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湯同仁手記系列: 酒店、喜酒、投資- 美麗華酒店（071）及富豪產業信託（1881）詳細比較（一）

筆者按:自2014年1月至10月，筆者利用湯同仁的筆名，撰寫為交易廣場的文章，雖然最終需要結束，但是也是一段不錯的回憶，筆者會在未來的10個月，每星期張貼一篇湯同仁的文章，和大家分享一下，首先是分享一下，富豪產業信託(1881)及美麗華酒店(70)。

湯同仁前幾日接連去左2個婚禮，1個是我的同事，1個是我的中學同學，雖然我心中替他們高興，並祝他們新婚快樂。我的同事在美麗華(071)旗下的The Mira擺喜酒，他又派帖，去到現場它大排筵席，還是晚宴，是花了不少錢，氣氛豪華，服務也很殷勤。而我的中學同學現在精打細算，在富豪產業信託(1881)旗下的富豪東方酒店設置cocktail午餐酒會，順便跟幾位舊同學聚會，感覺好像回到以前做同學的時代，感覺溫暖。
 
仁者覺得以兩個模式皆有好處，前者傳統而高貴，後者新潮和輕鬆，在投資上，兩隻相關股份也有同樣的風格，前者位處於傳統的商業區，地價高昂，後者的酒店分佈均位處二線區域，但收費尚屬相宜，也各有不同的特色，仁者未來幾篇將會從兩間酒店的歷史、各項業務分佈、財務情況、股息、潛在價值及未來發展幾方面作出討論，最後會給出評價。
 
(1) 資產的歷史
 
1. 美麗華酒店(071)
 
美麗華酒店的起源，其實是在1957年由得知西班牙教會準備出售位於尖沙咀的酒店的楊志雲及大昌行(1828)前控股公司、後被中信泰富(267，前泰富發展)的收購恆昌企業及恆生銀行(011)的創辦人及何善衡及何添購入，並由楊志雲及負責營運，在其領導下，美麗華酒店大肆擴充，業務蒸蒸日上，並具一定知名度。
 
因業務持續發展，為籌集發展所需資金，公司1970年以10元發行535萬股上市，集資5,350萬，其後在1970年中期收購原酒店位置對面之樂宮戲院改建成酒店，1978年完成，成為香港及東南亞區最大型酒店。
 
1980年，置地、佳寧等財團收購美麗華酒店舊翼打算重建為置地廣場式的高級商業大廈，因為1981年股市及樓市崩潰，最終佳寧倒閉，置地已陷入財困，故交易取消，除收購之9.24億訂金外，亦獲得3.75億賠償，合計13億元，多次分派股息，是美麗華酒店的黃金年代。 1985年楊志雲逝世，由其子楊秉正接任其職。
 
在楊秉正接任期間，為進一步發展業務，開始重建舊翼部分為商場及寫字樓物業美麗華大廈，並開始擴張副業如中式酒樓翠亨村及經營旅遊的美麗華旅運等。由於重建資金需求大，加上之前因資金充裕，分派巨額股息，但在物業開始重建期間，業績持續下降，但派息仍需持續高企，導致營運上需保持保守態度，加上楊氏家族部分成員對香港前景不明朗，故決定出售股權。
 
1993年，楊氏家族意欲把美麗華酒店股權出售，並觸發李嘉誠為首的長江實業(001) 及中信泰富(267) ，以及李兆基的恆基地產(012) 的收購戰，最終恆基地產成功收購美麗華酒店34.78%股權，並維持楊氏家族的管理權，1995年楊秉正逝世，開始逐步接掌管理權，2001年何添退任董事長，由李兆基接任，2004年其子李家誠接任董事，並在2006年兼任總經理，開始進入新發展時代。
 
在2005年，公司在恆基地產旗下物業開設高級餐飲業務國金軒，2011後再以國錦軒拓展至中國內地，其後陸續拓展多項多間別具特色的餐廳，例如四川食府雲陽閣、日式餐廳秀拉麵、及勝博殿日式炸豬扒，法國餐廳The French Window以及意國餐廳Assaggio Trattoria Italiana等。此外，美麗華在2010年又開拓時裝零售業務，取得DKNY於中國及香港的中國的特許分銷權。
 
至於酒店業務方面，旗艦酒店美麗華酒店在2008年進行重修，並更名The Mira Hong Kong，The Mira Hong Kong下的商場部分Mira Mall在去年完成翻新，並引入多家名店如Coach(6388) 、Collect Point及 Tumi及Tommy Hilfiger等。至於恆基地產旗下在灣仔的金國大廈重建的服務式酒店部分，亦交由其經營，稱為The Mira Moon，於2013年7月開業。至於公司業務可以看到是愈來愈複雜，可以說是李家誠的一件藝術品，一件具有藝術文化的藝術品。
 
