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台灣想贏韓國 非懂不可的3件事 政策要翻轉》改善落後法令、留住人才 提高競爭力

只有競爭力才是永續發展標竿 老謝解讀》台企入榜家數縮水 市值卻大躍進

當美國不再是No.1 全球誰最具商業競爭力

美國已不再是全球最具商業競爭力的國家/地區。

瑞士洛桑國際管理學院(IMD)的全球競爭力中心5月30日發布年度報告，得出上述結論。

IMD從1989年開始每年發布一份全球各個國家和地區的商業競爭力排名，今年已經是第28

年。和去年相比，今年排名上升的有28個國家和地區，下降的有23個，保持不變的則為

10個。

從2013年起，美國一直雄踞這份榜單的第一名，今年位次下滑兩位，僅排在第三位。“美國的經濟表現依然是全球最好的，但在評估商業競爭力的時候，我們還要考量許多其他因素。”IMD全球競爭力中心主任阿托羅·布里斯(Arturo Bris)表示。

中國香港成為今年最具競爭力的地區。除中國香港地區和新加坡之外，亞洲其他地區的整體表現並沒有太大起色。

瑞士從去年的第4名上升到今年的第2名。布里斯評價稱，出口增長、資本流入增長、GDP也增長了。“瑞士經濟表現相當不錯。”

今年排名中的一個亮點是東歐。得分較高的國家中有不少東歐國家，如拉脫維亞(37名)、斯洛伐克(46名)、斯洛文尼亞(49名)和匈牙利(48名)等。“這些國家的基礎設施非常好，地理位置也不錯，而且這些國家在專業化和政策扶持上做得相當好。”布里斯稱。

所謂的“專業化”大多集中在IT領域。比如，匈牙利對IT行業進行財政支持。“在匈牙利，如果你是IT專業人士，就不用繳納收入稅，愛沙尼亞和立陶宛也是一樣。”布里斯補充說。

深陷經濟泥沼的希臘排名下降6位，至第50名。而依賴石油儲備的哈薩克斯坦排名下滑最多：下滑13個名次，至47位。

布里斯還指出：“通過一年又一年的排名，我們可以看到，現在的經濟有增長並不能保證未來也有競爭力。比如卡塔爾，在經濟表現上非常好，但在政府效率和基礎設施等其他方面可能就不那麽理想。”

另外，20多年來IMD收集的數據也顯示，自1995年以來，在國家收入差距方面，不平等現象越來越加劇。除過去兩年外，富有國家或地區的收入每年都在增長，而最窮的國家或地區在千禧年之後才在生活條件上有所改善。

“對於許多國家或地區來說，問題在於，富人所積累的財富並沒有為窮人帶來任何好處。”

觀光龍頭看產業競爭力 晶華潘思亮：別再把高薪機會送給星、港

業績下滑的蘋果競爭力還在嗎？

中國不再是蘋果第二大市場了。

蘋果昨天淩晨盤後公布財報顯示，蘋果第三季度營收為424億美元，低於去年同期的496億美元;凈利潤為78億美元，比去年同期的107億美元下滑27%。在過去的三季度里，共賣出4040萬部iPhone手機，盡管同比下滑15%，但略高於華爾街預期。

在大中華區，蘋果營收同比下滑過三成。蘋果CEO庫克表示，蘋果在中國的業務能力要強於財報所顯示出來的，他對中國市場長期的潛在增長機會“非常樂觀”。

“如果你去研究我們的中國市場份額數據的話，就會發現每次新產品上市時的份額就會躥升，所以我們需要做的就是發瘋似地進行創新，將最好的智能手機交到用戶手中，如果我們能做到這一點，我們就能有非常好的市場表現。”庫克說。

不僅如此，庫克也表示出對以AR技術為代表的新技術的關註，以及未來服務對硬件產品帶來的改變，以此力求保持蘋果的創新力。兇猛的中國競爭者鬥誌昂揚，無論是在研發端還是生產端，甚至是渠道上，他們都充滿了競爭力。

服務與新技術兼容

盡管財報不算樂觀，但是包括蘋果商城和iCloud在內的服務業務增長迅速，再次表明以服務來增加用戶黏性是蘋果的一個重要策略。

據研究機構AppAnnie的統計，目前中國市場已經超過日本成為手機遊戲、服務和音樂下載付費的第二大市場。而培養了用戶的習慣之後，他們就會自然而然地去購買硬件設備。

在庫克看來，這也可以證實創新的應用和平臺可以創造奇跡。他在回答分析師提問時提到了最近大熱的PokémonGo，並表示蘋果自身也在這個領域進行持續投資。盡管認為PokémonGo現象的火爆說明“AR是非常偉大的技術”，但庫克並不完全認可“新的計算平臺”的提法。

“我們對於AR的長期發展非常有信心，我覺得不管是從消費者還是商業的角度來看這里面機會都很大，我們要做到的第一點就是保證蘋果的產品與其他類似PokémonGo的開發者的兼容和諧，這也是你看到外面那麽多人拿著iPhone在抓皮卡丘的原因。”

雖然還沒有任何證據能夠足以肯定蘋果在AR上有了確定的投入，但至少庫克的表態證明他們對新技術有所關註。

據悉，蘋果公司將在今年9月發布的iPhone7手機上配備雙攝像頭、無線充電等新功能。但事實上，這些功能均不是第一次推向市場，很多移動設備廠商早就運用了上述技術。

競爭者來了

喬布斯有句經典名言：領袖和跟風者的區別就在於是否創新。從蘋果公司的發展歷程來看，每一次的飛躍發展都是由創新帶動的。過去的10年，蘋果獲得了1300項專利，相當於微軟的一半，相當於戴爾的1.5倍。

但現在，iPhone銷量已經連續兩個季度出現下滑，幾乎所有媒體的目光都聚焦在這家公司還有多少創造力和想象空間。

而華為高級副總裁余承東在2016年上半年業績分享會上對記者表示，絲毫不擔心蘋果的新品，很多技術華為已經使用。他曾經對蘋果的創新力做出這樣的評價：蘋果的創新能力已經大不如前，蘋果正在變得越來越平民化和大眾化，隨著蘋果公司創新能力的下降，其品牌也會受到一定的影響。

Gartner研究副總裁BrianBlau對《第一財經日報》記者表示：“蘋果在中國的市場下滑，也是因為當地市場面臨其他品牌的競爭加劇。華為和三星的競爭力比去年要強很多，中國本土的一些品牌也開始崛起。”

