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變態！如何讓你的用戶從200暴漲到200萬？

http://www.iheima.com/archives/54745.html

但作為一家創業公司，你不可能等用戶主動找上門，你需要主動出擊。對於創業公司來說，如果想要成功，那麼至少要有一個創始人需要花大把的時間在銷售和營銷上，這個人通常是CEO。

如何定位用戶?

1.假如所做產品只是為瞭解決自己的問題。那麼很好辦，只需要找到和你面臨一樣問題的人。有的創始人最開始做一些產品或許只是為瞭解決自己的問題或者朋友的問題，最後卻做大了。例如Dropbox。創始人是因為在上下班乘車的路上，想要打開一些存放在電腦上的文件，但有時電腦沒帶身上或者所帶的電腦沒有存相應的文件，所以就想到了同步功能。

2. 如果不是解決自己的問題，那麼從小的市場開始嘗試。這裡Paul舉了Facebook的例子。最開始Facebook是面向哈佛的學生的，後來擴展到了其他學校，再後來就是全世界的擴張。許多創業公司也會這樣不自覺的從他們產品所面向市場的子市場入手，慢慢地擴張。現在歐美國家有許多創業公司會在相似的小市場發佈自己的產品，去獲取用戶並對產品進行不斷的調整。一般他們的操作步驟是這樣的：新西蘭——澳大利亞——加拿大——美國，這樣一步一個台階的方式能確保盈利機制、用戶獲取及用戶留存模式的有效運作。

走出去的Airbnb

在早期獲取用戶方面，Airbnb就是一個經典案例。Airbnb最開始採取的方法就是挨家挨戶訪問紐約的用戶，說服他們使用Airbnb。一方面獲取新用戶，另一方面，引導用戶更好地使用自己的產品，告訴他們出租清單怎麼去做。在Paul Graham的印象中，Airbnb創始人們經常在週二的晚餐的時候扛著大包小包的東西，因為他們一定剛從什麼地方趕回來。

最初的Airbnb也是一樣幼小，弱不禁風，但在創始人們的努力下，它已經發展成為一家在線租賃的巨頭。

你等著，我給你發條鏈接 VS. 電腦給我，我幫你裝上

在與用戶交流過程中，很多創始人可能都會問用戶：「嘿，要不要試試我們的beta版xxx?」如果用戶回答「好啊好啊。」那麼創始人就會說「太好了，你等著，我一會兒發條鏈接給你。」但Y Combinator的Stripe卻不一樣，如果某個人要使用Stripe，創始人會說：「好的，把你的電腦給我，我幫你裝上。」這就是為什麼 Stripe能獲取到很多用戶的原因。

舉這個例子是想說，在獲取用戶的階段，你不要等著用戶去做使用產品以外的事情。

定期衡量用戶獲取數量

創始人忽視主動獲取用戶的另一個原因，是因為他們不屑那一小撮用戶。他們所犯的錯誤在於忽略了符合增長的能力。YC鼓勵所有創業公司都按周來衡量自己的進步。比如設定每週增長率為10%，如果你這周獲取了100個用戶，下周就是110個，或許你覺得110個比100個只多了10個，但是如果這樣下去，一年以後，你就有了14000個用戶，兩年之後，就有200萬用戶。當你一次獲取1000個用戶的時候，方法又不一樣，那時候，你就不用主動去找用戶了。

對「極致用戶體驗」的變態追求

得到用戶之後，你還需要取悅用戶。你要讓用戶覺得，使用你的產品是正確的選擇。有的創始人會很貼心的給新用戶寫感謝便條。但取悅用戶遠遠不止寫感謝便條這麼簡單，你還要想其他辦法去取悅他們，讓他們有Insanely Great的用戶體驗。創業者要有對「極致用戶體驗」的變態追求。但很多創始人都不那麼做，一方面是他們許多都做工程出身，覺得自己負責好份內的事情就可以了，另一方面，他們不會關注單個消費者。