下一篇將會談富豪產業信託的歷史。

湯同仁手記系列: 酒店、喜酒、投資- 美麗華酒店（071）及富豪產業信託（1881）詳細比較（二）

上一篇講完了美麗華酒店的歷史：今次講番富豪產業信託的歷史，我自己雖然不是甚麼持牌人，但我現時持有佔組合價值約2%的房產信託。
 
富豪產業信託其實前身主要資產是來自富豪酒店(78) ，富豪酒在1980年上市，由鷹君(41)分拆出來，其上市的資產主要為當時位於九龍城舊富豪機場酒店和位於尖東的富豪九龍酒店的地盤，並籌集資金供以上兩項資產發展之用。
 
上市後，富豪酒店成為鷹君已故前主席羅鷹石次子羅旭瑞的財技平台，籌得的資金除購入九龍巴士(62，現載通控股) 及中華汽車(26)的股權，亦購得沙田麗豪酒店的地盤。以上這3項資產，富豪又把之注入當時剛收購的百利保(617，前永昌盛)。
 
其後因為股市受香港前景問題、銀根縮減的原因大幅下滑，加上之前狙擊中華汽車，以高得購得但沒法售出的股權大跌，加上出售九巴的損失，元氣大傷，並陷入財困，最後富豪酒店被迫重組，並要把尖東富豪酒店出售予羅氏家族私人了事，但富豪酒店附有回購權可回購這間酒店。
 
在1984年，已故前和記黃埔(13) 行政總裁韋理的亞洲證券在債權銀行同意下購入鷹君控制的富豪酒店的股權，羅旭瑞被委任為董事總經理，負責公司的業務，不久就購回當時剛開業的尖東的富豪酒店，其後透過一連串的財技，把富豪控百利保，變成百利保控富豪，韋理亦出售了所有富豪酒店的股權予羅旭瑞後來購入的財困公司世紀城市(355) ，至於羅旭瑞至此則全部取回富豪酒店的控制權，同時間沙田麗豪酒店就開業了，百利保亦把它售回予富豪酒店。
 
不久，世紀城市旗下的銅鑼灣豪華中心及戲院部分重建，重建後後來酒店部分成為現在的富豪香港酒店。後來啟德機場需要搬遷前後，富豪酒店成功投得赤臘角機場附近的酒店經營權，並開設新的富豪機場酒店，成為現時的旗艦酒店。
 
至於原來在九龍城的機場酒店，不久易名為富豪啟德酒店，但很快又改名為富豪東方酒店。但在1997年前，因羅旭瑞旗下公司涉足地產過深，包括以高價取得現時已建成富豪海灣的赤柱地皮，財務陷入困難，一度曾經希望把富豪東方酒店出售予玩具大王蔡志明，但其後富豪海灣出售情況意外地好，成功套現大量金錢，財困漸解，並不用出售富豪東方酒店，最終蔡志明購入的富豪東方酒店之按金部分以富豪酒店股權解除，並委任其為富豪酒店副主席。
 
以上的富豪東方酒店、富豪九龍酒店、麗豪酒店、富豪香港酒店及富豪機場酒店，就是富豪產業信託的在2007年3月上市的基礎了，當時上市招股價是2.68元，發行約869,289,000股，集資約23億元，其後股價一路潛水，至金融海嘯的2008年10月時，股價降至只有66仙，跌幅達74%，不可謂不驚人。
 
在2009年後，富豪產業信託開始逐步購入母公司建築完成的酒店，例如在2009年的富豪薈酒店、2014年會將購入的富薈上環酒店及富薈天后酒店，形成了產業信託的套利模式，即是借取低利息的銀行貸款，並透過母公司保證前一年幾年的租金收入，確保了較高的租金收入，抵銷了開業初期營運收入較低的影響，並可以使派息穩定地提高。
 
下一篇將會談兩間公司的表面上簡單的解構。
資料部分來源是來自馮邦彥的香港企業併購經典
https://www.cp1897.com.hk/product_info.php?BookId=9789620431449