Canalys發布的報告顯示，今年一季度華為的智能手機出貨量達到了歷史紀錄的1910萬部，僅次於2013年四季度三星手機的出貨量1920萬部。今年二季度，中國智能手機出貨量同比呈兩位數增長，其中華為手機出貨量增幅達16%，超越蘋果與三星，成為中國智能手機市場份額最大的公司。

排名第二和第三的國產手機品牌OPPO和vivo的智能手機出貨量也都超過1500萬部。三星和蘋果正在爭奪中國市場第五大手機品牌的位置。Canalys數據還顯示，蘋果目前在中國的最大競爭對手華為今年一季度智能手機的出貨量增長近50%。截至今年5月的三個月里，華為在中國的市場份額占到25%。

Canalys亞太研究總監彭路平對《第一財經日報》表示：“蘋果寄望於中國中產階層來提振銷量，但是現在的問題是這部分人群很多都選擇了國產品牌。國產品牌在中端機拿走了很大一部分市場。雖然它們沒有和蘋果正面競爭，但是確實帶走了一部分蘋果的潛在用戶。”

為了與中國國產手機競爭，蘋果今年3月份推出了iPhoneSE低端手機，期待提振新興市場國家銷量。不過截至目前，iPhoneSE仍然沒有能夠達到新興市場的銷量預期，對蘋果整體銷量影響不大，反而是在發達國家銷量超出預期。

供應鏈巨變

曾經，蘋果一“饑渴”，其他手機品牌就會挨“餓”，這一畸形的商業生態狀況一度是中國手機廠商的心病，原因是任何一個與蘋果相關的供應鏈環節都有可能引發行業地震，比如芯片緊缺。

如今，隨著國產手機不斷向高端邁進，與之配套的中國供應鏈能力也在集體提升。

比如蘋果去年發布的iPhone6S及iPhone6SPlus，最大亮點無疑是全新壓力觸摸屏ForceTouch，這塊被賦予壓力觸摸的黑科技或將被蘋果命名為“3DTouch”(3D觸摸)。

“之所以叫作3D，是由於其將能夠識別三種ForceTouch動作——即輕觸、按壓以及重壓。”手機上遊觸控廠商匯頂科技股份有限公司相關負責人對記者表示，采用壓力觸控不但可以減少按鈕數量，還可以提供更多的控制效果，這個功能在遊戲中應用會比較廣泛，比如說油門、噴火、起跳、打球等。但這種技術在蘋果新品推出前，中國的供應鏈廠商已經開始研發。

事實上，隨著近一年來國產手機紛紛轉向中高端市場，不少優秀的上遊供應鏈企業開始與中國廠商加強合作。

如玻璃加工商藍思科技和伯恩光學、觸控面板廠商歐菲光、電感供應商順絡電子，以及提供鋰電池與移動電源的欣旺達與卓翼科技等。僅從供應鏈布局上來看，目前與小米結盟的國內供應商就有上百家之多，而在金立的一場全球供應鏈大會上，包括聯發科、三星、高通、村田制造所等在內的500家全球頂級供應商代表均有出席。

“這些年隨著我們自身的進步，越來越有感觸，蘋果已經不再是這個行業中曾經遙遙領先的超級領跑者，雖然仍然處於第一方陣，但已經不再是觸不可及。蘋果、三星們深刻地感受到了中國以及全球競爭對手的沖擊，這說明中國軍團集體的努力，讓全球的競爭對手感受到了這份壓力。”中興手機負責人曾學忠對記者如是說。

在CounterpointResearch高級分析師閆占孟看來，在中高檔智能手機市場上，更重要的是價格競爭、產品發布速度、渠道運營商關系及傭金。在這些方面，中國本土品牌比國外品牌有優勢，因為它們給予零售渠道的傭金更高，價格也更有競爭力。這也讓不少消費者開始將目光轉向國產手機。

獨立咖啡館=“難盈利”，扭轉局面需要打造怎樣的核心競爭力?|黑馬薦文

李粼 2016-08-03 21:03

推薦星級：★★★★

閱讀時間：8分鐘

推薦理由：隨著星巴克類的連鎖巨頭開始布局精品咖啡，持續虧損的獨立咖啡店生存空間正在被進一步擠壓。更重要的是，咖啡+場景也並不能成為這些獨立咖啡店的靈丹妙藥。本文從三個方面講述了獨立咖啡店需要洞悉哪些道理，才可以走上盈利的康莊大道。

國內“第三波咖啡浪潮”在咖啡界的影響力，有點兒像O2O之於餐飲界，誰不參與進來就意味著落後。在一二線城市，以出品精品咖啡為特點的獨立咖啡館也一波一波開得熱鬧。

而令人尷尬的是，很多獨立咖啡館從逼格到口味都不輸於連鎖咖啡店，卻長期難以盈利，有的甚至慢慢死掉——獨立咖啡館幾乎要和“難盈利”畫上等號，這已經成了一個見怪不怪的現象。

國外的咖啡經歷了第一波的咖啡速食化(1940-1960年)，劃時代的速溶咖啡在此時誕生；

第二波咖啡浪潮(1966-2000年)，此時期重焙拿鐵與花式咖啡盛行，創立於1971年的星巴克在此期間壯大；

第三波精品咖啡在2000年後開始形成風尚，從生豆豆源、咖啡豆烘焙、咖啡的制作，甚至咖啡杯的選取上都有著非常嚴格的規範，獨立咖啡店是其常見的載體。

獨立咖啡店難以擺脫盈利困境，簡單說來原因有三。

1、消費大環境。國內大多數消費者對咖啡的理解還處在“分清拿鐵和摩卡的區別是什麽”的層次，咖啡精品化與實際消費需求脫節。大多數顧客品不出好咖啡和普通咖啡的差異，去咖啡店消費的人里，沖著味道去的咖啡愛好者總量少並且太分散。

2、老板問題。經營不善的獨立咖啡店老板，往往是情懷滿滿、有錢有閑的咖啡發燒友，並不具備經營管理能力，更沒有獨特的資源或成本優勢，開店之後遇到種種問題無法搞定，營銷更是無從談起。

