信義房屋是台灣最早進軍大陸的房仲品牌，走過十八個年頭，歷經組織變革、大將出走，這一回，周俊吉要親自執掌兵符，他要如何一圓心中的中國夢？

撰文‧梁任瑋

仲夏，中國青島城市建設集團總部，目眩神迷的燈光下，模特兒利用最新款iPad介紹看屋流程，台下來賓包含青島城市建設集團董事長孔少武、海信地產董事長劉浩與天泰集團總裁張斌等中國重量級房地產組織中城聯盟會員。

在這場中國房地產大老齊聚的記者會上，其實真正主角是信義房屋董事長周俊吉，在信義房屋從上海擴散到蘇州、杭州、北京、青島與成都五個城市之後，他正式宣告，今年底，中國店數將突破一百家，預計十年後要在兩岸開至一萬家店，其中大陸占九千家。

信 義房屋要在競爭激烈的中國房仲品牌中殺出重圍，充滿許多商機和考驗。周俊吉認為，二○二○年，中國每年一手房成交件數約六百萬套、二手房將達一千兩百萬 套，交易金額上看人民幣三千六百億元(約台幣一‧八兆元)，一手房與二手房的交易比例，將由目前的二比一變成一比二。十年後，中國二手房市場將是台灣中古 屋市場的三十倍。

十年兩岸萬店 九千家在中國也就是說，隨著城市與總體經濟的發展成長演進，中國未來房地產交易結構將由二手房市場主導，「如果只有兩千三百萬人的台灣，信義房屋都可以開三百家，複製到中國大陸二十幾個省，要在大陸開九千家店並不難。」周俊吉說。

目 前中國規模最大的兩家房仲品牌為港商中原地產、美商二十一世紀不動產，店數分別為一千兩百家、一千五百家。不過，二○一一年開始，中國官方針對一線城市祭 出「限購令」等緊縮投資及投機性購房政策，二手房市場交易量也大幅萎縮，使得房仲業者年中開始已減少拓點，「大家對外都說在調整體質，事實上對內都在防守 如何不要虧損太多。」一位中國大陸連鎖房仲業者高層無奈表示。

儘管相較大陸房仲業者，信義房屋還不算強者，但周俊吉體認，「台灣市場就這麼大，可以開的點已經相當飽和，大陸通路一定是未來信義房屋發展的重心。」為了親自督軍，他甚至在上海購置住家，每月有半個月時間坐鎮大陸。

一 萬家店，這對台灣任何一家服務業者來說，絕對是個極高難度的門檻，為了達成這個「中國夢」，周俊吉早已擬定戰略，兩岸雙管齊下突圍。在台灣，今年五月，他 正式宣布吃下住商不動產五一％股權，整合兩家房仲品牌在兩岸的資源；在大陸，他與中城聯盟的建設公司結盟，祭出在地化策略突圍。

中國信義五 年前加入大陸最大的房地產組織｜｜中城聯盟，目前仍是中城聯盟唯一一家台灣會員，目前中國信義已與青島、成都的城建、交大建設成立合資公司，共同經營當地 房仲。周俊吉也與北京萬通集團主席馮侖策略聯盟，信義在北京的關係交由馮侖打點，他則幫忙馮侖安排在台灣推案。

信義與中城聯盟合作，因成員都是開發商，每年固定推案，至少在仲介案源上可以有穩定的供應來源，另外大陸建商在地深厚的人脈，這對信義房屋展店，也有很大的加分作用。

巧合的是，目前與信義合作的青島城建集團董事長孔少武、成都交大建設集團董事長孟剛，都與周俊吉一樣沒有企業家的強勢霸氣，帶著憨厚的靦腆，自然一拍即合。

周俊吉拉攏在地建商，借力使力的策略，能否幫信義房屋在大陸殺出一條生路？成都台商協會會長高錦樂觀察，台灣服務業在大陸單打獨鬥的時代已經過去，台商要在大陸做大，一定要有合縱連橫的嶄新模式，中城聯盟的成員，各個都是中國大型開發商，信義房屋要失敗的機率很低。

政策與山寨文化 在地化挑戰除了「在地化」，周俊吉也發展「多品牌」策略。目前信義房屋在大陸同時發展三個品牌，除了直營為主的信義房屋，還有新整併進來的住商不動產，以及開放加盟展店的科威不動產，泛信義集團在中國就有五○六店。

