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布丁酒店的商業邏輯:鎖定用戶 ,定制產品,經營用戶

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0917/145729.html

i黑馬:就在如家、漢庭受困於盈利和入住率的時候,中國還有一家經濟型酒店在穩健成長。布丁酒店在經濟型酒店一片唱衰聲中快速突圍,其商業邏輯是:鎖定用戶,為其定制產品,然後經營用戶。這一切都基於互聯網來完成。
 
\創立於2007年的住友酒店集團,2014年上半年營收同比增長50%,利潤同比增長300%,預計2014年收入將突破10億元。該集團旗下的布丁酒店店面數達到350家、智尚酒店6家、漫果連鎖公寓2家(均含籌建)。而在2013年,該集團門店數228家,年收入5.1億元。
 
更為重要的是,布丁酒店的REVPAR(每間可供出租客房收入)仍同比上漲了3元左右。這一衡量酒店經營質量的重要指標,在華住酒店(漢庭所屬上市公司)的二季度財報上從2013年的167元下降為164元。如家當季投入運營的酒店入住率亦持續同比下降0.3%,平均每日房費同比持平,其結果是REVPAR同比下降1.8%。但與此同時,華住和如家的門店數卻急劇上升,分別達到1669家和2374家,當季新開分別137家和133家。
 
經濟型酒店已進入了國美、蘇寧走過的階段,即:只有通過大規模開店才能獲得持續的收入增長。其原罪在於,犧牲了單個門店的經營質量。如今國美、蘇寧陷入轉型困境,實際已給予經濟型酒店行業以啟示。看起來,布丁酒店似乎找到了突圍之路。
 
精準定位控制成本
 
2007年,絕不是發展經濟型連鎖酒店的最佳時機。
 
早在1996年錦江之星便開出了第一家經濟型酒店,2002年如家的出現就已將經濟型酒店正式推入快車道。到2007年,中國經濟型酒店已是遍地開花,七天、漢庭、速8等諸多品牌湧現,以至於住進去的顧客都分不清究竟選擇的是哪個品牌。
2008年之後,經濟型酒店果然陷入全行業虧損的恐慌,直至2012年真的出現了全行業虧損。如家到2013年二季度方才扭虧。至今,經濟型酒店幾乎成為了一個只賺流水、不賺錢的行業。
 
正是在2007年這個微妙的拐點,朱暉決定勇闖經濟型酒店。此前他曾是速8的第一個加盟商戶,在酒店行業已摸爬滾打了近十個年頭,真的是眼見著這個行業起高樓,也眼見著這個行業廝殺成紅海。
 
那時,他開始思考一個更深的問題:中國經濟型酒店發展五年之後,酒店的布局已不符合客戶的一些需求,因為需求越來越多元,而經濟型酒店提供的服務卻是單調乏味的。
 
朱暉認為,只要找到更加細分的人群重新做一個經濟型酒店,就能找到藍海。布丁酒店應運而生,並將目光瞄了1985年以後出生的人群。這是一群剛剛走向崗位、甚至還在學校讀書的人。
 
這群人有四個特點:第一,生於、長於互聯網;第二,愛玩、新潮、理性;第三,對房間面積並不是特別在意;第四,可以接受新品牌。
 
布丁酒店便是基於這四個特點建立起來的。布丁原意POD,就是豆莢,小的意思。布丁酒店的布置除了照顧功能性之外,更在意體驗的營造,顏色都非常跳躍,有蘋果電腦,有高速WiFi,有不一樣的設計。相反,在房間面積上則相對縮小,甚至有上下鋪的設計。
 
這是一家外表肆意張揚,卻又處處節制的酒店。
 
住友酒店集團副總裁章蔚向《財經》記者介紹,布丁酒店的租金成本會低於其他連鎖,“一是在物業面積的選擇上,其他連鎖都要在2000平方米以上,我們的只要800-1500平方米就可以;二是地段位置的選擇上,其他連鎖都會選擇金角銀邊的位置,但我們會選擇整體交通比較便利,不一定是沿街的物業。”對於“85後”來說,繁華熱鬧並不是第一需求。他們有很多愛好,但很宅。
 
目前,布丁酒店的人房比是1∶7.5,其他連鎖一般在1∶4.5。相較於其他經濟型連鎖酒店,布丁的總體運營成本低10%-15%。
 
低成本的運營使得布丁從一開始就是賺錢的生意。朱暉認為,這是實體生意得以持續發展的前提條件。
 
經營用戶到90後身邊去
 
布丁酒店的商業邏輯是:鎖定用戶,為其定制產品,然後經營用戶。
 
“我的客戶喜歡什麽,我們就到哪里去。”和朱暉一起創業的史央清現擔任住友酒店COO,她的宗旨就是,真正地服務好“85後”、“90後”這群人,“他們愛用小米的產品,那麽我們就成為第一家可以在小米電視上下單的酒店”。
 
因為“85後”、“90後”是互聯網的原住民,所以布丁酒店不僅提供他們需要的住處,更知道利用互聯網工具吸引他們來,黏住他們。
 
布丁是第一家免費高速WiFi全覆蓋的經濟連鎖酒店,第一家與淘寶旅行社合作,第一家使用NFC技術自助Check-in,第一家與微信合作,提供微信訂房功能,在百度地圖上第一家上線集團直銷,第一家上線支付寶錢包公眾賬號服務的酒店等。
 
利用互聯網吸引用戶,也是史央清始終強調的用戶思維,這是做好商業的首要因素。僅次於它的是產品思維,“將用戶吸引來了,一定要用超預期的產品體驗黏住他們。”從而誕生了第三個關鍵因素——口碑思維,讓用戶覺得好,並讓他有通道去參與、去傳播、去說。按照小米合夥人黎萬強的理解,這三個層次恰好就是互聯網思維的內核。
 
從某種意義上來講,布丁酒店一直是在用這種思維經營實體產業。
 
2012年11月12日,布丁建立微信公眾號。這個公眾號不僅可以下單、“零秒退房”,更有趣的在於它的互動性。人工操作的“阿布”卡通人物,每天會發布一些主題以調動用戶的參與感。
 
“阿布”發了一條“阿布失戀了419求安慰”,半個小時內竟有5萬人次參與,收到千條回帖。“阿布”上傳了一個門店前臺妹子的照片,並寫上“放開那妹子”,隨後便有1000人去酒店找這個妹子。在布丁微信公眾號內,用戶甚至自發建立了“聆聽微電臺”,上傳好聽的音樂等,實現了社區UGC模式。
 
布丁微信公號已經有106萬粉絲,粉絲活躍度35%,每天產生500單左右的訂單,重複購買率達45.7%,推廣費用則為零。史央清稱,微信和布丁鎖定的用戶天生是匹配的,所以才有那麽多的活躍用戶。
 
在移動互聯網領域,住友酒店集團已形成了一個產品群,布丁、智尚、漫果各自有各自的微信公眾賬號,用以細分品牌,但還有一個獨立的APP客戶端,所有移動端的流量都會匯流至此。目前,來自移動端註冊用戶為140萬,每天的訂單量已達5000多,同比增長12%,占整個在線訂單量的65%左右。
 
看起來很紅火的移動產品,實際上並沒有一個完整的運營團隊,而是內部自發的虛擬團隊。主要是市場部和信息技術部對接,以項目制來運營。市場部下面設有移動互聯網總監,由他來設計和發動項目,信息技術部會根據項目派去技術人員,市場部亦會派相關內容運營人員、UI(user-interface)人員。以微信公眾號項目為例,虛擬團隊共有內容運營人員1個、UT人員1個、技術開發人員1個、客服3個。
 
這種零散的自組織方式,恰好又是互聯網企業平臺架構的最佳體現,同時也適應了移動快速叠代的需求。
 
用移動互聯網產品經營用戶,並將用戶導流至實體門店,這是典型的O2O特征。但住友酒店更大的理想是:在O2O的時代做好布局,最後過渡到C2C的時代,讓用戶自己來維護產品、吸引其他用戶。
 
