽別人沒看到的東西。這種獨到的洞察可能源自於你與用戶之間的各種談話，可能源自於你對市場內現有產品的深入分析，也可能源自於你的個人經驗。

例如Gmail，它曾經的一個獨到洞察就是，電子郵件的收件箱本質上是一個存放聊天記錄和文件的私人數據庫。那麽，使用者怎麽會願意把他自己的私人數據庫清空呢？所以Gmail給用戶提供了充足的儲存空間，這樣用戶就永遠不需要刪除自己的聊天記錄了。

你看，Gmail對市場的洞察不是“人們需要電子郵件”，因為電子郵件早就有了；也不是“人們需要更好的電子郵件”，這就顯得太空泛。獨到的洞察一定是具體卻又不含有任何華麗辭藻包裝的。 

一個是市場，一個是獨到的眼光，你有這兩個點可以打動和啟發你的投資人。相比於單純地解釋公司在做什麽，一個初生牛犢不怕虎的新鮮觀點，往往會給我更多的驚喜。（三節課註：所謂有洞察和沒有洞察的區別，大抵等同於“我想解決人們不知道看什麽電影好的問題”和“我想解決那些對於同誌電影有所偏好的用戶們找不到適合自己的同誌題材電影的問題”的區別，後者往往要具體得多）

如果沒有激情、只有批判，那就算不上所謂的洞察，僅僅是為了回答而回答，生硬地想出來的“獨到的洞察”會讓投資人對你的印象大打折扣。例如，“夥計，電子郵件已經特麽的死了。”這樣沒有建設性的所謂洞察——要你何用？

5.你的商業模式是什麽？

創業有兩種類型：一種是知道自己如何盈利的，一種是還沒找到盈利模式的。總地來講，如果你是後者，要麽就通過不斷擴張變大然後打廣告賺錢，要麽就去學習這個市場空間內巨頭的商業模式。第二種類型里面，還有小部分範例級的公司，他們參透了其它產品的價值本質（尤其是如何通過對用戶免費創造增值價值），進而提出了有效的新型商業模式，這些都是很好的範例。

過去我總在Justin.tv上面犯一個錯誤，就是總是提出大雜燴式的商業模式（虛擬商品、植入式廣告、聊天廣告、遊戲競賽等）。那時我還羞於說出口：Justin.tv會通過廣告變現。然而實際上這顯然就是唯一的答案。所以請記住，商業模式務求簡單。

6.你的團隊情況如何？

我就關心這幾樣事情：幾位創始人？有沒有技術方面的聯合創始人？創始人彼此之間認識多久？大家都是全職嗎？創始人之間股權怎麽分配（希望平均分配或者接近平均分配）？

如果有其它能證明團隊實力的相關信息，投資人也是很想知道的。比如，你現在正在創建一家研制火箭的公司，而你過去正是研究SpaceX火箭的科學家。就是說，如果你投入的是一個高精尖的領域，自身就具備解決相關問題的專業素養還是很重要的。

另外，你的GPA或者高考成績並不重要，也不需要說你以前在谷歌工作過。（三節課註：這一點可能國內外有所差異）

7.你想要的是什麽?

提要求的時候不需要兜圈子。如果你想要我給你投資，盡管說出來。如果你有問題，就問。但是問題一定要清晰，“您覺得這怎麽樣”是個很爛的問題。“您有什麽好的想法？”也基本是廢話一句。

你得讓投資人更容易地開始著手幫你，這樣他們才會更願意去幫你。

二、推敲你的答案

一旦你對以上7個問題有了答案，下面要做的就是把答案做得越清晰越好。把廢話、行話、縮略語、市場術語和任何含糊的詞語，尤其是像“平臺”這樣的裝逼表述，統統刪掉。把專業性降低到自己的水平線以下，讓答案聽起來更接地氣。

有一個方法你可以嘗試一下，我稱它為“電子郵件測試”。把你創業所做的事情，用兩句話解釋，寫成一個短文，發給你一個比較聰明的朋友。讓他們用自己的話給你解釋一遍。如果他們為了進一步明確其中的內容向你提問，那你就需要修改你這份Pitch中的一些表述。這個方法最好是在電子郵件上進行，面談容易導致想到什麽說什麽，書面溝通有嚴格的表達限制，聚焦效果更好。

大多數人都沒有意識到，我們在YC做的一件重要工作就是，幫助公司做好兩句話的自我介紹。也就是回答上面的第一個問題：“你在做什麽”？這一整批公司，在所有團隊的辦公時間，我們都在專註於這一個問題。這是一個優秀產品展示的核心。如果這個問題敲定好了，寫出一個優秀的產品展示就輕而易舉了。

準備答案的時候，請時刻記住一個樸實的道理：要追求清晰，別追求酷炫。別追求表面的高大上，包出來的高大上都是紙。

三、結論

相比於天才般的想法，我對執行更感興趣。大多數好的想法，到後來都沒有第一次聽到時那麽好了，所以你體現出的執行力，和你回答這些問題時體現的智慧，是贏得別人肯定的兩個重要因素。一旦投資人明白了你公司在做什麽，接下來就是讓投資人相信你在做的是正確的事，同時你有執行力正確地做事。這樣一來，獲得投資就是順理成章的了。

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