周俊吉說，目前有內陸省分的加盟店要大規模「翻牌」(編按：換招加盟)加入科威不動產，他預期科威的市占率會大幅提升。

信 義房屋第一位女總經理、成都世邦信義總經理邱香幗說，去年她剛到成都找店面時，就對當地房仲不準時、看屋時又說房子已經賣掉的風氣印象深刻，「雖然他們常 把『我會好好落實』放在嘴邊，但執行力實在不高。」另一方面，今年一月甫上任的信義房屋上海總經理兼中國信義總部副總經理信泓浚坦言，「在中國，設定要開 多少店數與業績，可能下個月又因政府政策轉向，數字又調整了。」周俊吉說了一個真實故事，兩、三年前，寧夏中房集團董事長方陸告訴他，「你到銀川開店怎麼 沒有先通知啊？我還去參加開幕了呢！」一頭霧水的周俊吉說，「我沒有到銀川開店啊！」打聽之下才發現，大陸竟出現山寨版的信義房屋分店，讓他相當震驚。

今年四月，中國發布房地產經紀業管理辦法，首次規範房仲從業人員，這對進入中國十八年的信義房屋來說，可說是個契機。周俊吉又重現三十年前那個帶著憨膽的年輕人進入房仲業時，眼神中充滿的堅定與熱情，迎接萬店的挑戰。

周俊吉

出生：1953年

現職：信義房屋董事長

經歷：信義代書事務所負責人

學歷：文化大學法律系

政治大學企家班

中國主要房仲業者店數統計

品牌 店數 背景

21世紀不動產 1500 美商中原地產 1200 港商泛信義房屋集團 506 台商

曾經窮到身無分文的林宜宏，創業與結婚的錢都是跟會借來的。他一手創立國內汽車保險桿第二大廠昭輝，效法郭台銘自設模具廠，縮短開發流程、產品全面自製， 不但成功搶下美國四成市占率，ＥＰＳ亦高居同業之冠。

撰文‧燕珍宜

對汽車ＡＭ（After Market副廠、非正廠零件或售後維修市場）零件業者而言，全球汽車保有量最高，亦是副廠零件最大市場的美國，向來是兵家必爭之地，一旦能在美插旗，無 疑是在ＡＭ市場貼上金字招牌。

台灣汽車保險桿製造商昭輝，不但搶下美國約四○％市占率，且維持高達三○％毛利率，去年營收一一·二一億元，稅後淨利一·七一億元，ＥＰＳ（每股稅後純 益）為二·八四元，高居同業之冠。

關卡一：設廠自製產品

昭輝的規模僅次於東陽，四月二十四日掛牌，總經理林宜宏從白手起家到國內第二大，經歷三次關卡挑戰，而每一次的成功過關，才逐步奠定了今日昭輝的成績。

一九八○年代末、九○年代初，昭輝搭上台灣經濟蓬勃發展的列車，訂單如雪片飛來，但是訂單多卻不等於高獲利，「下游加工的比我還好賺，上游賣原料的也比我 還好賺。」原來下游模具加工費用幾乎占了保險桿售價的三分之一，原料又占去了三分之一。

認清這項事實，林宜宏當下毅然決定，產品全面自製，「產品自製化是提高競爭力必走的路，沒有工廠就沒有根。」還不知建廠資金在哪裡的林宜宏，看中彰濱工業 區的一塊地，二○○二年在彰濱工業區正式設廠。

幸好後來貴人相助，昭輝挑戰第一個關卡成功。這位貴人就是與林宜宏合作的貿易商美港公司負責人陳明華，「他完全信任我，借錢給我蓋廠只有一個條件，就是開 發的東西他要專賣。」林宜宏說。

關卡二：計畫性生產

第二個關卡，則是「計畫性生產」。早期，美國汽車ＡＭ零件還有批發，因此接單才生產。後來，進口商直接做零售，購買的產品數量因此變少。「以前一個客人， 一套模具，可以做整櫃；現在則要做六七十個客人，必須做到少量多樣客製化。」這個市場變化，使得零件生產商必須改採「計畫性生產」，林宜宏解釋：「在訂單 還沒有時，就得根據過去銷售紀錄，預測每個月的生產量。」計畫性生產的成功與否，也就成為汽車ＡＭ零件公司成敗的關鍵。