品牌延展尋找更大空間
 
布丁酒店實際上是在以酒店產品為核心平臺,服務並經營用戶。這與BAT、小米等諸多互聯網公司的互聯網思維如出一轍。但即便將移動產品運用得爐火純青,布丁酒店也難敵實體市場的飽和速度和用戶群的成長速度。
 
北京、上海、江蘇、浙江、廣東和山東地區經濟酒店數量已經超過當地的一二三星級酒店的客房數。但相反的是,互聯網端經濟連鎖型酒店預訂漲幅已經低於全國酒店預訂漲幅平均水平。以暑期市場為例,出行選擇客棧類新型酒店的人群較往年明顯增加(去哪兒網酒店頻道數據)。
 
另一個相悖的現實是,物業租金比10年前翻了一倍,員工的月平均工資也從800元上升到2400元,而多數經濟型酒店的REVPAR都在下降。
 
布丁酒店逆周期增長的態勢能持續多久?而且它還需要面臨自身客戶群成長的問題。2007年定位的年輕人群,七年後已經步入“而立”之年了。他們還會蜷縮在只有上下鋪的小隔間里面嗎?
 
從2013年開始,住友酒店集團向中高端人群延伸出一個全新的酒店品牌“智尚”(Z-Hotel)。同時為寬泛地滿足“90後”的需求,著手打造一個連鎖公寓品牌“漫果”(Man&Girl)。
 
在經營“智尚”和“漫果”時,住友酒店同樣運用了互聯網思維。努力營造出超預期的產品體驗,同時主動開展活動讓用戶獲得參與感。
 
“智尚”講究健康,住友酒店便成立了健跑俱樂部,每周四由美女領跑,帶領用戶跑起來。值得一提的是,美女領跑是從顧客中選拔出來的。此外,還聘請首席攝影師、首席體驗師,均從顧客中挑選。這些活動都是為了獲得更多顧客的參與和互動。
 
史央清認為,一個豐滿的產品,不僅有酒店硬件、服務,還應該有顧客的參與。
 
相對於中國其他經濟型連鎖酒店來說,住友酒店集團在互聯網思維上確實先走了一步。今年8月,如家CEO孫堅在“第七屆世界酒店論壇”上曾坦承:“在過去的9個-12個月,我內心一直非常焦慮。”他的焦慮,一是中國酒店業面臨市場下滑的巨大挑戰,二是不知如何服務好互聯網的原住民們。
 
2014年夏,布丁酒店在美國洛杉磯以合資的形式,開出了第一家分店。在經濟型酒店十分豐富的美國,布丁酒店並沒有特別之處。朱暉說:“我們只是先用這家店感受一下美國市場,以後該怎麽做美國市場,還沒有形成具體計劃。”
 
與有著百年歷史的歐美酒店業來說,住友酒店集團和朱暉、史央清才剛起步。
 
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=112216

慧評網:以技術為驅動,做酒店口碑管理的服務商

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0919/145893.html

網路上繁雜的點評數據日漸匯聚成了一座金礦,如何從這些“頑石”中淘出“金子”,已然成為十分棘手的問題。慧評網試圖利用大數據和語言分析技術,為酒店提供點評和口碑管理,想要成為酒店質量管理的好助手。來看一下i黑馬對慧評網CEO林小俊的采訪。

\《2014年第二季度全國星級飯店統計公報》為你解答。

全國三星級飯店占比五成

全國共有13500家星級飯店,12780家通過省級旅遊主管部門審核。其中,除停業的825家飯店外,有11955家完成了第二季度經營數據的填報,包括一星級138家、二星級 2861家、三星級5769家、四星級2429 家、五星級758家。其中,三星級飯店占比最多,近五成。

2014年二季度全國星級飯店統計情況 數據來源:2014年第二季度全國星級飯店統計公報 (小虎/圖)

上海、北京、海南排名全國飯店平均房價前三

從第二季度各地區經營情況看,平均房價位居全國前6位的為上海、北京、海南、天津、廣東和浙江。

全國50個重點旅遊城市中,從第二季度各城市經營情況看,平均房價位居前10位的分別為上海、三亞、北京、廣州、成都、深圳、廈門、杭州、天津和青島。分星級看,一星級平均房價最高的是拉薩,其次北京和東莞;二星級平均房價前3名是拉薩、福州和廣州;三星級平均房價前3名是拉薩、北京和深圳;四星級平均房價前3名是上海、北京和廣州;五星級平價房價前3名是上海、哈爾濱和濟南。

2014年第二季度重點旅遊城市星級飯店平均房價前10名 數據來源:2014年第二季度全國星級飯店統計公報 (小虎/圖)

全國第二季度星級飯店平均房價為325.80元/間夜,平均出租率為54.35%,每間可供出租客房收入為177.09元/間夜,每間客房平攤營業收入為32082.25元/間。全國各省飯店具體情況如下:

2014年第二季度各省區市飯店分星級情況 數據來源:2014年第二季度全國星級飯店統計公報 (小虎/圖)

 


紐約地標易主!中國安邦保險20億美元拿下華爾道夫酒店

來源: http://wallstreetcn.com/node/209054

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電影《聞香識女人》中在華爾道夫酒店拍攝的經典一幕

全球酒店巨頭希爾頓全球控股有限公司6日宣布,同意以19.5億美元的價格將曼哈頓最負盛名的紐約華爾道夫酒店(Waldorf Astoria hotel)出售給中國安邦保險集團股份有限公司。

據稱,其收購價格也是美國酒店業史上最高成交紀錄。據計算,該酒店每間客房成交單價高達130萬美元。此前最貴的是黑石(Black Rock)以17.3億美元收購拉斯維加斯的麗都酒店(Cosmopolitan hotel),但該交易包括酒店和一間賭場。

希爾頓在聲明中表示,根據雙方協議,希爾頓集團在未來100年將繼續經營紐約華爾道夫酒店。希爾頓全球總裁兼首席執行官Christopher Nassetta在聲明中說,很高興與安邦保險達成這一長期合作關系,這將確保紐約華爾道夫酒店在未來百年繼續成為這一品牌世界級標準的代表。

有消息人士說,在希爾頓啟動紐約華爾道夫酒店正式的營銷進程之前,安邦保險和至少另外兩家財團就搶先提出了20億美元左右的報價。

根據雙方的聯合聲明,紐約華爾道夫酒店將進行大規模重新裝修,以重現酒店的歷史輝煌。

巧合的是,1989年同樣是在這個月,日本收購美國資產達到高峰,當時三菱公司以8.46億美元價格買走洛克菲勒中心。不過隨後僅僅過了兩個月三重野康(Yasushi Mieno)接任日本央行總裁,立即提高利率壓制通貨膨脹,但過猛的市場矯正導致日本經濟泡沫自此破裂。

紐約華爾道夫酒店位於紐約曼哈頓公園大道49街和50街之間,是紐約地標性建築之一。1893年開始營業,是世界上最豪華、最著名的五星級酒店之一,見證了美國及世界歷史諸多重要事件,歷史上多位國家元首和世界名流曾下榻於此。美國總統艾森豪威爾遺孀、美國總統胡佛曾將此選為永久居所。阿里巴巴的首場路演也在該酒店舉行。該酒店的基本房型價格在329美元/晚。

資料顯示,二戰結束後,1946年,美英法蘇4個戰勝國代表在該飯店簽訂了《世界和平協議》,盟軍代表曾在此簽署有關戰後協議。19世紀末,中國清代直隸總督李鴻章來訪時也曾下榻於此。

中國安邦保險集團2004年正式成立,是一家保險行業綜合性集團公司,股東包括上海汽車集團和中國石化等,業務涵蓋財產險、人壽險、健康險、資產管理、保險銷售等,總資產規模達7000億人民幣。(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)


去哪兒網戰略下沈 :靠低價酒店超越攜程?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1011/146615.html

i黑馬:去哪兒網副總裁張強放話說:“我們就是想靠低價酒店市場超越攜程。”他的策略是讓龐大的地面部隊去發現那些藏在城市各個角落中的小客棧、家庭旅店和青年旅社,並且以最低的價格“拿”回來。此番下沈戰略會有怎樣的收效?
 