3、缺乏核心競爭力和由此產生的品牌價值。國內目前多數獨立咖啡館都可以約等於文藝咖啡館，同質化相當嚴重，沒有鮮明的個性，品牌形象模糊。

獨立咖啡館畢竟和獨立電影不一樣，終究還是一個商業體，獨立咖啡店雖然承載著一定的精神層面寄托，但最終也要通過產品、服務、環境和營銷手段實現盈利這一商業目的。

星巴克這樣的連鎖巨頭都已經開始布局精品咖啡了，以精品咖啡為王牌的獨立咖啡店如果不迎難而上，打造自己的盈利能力，生存空間將會進一步被擠壓。

在中國這樣既無咖啡傳統，亦無咖啡剛需的消費市場，獨立咖啡店究竟要洞悉哪些道理，才可以走上盈利的康莊大道?掙錢需要策略，不僅僅是自烘焙和黃金萃取的事，見招拆招，或許可以從以下幾點思考。

立足本區域和社區，進行差異化經營

位置對於任何一家餐飲店的作用都舉足輕重，但成本決定了獨立咖啡店不可能選在連鎖咖啡店熱衷的優質商區。事實上，這也並不適合。獨立咖啡店的關註點，首先應該放在味道上，之後便是如何吸引所在地周邊的潛在客人。

星巴克的咖啡不算多好喝，勝在品牌效應，高性價比，便利和快捷，以咖啡品質取勝的獨立咖啡館，在味道上應該分分鐘碾壓星巴克才對。但是事實，能碾壓星巴克的確實有，但並不是所有，相反，很多獨立店的口味還不如星巴克。性價比低，不快捷，無品牌效應，如果連口味和服務都對抗不了連鎖店，就不要再想從連鎖店分流客人了。

即使品質相當，獨立咖啡館的競爭對象也從來都不是星巴克這樣的行業巨頭。本土品牌的獨立咖啡館要迎戰的，是所在區域的休閑飲品門店，比如鮮榨果汁店、奶茶店等等，因為他們之間共享著休閑簡餐的客群。

如果一定要設立對立面，那也可以把韓系時尚咖啡店視為一個，二者在門店規模和風格上都更加接近，韓系咖啡店在設計上可能還會更勝一籌；在選址上，韓系咖啡店也更多是在社區、普通商區跟獨立咖啡店爭奪瓜分客源。

本土社群的客戶忠誠度高低，決定了是否有充足而穩定的客流量並穩定盈利。對於如何提高社群的忠誠度，就要因地制宜了，一般來講，差異化與個性是兩個必備要素。

比較有趣的例子是近些年出現的寵物咖啡館。與貓咪咖啡館類似，前不久在上海碧雲社區開張了一家HOODOG CAFE寵物咖啡。不過不同的是，店主不僅把自己的法國鬥牛犬pock放在這里作為明星代言，愛狗人士也可以帶自己的愛犬進來陪主人喝咖啡——其實是主人喝咖啡陪狗狗和其他狗狗玩耍。當然，咖啡也絲毫不馬虎，都是店主親手調制的，也可以喝到精品咖啡。

HOODOG CAFE已經成為當地寵物迷們的聚會平臺，在這樣溫馨趣味的場景里喝喝咖啡度過一下午時光，體驗加倍，即使客單價高達七八十元，這家咖啡店生意也依然火爆，周六日甚至需要預約位置。

狗狗主題咖啡館在市場上還屬首例，相信只要保持咖啡的一定水準，這種模式會先在社區引爆話題，之後形成消費習慣，盈利指日可待。

當精品咖啡這樣的陽春白雪已成各個咖啡館的標配，並不能形成核心競爭力，獨立咖啡店的性格脾氣就尤為重要，決定了差異化的定位和服務的印象，二者互補構成門店貼近真實生活的性格，時尚、古典、小資、夢幻、高冷、暖心、詩意、運動、文藝、電子等，性格千變萬化，不一而足，只要是客人可以理解的，感覺舒適的，就具備了個性和商業性的平衡。

在洗牌外行的陣痛中，咖啡店經營者的擔當決定是否出局

根據《2015年中國咖啡行業調研報告》，中國咖啡館數量從2008年的2萬余家增至目前的10余萬家，其中只有大約30%是賺錢的。

雖然有人抨擊許多獨立咖啡店多在販賣情懷，裝文藝，但獨立咖啡店想實現盈利，要提防的並不是文藝和情懷，而是單憑一腔情懷來經營，過分追求文藝調調而嘩眾取寵。

事實上在大部分城市，咖啡市場還遠未飽和，星爸爸們能占據的只是核心商圈以及高級辦公區，非核心商區與社區的空間十分可觀。不少獨立咖啡館掙紮在死亡線上，其實是市場在清洗外行經營者。

業內人士這樣說：咖啡這個行當，價值觀太擁擠，方法論很空虛。的確，在當下的咖啡經營者中，同時擁有追求更高咖啡品質、技術儲備紮實和管理能力和生意頭腦強大的人實在太少。

此時，人就是核心競爭力，作為主導因素，左右著咖啡店的生死方向。

咖啡店的主人或者經營者一定是複合型人才，不僅對咖啡了如指掌，舍得投入巨資購進昂貴的咖啡機，還得從一開始就有經營意識，能讀懂財務報表，收入和支出都有合理控制。

獨立咖啡店的確意味著，從咖啡豆的篩選、烘焙再到制作，都是老板帶領團隊自己完成的，但會做咖啡不代表能經營好咖啡館，經營者需要梳理工作流程，保證工作的每一個環節都高效，統一；管理團隊對員工進行專業訓練，保證每一名咖啡師和服務員都能勝任自己的崗位，為顧客提供穩定並且優質的服務；隨時發現店里的問題，研究解決方法；搞好營銷，吸引流量，招攬新客同時也培養回頭客；創業時代，一些經營者或許還需要懂得搞定資本，處理好與合夥人、核心團隊的關系。

除了複合型的管理能力，個人品牌也成為獨立咖啡店的核心競爭力。獨立咖啡店的“獨”，一定程度上也要歸於“店主”這位靈魂人物的偏好和格調——相信一位世界咖啡拉花大賽優勝者的店主的吸引力，會給咖啡店帶來不小客流。

咖啡+場景不是靈丹妙藥，成為咖啡店基因才能顯效

一杯原料較好的咖啡物料成本約為5元，獨立咖啡店平均每杯咖啡售價為28到35元，一個百余平方米的小店每年的店面租金和員工資等成本至少25萬元，如果咖啡銷量無法達到一定的數字，僅靠賣咖啡根本無法存活。