Paul說，他從未見過哪家創業公司因為去努力讓用戶開心而走入死胡同的。多與用戶互動不僅僅是增加用戶量的一種方式，也是獲得回饋並完善產品的一種方式。

美凱瑞對硬件創業公司的啟示

對許多硬件創業公司來說，面臨的困難往往比軟件創業公司要多。比如他們或許需要大量資金去生產硬件，因為許多工廠都有最小訂單要求，但這個最小訂單可能要花創業公司幾十萬美元，而一開始他們是沒有錢的，只能求助於投資人。雖然現在眾籌解決了這個問題，但還是建議大家採用美凱瑞的方式。它的創始人是怎麼做的?自己組裝路由器。如果你自己組裝自己的硬件產品，不僅可以快速地對設計進行調整，還能學到一些之前所不知道的東西，這都是有價值的。

當媒體記者投資人都否定你的時候，要相信自己

初創公司都是弱小的。很多沒經驗的投資人和創始人，還有媒體會把你和已有的公司進行比較，然後就說「瞧，這小公司能有什麼出息?」其實他們都不懂。

別人否定你的公司並不重要，重要的是創始人自己不要否定自己的公司，如果自己否定了，那麼危害性是巨大的。連比爾·蓋茨自己也曾犯過這種錯誤，在他創辦微軟不久以後，在秋季學期又回到了哈佛。

處於早期的創業公司來說，問題不是這家公司是否要風靡全球，而是如果創始人做了正確的事情，這家公司能變多大?

【產品經理必鑑】做好這三步，產品會自己召喚用戶！

http://www.iheima.com/archives/54799.html

一：產品設計：核心能力要做到極致

關鍵詞：核心能力、口碑

為產品做設計最難的是訂優先級和先後次序。判斷能力的好壞不能寫個報告統計下流量證明就完了。這是非常錯誤的，我們要看用戶是不是需要這個功能。

所以我希望我們的產品經理在產品設計之初就想得透徹一點。產品經理需要投入更多的關注度，關注度不一樣，結果出來的很不一樣。

1.核心能力

任何產品都有核心功能，其宗旨就是能幫助到用戶，解決用戶某一方面的需求，如節省時間、解決問題、提升效率等。

很多產品經理對核心能力的關注不夠，不是說完全沒有關注，而是沒有關注到位。核心能力不僅僅是功能，也包括性能。對於技術出身的產品經理，特別是做後台出來的，如果自己有能力、有信心做到對核心能力的關注，肯定會渴望將速度、後台做到極限。但是現在的問題是產品還沒做好。

比如前段時間的網頁速度優化，優化之後速度提高很多，真不知道之前都做什麼去了?讓用戶忍受了這麼久，既浪費時間又浪費我們的資源。

不抓，都沒人理，很說不過去。所以說我們要在性能方面放入更多精力。

談到核心的能力，首先就要有技術突破點。比如做QQ影音，我們不能做人家有我也有的東西，否則總是排在第二第三，雖然也有機會，但缺乏第一次出來時的驚喜，會失去用戶的認同感。這時候，你第一要關注的就是你的產品的硬指標。在設計和開發的時候你就要考慮到外界會將它與競爭對手做比較，如播放能力、佔用內存等。就像QQ影音，它的核心性能和速度都超越了暴風影音，所以推出之後發展的勢頭將會很好。

硬指標選擇上其實也有很多選擇，如網絡播放、交流、分享，這都是很多的思路。但是最後都砍掉了，我們就是要做播放器，因為這是用戶的需求。並不是所有人都需要高清，但是高端用戶需要(這個後面口碑創造會再提到)。只有硬指標滿足了，用戶說，我這個破機器，暴風影音都不能放，QQ影音能放。就這一句話：口碑就出來了，用戶知道你行，口碑要有差異性。

核心能力要做到極致。要多想如何通過技術實現差異化，讓人家做不到，或通過一年半載才能追上。

很多用戶評論QQ時說用QQ唯一的理由是傳文件快，有群。那這就是我們的優勢，我們要將這樣的優勢發揮到極致。比如離線傳文件，以郵件方式體現就是一個中轉站，即使是超大的文件也不困難，關鍵是要去做。雖然真正使用的用戶並不一定多，但用戶會說，我要傳大文件，找了半天找不到可以傳的地方，萬般無奈之下用了很爛的QQmail，居然行了，於是我們的口碑就來了。

要做大，你首先要考慮的就是如何讓人家想到也追不上，這麼多年在IDC(互聯網數據中心)上的積累我們不能浪費，高速上傳、城域網中轉站，支持高速地上傳??可能又會發現新的問題，如果不是郵件、在IM(即時通訊軟件)上又該怎麼實現。