\浙江遂昌南尖巖旅友之家農家樂老板韋保媛慶幸自己加入了去哪兒網的銷售平臺。在國慶節期間,她的農家樂人滿為患。由於接待能力有限,她甚至婉拒了很多從去哪兒網上來咨詢的電話。
 
負責開拓這個農家樂的是原來一家團購網站的銷售劉曉環。她在今年2月底入職去哪兒網後成了“地面部隊”中的一員,在此後的7個月里,她的唯一工作就是做酒店覆蓋,每個月她都要簽下200家左右小旅館。
 
這是一項“掃街”的“苦活累活”,劉曉環要定期做述職。她的任務不止是要將這些小旅館都“簽”到去哪兒網的平臺上,還要負責去幫助他們規劃自己的價格,看他們掛上去的圖片是否夠好,價格變動了是否及時在網上進行了更新。
 
像劉曉環這樣的城市經理在去哪兒網還有1600多個。
 
2014年的國慶節是一個全民出遊再次爆發的時刻,去哪兒網此前半年多的布局,在這一刻迸發至頂點。
 
在這個低至十幾元甚至幾元一個“床位”的低端酒店市場,去哪兒網十一期間平均訂單量較平日增長了73.2%。市場需求的井噴反映在搜索上更加顯著:十一期間去哪兒網低端酒店覆蓋的獨立用戶數(UV,Unique Visitor)較平日增長了約40%,周平均訂單轉化率較平日增長了約25%。“我們就是想靠低價酒店市場超越攜程。”去哪兒網副總裁張強稱。他的地面部隊最重要的任務,就是發現那些藏在城市各個角落中的小客棧、家庭旅店和青年旅社,並且以最低的價格“拿”回來。
 
掃街
 
17元錢一個床位算不算便宜?不算,在去哪兒網上,如果搜索三亞的酒店,有一家“三亞咕咕青年旅社”,還有8元一晚的酒店內帳篷“房”,店主是三個在校大學生。一位在海口被偷了錢包的姑娘在那訂過一間8元的帳篷,不過店主聽說了她的遭遇之後讓她住了空調房。
 
是的,這樣“底價”的酒店是背包客、青年學生和自由行們的最愛,他們此前在網上根本找不到這樣的信息。而在國慶節期間,更是體會到了白天搶路,晚上搶房的痛苦。
 
速8酒店北京蘇州橋店只簽了e龍和去哪兒網兩個旅遊平臺。該店的辛店長將去哪兒網的Ebooking系統當做了主要銷售渠道之一,速8這家店 70多間客房中平均有 10多間——大約六分之一從去哪兒網上銷售出去。
 
負責這個片區的去哪兒網北京公司經理金晶透露,從9月1日到9月中旬,速8蘇州街店一共在去哪兒網上訂出去300多個房間,而她負責的片區里,平均小客棧的間夜數增幅都在100個左右。
 
去哪兒網主要為這些名不見經傳的“小”酒店提供四種模式:團購、返現、直銷和夜銷。
 
事實上,盡管大多數小商家並不喜歡團購,因為這會拉低酒店的價位,但在店長們看來,這也是“必須”要做的,就當是打個廣告。張強看到的數字是,團購訂房的數量大概占到去哪兒網酒店業務的15%-20%。
 
不過,在去哪兒網臺州的劉曉環看來,付現是大多數酒店經營者最青睞的銷售模式。即去哪兒網上把房間訂出去,客人到了酒店後付現金。當然還有一種就是直銷,這有點像團購,客人要全部付清房費,且如果行程有變,沒有去住也不退房費。還有一種就是後期推出的“夜銷”模式,即12點後的沒訂出去的房間,有的可能50元一晚就掛出去了。“午夜後的成交量還是很高的。”劉曉環稱。
 
差異化卡位
 
去哪兒網在創立初期是個搜索入口,原本是要將搜索請求全部導給第三方供應商。但是隨著酒店旅遊行業的不斷整合,去哪兒網平臺上的小代理商(OTA)數量不斷增加。
 
一方面,作為攜程、藝龍這樣的公司會擔心自己的流量入口都握在去哪兒網的手里不安全,而另一方面,去哪兒網也感覺到,平臺如果僅靠幾家供應商風險也會很高,因此去哪兒網開始自己下場做業務——這或許是入口型網站在行業整合後的最終歸宿。
 
最早,去哪兒網也和攜程、藝龍一樣,自己去簽了大的酒店集團——例如希爾頓、喜來登以及如家、7天這樣的大型連鎖酒店。但在2013年的年底,去哪兒網的管理層做出決策,要進入低價酒店市場,成立“目的地服務事業部”,此前的“酒店事業部”專門負責四、五星級的酒店業務。
 
去哪兒網負責這個業務的事業部是從今年1月份開始的,采用的是最老土的辦法:招了1500多個地面部隊,有銷售,有客服,有研發。每個銷售負責方圓150個小旅店,手把手教那些老板怎麽用手機上的APP,又組建了一個防控中心,每天提醒小旅店核實價格,避免因價格不符的拒單現象出現。
 
與此同時,去哪兒網自己開發的Ebooking系統,讓小旅店的店主可以自己在系統上管理酒店房間。現在,去哪兒網上的“低價”酒店、旅社已經占領了141個城市超過25萬家。像劉曉環這樣的銷售人員,還負責教這些酒店的小店主怎麽經營那些酒店……教他們怎麽樣開網店來做生意。“有地面部隊,會讓商家有很強的信任感。”張強說,“我們還有專門的VIP團隊,給他們講行業內的酒店經營管理理念,包括怎麽樣經營酒店,市場格局怎麽樣,對商戶進行培訓,使酒店更好地經營。”
 
張強最得意的是,他有一支專門的客服團隊,他們能在5分鐘內把訂單搞定,成功率高到85%,在這些5分鐘內訂好房間的消費者中,成功入住率有97.3%。當然,也有那些小商戶,可能出現萬一已經把房間給了別的客人的情況,去哪兒網就會自己掏腰包賠錢,而且還會補償用戶——給你升“艙”,豪華套間!
 
張強透露的數字是,美團現在的合作酒店大概是十萬家,今年第二季度去哪兒網的酒店團購產品就超過了15萬個,並且,仍然在以每個月2萬家的速度增長。
 
燒錢布局
 
在從1月到國慶節的這十個月里,張強的“目的地事業部”做到了讓去哪兒網上60%的酒店是行業最低價。“去哪兒網的團購低價酒店達到70%到80%,同時,我們把收益的90%返回給消費者。因此去哪兒網在短短一年里銷量實現了105%的增長。但由於收益返還,因此目前這個項目在去哪兒網內部還在“燒錢”。但上至CEO莊辰超,下至每個地區的目的地事業部負責人,都認為這部分錢應該“燒”。
 
現在,在高端酒店市場,盡管去哪兒網與第一名之間的距離在縮小,但無疑攜程仍然是行業中的老大。但在低端酒店市場,去哪兒網卻認為是一個藍海的機會,而這塊市場,誰先進入,誰就能得到。“我們在三星級以下酒店中已經是市場第一了,而且占有整個市場絕大部分存量。”張強稱:“而整個中國市場的中酒店大約有30萬家。去哪兒網現在有16.5萬家,攜程有11萬家,藝龍有12萬家。在這塊領域,攜程與去哪兒網有80%是重合的。但在二星級酒店領域,去哪兒網的獨家合作非常多,接近10萬家。”
 