好在咖啡店這種業態可塑性很強，可以無縫融入到任何一個場景，於是有的店把讀書會引入咖啡廳，也有聯合他人組織藝術沙龍、咖啡店推廣品牌的手工成衣，還有咖啡店可以試用有機化妝品等等。但這些賺取活動的場地費，為品牌做廣告的咖啡+只是雪中送炭，暫時讓咖啡店實現營收，並不能真正讓咖啡店變強大。

與其摸索咖啡+場景的路子，最後轉變成為複合式經營，不如一開始就把場景融入咖啡店的經營策略中，讓場景和咖啡相互促進，成為一個特色平臺，客人在享受場景帶來的滿足同時願意消費更多的咖啡。

獨立咖啡館同質化嚴重，客戶粘性、忠誠度都相對欠缺，獨特的場景可以立刻形成品牌區分，位於廈門大學藝術區的向日葵之家咖啡館，就是一個典型。廈門是充滿休閑氛圍的城市，廈大藝術區除了常有慕名而來的遊客，更有大學周邊的學生、教師以及藝術工作者們駐紮。

向日葵之家一開始就把自己定位為“買手店”，給周邊社區對藝術非常敏感的人們的感覺，已經不單是咖啡館，而是一個設計精品店。

咖啡店四處都擺放著各種店主從全國各地買來的雜貨和設計師作品，“買手店”為客人之間的交流創造了平臺，店主也是兩位富有藝術氣質的年輕人，靜靜地給客人調咖啡，制作簡餐。當被問起某件物品，還會講出一段令人神往的故事。

獨一無二的手沖咖啡加上獨特的設計品構成的藝術交流氛圍，讓它在園區得到了穩定的客流和老客戶。

創業咖啡館是咖啡館平臺化的一種極致。在創業咖啡館的模式下，咖啡已經不再是主角，而是創投氛圍和資源的載體。但事實是，從2010年開始的創業咖啡館從一線城市燃燒到各地省會城市，火熱的背後面臨生存的壓力更高，盈利的不超過10%，60%處於現金流虧損狀態。

無論是3W咖啡、車庫咖啡還是貝塔咖啡，創業場景的加入，讓咖啡館成為創投者的聚集地，但市場上絕大多數的創業咖啡不具備成熟VC的運作能力，且創業者之外的人士很少會光顧，除了舉辦創投活動是會吸引到人流，其他時間比一般咖啡店更難獲得客人。

之後這種模式除了倒閉，只有兩種可能性，一是完全剝離咖啡店的內核，變成投資機構，但如果背後沒有資本支撐，很難實現；二是創業人士已經多到星巴克容納不了，每天必須來這里談事情。

咖啡+場景，用好了可以扭虧，用不好則尾大不掉。場景一定是為咖啡服務，圍繞著咖啡來展開特色服務，否則就可能會忘記了自己的核心，變得混亂而難以把控。

結語

雖然星巴克啟蒙了中國人的咖啡意識，大多數國人卻還需要一段時間，才能真正了解什麽是“精品咖啡”和它背後代表的文化。

但不能否認的趨勢是，第三波咖啡浪潮下，獨立咖啡強調精品生豆、地域之味和淺度烘焙，追求咖啡本身的個性將越來越融入新一代消費者的意識中。

新一波消費者培養的重任，落在獨立咖啡店身上，用每一杯咖啡贏得自己的客人，並非易事，商業化策略要定早定好才不會折戟。對於中小玩家來說，獨立精品咖啡館還有巨大機會，但先得學會生存，留得青山。

獨立咖啡館經營需要回歸商業本質，深入挖掘客戶需求，放大顧客綜合體驗價值，充分整合資源，形成獨特魅力。

或許就在不遠將來的某天，你我坐在常去的那家世外桃源般的小咖啡店品嘗咖啡，你說喜愛混合烘培的豆子的厚重濃烈，就像交響樂，我說喜歡單品咖啡豆的清新明快，就像器樂獨奏，每個人都真正體驗到咖啡的妙處，並在這種匠人文化強烈的餐飲品類不斷紮根過程中，獲得更多心靈的慰藉。

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投資人口中的核心競爭力到底是什麽？

蘿蔔超人 2016-08-25 17:57

本文系微信公眾號蘿蔔超人的創業日常（ID：Superman-Law）投稿，作者羅超

這些年，見過不少投資人，也做過不少商業計劃書，各種各樣都有。但是有一個問題是每一個投資人都一定會問到的：你的核心競爭力是什麽，我們為什麽要投你。 然後我們一般會說：因為我們的運營效率高能做到更低的成本，別人做這個得花多少，你看我們花多少；因為我們的團隊背景，我們之前做過什麽什麽，所以我們做現在這個簡直小菜一碟；因為我們的產品賣的好啊，這是我們銷售數據，而且不只銷售得好，口碑也很好，你看這是用戶對我們的反饋；因為我們能夠穩定快速的發展，我們從多少到多少只花了多久，簡直是爆發式的增長。就像一個心智不成熟的男性不斷地對女性進行DHV。 但是遺憾的是，這些只能姑且稱為「你的優勢」，而無法被稱之為「核心競爭力」，但是大多數優勢並不等同於「核心競爭力」，這也是為什麽我們不吸引投資人的最重要的原因。 我一直在思考什麽是我們的「核心競爭力」這個問題，但是所有人都只會告訴你，核心競爭力是指有什麽東西是你能做而別人不能做，難以複制的，你的獨占優勢，甚至是不能用錢來搭建的。不知道你聽完之後是什麽感受，反正我的感受是說了等於沒說。

一、什麽是「核心競爭力」

「核心競爭力」可以理解為一座城的「護城河」，「護城河」的作用在於防禦敵人的入侵，防禦並不完全等同於無法越過，而是敵人必須花費極大的代價才能進入，要麽勞財，要麽損命，而敵人也會因為你有這條河而不敢入侵，這也就是「護城河」存在的意義。

當然，這是強攻的方式，而大多數擁有很深「護城河」的城池的失陷不是因為強攻而是因為內部的瓦解和奇襲，扯遠了。 那對於一個公司來說什麽才能稱之為「核心競爭力」而如何才能構建自己的「核心競爭力」呢？