湯同仁手記系列:酒店、喜酒、投資- 美麗華酒店（071）及富豪產業信託（1881）詳細比較（三）

這一篇，我們來談談這兩家公司的業績分佈、負債及派息情況等。

(1)   業績分佈
1.      美麗華酒店(071)
公司業務可分為以下5項:
1.      物業投資: 主要是美麗華商場及寫字樓及The Mira Mall的經營。
2.      酒店經營: 主要是經營The Mira Hong Kong及未來營運的The Mira Moon。
3.      餐飲業務: 主要為香港的中式粵菜國金軒及國錦軒，以及其他日本、意大利及韓國料理餐廳。
4.      旅遊業務: 主要為美麗華旅運。
5.      零售業務: 主要為近年於中國內地和香港開展和DKNY的零售業務。
從以下列表可見，物業投資業務租金，以及酒店經營才是公司利潤來源，其他業務只是苦苦經營，可以說這公司不是酒店公司，是收租企業。

註1: 2009年公司年結由3月變為12月，故當財政年度只有9個月。
 
2.  富豪產業信託(1881)
信託經營酒店租金收入其實可分為2大部分:
1.      上市初期酒店: 主要是富豪東方酒店、富豪九龍酒店、麗豪酒店、富豪香港酒店及富豪機場酒店，酒店由富豪酒店(078) 租用並管理，租金計算方面由估值師計算一個最低租金，產業信託每年就取得這個金額的租金，超過最低金額則富豪產業信託可取得其中一半，租金保底大約在每年第3季左右就會公佈。
2.      富豪薈酒店: 這酒店在2009年收購時最初租金收入由賣方百利保保底，每股200萬，為期1年，但保底期完結後，則是由其實際經營租金收入決定。
整體而言，除了2010年後上市初期酒店租金保障完結後租金大幅下降導致分派收入下降，其餘年份均保持上升。


(2) 估值
以年底的資產數字和月份的市值來看，這兩隻股的估值如下:
 1.      美麗華酒店(071)

註1: 2009年公司年結由3月變為12月，故當財政年度只有9個月。
註2: 現時每股淨值為2013年6月數字。
以近5個財政年度的數字來看，公司除了在2009年3月之股市低潮外，PB均維持在約0.5倍水平，5年平均為0.505倍，現價為約0.485倍，略為便宜5%。但如果了解到The Mira Hong Kong其實以折舊法入帳，因年代久遠，價值在帳面淨值只是約5,000萬，但實際上以該物業有45萬平方呎，以及根據前兩年The One的40萬呎商場價格意向已約150億元計算(http://news.h1.hk/dailynews/headline_news_detail_columnist.asp?id=198995&section_name=wtt&kw=0)，另計及這兩年The Mira Mall的開幕，該物業租金水平每年提高10%至15%下，其價值可能大約200億，折合每股34.6元下，實際上PB可能只是帳面的50%以下。
 
 2.      富豪產業信託(1881)

註1: 現時每股淨值為2013年6月數字。
這公司的PB很受市場變化影響，低潮時可以低至2008年0.33倍，高時可以達2010年的0.73倍，但平均和美麗華相若，只有0.509倍，現價0.428倍，大約折讓16%，尚算值得吸納。
 
(3)   分派
1.      美麗華酒店(071)
近5年間，公司的派息，2009年3月財政年度受到金融海嘯影響，派息稍為減少至32仙，另2009年因為修改年結日，由3月改為12月，因期間減少，故派息下降至23仙，其後幾年派息持續增加，由2010年37仙，逐步增加至41仙，2013年上半年派息17仙，增加1仙。至於年底股息率除2009年年結變化因素外，則維持在4%水平。

 
註1: 2009年公司年結由3月變為12月，故當財政年度只有9個月。
 
2.      富豪產業信託(1881)
因為公司的保底租金在2007年逐步增加，維持3年，至2010年年底完結，加上收購富豪薈，加上受到房地產信託最少需分派90%可分派利潤，故在2010年前派息持續增加，且無受金融海嘯影響，由16.961仙，增加至19仙。但其後保底租金於2010年完結，新保底租金大幅下降，故派息驟降，由19仙降至12仙，但其後酒店景氣好轉，保底租金提高，2011年、2012年派息增加至14仙，2013年上半年派息為6.7仙，較2012年同期略增0.4仙。至於年底股息率因股價上升及分派減少等因素逐年下降，由2008年達17.5%，降至去年6.3%。

 
從以上兩隻可以見到，前者因為投資眾多，派息較低，估值亦較表面較高但有隱藏資產，後者因僅有出租酒店業務，業務保守，派息較高，估值看來較低，但實際可能相若，買哪隻就由大家選擇了。下一篇談談其未來之發展及隱憂，以及總結。