去哪兒網的賬是這樣算的:一個落地的員工會維持100多家酒店,如果他維護的酒店銷量好,都賣出去的話,這筆傭金收入其實很大,人力成本就可以忽略不計。
 
而事實上最關鍵的是,在最近兩三年內,去哪兒網都不會謀求這部分業務盈利,因為低價酒店市場正在“圈地時代”,去哪兒網能做的就是舍命狂奔,去最大規模地圈地,即他們把酒店返點的傭金全都給了消費者,這樣才能最大限度地獲得市場份額。
 
這更符合互聯網創業者的思維——優酷創始人古永鏘就曾經強調過“馬太效應”,即市場上的優勢資源將向市場第一位置的公司傾斜,現在莊辰超和張強的思路亦然。
 
不跟隨華爾街
 
看起來,去哪兒網的CEO莊辰超和多年前的搜狐董事局主席張朝陽做出了同樣的選擇:不跟隨華爾街的指揮棒轉。
 
盡管現在去哪兒網仍然處在虧損狀態,但看起來去哪兒網CEO莊辰超對這樣的大規模投入毫不動搖。
 
根據8月22日去哪兒網發布的截至6月30日的2014財年第二季度未經審計財報,去哪兒網在第二季度的總營收為人民幣4.004億元人民幣——盡管這個總營收比去年同期增長了127.3%,比上一季度增長19.4%,但是虧損也在加大。
 
財報顯示,去哪兒網凈虧損為人民幣4.216億元,去年同期歸屬於去哪兒網股東的凈虧損為人民幣4120萬元,而上一季度歸屬於去哪兒網股東的凈虧損則為人民幣1.836億元。這樣的虧損已經超出了投資界的預期。
 
根據湯森路透匯總的數據,華爾街7位分析師平均預計,按美國通用會計準則計算(GAAP),去哪兒網第二季度凈虧損額將達3604萬美元;財報顯示,去哪兒網第二季度凈虧損6800萬美元,虧損額超出分析師預期。
 
當然,這個時候的去哪兒網並不缺錢,該公司現在的現金、現金等價物以及短期投資總價值為13億元人民幣,約合2.110億美元。
 
顯然,莊辰超的戰略即布局低端酒店市場,通過這樣迅速擴張成為行業第一的位置。
 
 
莊辰超的邏輯是,通過在低端市場的布局,去哪兒網會在未來幾個季度內有望成為最大的低端酒店代理商,此後該業務的平均收入也會快速提高——這就如同去哪兒網的機票業務此前的增長一樣,在成為最大機票代理商後,二季度去哪兒網的單張機票平均收入同比增長了46%。因此,莊辰超認為,未來幾個季度低端酒店業務的平均收入也會增長超過30%。
 
正是因為這樣的理由,莊辰超才在分析師會議上稱,去哪兒網不會放棄酒店業務的任何細分市場,爭取在所有市場奪得第一。因為他認為,去哪兒網的絕大部分市場份額不應該是來自其他OTA,而是線下,如無預訂散客的貢獻,目前中國市場上,很多酒店的無預訂散客數量占總住宿人數的30%-50%,這部分市場很大。
 
莊辰超對經濟觀察報表示,去哪兒網現在做的是長期布局的事,不會去計較短期盈利問題。而副總裁張強則預測,根據目前的發展速度,依靠低端市場的擴張,去哪兒網在酒店業務上超越攜程,也只是時間問題。

湯同仁手記系列: 酒店、喜酒、投資- 美麗華酒店(071)及富豪產業信託(1881)詳細比較(一)

筆者按:自2014年1月至10月,筆者利用湯同仁的筆名,撰寫為交易廣場的文章,雖然最終需要結束,但是也是一段不錯的回憶,筆者會在未來的10個月,每星期張貼一篇湯同仁的文章,和大家分享一下,首先是分享一下,富豪產業信託(1881)及美麗華酒店(70)。

湯同仁前幾日接連去左2個婚禮,1個是我的同事,1個是我的中學同學,雖然我心中替他們高興,並祝他們新婚快樂。我的同事在美麗華(071)旗下的The Mira擺喜酒,他又派帖,去到現場它大排筵席,還是晚宴,是花了不少錢,氣氛豪華,服務也很殷勤。而我的中學同學現在精打細算,在富豪產業信託(1881)旗下的富豪東方酒店設置cocktail午餐酒會,順便跟幾位舊同學聚會,感覺好像回到以前做同學的時代,感覺溫暖。
 
仁者覺得以兩個模式皆有好處,前者傳統而高貴,後者新潮和輕鬆,在投資上,兩隻相關股份也有同樣的風格,前者位處於傳統的商業區,地價高昂,後者的酒店分佈均位處二線區域,但收費尚屬相宜,也各有不同的特色,仁者未來幾篇將會從兩間酒店的歷史、各項業務分佈、財務情況、股息、潛在價值及未來發展幾方面作出討論,最後會給出評價。
 
(1) 資產的歷史
 
1. 美麗華酒店(071)
 
美麗華酒店的起源,其實是在1957年由得知西班牙教會準備出售位於尖沙咀的酒店的楊志雲及大昌行(1828)前控股公司、後被中信泰富(267,前泰富發展)的收購恆昌企業及恆生銀行(011)的創辦人及何善衡及何添購入,並由楊志雲及負責營運,在其領導下,美麗華酒店大肆擴充,業務蒸蒸日上,並具一定知名度。
 
因業務持續發展,為籌集發展所需資金,公司1970年以10元發行535萬股上市,集資5,350萬,其後在1970年中期收購原酒店位置對面之樂宮戲院改建成酒店,1978年完成,成為香港及東南亞區最大型酒店。
 
1980年,置地、佳寧等財團收購美麗華酒店舊翼打算重建為置地廣場式的高級商業大廈,因為1981年股市及樓市崩潰,最終佳寧倒閉,置地已陷入財困,故交易取消,除收購之9.24億訂金外,亦獲得3.75億賠償,合計13億元,多次分派股息,是美麗華酒店的黃金年代。 1985年楊志雲逝世,由其子楊秉正接任其職。
 
在楊秉正接任期間,為進一步發展業務,開始重建舊翼部分為商場及寫字樓物業美麗華大廈,並開始擴張副業如中式酒樓翠亨村及經營旅遊的美麗華旅運等。由於重建資金需求大,加上之前因資金充裕,分派巨額股息,但在物業開始重建期間,業績持續下降,但派息仍需持續高企,導致營運上需保持保守態度,加上楊氏家族部分成員對香港前景不明朗,故決定出售股權。
 
1993年,楊氏家族意欲把美麗華酒店股權出售,並觸發李嘉誠為首的長江實業(001) 及中信泰富(267) ,以及李兆基的恆基地產(012) 的收購戰,最終恆基地產成功收購美麗華酒店34.78%股權,並維持楊氏家族的管理權,1995年楊秉正逝世,開始逐步接掌管理權,2001年何添退任董事長,由李兆基接任,2004年其子李家誠接任董事,並在2006年兼任總經理,開始進入新發展時代。
 
在2005年,公司在恆基地產旗下物業開設高級餐飲業務國金軒,2011後再以國錦軒拓展至中國內地,其後陸續拓展多項多間別具特色的餐廳,例如四川食府雲陽閣、日式餐廳秀拉麵、及勝博殿日式炸豬扒,法國餐廳The French Window以及意國餐廳Assaggio Trattoria Italiana等。此外,美麗華在2010年又開拓時裝零售業務,取得DKNY於中國及香港的中國的特許分銷權。
 