技術保護型核心競爭力和獨占資源型核心競爭力（政府政策、版權合約...）是兩種最明顯的核心競爭力，因為太顯而易見了，而且不具有普適性，我就不討論了。我總結下來除了這兩種還有4種類型的核心競爭力，分別是：量變產生質變型、獨占心智型、正向協同型、高更換成本型，幾種核心競爭力不一定唯一且一成不變，可在過程中不斷進行轉化。 

二、量變產生質變型

這種類型的核心競爭力指的是：通過實現某些「關鍵路徑」，公司某塊「核心資源」能得到不斷積累，並能產生巨大的「額外價值」，且該「額外價值」是用戶所需要的，那麽該「額外價值」將有助於獲得更多的「核心資源」，從而又產生更大的「額外價值」。

那麽這個這個核心競爭力將會讓這個公司的發展進入一個良性循環，不斷擴大其競爭優勢，產生馬太效應，贏家通吃，有點繞，舉點例子。

核心資源比如：UGC、用戶量、產量、數據量。

UGC

代表公司：知乎

知乎定位為一個UGC形式的高質量問答社區，上面留存著非常多的高質量問答（核心資源），也就是賴於上面大量高質量的問答的積累所以才有今天在互聯網中的一席之地。

知乎其實在一開始就在構建他的這個核心競爭力，一開始的邀請制，由少數KOL來輸出高質量的內容，來保證一個社區的高質量的氛圍，這一步就沈澱了許久。

不得不說，知乎是一個個人英雄主義的社區，真正輸出高質量內容的用戶只占到總用戶的極少一部分，所以知乎很保護這群人（關鍵路徑），包括大V等各類稱號、版權保護等一系列措施，保護他們就是保護他的核心競爭力不受損害.

如果哪天，知乎上開始充滿了低質量的內容，那麽他也就喪失了他的核心競爭力。

這里同時出現了另一層的核心競爭力，獨占心智（額外價值）：知乎是一個我可以找到高質量問答的一個地方。

用戶一旦有高質量問答的需求的時候，一定會想到的是知乎，而不是百度。高質量的內容積累的量變帶來了占據用戶心智質變。

用戶量

代表公司：迅雷

在迅雷之前，下載軟件是沒有什麽區別的，無論是Flashget還是網絡螞蟻。迅雷用p2sp的下載方式創建了他的壁壘。

對於一個下載工具，最重要的就是下載速度。這種下載方式意味著同樣下載一個文件，用戶群大的的下載軟件就比用戶群小的下得快，這就意味著就算有新的軟件進入，只要他比迅雷的用戶數小，他就比迅雷下載速度慢，他也就發展不起來。

迅雷在發展前期大量地進行廣告投放和推廣，各種綁定（關鍵路徑），在迅雷剛剛開始那幾年，你可以看到到處都是他的廣告，把大量資源投入其中也就是為了快速建立用戶體量獲得核心競爭力，這一切都是計劃好的。

用戶數的量變帶來了下載速度的質變（額外價值），從而帶來更多的量，更高的質，從而在下載領域無敵於天下。

產量

代表公司：小米

做硬件是個坑，作為一個曾經的硬件創業者感觸極深。工業設計好幾萬，開個模具好幾萬，如果最後不能量產，前面的錢如果攤到單一設備上就是個天價，硬件的成本控制基本是要做到小數點後一位的。

對於一個硬件產品來說，產量簡直不能再重要了。一開始小米一代用低價切入市場，很可能就是賠錢或者不賺錢的，所以小米花了很大的資源在營銷及商業運作上，就是為了獲得更大的出貨量，包括後來的拓展海外市場，隨著出貨量上升利潤就有了，公司就能更好地運營。

出貨量的量變帶來了成本優勢的質變，成本的優勢獲得了更大的量，更大的量又獲得了更大的優勢。

當然對於小米來說這只是開始第一步的核心競爭力，但是你應該有發現，他的核心競爭力是建立在前期用戶對手機價格還很敏感的基礎上，但隨著手機對於一個人的重要性逐步升高，那麽靠低價競爭力就容易喪失。

其實但凡通過成本優勢帶來的核心競爭力是並不穩固的。小米火的時候很多人把他捧上天，最近小米的出貨量已經跌到全國第五了，很多人又在不斷唱衰他。但是，小米真正追求的其實是正向協同型核心競爭力，後面再說吧。

數據量

代表公司：Google

這就是大數據研究的範疇了，更大的數據量能獲得更精準的信息，更精準的信息能提供更精準的服務，更精準的服務能獲得更多的用戶，更多的用戶能獲得更大的數據量。 量變產生質變型核心競爭力有一個特點就是：隨著時間的推移，量的不斷積累，競爭力會不斷加強，會形成馬太效應的局面。 但是有一個很重要的前提，量變的的積累帶來的質變優勢是你的用戶所需要的，就好比前面說的小米，量變帶來的成本優勢在發展的變化中反而把品牌變成的低端的代名詞，而用戶對價格的敏感度也逐步降低，核心競爭力就不複存在了。 公司通過「關鍵路徑」獲得「核心資源」，「核心資源」的累積帶來「額外價值」，「額外價值」更有利於獲得更多的「核心資源」，這就是這個核心競爭力的閉環，而VC投錢就是為了讓讓你去實現「關鍵路徑」。 

三、獨占心智型

獨占心智型的核心競爭力往往是因為我承諾一個東西，我做到了，而且你也認可我做到了，同時，在你心中我是做的最好的。

這樣一種核心競爭力的本質其實是產品的差異化競爭力。

這種核心競爭力有3個特點：1、差異化的產品定位 2、公司價值鏈都在深化該產品定位 3、該產品特點迅速讓用戶所知道 舉個例子：

京東以「正品」、「快速」占據著用戶的心智（差異化的產品定位）。

無論是自建物流還是嚴苛的品質管理體系都是圍繞著這個前提來的（公司價值鏈都在深化該產品定位），都是在加強他所承諾的這兩點，且通過資本的力量迅速推向市場占領心智（該產品特點迅速讓用戶所知道） 當你想在一個不熟悉的地方，想找到這附近有什麽好吃的時候，不用我說，你的首選必然是大眾點評。

因為他的量變到質變的點評數據占據了你的心智，只有在這上面你可以找到你到底去應該吃什麽。無論從他的起名（可以參考我的第一篇文章：創業公司該如何起名）還是到他的一系列產品設計，他能理性且透過UGC告訴我們可以選擇哪一間餐廳用餐。