我們的目的是讓用戶感到超快，飛快，讓用戶體驗非常好，這些都需要大量技術和後台來配合。

產品的更新和升級需要產品經理來配合，但我們產品經理做研發出身的不多。而產品和服務是需要大量技術背景的，我們希望的產品經理是非常資深的，做過前端、後端開發的技術研發人員晉陞而來。好的產品最好交到一個有技術能力、有經驗的人員手上，這樣會讓大家更加放心。如果產品經理不合格，讓很多兄弟陪著干，結果就會發現方向錯誤是非常浪費和挫傷團隊士氣的。

2.口碑

做產品要做到口碑就要關注高端用戶、意見領袖關注的方向。

以前，我們的思路是抓大放小，滿足大部分「小白」用戶的需求。但是現在來看，高端用戶的感受才是真正可以拿口碑的。

如何提升高端用戶的關注，這是在基礎能力比較好的情況下需要考慮的問題。如郵件搜索、RSS聚合等，這些只有「很炫」的用戶在博客和論壇裡面會提及，在有能力的情況下我們要保證。在產品已經成型的情況下，對待高端用戶的心態也要不一樣。比如允許用戶在我們的QQmail上使用別的郵箱。之前我們自己心裡打著小九九，讓別人不方便使用外部郵箱地址，好使用我們的，但是這樣小九九，高端用戶是看得出來的，所以要改掉，只有這樣才能做到真正的方便用戶。

個性化服務，並不是大眾化服務，也是要取得口碑的。

一個產品在沒有口碑的時候，不要濫用平台。如像IM(及時通訊)部門要求支持，投入營銷資源、要marking(市場部門)聯繫公關公司投放廣告，提廣告位要求??等著人家砍，其實心裡想著有一半也夠了。

我們的產品經理精神力好像分配得很好，50%產品，30%營銷??當然，如果你在基礎環節控制得好，這樣當然可以。但多數情況下我們的人第一點都做不好。如果你的實力如勝算不到70%?80%，那麼就把精力放在最核心的地方。當你的產品已經獲得良好口碑，處於上升期後再考慮這些。

產品經理要關注最最核心、能夠獲得用戶口碑的戰略點，如果這塊沒做透，結果只能是用戶過來，失望，再花更多的精力彌補。這是得不償失的。當用戶在自動增長(用戶會主動推薦朋友來使用我們的產品)，就不要去打擾用戶，否則可能會好心辦壞事。這時，每做一件事情，每加一個東西都要很慎重的考慮，真的是有建設性地去增加產品的一個口碑。

當用戶口碑壞掉後，再將用戶拉回來很難。

增加功能，在管理控制功能上也要有技巧。在核心功能做好後，常用功能是要逐步補齊的。產品在局部、細小之處的創新需要永不滿足。作為一個有良好口碑的產品，每加一個功能都要考慮清楚，這個功能給10%的用戶帶來好感的時候是否會給90%的用戶帶來困惑。有衝突的時候要聰明，分情況避免。每個功能不一定要用得多才是好，而是用了的人都覺得好才是真正的好。

做產品開發的時候需要有較強的研發機制保證，這樣可以讓產品開發更加敏感和快速。就算是大項目也要靈活。不能說等三個月後再給你東西看，這個時候競爭對手已經跑出去不知道有多遠了。

開發人員要用心思考產品，而不是公事公辦的態度。你要知道用戶、同行會關注你的產品，在這種驅動下開發人員要有責任心去主動完成。不能說等到產品都做好了，流水線一樣送到面前再做。40-50%左右的產品最終體驗應是由開發人員決定的。

產品人員不要嫉妒有些工作是開發人員設計的，只有這樣才是團隊共同參與的。否則出來的產品一定會慢半拍。

二：運營式管理：敏感才能找到不足

關鍵詞：天天用

我們的產品部是單機版，不僅需要很強的用戶感和技術功底，更重要的是服務。我們要關注一些很複雜的內容，如架構、應用等，產品需要有更好的架構，這需要花很多精力，常態下可能看不出來，所以需要我們高層更多的KPI(重要效績指標)上考慮。這很考驗功力，誰做的好，總辦領導是看得到的，好的設計架構不會手忙腳亂。如把核心的東西做成組件模塊分發。