至於酒店業務方面,旗艦酒店美麗華酒店在2008年進行重修,並更名The Mira Hong Kong,The Mira Hong Kong下的商場部分Mira Mall在去年完成翻新,並引入多家名店如Coach(6388) 、Collect Point及 Tumi及Tommy Hilfiger等。至於恆基地產旗下在灣仔的金國大廈重建的服務式酒店部分,亦交由其經營,稱為The Mira Moon,於2013年7月開業。至於公司業務可以看到是愈來愈複雜,可以說是李家誠的一件藝術品,一件具有藝術文化的藝術品。
 
下一篇將會談富豪產業信託的歷史。

湯同仁手記系列: 酒店、喜酒、投資- 美麗華酒店(071)及富豪產業信託(1881)詳細比較(二)

上一篇講完了美麗華酒店的歷史:今次講番富豪產業信託的歷史,我自己雖然不是甚麼持牌人,但我現時持有佔組合價值約2%的房產信託。
 
富豪產業信託其實前身主要資產是來自富豪酒店(78) ,富豪酒在1980年上市,由鷹君(41)分拆出來,其上市的資產主要為當時位於九龍城舊富豪機場酒店和位於尖東的富豪九龍酒店的地盤,並籌集資金供以上兩項資產發展之用。
 
上市後,富豪酒店成為鷹君已故前主席羅鷹石次子羅旭瑞的財技平台,籌得的資金除購入九龍巴士(62,現載通控股) 及中華汽車(26)的股權,亦購得沙田麗豪酒店的地盤。以上這3項資產,富豪又把之注入當時剛收購的百利保(617,前永昌盛)。
 
其後因為股市受香港前景問題、銀根縮減的原因大幅下滑,加上之前狙擊中華汽車,以高得購得但沒法售出的股權大跌,加上出售九巴的損失,元氣大傷,並陷入財困,最後富豪酒店被迫重組,並要把尖東富豪酒店出售予羅氏家族私人了事,但富豪酒店附有回購權可回購這間酒店。
 
在1984年,已故前和記黃埔(13) 行政總裁韋理的亞洲證券在債權銀行同意下購入鷹君控制的富豪酒店的股權,羅旭瑞被委任為董事總經理,負責公司的業務,不久就購回當時剛開業的尖東的富豪酒店,其後透過一連串的財技,把富豪控百利保,變成百利保控富豪,韋理亦出售了所有富豪酒店的股權予羅旭瑞後來購入的財困公司世紀城市(355) ,至於羅旭瑞至此則全部取回富豪酒店的控制權,同時間沙田麗豪酒店就開業了,百利保亦把它售回予富豪酒店。
 
不久,世紀城市旗下的銅鑼灣豪華中心及戲院部分重建,重建後後來酒店部分成為現在的富豪香港酒店。後來啟德機場需要搬遷前後,富豪酒店成功投得赤臘角機場附近的酒店經營權,並開設新的富豪機場酒店,成為現時的旗艦酒店。
 
至於原來在九龍城的機場酒店,不久易名為富豪啟德酒店,但很快又改名為富豪東方酒店。但在1997年前,因羅旭瑞旗下公司涉足地產過深,包括以高價取得現時已建成富豪海灣的赤柱地皮,財務陷入困難,一度曾經希望把富豪東方酒店出售予玩具大王蔡志明,但其後富豪海灣出售情況意外地好,成功套現大量金錢,財困漸解,並不用出售富豪東方酒店,最終蔡志明購入的富豪東方酒店之按金部分以富豪酒店股權解除,並委任其為富豪酒店副主席。
 
以上的富豪東方酒店、富豪九龍酒店、麗豪酒店、富豪香港酒店及富豪機場酒店,就是富豪產業信託的在2007年3月上市的基礎了,當時上市招股價是2.68元,發行約869,289,000股,集資約23億元,其後股價一路潛水,至金融海嘯的2008年10月時,股價降至只有66仙,跌幅達74%,不可謂不驚人。
 
在2009年後,富豪產業信託開始逐步購入母公司建築完成的酒店,例如在2009年的富豪薈酒店、2014年會將購入的富薈上環酒店及富薈天后酒店,形成了產業信託的套利模式,即是借取低利息的銀行貸款,並透過母公司保證前一年幾年的租金收入,確保了較高的租金收入,抵銷了開業初期營運收入較低的影響,並可以使派息穩定地提高。
 
下一篇將會談兩間公司的表面上簡單的解構。
資料部分來源是來自馮邦彥的香港企業併購經典
https://www.cp1897.com.hk/product_info.php?BookId=9789620431449


湯同仁手記系列:酒店、喜酒、投資- 美麗華酒店(071)及富豪產業信託(1881)詳細比較(三)

這一篇,我們來談談這兩家公司的業績分佈、負債及派息情況等。

(1)   業績分佈
1.      美麗華酒店(071)
公司業務可分為以下5項:
1.      物業投資: 主要是美麗華商場及寫字樓及The Mira Mall的經營。
2.      酒店經營: 主要是經營The Mira Hong Kong及未來營運的The Mira Moon。
3.      餐飲業務: 主要為香港的中式粵菜國金軒及國錦軒,以及其他日本、意大利及韓國料理餐廳。
4.      旅遊業務: 主要為美麗華旅運。
5.      零售業務: 主要為近年於中國內地和香港開展和DKNY的零售業務。
從以下列表可見,物業投資業務租金,以及酒店經營才是公司利潤來源,其他業務只是苦苦經營,可以說這公司不是酒店公司,是收租企業。

註1: 2009年公司年結由3月變為12月,故當財政年度只有9個月。
 
2.  富豪產業信託(1881)
信託經營酒店租金收入其實可分為2大部分:
1.      上市初期酒店: 主要是富豪東方酒店、富豪九龍酒店、麗豪酒店、富豪香港酒店及富豪機場酒店,酒店由富豪酒店(078) 租用並管理,租金計算方面由估值師計算一個最低租金,產業信託每年就取得這個金額的租金,超過最低金額則富豪產業信託可取得其中一半,租金保底大約在每年第3季左右就會公佈。
2.      富豪薈酒店: 這酒店在2009年收購時最初租金收入由賣方百利保保底,每股200萬,為期1年,但保底期完結後,則是由其實際經營租金收入決定。
整體而言,除了2010年後上市初期酒店租金保障完結後租金大幅下降導致分派收入下降,其餘年份均保持上升。


(2) 估值
以年底的資產數字和月份的市值來看,這兩隻股的估值如下:
 1.      美麗華酒店(071)

註1: 2009年公司年結由3月變為12月,故當財政年度只有9個月。
註2: 現時每股淨值為2013年6月數字。
以近5個財政年度的數字來看,公司除了在2009年3月之股市低潮外,PB均維持在約0.5倍水平,5年平均為0.505倍,現價為約0.485倍,略為便宜5%。但如果了解到The Mira Hong Kong其實以折舊法入帳,因年代久遠,價值在帳面淨值只是約5,000萬,但實際上以該物業有45萬平方呎,以及根據前兩年The One的40萬呎商場價格意向已約150億元計算(http://news.h1.hk/dailynews/headline_news_detail_columnist.asp?id=198995&section_name=wtt&kw=0),另計及這兩年The Mira Mall的開幕,該物業租金水平每年提高10%至15%下,其價值可能大約200億,折合每股34.6元下,實際上PB可能只是帳面的50%以下。
 
 2.      富豪產業信託(1881)

註1: 現時每股淨值為2013年6月數字。
這公司的PB很受市場變化影響,低潮時可以低至2008年0.33倍,高時可以達2010年的0.73倍,但平均和美麗華相若,只有0.509倍,現價0.428倍,大約折讓16%,尚算值得吸納。
 
(3)   分派
1.      美麗華酒店(071)
近5年間,公司的派息,2009年3月財政年度受到金融海嘯影響,派息稍為減少至32仙,另2009年因為修改年結日,由3月改為12月,因期間減少,故派息下降至23仙,其後幾年派息持續增加,由2010年37仙,逐步增加至41仙,2013年上半年派息17仙,增加1仙。至於年底股息率除2009年年結變化因素外,則維持在4%水平。