在2015年出現了大公司的並購潮，58和趕集、滴滴和快的，但是快的和趕集已經基本已經算是銷聲匿跡，創始人抱憾離場。但是同樣，大眾和美團進行和合並，而大眾仍然活得不錯，因為他仍然存在核心競爭力，這種競爭力的本身是存在於所有用戶心中的，而這卻是難以取代的。 總結一下就是，獨占心智型核心競爭力其實是來源於用戶心智中，核心是通過你的產品差異定位強化用戶對你的認知，且迅速推向市場，占領用戶心智。但一旦用戶的需求發生改變不再是你產品的差異定位能夠滿足的時候， 核心競爭力也就會喪失。要改變一個用戶的內心其實是一件很難的事情。

四、正向協同型

阿里是一家什麽樣的公司，每個人可能都有他的解釋：最大的電商平臺，支付寶，交易服務平臺....但是我覺得都太片面，最合理的一個定義是按照羅胖的話說是：阿里是一家不斷擴大數據價值的公司。

當時聽到這句話的如雷貫耳，感嘆自己理解之淺薄。阿里入股滴滴和高德是為了獲得交通出行的數據，入股優酷土豆光線是為了獲得線上娛樂的數據，入股恒生電子是為了獲得證券交易的數據，成立菜鳥網絡是為了獲得物流的數據，入股餓了麽是為了餐飲服務的數據，收購了天弘基金、成立螞蟻金服和支付寶是為了獲得金融和線上交易的數據，本身天貓和淘寶就能夠獲得消費的數據。

整個一個體系都是為了獲得更多的數據，還原現實中一個人的全貌。阿里的戰略簡直就是正向協同型核心競爭力的的樣板，你獲得了其中任何一個板塊的意義是有限的，但是一旦你獲得了所有數據，那麽整個人都赤裸的理性的站在你面前，當其他公司沒法做到這一點的時候，他這個就是一個深不見底的護城河。 阿里一直要做社交其實本質上是為了獲得社交數據，包括最近支付寶加入各種各樣的社交功能，還記得今年過年的集福的活動，很多人評論說阿里簡直有病想跟微信搶社交，誰會在支付寶里面和朋友聊你今天吃飯了嗎，但是其實對於他來說，他通過集福這個活動，讓你去加好友，他不需要你們在上面聊天，他只需要獲得你的朋友關系鏈就可以了，通過你加的朋友的消費和支付數據能對你更好地做評估而已，這才是他的核心目的，扯遠了。 同樣，小米也是一樣，雖然現在很多人開始唱衰小米，但是我還是非常看好看他，只是他現在走的比現實社會更早一些。他要做的是智能家居的核心，他入股了YEELINK，小蟻等智能硬件公司，通過小米你就能控制、連接家里的所有家電、生活的智能化設備，小米就是所有的核心，他的爆發是遲早的事，到那時候必將擁有很強的核心競爭力，只是現在時候未到而已。

2015年妖股之一的樂視，在做的事情其實也是想構建其協同型核心競爭力，從賈悅亭發布的樂視大生態系統的PPT和演講就能知道，從電視、手機到汽車，從樂視的視頻到娛樂、體育等一系列布局，樂視相信他們之間能夠給予相互更高的溢價，樂視稱之為生態補貼，有的賺錢有的虧損但總的是有賺的，業務間相互裝報表，而且不得不說樂視已經通過合理的財務手段獲得了二級市場的認可，但其實我是看不懂他的玩法的，也許就像羅胖說的，看不起、看不懂、趕不上吧。

協同型的核心競爭力基本都是大公司所為，為了同一目標，多條線共同發力，他需要戰略上高度的聚焦和目標一致，有一點賭博未來的感覺，所有的產品線都為了一個目標而服務，這個是否能挺到這個目標實現真正的價值其實是有待考證的，

當1+1>2，甚至大於5、大於10的時候，他們的核心競爭力真的就是其他公司根本無法複制的了，異常強大。但是同樣，如果所有業務間並未產生正向協同，也就是1+1<2時，那麽對於一個公司來說也是極其危險的。

五、高更換成本型

不斷增高用戶的更換成本也能成為核心競爭力。毫無疑問要一個人放棄掉使用手機中的app，最後放棄的app一定是微信，因為更換他的成本實在是太高了，微信對於一個人的重要性我就不多說了，他包含了我們那麽多年在手機上的社交關系，我們在上面花費了多少時間，為得到一個人的微信費盡心思，和多少人在上面留下了歲月的痕跡，這一切都是我們所付出的成本。

而一旦這個成本變成了沈沒成本我們是沒辦法接受的，人是有極大的失去恐懼癥的。無論來往、易信通過怎麽樣的方式誘惑我們，我們對微信都不離不棄，這甚至超越了金錢能衡量的範圍，比起獲得的那點東西，我們更害怕失去。

而且一旦我們用的時間越長，我們就陷得越深，他的核心競爭力就越大。 很多社群都需要用戶付不低的費用，設置各種各樣的門檻才能進入也就是這個道理，一方面為了篩選用戶，一方面也是為了能夠提高用戶的沈沒成本，讓用戶更加重視，付出更多。

對於一個公司來說，核心競爭力不是一個點，而是一個面，是一個體系，這個體系的構建能自發的運轉起來，走入良性循環，讓優勢不斷擴大，這是個動態的過程，而不單單是你哪一塊比別人突出，而是因為你突出的這一塊能獲得額外的價值讓你更加突出，越來越突出，這才叫核心競爭力。 

設計商業模式的核心也就是設計這個能走入良性循環的面，這個面給思考清楚，且通過行動得到驗證的話，找投資根本不在話下，只要執行得當，想做不好都很難。

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G20國家創新競爭力：美國、英國、日本列前三甲

G20杭州峰會召開前夕，全國經濟綜合競爭力研究中心等發布的《二十國集團(G20)國家創新競爭力發展報告(2015～2016)》稱，美國、英國、日本位列G20成員的前三甲，其中中國在G20中排名第9位，這是G20集團中唯一進入前十名的一個發展中國家。