發現產品的不足，最簡單的方法就是天天用你的產品。

產品經理只有更敏感才能找出你產品的不足之處。我經常感到很奇怪，有的產品經理說找不出問題，我相信如果產品上線的時候你堅持使用三個月，問題是有限的，一天發現一個，解決掉，你就會慢慢逼近那個「很有口碑」的點。

不要因為工作沒有技術含量就不去做，很多好的產品都是靠這個方法做出來的。我們的領導不僅僅要安排下面的人去做，一定要自己做。這些都不難，關鍵要堅持，心裡一定要想著，這個週末不試，肯定出事，直到一個產品基本成型。

從哪個地方找問題呢?論壇、博客、RSS訂閱啊。高端用戶不屑於去論壇提出問題，我們的產品經理就要主動追出去，去查，去搜，然後主動和用戶接觸，解決，有些確實是用戶搞錯了，有些是我們自己的問題。

產品經理心態要很好，希望用戶能找出問題我們再解決掉。哪怕再小的問題解決了也是完成一件大事。有些事情做了，見效很快。產品經理要關注多個方面，經常去看看運營，比如你說的產品慢，用戶不會管你的IDC(互聯網數據中心)差或者其他原因，只知道你的速度慢。

三：交互設計：做最挑剔的用戶

關鍵詞：細緻

產品經理要把自己當一個挑剔的用戶。我們做產品的精力是有限的，交互內容很多，所以要抓最常見的一塊。流量，用量最大的地方都要考慮，規範到要讓用戶使用得舒服。要有感覺、觸覺上都有琢磨，有困惑要想到去改善。如鼠標少移動、可快速點到等等。

像郵箱的「返回」按鈕放在哪兒，放右邊還是左邊，大家要多琢磨，怎麼放更好，想好了再上線測試。對同一個用戶發信，在此用戶有多個郵箱的情況下如何默認選最近用的一個賬號。這些需求都小，但你真正做出來了，用戶就會說好，雖然他未必能說出好在哪裡。

產品的使用要符合用戶的習慣，如寫郵件的時候拷貝東西，更多人習慣用鍵盤來操作。雖然有些技術難度，但也可以解決，交互，對鼠標反饋的靈敏性，便捷性。

在設計上我們應該堅持幾點：

不強迫用戶：如點亮圖標，如QQmail，不為1%的需求騷擾99%的用戶。

操作便利：如QQ音樂，新舊列表，兩者都要兼顧到，如QQ音樂的快捷播放，從圓形到方形，最後因為影響性能而放棄。

淡淡的美術，點到即止：如QQmail，QQmail在UI界面上的啟發，不用太重也能做得很好。圖案和簡潔並不是一對矛盾體。

重點要突出：不能刻意地迎合低齡化。

網秦，你的用戶在哪裡？ kankan123

http://xueqiu.com/4364752522/25754529
作為一個市值超過10億美元，2012年佔據中國手機安全市場60%以上份額的互聯網公司，網秦在中國的用戶很難看到。我們兩輪國內消費者訪談和零售網點檢查後，居然還沒有找到一個網秦的用戶。

兩輪消費者訪談分別在2012年和2013年年中完成，覆蓋了188個消費者，位於北京，上海，天津（一線城市），杭州，廈門，成都，重慶（二線），南寧，揚州（三線），以及四川和安徽的兩個四線城市。我們還走訪了五家運營商門店，六家3C店，九個點卡充值卡的街邊店。

在十一家門店和3C店中，我們看到了一例網秦的手機預裝。九家街邊店中沒有一家出售手機安全軟件點卡，店裡售貨員也對該類產品的意識很模糊。當我們問及手機殺毒軟件時，這些店家的回答是「沒必要」（一半）和「免費裝一個360或金山殺毒就可以了」（一半）。

188個消費者在被問及使用什麼手機安全時，103勾選360, 6個金山，10個QQ，14個「其他」，0個網秦，60個「不知道或者沒有」。 總數高於188是由於有些用戶手機上同時有多於一個殺毒應用。

這些結果使得網秦60%的市場份額的說法無法立足。如果說188個訪談對象太小，不具說服力，那麼可以告訴你，我們得知的一些十倍於我們調研規模的訪談也得出了同樣的結論。