 
註1: 2009年公司年結由3月變為12月,故當財政年度只有9個月。
 
2.      富豪產業信託(1881)
因為公司的保底租金在2007年逐步增加,維持3年,至2010年年底完結,加上收購富豪薈,加上受到房地產信託最少需分派90%可分派利潤,故在2010年前派息持續增加,且無受金融海嘯影響,由16.961仙,增加至19仙。但其後保底租金於2010年完結,新保底租金大幅下降,故派息驟降,由19仙降至12仙,但其後酒店景氣好轉,保底租金提高,2011年、2012年派息增加至14仙,2013年上半年派息為6.7仙,較2012年同期略增0.4仙。至於年底股息率因股價上升及分派減少等因素逐年下降,由2008年達17.5%,降至去年6.3%。

 
從以上兩隻可以見到,前者因為投資眾多,派息較低,估值亦較表面較高但有隱藏資產,後者因僅有出租酒店業務,業務保守,派息較高,估值看來較低,但實際可能相若,買哪隻就由大家選擇了。下一篇談談其未來之發展及隱憂,以及總結。


如家酒店從去哪兒網全部下架:雙方打口水仗

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1115/147742.html

i黑馬:昨日,消息稱經濟型連鎖酒店集團如家將其酒店產品從去哪兒網全部下架,稱去哪兒以低於協議價售賣如家酒店產品,打亂了公司價格體系,運營部門會做進一步調查。但去哪兒方面則表示,如家門店迫於經營壓力希望直接與去哪兒網合作,並提供更便宜的價格,並將用戶體驗差的如家門店統一下線。

分析認為,面臨攜程、藝龍、美團等競爭對手夾擊,目前去哪兒正在加碼直簽酒店業務,各家都在爭奪中低端酒店、酒店團購市場,意在用戶流量和訂單量。

有業內人士指出,連鎖酒店很看重自身的價格體系,OTA比價、返現等行為也會影響自身的會員資源以及付出更多的傭金。

昨日,記者在去哪兒網上看到,搜索廣州的如家酒店仍可出現相關產品,但基本為代理商產品,部分門店則只剩下團購產品。

據了解,此前去哪兒網與如家的合作模式分為兩種,一種是與如家集團進行直連合作;一種是去哪兒網與如家門店(含直營店和加盟店)簽約。

去哪兒網方面稱,如家集團總部在訂單和客源上對門店的支持力度每況愈下,門店生意下滑明顯,許多門店表示已經入不敷出,準備近期更換加盟品牌。門店迫於經營壓力希望直接與去哪兒網合作,並提供更便宜的價格,甚至低於如家官網。去哪兒經過調研,對於經營風險高,用戶體驗差的如家門店統一下線。

昨日如家品牌部人士表示,去哪兒的說法不符合事實。如家方面稱,集團與去哪兒網的合作協議中規定,酒店產品不能低於一定價格售賣。但去哪兒網違背了協議,以低於協議的價格售賣如家酒店產品。經過交涉之後,去哪兒網並沒有對價格進行調整,因此選擇將旗下酒店從去哪兒網全面下架。


經濟型酒店殺入中端市場:下一步去哪兒?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1119/147816.html

導讀:像10年前用經濟型酒店改造招待所市場一樣,現在它們開始推出中端連鎖產品,跟三四星級甚至五星級酒店搶生意了。

相較於經濟型酒店的200元至300元,中端酒店有更高的利潤空間,這讓如家們有更多的資源用來提供個性化設計和服務。

中端酒店的主力消費人群是高玉明那樣的30歲至45歲之間的商務人士。他們曾是經濟型酒店的第一批會員,對連鎖業態有清晰認知,前一次住宿體驗不好,下次另換品牌。同時他們也是互聯網時代追求新鮮和個性的主流群體,“千篇一律的房間”大概是他們第一個想要擺脫的事情。

閱讀和攝影是具有廣泛人群的主題,如果能在旅行途中擁有一個生活空間,構建真實的社交關系,消費者應該願意為這部分價值多支付五六十元的費用。不僅如此,未來這些店有可能會變成線下體驗店:你在酒店里看到、使用到的物品,從床品到裝飾,想要購買,酒店都可以都通過在供應商那里的備貨或重新下單生產,然後郵寄到你家里。

一個新的時代似乎即將到來。

高玉明每個月大概20天都在外出差,住的最多的是經濟型酒店,每天醒來不知道自己在哪個城市。

升任銷售部長之後,他的住宿標準提高到400元/天,但選擇不多:促銷的三星級酒店也賣到這個價格,可它們多數設施陳舊、空調時好時壞,而且,很可能你也不知道怎樣尋找到它們——它們多數是單體酒店。

如家、華住(漢庭酒店的母公司)、錦江和鉑濤(7天的母公司),這些你熟悉的經濟型酒店公司從高玉明的困惑中看到了機會。盡管錦江、華住都表示,它們從2006年就有了開拓中端市場的想法,但如家在2008年第一個付諸行動。“那時候我們想,什麽是經濟型酒店呢?就是招待所的豪華版。什麽是中端酒店呢?就應該是五星級酒店的經濟版吧。”如家集團CEO孫堅說,他們按照這個思路從五星級酒店的產品模型中砍掉了泳池、SPA、大型會議和餐飲設施,而保留對客房的五星級追求,讓客房的舒適度成為核心競爭力。另外,通過連鎖規模化運營,它們可以將客房價格控制在300元至500元——新品牌叫做“和頤”。

第一家和頤選在如家集團總部辦公樓隔壁的一處物業。孫堅給設計團隊定的方向就是“體現個性”。第一家和頤滿足了孫堅對個性化的要求。過道燈光幽暗,即使白天也像黎明或傍晚,地毯上繪制著星空,走在上面如同太空漫步,兩邊是兩排閃著熒光藍的門把,嵌在上面的門牌號透著白色冷光。整個酒店充滿太空概念。房型多至九種,親情房、女性房、商務房……當時,還沒有哪家連鎖酒店這麽做客房分類的。但這也讓人說不清和頤是商務型還是休閑型。

孫堅喜歡這個產品,他常來這家店觀察來來往往的客人,然後回隔壁的辦公室上班。“客人也很喜歡。”孫堅說。但很快,全球金融危機波及內地,經濟形勢不明朗,第二家和頤的開店計劃暫緩。

不過,和頤的個性化改造,卻成為經濟型酒店品牌升級過程中的共識。

“當市場往上走的時候,住宿人群還追求非物質層面的東西,不管是酒店設計、服務還是品位。” 為避免陷入低端同質化,錦江國際集團曾將中端酒店業務交由旗下錦江國際酒店集團去開拓,後者管理著整個集團的高星級酒店。集團猜想它可能“更懂”中端的消費者:這群人應該更成熟、挑剔、要求品位,這些特點更靠近高端消費者,而不是只要安全、衛生、交通便利就滿足的低端消費者。

但錦江國際酒店管理集團接手後,在中端市場的拓展並不順利,僅開兩家店項目就夭折。之後轉給錦江之星團隊經營(接手中端品牌“錦江都城”後,“錦江之星有限公司”更名為“錦江都城酒店管理有限公司”),一同劃歸過來的還有集團旗下10多處三星級酒店物業。

這些老酒店雖設施陳舊,但都有各自的文化歷史。為體現個性化,“我們希望它(錦江都城)有些故事,沒有故事也要創造一些故事。”李予凱說,能與酒店物業本身、周圍社區或城市做一個關聯,這樣才能與中端消費者建立情感溝通。

錦江都城希望通過情感連接實現更高的品牌溢價,甚至可以上升進入500元至700元的市場。地段特殊的,像緊鄰和平飯店的一處物業,錦江都城將價格區間定在1400元至1500元。