分析顯示，2014年G20國家創新競爭力處於第一方陣(1-5位)的依次為：美國、英國、日本、德國、加拿大;排在第二方陣(6-10位)的依次為：韓國、法國、澳大利亞、中國、意大利;處於第三方陣(11-15位)的依次為：土耳其、俄羅斯、沙特阿拉伯、巴西、墨西哥;處於第四方陣(16-19位)的依次為：南非、阿根廷、印度、印度尼西亞。

2013-2014年，共有9個國家的創新競爭力排位發生變化，其中上升幅度最大的是加拿大，上升了2位，土耳其、沙特阿拉伯、巴西、南非均上升了1位;下降幅度最大的是法國和墨西哥，均下降了2位，俄羅斯和阿根廷均下降了1位。此外，只有1個國家發生了跨方陣變動，即加拿大由第二方陣邁入第一方陣。

從排名分布情況看，G20國家創新競爭力呈階梯狀分布，且差異較大。2014年，只有美國1個國家的創新競爭力得分達到70分以上，其余國家均低於60分;其中，有1個國家介於50～60分，有7個國家介於40～50分，2個國家介於30～40分，4個國家介於20～30分，3個國家介於10～20分，1個國家低於10分。

從綜合得分情況看，2013-2014年G20大部分成員的創新競爭力得分總體上呈上升趨勢，共有10個國家的創新競爭力得分上升，9個國家的創新競爭力得分下降，最終使得G20國家創新競爭力平均得分上升了0.6分。俄羅斯、阿根廷、墨西哥3個國家的得分下降明顯，降幅均在1分以上，其中俄羅斯的下降幅度最大，達到5.2分，而阿根廷的降幅也達到4.8分，墨西哥的降幅為1.3分。意大利、巴西、中國和沙特阿拉伯的得分上升比較明顯，增幅均在2分以上，其中得分增幅最大的是意大利，上升了5.9分，巴西的增幅也比較高，達到4.4分。

在本評價期內，中國國家創新競爭力得分增幅比較顯著，上升了2.6分，遠高於G20國家創新競爭力得分的平均變化水平(+0.5分)。報告稱，中國是作為發展中國家創新競爭力排名最高的國家，說明這些年中國實施創新驅動戰略取得了明顯成效，有力地提升了我國國家創新競爭力。

通過對比2013-2014年G20國家創新競爭力得分變化情況可以發現，G20國家創新競爭力的整體水平呈現上升趨勢，這說明這些年G20各成員為了盡快從經濟危機的困局中實現恢複性增長，都采取了“科技創新成為各國實現經濟再平衡、打造國家競爭新優勢的核心”的創新戰略，有力地推動了創新能力的提升。

“國家創新競爭力較高的國家主要分布在發達國家，9個發達國家全部處於第一方陣和第二方陣，只有排在第9位的中國是發展中國家，這突出反映了發達國家長期以來經濟、社會發展基礎比較好，創新投入、創新人才資源和創新制度環境優勢明顯，因此，這些國家創新能力和競爭力也比較強。”報告稱，國家創新競爭力較低的主要是發展中國家，集中分布在第三和第四方陣，這是緣於這些國家的經濟社會發展水平相對較低，而且在創新環境、創新投入、創新效益等方面都還與發達國家存在明顯的差距，需要花大力氣來改變這種狀況，不斷提升國家創新競爭力。

報告稱，從2013-2014年G20集團國家創新競爭力排名在世界六大洲、發達國家、新興市場國家以及“金磚五國”中的平均得分及其變化情況看，除南美洲和非洲的國家創新競爭力平均得分下降外，其余各洲得分均有所上升，亞洲和大洋洲的上升幅度比較大，分別上升了1.0分和1.7分，北美洲和歐洲分別上升了0.6分和0.3分。

對“金磚五國”國家創新競爭力的評價分析顯示，從綜合得分來看，2014年，金磚國家的平均得分為25.7分，比2013年上升了0.5分。中國的創新競爭力得分遠高於其他國家，是唯一一個得分高於30分的國家。金磚國家的得分差異比較大，得分比差為3.53：2.03：1.94：1.46：1。俄羅斯、巴西的得分均高於20分，分別為26.3分和25.1分，而南非和印度的得分均低於20分。

從綜合得分變化來看，得分增長最快的是巴西，上升了4.4分，中國得分上升也比較快，上升了2.6分;印度上升了1.8分，而俄羅斯和南非分別下降了5.2分和0.9分，最終使得金磚國家的創新競爭力整體得分上升了0.5分。

報告稱，從綜合排名來看，2013-2014年，中國是唯一一個處於第二方陣的國家，而俄羅斯和巴西處於第三方陣，南非和印度處於第四方陣。總體來說，金磚國家的整體創新競爭力處於中等偏下水平，排位比較穩定，總體競爭力水平略有上升，而這主要是由創新環境競爭力和創新持續競爭力的快速實施引起的。

香港競爭力下跌 Raging Bull

最近多個國際組織發表多份評級，香港在國際競爭力都有所下跌。首先是按一份國際報告，香港在國際經濟體的競爭力下跌兩位，跌至第九位。另一份報告是國際金融中心的評級，倫敦第一，紐約第二，新加坡僅勝香港排第三，而香港則排第四。這不是第一次香港的競爭力，或金融中心地位下跌。去年按中國一份報告，對中國主要城市競爭力的評級，香港自1997年回歸以來都排第一，可是2015年深圳已經超過香港成為中國最具競爭力的城市。

對一直自大的香港人來說，最近國際報告是當頭棒喝。在回歸前香港整體經濟是中國的25%，可以說是舉足輕重。但到最近香港本地經濟規模，佔中國整體經濟還不到3%。不但止，深圳市的生產總值在2016年已經高過香港。為什麼回歸19年，香港相對內地，尤其是深圳，一直退步。不單止香港高官，經濟學家，一般市民都想知道其落後的理由。最近週末去深圳了解一下深圳實況，希望能了解真相。

在1997年回歸時代，深圳的人口還少過香港，整體經濟遠遠比不上香港。深圳股市比起上海沒有競爭力，一些大型國企都在上海上市。在深圳上市的都是一些三四線股，深圳成交淡靜，那時有人認為深圳股市若不和香港合併，一定會消滅。當時深圳交易所主動和香港交易所聯絡，希望能達成某方面的合併或者合作，以免被上海吞併或淘汰。當時深圳經濟也走下坡，中國第一個經濟特區已經被其他地區追上，也沒有什麼特別及優勢。當時深圳向香港提出，希望香港投資高新科技特區，幫助深圳發展新經濟。但當時香港政府對深圳提出的經濟合作反應冷淡，結果只達成了一個協議。就是香港大學醫學院在深圳成立醫院，在深圳成立一個香港管理的醫院。香港在深圳唯一的投資卻是一場災難，香港大學投資了三億元興建醫院，第一年就虧了一億元，連年嚴重虧損，而且還看不到扭虧轉盈的一日。