網秦2012年的國內殺毒收入被報是$43M (M是百萬)，也就是人民幣266M。如果照每個國內付費用戶每月交2元來算的話，我們可以得出網秦有11M月度付費用戶(266M除以12個月除以2元錢 = 11M)。這是個什麼概念呢？新浪微博的月活躍用戶是81M，而且包括PC和手機。網秦的11M月度付費用戶僅僅來自於手機，如果是真的話，絕對應該很容易就觀察到其用戶。公司的辯解是「我們用戶在廣大三四線城市，不容易觀察到」。這個說法在微博的無人不曉對應81M月活和網秦的幾乎無人知曉卻對應11M手機月活的事實下很難說服人。

易達通這家公司貢獻了網秦2012年收入的22%，$20.3M。鑑於這個數字佔到網秦2012年國內安全收入（不含企業客戶）的47%，我們調研了一下它。易達通的老闆被網秦管理層描述為獨立第三方，為網秦提供諮詢服務。然而，易達通的網站（很難找到）顯示它的辦公地址和網秦在一起，而且它的網站很破舊簡陋，不像一家在努力爭取其他合作方的公司。這是易達通於2009年更新的聯繫方式網頁，可以看到它的地址和網秦是一樣的。
查看原圖說到了獨立第三方諮詢員這件事，除了易達通老闆，網秦還有很多非僱員諮詢師。網秦在2010和2011年年底分別有378和387個僱員，而在2010和2011年期間起碼聘用了69和70個非僱員諮詢師，也就是僱員的18%。這些數據來自公司的官方披露：
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查看原圖作為一家單一軟件工具的生產方，網秦卻需要僱傭如此之多的外部諮詢師，這事很蹊蹺吧？這些諮詢師得到了位數不小的網秦股票作為報酬。其中一筆報酬摘錄在下（來源：公司官方披露）：

查看原圖網秦在2012年底有著$127M（一億二千七百萬美元）的現金。它顯然付得起現金給這些外部諮詢師。然而，網秦給了他們股票，而且在股價按管理層說「低得不可接受」的時候，2012年7月10日，8美元左右的價位，給的這些股票。用此 「跳樓價」給出股票，只能說明管理層想把這些諮詢員的利益和網秦的股票捆綁在一起，和網秦股票同甘共苦。

賽諾就是那家為網秦發表了60%市場份額的報告的第三方市場研究機構。這篇報告的作者是否是那些接受了網秦股票報酬的外部諮詢師之一？ 我們不知道，但如果確有此事，一點也不奇怪。

2011和2012年兩年裡和2013年上半年，網秦把價值相當於自己總收入27%的股權給了僱員和非僱員。這麼高的比例，在上市公司裡聞所未聞。如果管理層認為自己股票沒什麼實際價值，全要靠一批人吹牛來撐起來，那給出這麼多激勵也就不奇怪了。

WedgePartners是一家只有四個分析師的，位於美國丹佛的券商。他們的分析師對網秦高度追捧。但是不要忽視，Wedge Partners本身很可能持有網秦的股票，如下所示（來自Wedge Partners的2013年9月的一份網秦研究報告的披露段），他們可能擁有網秦1%的股票。網秦1%的市值現在是一千萬美元，對於這家「麻雀」券商可是很大的數字。

MattMathison現任網秦的資本市場VP，也就是網秦的超級IR，頭號宣傳者。在此之前他是Wedge負責投資網秦股票的經理。彭博終端顯示此人目前的辦公地址已經是網秦的達拉斯辦公室，但e-mail地址還是Wedge的。Wedge和網秦的巨大的潛在利益關係使得投資人對Wedge發佈的網秦「買入」報告必須謹慎對待。

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那網秦在海外的殺毒市場有戲嗎？畢竟，網秦2011和2012年報出了不菲的海外收入。我們可以肯定這裡沒有西歐和北美，網秦管理層也承認這些海外市場主要在發展中國家。2013年的AMX合作標誌了網秦邁入拉美市場，所以2011和2012年網秦的海外市場只可能是日韓，東南亞，南亞，中東，東歐，和非洲。我們可以進一步排除日韓和印度，因為網秦在2012年6月才開始進入這些國家，如下披露所示：
查看原圖查看原圖我們雖然無法對這些發展中國家市場開展像中國一樣的地面調研，但地理常識告訴我們， 東歐國家人口很小，所以網秦的海外市場用戶會是壓倒性的第三世界國家人口。很難想像這些國家的用戶會比中國的用戶在手機殺毒上更願意付費。