例如，有些公司竟然淡季產品都還會缺貨，這就是失敗的計畫性生產。「我們砸數千萬元，建置電腦預測系統，算出來的需求量很符合預測值。」昭輝的缺貨率都維 持在一○％以下。成功的計畫性生產，讓昭輝的功力又更上一層樓。

關卡三：學郭董建模具廠

第三個關卡，則是設立模具廠、改善製程。如同鴻海董事長郭台銘早期所遇到的關卡一樣，當外購模具比自己做還便宜時，郭台銘卻仍然堅持，承擔高成本的壓力， 自己花錢建模具廠。事後證明，郭台銘的決定是正確的，林宜宏也循郭董的路走。

傳統模具廠的缺點是，資金少、規模小、小廠林立，技術很難創新與升級。「我們希望做到不是憑經驗，而是憑『數據』。」林宜宏說明，「用書面的標準化，比較 好管理，品質就會穩定，人員也比較不會流動。」昭輝的模具廠計畫，導入模具流程分析，將模具開發時程自七個月縮短至一半時間，林宜宏表示，「縮短開發時 間，模具獲利蜜月期就愈長。」車輛研究測試中心國際合作部產業發展課研究員李盈逸分析，美國汽車ＡＭ零件約一五％占有率，但○八年金融海嘯後，民眾縮減購 買新車，轉而延長汽車使用年限，而美國保險公司為降低成本，非原廠之ＡＭ產品也受青睞，昭輝趁勢坐大。

靠著闖過三個關卡，林宜宏立昭輝於不敗之地，其背後驅動力來自於一個窮小孩「只准成功，不准失敗」奮發向上的心。

林宜宏是嘉義縣番路鄉偏遠山區的農村子弟，幼時因家庭經濟拮据，身為老大的他，一邊念書，一邊還得打工補貼家用。即使每天「加班」，卻僅僅勉強維持家計， 小時候的林宜宏「鞋子是帶到校門口才捨得穿，褲子還是麵粉袋做成。」與林宜宏一起打拚的昭輝董事長、也是林宜宏妻子的林詩芸認為，「養兒子不能用錢養，要 讓他很辛苦，才會努力去賺。」發誓脫離貧窮，林宜宏決心創業。當兵退伍後，他試遍各式各樣的創業管道，「當時看到報紙的分類廣告，買機器接單出貨的創業方 式。」於是，林宜宏將當兵存下的錢標會，買了緞帶的壓花機、油漆上色機等，後來對方買了一兩次貨後，就找藉口挑缺點，最後直接消失無蹤。

「被騙也是很好的經驗啦！」林宜宏笑笑地說，創業的辛苦，他一點都不以為意，「小時候的生活比起創業，才更辛苦一百倍呢！」終於機會敲門，經友人介紹，林 宜宏投入汽車零配件的領域，資金都已經被騙光的他，只好跟會籌資。「當時他身無分文，創業與結婚都是跟會借來的。」林詩芸說道。

如今，走過創業的艱辛，從土法煉鋼，經過三次的關卡蛻變，如今緊追東陽之後，林宜宏夫妻終於撥雲見日。

林宜宏

出生：1960年

現職：昭輝總經理

學歷：台灣大學精鍊高階管理研習班

昭輝

成立時間：1986年

資本額：6.02億元

主要產品：保險桿、水箱護罩、下飾板和大燈支架年度 營收（億元） 稅後淨利（億元）2011 11.21 1.71 2010 10.60 0.92 2009 10.47 1.32

去年以來，藥師公會數度發聲抗議，因為衛生署正研擬，將開放止痛藥、胃藥、感冒藥等藥品，在一般商品通路如超商、大賣場等地點販售，雖是以民眾用藥安全為由而反對，事實上，這些藥師真正擔心的是，一旦開放全台近萬家超商販售這些一般常用藥品，藥局生意將大受影響。

這不是引發爭議的個案，過去超商開始販售國內線機票，或推出台胞證加簽代收送服務，都引起旅行社等相關業者反彈，他們擔心的都是同一件事：只要如螞蟻雄兵般的超商跳進來該產業內競爭，很難打得過！

「外面看會覺得好像我們都是壞人，到處搶人家生意，其實我們也是為了求生存啊，不做創新就要轉盈為虧了。」全家便利商店執行副總經理葉榮廷說，這個產業競爭激烈，同質性高，複製既容易又快，但淨利率很低（編按：去年統一超五‧一八％，全家二‧一二％），為了讓企業能夠存活並持續成長，只能不斷創新。