如家酒店從去哪兒網全部下架：雙方打口水仗

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1115/147742.html

i黑馬：昨日，消息稱經濟型連鎖酒店集團如家將其酒店產品從去哪兒網全部下架，稱去哪兒以低於協議價售賣如家酒店產品，打亂了公司價格體系，運營部門會做進一步調查。但去哪兒方面則表示，如家門店迫於經營壓力希望直接與去哪兒網合作，並提供更便宜的價格，並將用戶體驗差的如家門店統一下線。

分析認為，面臨攜程、藝龍、美團等競爭對手夾擊，目前去哪兒正在加碼直簽酒店業務，各家都在爭奪中低端酒店、酒店團購市場，意在用戶流量和訂單量。

有業內人士指出，連鎖酒店很看重自身的價格體系，OTA比價、返現等行為也會影響自身的會員資源以及付出更多的傭金。

昨日，記者在去哪兒網上看到，搜索廣州的如家酒店仍可出現相關產品，但基本為代理商產品，部分門店則只剩下團購產品。

據了解，此前去哪兒網與如家的合作模式分為兩種，一種是與如家集團進行直連合作;一種是去哪兒網與如家門店(含直營店和加盟店)簽約。

去哪兒網方面稱，如家集團總部在訂單和客源上對門店的支持力度每況愈下，門店生意下滑明顯，許多門店表示已經入不敷出，準備近期更換加盟品牌。門店迫於經營壓力希望直接與去哪兒網合作，並提供更便宜的價格，甚至低於如家官網。去哪兒經過調研，對於經營風險高，用戶體驗差的如家門店統一下線。

昨日如家品牌部人士表示，去哪兒的說法不符合事實。如家方面稱，集團與去哪兒網的合作協議中規定，酒店產品不能低於一定價格售賣。但去哪兒網違背了協議，以低於協議的價格售賣如家酒店產品。經過交涉之後，去哪兒網並沒有對價格進行調整，因此選擇將旗下酒店從去哪兒網全面下架。

經濟型酒店殺入中端市場：下一步去哪兒？

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1119/147816.html

導讀：像10年前用經濟型酒店改造招待所市場一樣，現在它們開始推出中端連鎖產品，跟三四星級甚至五星級酒店搶生意了。

相較於經濟型酒店的200元至300元，中端酒店有更高的利潤空間，這讓如家們有更多的資源用來提供個性化設計和服務。

中端酒店的主力消費人群是高玉明那樣的30歲至45歲之間的商務人士。他們曾是經濟型酒店的第一批會員，對連鎖業態有清晰認知，前一次住宿體驗不好，下次另換品牌。同時他們也是互聯網時代追求新鮮和個性的主流群體，“千篇一律的房間”大概是他們第一個想要擺脫的事情。

閱讀和攝影是具有廣泛人群的主題，如果能在旅行途中擁有一個生活空間，構建真實的社交關系，消費者應該願意為這部分價值多支付五六十元的費用。不僅如此，未來這些店有可能會變成線下體驗店：你在酒店里看到、使用到的物品，從床品到裝飾，想要購買，酒店都可以都通過在供應商那里的備貨或重新下單生產，然後郵寄到你家里。

一個新的時代似乎即將到來。

高玉明每個月大概20天都在外出差，住的最多的是經濟型酒店，每天醒來不知道自己在哪個城市。

升任銷售部長之後，他的住宿標準提高到400元/天，但選擇不多：促銷的三星級酒店也賣到這個價格，可它們多數設施陳舊、空調時好時壞，而且，很可能你也不知道怎樣尋找到它們——它們多數是單體酒店。

如家、華住(漢庭酒店的母公司)、錦江和鉑濤(7天的母公司)，這些你熟悉的經濟型酒店公司從高玉明的困惑中看到了機會。盡管錦江、華住都表示，它們從2006年就有了開拓中端市場的想法，但如家在2008年第一個付諸行動。“那時候我們想，什麽是經濟型酒店呢?就是招待所的豪華版。什麽是中端酒店呢?就應該是五星級酒店的經濟版吧。”如家集團CEO孫堅說，他們按照這個思路從五星級酒店的產品模型中砍掉了泳池、SPA、大型會議和餐飲設施，而保留對客房的五星級追求，讓客房的舒適度成為核心競爭力。另外，通過連鎖規模化運營，它們可以將客房價格控制在300元至500元——新品牌叫做“和頤”。