卡塔爾電信是唯一一家網秦披露的海外運營商客戶。我們2012年年中問了他們的相關人士關於網秦的情況，回答是網秦在諾基亞手機時代確實和卡塔爾電信有合作，但隨著諾基亞的沒落，卡塔爾電信和網秦的關係已經幾乎沒有了。

經過此番研究後，我們對於網秦微薄的賺錢（是現金，不是調整後的會計收入）能力也就不奇怪了。扣除融資來的現金，加回象徵性的股票回購，網秦賬面上的現金（包括現金等價物）從2010年年底到2013年年中僅僅增加了$18M，而在這兩年半裡，網秦報出了很漂亮的累計收入（$208M）和調整後淨收入（$79M）。$79M的淨收入只給股東帶來了$18M的現金流，主要歸咎於網秦高企的應收賬款和源源不絕的收購和投資開支。

用季度末應收賬款和季度收入來算出DSO（應收賬款天數），在過去的10個季度，分別是144,149, 146, 153, 145, 149, 143, 167, 173, 157天。基本保持在150-170範圍，而且沒有緩解的趨勢。網秦把這麼高的DSO歸咎於海外渠道的長回款週期，稱其超過200天。200天的應收賬期體現的是什麼？好聽一點，可以說網秦對於這些渠道的話語權極低，是呆賬。難聽一點，這筆收入中很多是偽造的，收不回來的。對於一個理智的投資人來說，呆賬和假收入之間的區別只是一個量的區別，不是質的。管它叫什麼，收不回來的應收賬款和假收入沒有本質區別。

很神奇的是，網秦沒有任何關於應收賬款款齡的披露，對壞賬的計提也微不足道。

對了，CFO剛換。如果是被解聘的，很蹊蹺，因為股票在他任期的最後兩個月翻了3倍。如果是主動離職，那就更耐人尋味了。

2013年網秦開始進入美國和拉美市場。有戲嗎？Lookout Mobile (簡稱LO)是硅谷頂級風投Accel（FB臉書的投資方）旗下的美國手機安全「地頭蛇」。LO已經鎖定了美國四大運營商的三家，在歐洲大陸也把巨無霸運營商德國電信拿下來了。美國剩下的大運營商，Verizon，是貼自己牌用Juniper的。網秦在運營商層面只有兩家麻雀大小的客戶，在美國的市佔率分別在1%，而且其中一家將被LO客戶AT&T收購。鑑於美國大公司在信息安全方面對中國的戒備，很難想像網秦如何在美國打開局面。

那麼網秦和AMX（美洲電信）的合作會帶來可觀的收入嗎？合作宣佈於今年三月，第一個市場墨西哥據稱在六月啟動了。拉美是一個預付費主導的手機市場。運營商一般不補貼手機以換取話費合同，所以不能決定手機上的預裝應用，運營商這個渠道的推廣能力比起中國和美國的運營商要弱。而且拉美的大多數國家一般老百姓也不比中國發達地區富裕，能挖掘出多大收入是個問題（鑑於中國的安全收入很可能遠低於報出來的數字）。網秦在過去七個月裡關於拉美市場非常沉默，這對於一個不停發利好消息的市值管理高手來說，能說明一些問題。

實際上，如果2012年的收入確實大量摻假，拉美的成功與否也不重要了。

到此為止，我們集中分析了老網秦，那個賺著枯燥乏味的手機安全「收入」的網秦。2013年是網秦向全世界宣佈其轉型為「平台」公司的一年。來自手游，移動廣告，移動搜索的利好源源不斷。網秦能成功的轉型，讓投資者忘卻它疑點重重的過去嗎？我們接下來對它的新亮點一一研究。

附錄：易達通簡陋的網站截圖
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Facebook移動收入飆升 但承認青少年用戶開始逃離 股價劇烈波動

http://wallstreetcn.com/node/61763

解開網秦用戶和市場份額的懸疑！ 美股絕對專家

http://xueqiu.com/4631389477/25966255
網秦：一家神奇的公司！
為瞭解開大家對網秦這家神奇公司的用戶以及市場份額疑問，我花了幾天時間仔細研究原因，把成果和大家匯報下。希望大家仔細讀完，相信能夠幫助大家解開之前的各種懸疑。