統一超光熟食營收，已超越麥當勞

「他們的創新來自於競爭，」高雄第一科技大學行銷與流通管理系副教授吳師豪說得更直接。他指出，若以全台人口除以便利商店數，台灣每家便利商店能夠分配到的人口數，是全世界最少的，加上店數早在幾年前就已飽和，所以目前便利商店的競爭，已經由「市場占有率」的概念，演變成「顧客占有率」。

市場占有率指的是，某公司的實際銷售量占該產業市場之整體實際銷售量的比率，業者之間搶的是同一塊市場大餅。而顧客占有率指的是在同一名顧客的可支配所得中，某公司可以賺取多少，也可稱為「皮夾占用率」，就是能從一位顧客身上皮夾內拿走多少錢。

吳師豪指出，百貨公司目前仍處於市占率的競爭，所以不易把市場做大，反而變成業者彼此間廝殺。Sogo百貨營業總經理李光榮坦承，現在已經是價格促銷的流血戰，折扣越打越低，每年的平均毛利率也以○‧二到○‧三個百分點的速度下滑。

反觀便利商店，業者之間競爭同樣激烈，但卻沒有走向絕路、逼死對方，原因就在於他們的創新來自於顧客占有率的思考。

如何提高顧客占有率？葉榮廷指出，提高消費者的來店次數與購買頻率，是最基本的做法。

例如，早期便利商店賣的是泡麵、餅乾等乾貨，保存期限長，什麼時間買、到哪裡買，其實沒有太大差異，而如今提供的商品更多是鮮食，從便當、飯糰、三明治到沙拉，賞味期限越來越短，讓消費者在某個特定時間內，就只能在便利商店買到這樣的商品，等於增加消費者走進便利商店的頻率。

去年營收近一千二百億元的統一超，賣熟食等品項的食品服務類占比達一六‧三％，營業額逾一百九十億元，超越麥當勞、王品集團，成為台灣最大連鎖餐飲通路。

連廁所都有，開拓熟客以外的客層

現在，超商戰爭搶進服務性商品市場，要開拓出原本不會在便利商店消費的顧客，便利商店犧牲空間，拓建沒有直接收入的洗手間，就是這個概念的展現。

以全家便利商店的服務性商品為例，到店取貨今年預估將超過一千二百萬件，對公司整體獲利貢獻可達一成。統一超商ibon購票系統近期陸續搶下五月天、蔡依林等熱門歌手獨家售票權，成為年代、寬宏等售票系統最大競爭對手。

而業內的競爭，反而變成「促進」雙方創新的重要因素。高雄第一科技大學行銷與流通管理系教授許英傑觀察，因為模仿與複製相對容易，且有時還有來自於加盟者的壓力，許英傑說，雙方會有「你有，我也要有」的心態，當兩家、甚至三、四家都跟進時，影響力更大，結果是，一起炒熱市場，把餅做大，反而移轉或改變了消費者既有的消費形態。

不過幾年時間，誰想得到我們可以在便利商店借廁所！或許哪一天，我們可以在便利商店做健康檢查，也不用太驚訝。

中國製造廠向來和廉價畫上等號，但Oppo手機走別條路，堅持出生第一天就標榜「高大上」，八年後震撼三星和蘋果。

面對智慧型手機產業成長趨緩，全球各大玩家，還有誰笑得出來？

答案是中國行動通訊軟體公司歐珀（Oppo），而且，它還笑得合不攏嘴。

最新一季全球智慧型手機銷量統計出爐，歐珀是最大贏家。當蘋果iPhone遭遇問世九年來銷量減少一六．三％的大衰退，歐珀竟大增一五三％，擠進全球四哥位置。

在中國，主流的策略是快，小米創辦人雷軍強調「唯快不破」，善用網路「秒殺」賣手機，曾經創下一分鐘賣四千支紀錄。而歐珀選擇的策略卻是「慢活」。歐珀創辦人陳明永卻說：「不會過度運用互聯網思維，會恪守本分，不忘初心。」但這卻是一路跟對手比快，慘痛教訓下得到的智慧。

從二○○八年誕生第一天起，歐珀就把自己定位為高端品牌，售價向蘋果和三星兩位老大哥看齊，還找來國際巨星李奧納多當代言人。

不怕走反路

做消費者覺得了不起的事

當小米靠著新台幣約四千元的紅米機席捲市場時，它卻靠著滿足「消費者覺得了不起」的功能，如快速充電、旋轉鏡頭，以及超薄機身等，把身價拱起來，在中國的平均售價是新台幣一萬二干元，在台灣是一萬到一萬五千元。