第一家和頤選在如家集團總部辦公樓隔壁的一處物業。孫堅給設計團隊定的方向就是“體現個性”。第一家和頤滿足了孫堅對個性化的要求。過道燈光幽暗，即使白天也像黎明或傍晚，地毯上繪制著星空，走在上面如同太空漫步，兩邊是兩排閃著熒光藍的門把，嵌在上面的門牌號透著白色冷光。整個酒店充滿太空概念。房型多至九種，親情房、女性房、商務房……當時，還沒有哪家連鎖酒店這麽做客房分類的。但這也讓人說不清和頤是商務型還是休閑型。

孫堅喜歡這個產品，他常來這家店觀察來來往往的客人，然後回隔壁的辦公室上班。“客人也很喜歡。”孫堅說。但很快，全球金融危機波及內地，經濟形勢不明朗，第二家和頤的開店計劃暫緩。

不過，和頤的個性化改造，卻成為經濟型酒店品牌升級過程中的共識。

“當市場往上走的時候，住宿人群還追求非物質層面的東西，不管是酒店設計、服務還是品位。” 為避免陷入低端同質化，錦江國際集團曾將中端酒店業務交由旗下錦江國際酒店集團去開拓，後者管理著整個集團的高星級酒店。集團猜想它可能“更懂”中端的消費者：這群人應該更成熟、挑剔、要求品位，這些特點更靠近高端消費者，而不是只要安全、衛生、交通便利就滿足的低端消費者。

但錦江國際酒店管理集團接手後，在中端市場的拓展並不順利，僅開兩家店項目就夭折。之後轉給錦江之星團隊經營(接手中端品牌“錦江都城”後，“錦江之星有限公司”更名為“錦江都城酒店管理有限公司”)，一同劃歸過來的還有集團旗下10多處三星級酒店物業。

這些老酒店雖設施陳舊，但都有各自的文化歷史。為體現個性化，“我們希望它(錦江都城)有些故事，沒有故事也要創造一些故事。”李予凱說，能與酒店物業本身、周圍社區或城市做一個關聯，這樣才能與中端消費者建立情感溝通。

錦江都城希望通過情感連接實現更高的品牌溢價，甚至可以上升進入500元至700元的市場。地段特殊的，像緊鄰和平飯店的一處物業，錦江都城將價格區間定在1400元至1500元。

但這種類型的物業全國也只有大連、青島等個別城市才具備。其他大部分城市都是新城，若全部依托於歷史建築，錦江都城只能做很小的規模。

對個性化的追求反過來帶來了困擾。

暫時擱置中端市場的幾年間，孫堅也重新思考了和頤的個性化問題：太追求時尚其實容易過時，而“把一個產品設計得那麽複雜，怎麽快速複制?”在追求規模效應的連鎖業態里，越快開店，越能通過規模采購降低成本。這與低端經濟型酒店市場的擴張邏輯並無不同。

從酒店業格局來看，美國的酒店業呈現橄欖球形格局，中間是中端酒店，兩端分別是經濟型和高端酒店。中國龐大的人口都聚集在三四線城市，孫堅估計，中國未來的酒店業結構至少也應該是金字塔型：經濟型是底座，高端是塔尖，中端約占比25%。考慮到發展規模和快速複制，孫堅選擇放棄第一家和頤的設計方向。

2010年經濟回暖，如家重返中端市場，孫堅糾正了和頤的主題酒店偏向，在第二代產品中回歸經典的商務風格，以胡桃木色、灰色、米色和醬綠色等為主色調，同時允許加盟業主在不影響軟裝協調性的基礎上，添置自己的創意裝飾。只在不同的城市，依據所在城市特色和物業條件加入小比例的本地化設計。

錦江都城也另尋了出路。它在2013年6月收購了21家“時尚之旅”酒店，重新裝修為錦江都城“標準系列”。那些只能依托於歷史建築開發的酒店被做成“經典系列”。即便如此，“標準系列的產品也至少通過一個裝飾品，一幅畫，跟所在城市取得聯系。”李予愷說。

如家和錦江都為“個性化與標準化”反複拿捏，尋找折衷方案，華住卻完全不覺得標準化在中端市場會成為一個問題。

“像蘋果那樣，做出品質感和簡潔，你就能抓住大部分消費者。”沈怡軍說，對酒店的歸屬感可能更多體現在床墊舒適度、空調噪音大小、甚至房間墻壁的顏色，而不是墻上的一副畫。全季從漢庭身上延續了這種價值觀。它只開發一款酒店設計，然後持續性改進，把它做成大部分中端消費者喜歡的，再向全國複制。