但這種類型的物業全國也只有大連、青島等個別城市才具備。其他大部分城市都是新城,若全部依托於歷史建築,錦江都城只能做很小的規模。

對個性化的追求反過來帶來了困擾。

暫時擱置中端市場的幾年間,孫堅也重新思考了和頤的個性化問題:太追求時尚其實容易過時,而“把一個產品設計得那麽複雜,怎麽快速複制?”在追求規模效應的連鎖業態里,越快開店,越能通過規模采購降低成本。這與低端經濟型酒店市場的擴張邏輯並無不同。

從酒店業格局來看,美國的酒店業呈現橄欖球形格局,中間是中端酒店,兩端分別是經濟型和高端酒店。中國龐大的人口都聚集在三四線城市,孫堅估計,中國未來的酒店業結構至少也應該是金字塔型:經濟型是底座,高端是塔尖,中端約占比25%。考慮到發展規模和快速複制,孫堅選擇放棄第一家和頤的設計方向。

2010年經濟回暖,如家重返中端市場,孫堅糾正了和頤的主題酒店偏向,在第二代產品中回歸經典的商務風格,以胡桃木色、灰色、米色和醬綠色等為主色調,同時允許加盟業主在不影響軟裝協調性的基礎上,添置自己的創意裝飾。只在不同的城市,依據所在城市特色和物業條件加入小比例的本地化設計。

錦江都城也另尋了出路。它在2013年6月收購了21家“時尚之旅”酒店,重新裝修為錦江都城“標準系列”。那些只能依托於歷史建築開發的酒店被做成“經典系列”。即便如此,“標準系列的產品也至少通過一個裝飾品,一幅畫,跟所在城市取得聯系。”李予愷說。

如家和錦江都為“個性化與標準化”反複拿捏,尋找折衷方案,華住卻完全不覺得標準化在中端市場會成為一個問題。

“像蘋果那樣,做出品質感和簡潔,你就能抓住大部分消費者。”沈怡軍說,對酒店的歸屬感可能更多體現在床墊舒適度、空調噪音大小、甚至房間墻壁的顏色,而不是墻上的一副畫。全季從漢庭身上延續了這種價值觀。它只開發一款酒店設計,然後持續性改進,把它做成大部分中端消費者喜歡的,再向全國複制。

叠代到第三代,全季酒店接近沈怡軍對中端酒店的理想形象:大堂敞亮,有沙發、咖啡、書架、自助上網、自助洗衣、小型會議室等功能區域。相較於二代店,三代店更穩重,例如,在淡綠、原木色等主色調下,二代店大堂的沙發采購的是淺米色搖椅,客房床頭的靠背只在70厘米處做了設計。而在三代店中,沙發換成了咖啡色,不易隨意晃動;同時加入誇張的燈飾調節氣氛;客房床頭靠背的設計範圍也擴大至墻面的2/3,減少局促感……“客人工作很繁忙,我們希望到我們酒店來會有一種很安靜的感覺。”沈怡軍說。

事實上,華住是在漢庭的基礎上“金蟬脫殼”進入中端市場的。“漢庭2005年開第一家店的時候其實想做的就是中端產品。”但是當時的中端消費並不成熟,他們不得不降低物業裝修和人員配備標準,改做成一個與如家、錦江之星和7天同陣營的經濟型產品。不過,開發團隊一直都在留意適合中端的物業:獨棟、大堂氣派、位置優越。這些物業租金高,做經濟型酒店可惜,華住拿下來冠以“漢庭酒店”品牌,區分於“漢庭快捷”,之後又將“漢庭酒店”更名為“漢庭全季”。到2012年再改為“全季”,並以華住中端品牌身份亮相時,它已經有23家門店——同期,和頤只有兩家,錦江之星和鉑濤的中端品牌仍在醞釀。

進入中端市場的方式,讓全季在業內被詬病為“經濟型酒店升級版”,而不是“真正的中端產品”。“根據什麽界定哪個是真正的中端酒店,哪個不是呢?”沈怡軍不以為意,“大家只是切入點不同,市場是最後的裁判。”

相形之下,7天的母公司鉑濤有意避開了這種難題,該集團直接把“中端產品應該做成什麽樣子”的研發環節外包了。

鉑濤酒店集團董事長鄭南雁委托麥肯錫做過一項調查,調查顯示,“2011年開始,中國消費者花在非必需消費上的金額占個人總收入的比例首次上升”,這表示,“消費者願意為自己喜歡的東西花錢,而不是根據功能需求或者性價比計算。”消費者選擇酒店的標準同樣也在變化,之前,消費者主要根據客房價格、地理位置和交通狀況進行選擇,而現在,品牌形象、客房設計、服務效率和消費者評價等價值因素都會起作用。

鄭南雁判斷“中國酒店消費的拐點已經出現”。

但他認為7天的原有團隊,乃至那些經濟型酒店同行,並不擅長在新市場里“找路”。將近10年,“7天每天想的都是怎麽幫消費者省錢,根本不懂得如何讓消費者舒服地花錢,”鄭南雁說,“那些創業公司找路能力強,尤其到了行業拐點捕捉細分市場消費者需求的能力最強,但是快速跑的能力差,而這是7天擅長的。”

7天因此選擇了最獨特的方式進入中端市場:退市(2013年6月退市),然後從一家經濟型酒店公司轉型為酒店創業平臺,並更名為“鉑濤酒店集團”。1年之後,有4個中端品牌在這個平臺上創立,麗楓、喆啡、Z-max和希岸。其中,麗楓以天然香氣為特色;喆啡將咖啡文化與酒店相結合;Z-max希望成為潮人喜歡的酒店,大堂被設計成社交清吧;希岸則想要獲取女性消費者的青睞。

這些品牌的創始人多數沒有酒店業背景,在鄭南雁看來這不是問題,“只要他們對品牌的界定能跟一個群體建立起真正的價值認同。”

以希岸品牌為例,從命名到功能,其創始人陸斯雲都做過針對性調查,例如,女生出差會帶很多衣服,不希望衣服皺皺的,因此希岸做了完全開放性的衣櫃。有時女生會忘帶卸妝油,希岸就考慮在成本可控範圍內提供卸妝用品。“我們還會要求服務員像閨蜜一樣給到女性消費者更多關愛,比如在特殊時期給到一碗紅糖水。或者工作很累回到酒店,可以有小甜點吃。”陸斯雲說,她自己作為女性,在外住酒店就有很多不滿意的體驗。

女性酒店被同行認為“太過細分”。鄭南雁不以為然,他告訴《第一財經周刊》:“純粹商務需求的連鎖酒店市場和純粹旅遊需求的酒店市場,其實比50%還要小。用男女分類已經是最大的分類比例了。”已有的四個中端品牌都是這樣“視需求倒推定位,確定成本之後制定出價格”推導出來的。

由創業者圈定目標消費人群,鉑濤如果認同它的品牌邏輯,就會入股。是否控股視項目實際狀況而定,但主導權歸品牌創始人。鉑濤提供品牌發展所需的財務、人事和供應鏈支持。這意味著,鉑濤變成一個提供資金、酒店經營培訓、采購供應鏈和訂房系統的平臺型公司,原先的7天酒店品牌成為與這些中端品牌平行的團隊,他們分別根據自己的業務需求向平臺上的職能部門“下單”。

在這種模式下,鉑濤旗下品牌之間形成競爭關系,這是鉑濤希望看到的。“你進來就要快速跑,不然後面的品牌又進來了。”鄭南雁說,同行都是在集團內部辟出一個團隊開發新市場,他們沒有創業團隊的瘋狂,這樣的內部團隊會攫取公司的所有資源,同時效益低下,這是他想要避免的。