如此二局大上」 (網路用語：高端、大器、上檔次的簡稱，用以形容事物有品味》的定位，對比同樣出身中國的華為、小米等「兄弟」，歐珀走的路數徹底相反。

歐琯台灣總經理何濤安表

示，早在二。。二年，歐珀就在全球七十多個國家和地區註冊品牌，光是為了歐珀該如何發音，還在十幾個國家進行測試，「它被賦予的使命就是做一個全球化品脾。」手機行業變化太快，歐珀上市以來，一直都跟不上潮流.

二。。八年，歐珀推出第一支手機，當時，iPhone已經上市，而全球市場上最紅的品牌是HTC，歐珀卻還在做搭配按鍵的功能性手機（feature phone)。

但，歐珀接下來學乖了，它兩次抓緊智慧型手機換機潮，力求轉型。二〇〇八年，當2G轉換3G，歐珀在不到一年時間，把手上的功能性手機產品線全部清理掉，產品大降價，生產線上把研發、設計團隊整批換掉。第二次是在二。

一四年底的3G換4G，它同樣快狠準的拋棄手上所有3G 產品線，代價是少賣了五百萬到一千萬支手機，損失營收達五百億到一千億元。

兩次變化，洗掉中國七、八百家手機製造商，留下的，是大家現在熟悉的中興、華為等業者。何濤安以吃飯換桌比喻決策壓力，「我們覺得，這是剩飯剩菜，再繼續吃，會拉肚子!」快速切換市場，雖然換來的是忍痛斷尾求生，但只能確保不被潮流淘汰。

最後，他們選擇要慢下來，專注打造產品。

因為在品牌力，可能比不上華為、小米，以及國外大軍壓境的iPhone和三星，而實體通路，就是陳明永認為讓用戶「體驗」產品的最佳管道。因此，過去五年，當中國百貨之王萬達廣場在半年內一口氣收掉十家店，歐珀卻在中國逆勢大擴張實體通路，從五萬家暴增三倍到二十萬家。

當所有手機品牌都在追求大量銷售與極大化市占率，深耕實體通路往往和庫存畫上等號。但何濤安卻說：「我們將庫存控制在三十天內，絕不塞貨給通路。」庫存天數三十天，相當蘋果的標準，比起其他品牌從三十五天到九十天不等，有著正反兩面意義，始終是手機品牌商的兩難。

台灣最大第三方通路商神腦國際，商品事業部通訊商品部協理蔡忠儒說，反面是，你不塞貨，經理人就得承受銷售績效不佳的責任;正面是低庫存，當你面對瞬息萬變的市場變化，如新技術或是對手降價，可以快速做出促銷或是降價行動，不致使大量庫存導致價格崩盤。

正因為願意「慢慢賣」，保持庫存健康，讓歐珀的通路商願意「幫忙」，譬如幫忙教育訓練店員、舉辦路邊行銷(road show)，甚至只是讓店員幫忙在消費者面前多美言幾句，就是天大的恩惠。

不直搗飽和市場

當東南亞年輕人的高階機

蔡忠儒和歐琯的關係已經從兩年前「姑且賣賣看」，變成「重要合作夥伴」。深耕近兩年，歐琯台灣的月銷量從兩、三干支成長到三萬支，影響力已經讓三大電信商全靠上來。

不追求過分成長，讓歐珀在競爭上不與對手短兵相接，不是它畏戰，陳明永曾經用圍棋比喻，「真正的圍棋高手是你圍你的地盤，我圍我的地盤，我們可能沒有任何廝殺，高下已見。」於是，當它二。二一年進軍海外市場，不走華為直搗歐美成熟市場的路線，而是從側翌《的東南亞市場如越南、菲律賓等起步，比小米、華為更早進入布局。

有意思的是，歐琯了解新興國家人均所得較低，但又無法撼動蘋果和三星地位，它在東南亞選擇當「年輕人的高端手機」，平均售價在新台幣六干至八千元，這招讓它另闢出戰場，如今在東南亞各國家市占率衝上前三名。

這位理當最具「中國味」的業者，在最急躁的市場裡，以慢制快，反而後發先王，走出一條「非典型」的路。

撰文者顏瓊玉