叠代到第三代，全季酒店接近沈怡軍對中端酒店的理想形象：大堂敞亮，有沙發、咖啡、書架、自助上網、自助洗衣、小型會議室等功能區域。相較於二代店，三代店更穩重，例如，在淡綠、原木色等主色調下，二代店大堂的沙發采購的是淺米色搖椅，客房床頭的靠背只在70厘米處做了設計。而在三代店中，沙發換成了咖啡色，不易隨意晃動;同時加入誇張的燈飾調節氣氛;客房床頭靠背的設計範圍也擴大至墻面的2/3，減少局促感……“客人工作很繁忙，我們希望到我們酒店來會有一種很安靜的感覺。”沈怡軍說。

事實上，華住是在漢庭的基礎上“金蟬脫殼”進入中端市場的。“漢庭2005年開第一家店的時候其實想做的就是中端產品。”但是當時的中端消費並不成熟，他們不得不降低物業裝修和人員配備標準，改做成一個與如家、錦江之星和7天同陣營的經濟型產品。不過，開發團隊一直都在留意適合中端的物業：獨棟、大堂氣派、位置優越。這些物業租金高，做經濟型酒店可惜，華住拿下來冠以“漢庭酒店”品牌，區分於“漢庭快捷”，之後又將“漢庭酒店”更名為“漢庭全季”。到2012年再改為“全季”，並以華住中端品牌身份亮相時，它已經有23家門店——同期，和頤只有兩家，錦江之星和鉑濤的中端品牌仍在醞釀。

進入中端市場的方式，讓全季在業內被詬病為“經濟型酒店升級版”，而不是“真正的中端產品”。“根據什麽界定哪個是真正的中端酒店，哪個不是呢?”沈怡軍不以為意，“大家只是切入點不同，市場是最後的裁判。”

相形之下，7天的母公司鉑濤有意避開了這種難題，該集團直接把“中端產品應該做成什麽樣子”的研發環節外包了。

鉑濤酒店集團董事長鄭南雁委托麥肯錫做過一項調查，調查顯示，“2011年開始，中國消費者花在非必需消費上的金額占個人總收入的比例首次上升”，這表示，“消費者願意為自己喜歡的東西花錢，而不是根據功能需求或者性價比計算。”消費者選擇酒店的標準同樣也在變化，之前，消費者主要根據客房價格、地理位置和交通狀況進行選擇，而現在，品牌形象、客房設計、服務效率和消費者評價等價值因素都會起作用。

鄭南雁判斷“中國酒店消費的拐點已經出現”。

但他認為7天的原有團隊，乃至那些經濟型酒店同行，並不擅長在新市場里“找路”。將近10年，“7天每天想的都是怎麽幫消費者省錢，根本不懂得如何讓消費者舒服地花錢，”鄭南雁說，“那些創業公司找路能力強，尤其到了行業拐點捕捉細分市場消費者需求的能力最強，但是快速跑的能力差，而這是7天擅長的。”

7天因此選擇了最獨特的方式進入中端市場：退市(2013年6月退市)，然後從一家經濟型酒店公司轉型為酒店創業平臺，並更名為“鉑濤酒店集團”。1年之後，有4個中端品牌在這個平臺上創立，麗楓、喆啡、Z-max和希岸。其中，麗楓以天然香氣為特色;喆啡將咖啡文化與酒店相結合;Z-max希望成為潮人喜歡的酒店，大堂被設計成社交清吧;希岸則想要獲取女性消費者的青睞。

這些品牌的創始人多數沒有酒店業背景，在鄭南雁看來這不是問題，“只要他們對品牌的界定能跟一個群體建立起真正的價值認同。”

以希岸品牌為例，從命名到功能，其創始人陸斯雲都做過針對性調查，例如，女生出差會帶很多衣服，不希望衣服皺皺的，因此希岸做了完全開放性的衣櫃。有時女生會忘帶卸妝油，希岸就考慮在成本可控範圍內提供卸妝用品。“我們還會要求服務員像閨蜜一樣給到女性消費者更多關愛，比如在特殊時期給到一碗紅糖水。或者工作很累回到酒店，可以有小甜點吃。”陸斯雲說，她自己作為女性，在外住酒店就有很多不滿意的體驗。

女性酒店被同行認為“太過細分”。鄭南雁不以為然，他告訴《第一財經周刊》：“純粹商務需求的連鎖酒店市場和純粹旅遊需求的酒店市場，其實比50%還要小。用男女分類已經是最大的分類比例了。”已有的四個中端品牌都是這樣“視需求倒推定位，確定成本之後制定出價格”推導出來的。