第一部分 網秦年報中的user account和用戶的差異
======關於網秦4.6億用戶的分析=======
大部分投資者是不看網秦財報的，對於網秦用戶的定義，網秦在上市和年報中有非常清晰的定義：
1，網秦說的是user account，不是user。就像QQ賬號和人的區別，一個人可以有10個qq賬號。因為網秦沒有用戶身份證，因此不可能知道是否是真實的一個人，只能知道賬號，幾乎所有的互聯網公司，都說的其實是賬號。
2，user account就意味著，一個人可以有多個手機，一個手機上可以裝多個網秦的產品，比如網秦安裝，比如網秦私密空間，等等，每一個產品用戶可以創建獨立的user account，一個手機如果安裝了多個產品，就會有多個user account。就像一個用戶你有qq號，又有微信號，如果沒有把qq號和微信號打通，就只能認為是兩個user account；
3，4.6億是累計的註冊user account，就像qq有累計幾十億的註冊號，比中國的人口都多，這很正常。
4，每個月活躍的user account是1.2億，這是全球的量，國內大約佔一半。還包括網秦其他的安全和非安全產品，比如飛流旗下有十幾個產品，比如音樂搜索類產品，等等。但是由於網秦在國內常常被惡意對手攻擊，有的產品並沒有用網秦品牌，否則根本成長不起來。關於月活躍用戶的定義，網秦的年報也寫的非常清楚，每個月鏈接服務的user account，就是monthly active user account。因此，大致推算，網秦在國內的月活躍user account，就是6000萬左右。如果考慮到一個人有多隻手機（假定1.3的比例），有的手機有裝多個網秦產品的情況（假定1.3的比例），網秦在中國的實際的月活躍用戶量（人）應該在6000/1.3/1.3=3500萬左右。
5，渾水把最大的4.6億數字拿出來，讓大家一下感覺到巨大差異，實際理性分析，差異並不大。

第二部分 網秦的3500萬在中國的月活躍用戶在哪呢？
======關於網秦用戶知名度的問題=====
這兩天做了大量的分析研究，對這個問題有了更加清晰合理的理解：
1，網秦和中國移動/華為/中興/聯想/酷派等大運營商和大手機廠家的合作，肯定是事實，網秦3個星期前剛剛發佈了相關合作的新聞。上市公司發新聞，一定是需要這些大品牌同意才允許的，絕對不可能隨意發。華
為/中興/聯想/酷派，4家今年的出貨量就在1.8億左右，未來一年的全球出貨量就是3億台左右，如果網秦和他們有預裝合作，加上網秦的存量用戶，這就是3500萬月活躍用戶量的基本保證。這裡不考慮其他線上渠道（appstore，廣告網絡）等等。

2，網秦和某些大廠家的合作，是通過OEM的方式，比如中興的安全產品，掌心管家，後面的核心安全模塊和服務採用網秦，但是普通消費者不會去注意到這些。因此網秦有用戶量，但是還沒有消費者品牌知名度；
在各家市場調查統計時，也不會把這些OEM的產品統計到網秦。
估計網秦和這些廠家合作時，是有Nda的，不能對外披露這些信息，這是為什麼網秦有用戶，但不一定有用戶知名度和品牌的原因。

3，上週，市場輿論壓力很大，有些大廠家沒有正面承認，但是沒有否認，就已經證明了合作的事實。
上週五，聯想接受bloomberg的採訪，證實了與網秦的合作。這也減緩了其他廠家的壓力，相信隨著時間的推移，會有更多廠家願意出來證實。
普通投資者可能不理解，網秦要和大廠家合作，就必須保持好的商業信譽，一般不能隨意披露合同以及合同內容（否則這些大廠家將來誰敢和你合作啊？）。
所以，如果大家在網上仔細搜搜，網秦發過多次類似的解釋，但是估計因為合同原因，沒法深入細緻的解釋。常常就要吃啞巴虧。