近20年來深圳發展一日千里，人口從約6百萬大幅增加至1780萬元，深圳基本上把城市規模加大兩倍，若不多是19年內建立了兩個香港。單有人口是沒有用，一定要有工商業提供幾百萬個職位才能從全國吸引到人材來深圳定居。深圳從貿易，運輸及港口，發展高新科技及製造業。互聯網產業為深圳帶來深遠貢獻，騰訊，百度，阿里巴巴等在深圳都有重大投資。在通訊方面華為及中興是行業的表表者，是世界級領導者。再加上平安保險在深圳發展互聯網金融，令到深圳成為互聯金融產業的領導者。在十多年內，深圳已經是幾間世界級企業的總部。深圳股市近年已經發展成為，中國創新產業及科技股的首要股市，成交量多過香港幾倍。

為了容納人口增加，及產業的發展。深圳政府過去十幾年投資了超過兩萬億元基建。興建了16條地鐵線，幾十線高速公路，及為近一千萬人興建住宅。本來深圳市區只是南部的羅湖，福田，蛇口，及鹽田等。山區以北完全未發展，最近十年主力發展北部的寶安，龍華，坪山等區。興建工業區讓居民找到工作，興建地鐵及公路令到居民可以上班，最後要興建住宅讓市民安居。當然配套設施例如學校，醫院，公園等也不可缺。

作為一個香港市民不禁問，為什麼深圳政府工作效率遠高過香港，在十幾年內興建了兩個香港，為一千萬人安居。而香港到今仍然沒有辦法解決三十萬個公屋輪候的居所。深圳的南山區現已經成為深圳金融中心，人均產值已經超過香港。在基建及住房方面，真希望香港有深圳的效率。香港市民自己認為香港優勢，已經漸漸失去。如果香港仍然只知走著舊路，恐怕很快就會被邊緣化。

Raging Bull

香港競爭力是一個道德問題 Raging Bull

香港在全球金融市場的競爭力，成為最近熱門話題。按最近一份國際評級報告，香港在全球金融中心地位排第四，在新加坡之後。報告出現，引起金融界人士的廣泛關註。香港有祖國作為後盾，金融市場有先天有利條件，金融中心地位沒有理由還要排在新加坡之後。另一個熱門話題就是證監處和港交所對新股上市審批過程，改革上市委員的諮詢文件。在現有上市委員會上面，增加一個上市監查委員會，及一個上市政策委員會。證監表示，新安排會更加有利香港新股上市。

但是金融業界大部份都持相反意見，反對陣營是由上市公司商會領導，最早發表反對意見。之後金融服務界立法會議員，及多個業界商會都表示反對，認為證監應該收回建議。因為新建議對整個新股上市程序只有負面影響，而沒有實質好處。但證監處似乎不為所動，堅持不撤回建議，反而是勢在必行。

上市公司協會前主席羅嘉瑞醫生是第一位表態反對的市場人士。他認為改革上市審批程序及架構，只會把大部份決策權放在證監手上。如果由一個監管機構來決定上市審批，只會著重監管，而忽視市場發展，不利香港金融市場發展。他再舉一些當他做創業板主席時期的發展，2000年羅先生大力招攬內地的科網先進企業，例如新浪網，網易，搜孤等來香港創業板上市。中國的法例是不容許外資擁有內地網站的實際股權，當時只能夠安排利益擁有權來控制這類內地網站。即是海外上市公司擁有該網站的利潤，利潤擁有實體，但不持有股份。這種安排不能滿足當時香港證監處保障投資者的要求，因此香港失去了這第一批內地科網股在香港上市的機會。香港之失，成為美國之得。美國納斯達克市場向這些科網股招手，歡迎他們在美國上市，接受一個不完美的利益實體上市安排，而美國成為中國科網股上市市場。再過14年，內地最大的電商網站阿里巴巴想在香港上市。這次的障礙物是同股不同權，馬雲要求香港給阿里巴巴管理層控制權，而大眾股民只有擁有分紅利的股份。阿里巴巴在香港攪了幾個月，香港證監始終不肯開綠燈，最後走了去美國上市。

事實上過去十幾年香港是有很大機會成為中國科網股上市的中心，但是因為監管問題，而失去了機會。業界面對的問題，是到底這個決定是否對? 最近應獅子山會邀請，參加了討論上市改革的研討會。我為三位講者之一，其他兩位是獨立股評人孫柏文，及有股壇長毛之稱的韋伯David Webb。本人是反對改革上市審批程序，其他兩立是支持證監提出的改革。

支持改革的兩位講者表示，證監應保障投資者，對上市公司有更嚴格的審批條件。上市公司質素高，上市公司就能以較高市盈率上市，集資更多。我反駁這是與事實不符的言論，不錯新加坡上市公司的市盈率低於香港。但是內地和美國上市公司的市盈率都遠高過香港，美國標普市盈率有19倍，納斯達克的市盈率達到22倍。內地科網股市盈率更加是天文數字，一般都有50倍，個別情況高達100倍。因此認為香港把關造得好，就會令到更多優質公司上市，這是香港優勢，根本不符合事實。香港在金融市場面對各方面的競爭，美國市場盡一切力量搶香港的生意，不單止接受利潤擁有實體，更接受同股不同權。新加坡股市最近也改例，接受同股不同權公司上市。事實上美國和新加坡都把保障投資者放在腦後，接受上市公司大股東無良的要求，踐踏小股東利益。在國際市場激烈競爭情況下，搶生意是各國交易所的首要目標，保障小投資者成為犠牲品。

很多時要在環球金融市場爭一席位，道德，保障投資者利益，往往不是決策者關心的主要考慮。香港金融市場仍然由證監主導，李小加也明確表示，證監是香港交易所的大老闆。在這情況下，香港的競爭力只會拾級而下。佔有道德高地的結果，是失去市場。到底香港要維持清高，還要是和美國及新加坡搶生意，這要由最高領導層決定。

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