由創業者圈定目標消費人群，鉑濤如果認同它的品牌邏輯，就會入股。是否控股視項目實際狀況而定，但主導權歸品牌創始人。鉑濤提供品牌發展所需的財務、人事和供應鏈支持。這意味著，鉑濤變成一個提供資金、酒店經營培訓、采購供應鏈和訂房系統的平臺型公司，原先的7天酒店品牌成為與這些中端品牌平行的團隊，他們分別根據自己的業務需求向平臺上的職能部門“下單”。

在這種模式下，鉑濤旗下品牌之間形成競爭關系，這是鉑濤希望看到的。“你進來就要快速跑，不然後面的品牌又進來了。”鄭南雁說，同行都是在集團內部辟出一個團隊開發新市場，他們沒有創業團隊的瘋狂，這樣的內部團隊會攫取公司的所有資源，同時效益低下，這是他想要避免的。

就中端市場而言，鉑濤並不對品牌個數設限，每個品牌能開幾家店，也看各自能力，集團再決定是否要將資源向這個品牌傾斜。

競爭不止如此。對陸斯雲們而言，他們不僅要取得鉑濤的認同拿到頭筆運營資金，還要有能力在沒有一家直營店的情況下吸引業主加盟。因為退市之後，鉑濤就不再開直營店了。在同行看來，這違反酒店業規律，“你總要自己開一家店看能不能盈利，人家才會加盟吧?”李予愷說。但鄭南雁認為，10年前，品牌先行的做法可能不成立，但幾家經濟型酒店用10年時間教育了中國酒店市場，也樹立了各自的品牌，這可以為新創的子品牌背書。目前為止，麗楓簽約酒店60家，喆啡也有20多家，在4家經濟型酒店集團中數量最多。

不過，盈利卻存在風險。錦江都城開業運行近1年，財務模型尚未清晰。加上產品不成熟之前需要叠代，和頤和全季都做了20家店左右，才將酒店的風格和功能配備確定下來，作為成熟的產品開放加盟。鄭南雁沒有運營過中端，其中端品牌的創始人也基本是酒店業新手。陸斯雲在創立希岸品牌之前，在一家日化公司工作過7年。

每個被定義出來的細分市場是不是真實存在，同樣是未知數。

“所有的成功都有概率。”鄭南雁回應道，通過賽馬機制勝出的品牌，就是被市場驗證成功的。半路夭折的，則是成功附屬的代價。

“它們其實都還只是在拼硬件，盈利模式太單一。”亞朵總裁王海軍曾在如家和漢庭等經濟型酒店都工作過，2012年離開漢庭之後創立了中端品牌“亞朵”。這個品牌以攝影、閱讀為主題，酒店裝飾都來自攝影愛好者的作品，書吧根據單向街書店提供的書單選書。總部設立了獨立部門來企劃各門店的文化講堂活動，沒有盈利指標，但考核以上主題活動在門店的更新情況。

王海軍想要與會員建立真實的溝通，而不是讓掛在墻上的畫、擺在大堂里的書架成為擺設，會員則隨時可能因為價格跑到競爭對手那里去。“中國的服務業到了服務的價值大於硬件設施的時代，”他說。

陸斯雲也有這樣的想法：“其實我並不想將希岸只定位於一個酒店，而是想做一個以酒店作為載體的女性體驗中心，未來可以跟各種女性的品牌有跨界的合作。”

目前，亞朵在西安、成都和南京3個城市共開業4家店。

創業者在做全新探索，但傳統經濟型酒店公司並不為此慌張。“亞朵如果也想追求規模，也得走我們走過的路。”孫堅說。一家酒店投資額約為2000萬元，但技術系統的投資遠不是這個數字。孫堅透露，就如家而言，IT系統已投資共3億元。“建立幾家酒店太容易了，但是靠我的能力，還沒辦法去建立中端酒店背後的支撐系統。”孫堅說。

“當酒店做到一定數量的時候，規模大了以後，成本會降低，這就是連鎖的模型。其實我們更大的概念不是酒店，是連鎖。”經濟型酒店業態的利潤率在2010年之後就持續下滑了，現在差不多只有15%，只有鼎盛時期的一半。而中檔酒店的定價使得它的毛利率上升到60%左右。飽受業績增長壓力的如家們對這個新市場充滿鬥誌。