就中端市場而言,鉑濤並不對品牌個數設限,每個品牌能開幾家店,也看各自能力,集團再決定是否要將資源向這個品牌傾斜。

競爭不止如此。對陸斯雲們而言,他們不僅要取得鉑濤的認同拿到頭筆運營資金,還要有能力在沒有一家直營店的情況下吸引業主加盟。因為退市之後,鉑濤就不再開直營店了。在同行看來,這違反酒店業規律,“你總要自己開一家店看能不能盈利,人家才會加盟吧?”李予愷說。但鄭南雁認為,10年前,品牌先行的做法可能不成立,但幾家經濟型酒店用10年時間教育了中國酒店市場,也樹立了各自的品牌,這可以為新創的子品牌背書。目前為止,麗楓簽約酒店60家,喆啡也有20多家,在4家經濟型酒店集團中數量最多。

不過,盈利卻存在風險。錦江都城開業運行近1年,財務模型尚未清晰。加上產品不成熟之前需要叠代,和頤和全季都做了20家店左右,才將酒店的風格和功能配備確定下來,作為成熟的產品開放加盟。鄭南雁沒有運營過中端,其中端品牌的創始人也基本是酒店業新手。陸斯雲在創立希岸品牌之前,在一家日化公司工作過7年。

每個被定義出來的細分市場是不是真實存在,同樣是未知數。

“所有的成功都有概率。”鄭南雁回應道,通過賽馬機制勝出的品牌,就是被市場驗證成功的。半路夭折的,則是成功附屬的代價。

“它們其實都還只是在拼硬件,盈利模式太單一。”亞朵總裁王海軍曾在如家和漢庭等經濟型酒店都工作過,2012年離開漢庭之後創立了中端品牌“亞朵”。這個品牌以攝影、閱讀為主題,酒店裝飾都來自攝影愛好者的作品,書吧根據單向街書店提供的書單選書。總部設立了獨立部門來企劃各門店的文化講堂活動,沒有盈利指標,但考核以上主題活動在門店的更新情況。

王海軍想要與會員建立真實的溝通,而不是讓掛在墻上的畫、擺在大堂里的書架成為擺設,會員則隨時可能因為價格跑到競爭對手那里去。“中國的服務業到了服務的價值大於硬件設施的時代,”他說。

陸斯雲也有這樣的想法:“其實我並不想將希岸只定位於一個酒店,而是想做一個以酒店作為載體的女性體驗中心,未來可以跟各種女性的品牌有跨界的合作。”

目前,亞朵在西安、成都和南京3個城市共開業4家店。

創業者在做全新探索,但傳統經濟型酒店公司並不為此慌張。“亞朵如果也想追求規模,也得走我們走過的路。”孫堅說。一家酒店投資額約為2000萬元,但技術系統的投資遠不是這個數字。孫堅透露,就如家而言,IT系統已投資共3億元。“建立幾家酒店太容易了,但是靠我的能力,還沒辦法去建立中端酒店背後的支撐系統。”孫堅說。

“當酒店做到一定數量的時候,規模大了以後,成本會降低,這就是連鎖的模型。其實我們更大的概念不是酒店,是連鎖。”經濟型酒店業態的利潤率在2010年之後就持續下滑了,現在差不多只有15%,只有鼎盛時期的一半。而中檔酒店的定價使得它的毛利率上升到60%左右。飽受業績增長壓力的如家們對這個新市場充滿鬥誌。

2013年年底至2014年年初,4家經濟型酒店做了同樣一件事:更名。7天更名為鉑濤,漢庭更名為華住,錦江之星更名為錦江都城酒店管理有限公司,如家酒店連鎖更名為如家酒店集團。從單一的經濟型酒店管理公司轉型為多品牌、全價格帶的酒店管理集團,並將中端作為當前戰略重點。

同為連鎖模型,中端酒店有著與經濟型酒店一樣的財務報表和運作流程。因此,開發、采購、財務、人事、會員系統等職能部門上升到集團平臺層面,中端品牌與經濟型品牌平行,共用集團的供應鏈,以“節省成本”。

資源集約是經濟型酒店從業者最擅長的,進入中端市場對它們最挑戰的是視野和品位。“一個企業有一個企業的文化,在轉型的時候,文化比專業更重要。”孫堅說。酒店經營仍是傳統行業,一個品牌需要10年以上的經營周期,管理團隊要經受得起長期磨合與煎熬。為了讓如家順利度過轉型期,他在既有經濟型酒店高管基礎上,引入有高星級酒店背景的人,後者在產品設計、采購標準、服務意識上都有高水準,而前者懂得控制成本和連鎖化運作。

如何與其他品牌在同一集團下共事,也需要建立新的遊戲規則。由於共用一個開發團隊,華住設立了決策委員會,以決定新物業給哪個品牌使用。決策委員會的成員包括漢庭、全季等品牌的負責人,加上集團層面的決策者。盡管中端酒店需求的物業類型與經濟型已有較大差別,但這個小組還是每周一上午都要坐下來開會,估算哪個品牌去改造這個物業能使收益最大化,再決定這個新物業分配給誰。

經濟型酒店市場日趨成熟,基本占用了已有的物業。對物業的緊迫感讓華住覺得“必須一邊做一邊調整提高,不能說想清楚了再去做,等你想清楚可能就晚了。”目前,全季是幾個中端品牌中發展最快的,到年底預計開出100家店。和頤預計到年底有40家,錦江都城也是這個數量,鉑濤旗下的多個品牌實際開業的還只是個位數。

此外,華住還從攜程手中拿到了中端酒店品牌“星程”,以吸納現有的三四星級酒店作為華住的加盟商。這個物業量非常大。根據攜程2008年推出該品牌時提到的數字,全國三四星級酒店有2萬家,均是單體運營,攜程想要以“星程”為品牌建立統一的線上預訂系統,通過收取訂單傭金獲利。最終被它納入旗下的酒店數量並不多。

2013年,華住拿下星程品牌後,采用了與攜程不同的經營方式:將合作方式改為特許加盟,即華住對加入星程品牌的酒店以統一標準重新改造,並派團隊進駐管理,通過收取加盟費和成交訂單傭金獲利。業主則支付裝修、采購、店員工資等費用,客房收入歸業主所有。沈怡軍認為這樣可以提升三四星級酒店加入星程的積極性。

作為與全季並行的中端品牌,沈怡軍預計星程未來的潛力更大。現在,這個品牌有30多家酒店。

現金流充沛的錦江都城在花了17億元收購時尚之旅後,也有意通過引入投資者或未來出售資產、只保留冠名權和管理權等資本運作的方式,套回更多資金,繼續拿下更多物業開店。

而為了讓產品更穩定,和頤還在控制它開店的步伐。

現在整個中端市場加起來只有一兩百家酒店,與經濟型市場相比,競爭還沒真正到來。

最難爭奪的仍將會是消費者。

“標準化只是基礎,未來最成功的酒店品牌,一定是服務出色的品牌。”李予愷說。

每家公司都在基於自己的認知在這個新領域進行著嘗試。

和頤設計了特色服務,在客人進店後送上歡迎茶,客人離店時送上隨手禮——一些小零食。與此不同,華住傾向於能用人機交互解決的都電子化,它的自助Check in系統,自助洗衣房、大堂里的公用電腦,都已落地。錦江希望找到合適的服務人員,愛跟客人聊天,又懂得分寸,服務起來感覺不唐突,“這樣的人培訓不出來,要找。”李予愷說。

如家的壓力會更大,畢竟,全季已經在為華住貢獻利潤了。2013年,全季酒店的RevPAR(每間客房每天平均營收)超過300元,經濟型酒店巔峰時期的最高RevPAR是184元,同樣由華住旗下的品牌漢庭在2010年創造。

孫堅打算在今年年底推出一個“經濟型酒店的升級版”,暫命名為“和美”,與全季直接競爭。

剛剛從對莫泰的並購案中緩過神來的如家,又要在中端市場努力表現了。

(文/吳洋洋張鑫)


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