2013年年底至2014年年初，4家經濟型酒店做了同樣一件事：更名。7天更名為鉑濤，漢庭更名為華住，錦江之星更名為錦江都城酒店管理有限公司，如家酒店連鎖更名為如家酒店集團。從單一的經濟型酒店管理公司轉型為多品牌、全價格帶的酒店管理集團，並將中端作為當前戰略重點。

同為連鎖模型，中端酒店有著與經濟型酒店一樣的財務報表和運作流程。因此，開發、采購、財務、人事、會員系統等職能部門上升到集團平臺層面，中端品牌與經濟型品牌平行，共用集團的供應鏈，以“節省成本”。

資源集約是經濟型酒店從業者最擅長的，進入中端市場對它們最挑戰的是視野和品位。“一個企業有一個企業的文化，在轉型的時候，文化比專業更重要。”孫堅說。酒店經營仍是傳統行業，一個品牌需要10年以上的經營周期，管理團隊要經受得起長期磨合與煎熬。為了讓如家順利度過轉型期，他在既有經濟型酒店高管基礎上，引入有高星級酒店背景的人，後者在產品設計、采購標準、服務意識上都有高水準，而前者懂得控制成本和連鎖化運作。

如何與其他品牌在同一集團下共事，也需要建立新的遊戲規則。由於共用一個開發團隊，華住設立了決策委員會，以決定新物業給哪個品牌使用。決策委員會的成員包括漢庭、全季等品牌的負責人，加上集團層面的決策者。盡管中端酒店需求的物業類型與經濟型已有較大差別，但這個小組還是每周一上午都要坐下來開會，估算哪個品牌去改造這個物業能使收益最大化，再決定這個新物業分配給誰。

經濟型酒店市場日趨成熟，基本占用了已有的物業。對物業的緊迫感讓華住覺得“必須一邊做一邊調整提高，不能說想清楚了再去做，等你想清楚可能就晚了。”目前，全季是幾個中端品牌中發展最快的，到年底預計開出100家店。和頤預計到年底有40家，錦江都城也是這個數量，鉑濤旗下的多個品牌實際開業的還只是個位數。

此外，華住還從攜程手中拿到了中端酒店品牌“星程”，以吸納現有的三四星級酒店作為華住的加盟商。這個物業量非常大。根據攜程2008年推出該品牌時提到的數字，全國三四星級酒店有2萬家，均是單體運營，攜程想要以“星程”為品牌建立統一的線上預訂系統，通過收取訂單傭金獲利。最終被它納入旗下的酒店數量並不多。

2013年，華住拿下星程品牌後，采用了與攜程不同的經營方式：將合作方式改為特許加盟，即華住對加入星程品牌的酒店以統一標準重新改造，並派團隊進駐管理，通過收取加盟費和成交訂單傭金獲利。業主則支付裝修、采購、店員工資等費用，客房收入歸業主所有。沈怡軍認為這樣可以提升三四星級酒店加入星程的積極性。

作為與全季並行的中端品牌，沈怡軍預計星程未來的潛力更大。現在，這個品牌有30多家酒店。

現金流充沛的錦江都城在花了17億元收購時尚之旅後，也有意通過引入投資者或未來出售資產、只保留冠名權和管理權等資本運作的方式，套回更多資金，繼續拿下更多物業開店。

而為了讓產品更穩定，和頤還在控制它開店的步伐。

現在整個中端市場加起來只有一兩百家酒店，與經濟型市場相比，競爭還沒真正到來。

最難爭奪的仍將會是消費者。

“標準化只是基礎，未來最成功的酒店品牌，一定是服務出色的品牌。”李予愷說。

每家公司都在基於自己的認知在這個新領域進行著嘗試。

和頤設計了特色服務，在客人進店後送上歡迎茶，客人離店時送上隨手禮——一些小零食。與此不同，華住傾向於能用人機交互解決的都電子化，它的自助Check in系統，自助洗衣房、大堂里的公用電腦，都已落地。錦江希望找到合適的服務人員，愛跟客人聊天，又懂得分寸，服務起來感覺不唐突，“這樣的人培訓不出來，要找。”李予愷說。

如家的壓力會更大，畢竟，全季已經在為華住貢獻利潤了。2013年，全季酒店的RevPAR(每間客房每天平均營收)超過300元，經濟型酒店巔峰時期的最高RevPAR是184元，同樣由華住旗下的品牌漢庭在2010年創造。

孫堅打算在今年年底推出一個“經濟型酒店的升級版”，暫命名為“和美”，與全季直接競爭。

剛剛從對莫泰的並購案中緩過神來的如家，又要在中端市場努力表現了。

(文/吳洋洋張鑫)