4，由於國內有315事件，再加上有360，騰訊等巨大的壓力，網秦在市場品牌上一直比較弱勢。因此，估計網秦採用分散品牌策略，有的產品不用網秦品牌，否則產品一上線就被鋪天蓋地的惡評攻擊。
我們之前的討論，沒有不計算飛流的產品，不計算ios的產品，不計算其他沒有用網秦品牌的產品，不計算網秦的云安全平台用戶（把網秦平台開發給第三方產品使用），等等。
因此，基本的結論是網秦的月活躍用戶賬號user account在中國6000萬左右，月活躍用戶3500萬左右的數字是基本沒有問題的。
核心的問題是，網秦的品牌需要時間讓消費者認知。

第三部分 市場調研報告的結論是市場份額，還是品牌認知份額

之前有多個市場調研報告有不同的結論，其實仔細想想結果有差異很容易理解：
1，一種是採用電話訪談，比如iresearch的調查，問用戶你用網秦嗎？有的用戶可能用了網秦，或者網秦公司的其他品牌的產品，但是他不知道網秦這個品牌，就很可能回答不是。這種調研方法的本質不是市場份額調查，而是品牌知名度調查！

2，另一種是基於廠家/銷售渠道的宏觀數據的調查，比如賽諾的報告。用手機廠家預裝量，銷售渠道檢查看到的預裝量（是調查員去檢查，不是消費者去檢查），這種看到的安裝量，我個人認為是比較客觀真實的，更符合市場份額調查的需要。
因此，市場調研報告的方法決定了他們的結論是品牌認知份額，還是市場份額。這是所有問題的核心！！！也是之前所有分歧的核心！！！

第四部分 用戶量還是品牌認知問題？
======渾水的疑問，本質不是網秦用戶量的問題，而是品牌認知的問題======
因此，我個人認為，網秦的user account數字基本沒問題，問題是消費者對品牌的認知問題。渾水的質疑，其本質是網秦的品牌沒有獲得消費者和投資者很好認知的問題。
這個問題，之前分析過很合理，上市前，315對品牌有影響，國內惡性競爭導致對網秦品牌一直是強力遏制，網秦的品牌之路需要較長時間。
就像有的投資者說，如果今天網秦品牌和360，騰訊一樣時，網秦不應該是個10億美元的公司，而應該是100億美元的公司。

這次渾水事件，我個人看法對網秦長期發展可能是好事：
1，知名度極大提高，天下無人不知，無人不曉。要做到這樣的知名度，要投入多少廣告費啊，這次事件一旦澄清，知名度極大提升，無論是投資者，消費者還是廠家，網秦都讓所有人知道了，完成了品牌建立最困難的第一步！！！
2，認同度和美譽度：如果事實澄清，網秦可以一洗多年背負的品牌包袱；而且，網秦這次危機應對，再次證明這個團隊具備極強的戰鬥力，在315之後還能成功上市，絕非偶然。
3，進一步鞏固和行業合作夥伴的長期合作，每個大公司都會經歷類似的風波，也都知道每一次這樣的風波，沒有讓企業滅亡，就會讓企業更加強大！

個人分析，歡迎討論，杜絕謾罵，僅供參考。

500萬的專業彩民用戶為什麼這麼值錢？ Ricky

http://xueqiu.com/6654628252/25997643
文/i美股資產管理有限公司 Ricky

10月23日$500彩票網(WBAI)$ （500萬）向美國SEC公開遞交了IPO招股書，計劃在紐交所上市，代碼「WBAI」，計劃最高融資額為1.5億美元。500彩票網創立於2001年，公司員工約350名，是中國最早提供網上彩票服務的公司之一，是中國最大的互聯網體育彩票交易及資訊平台，招股書披露2012年10月500彩票網成為財政部許可的進行在線體育彩票銷售的兩家公司之一。

500彩票網2010、2011、2012、2013年前九個月的彩票銷售額分別是17.95億、25.16億、16.73億、19.75億人民幣，2013年開始停售福彩，所以2013年前9個月的彩票銷售額均來自體育彩票，500萬是在中國互聯網體彩佔有最大的市場份額。中國互聯網彩票這些年雖然非常歷經波折，政府曾經多次叫停，但是發展速度仍然非常迅猛，除了500萬這樣的垂直B2C彩票網站，眾多有流量有渠道的互聯網公司比如淘寶、360、百度、騰訊、新浪、網易等紛紛也推出各自彩票網站，淘寶彩票年銷售額毛姑姑有50-60億人民幣，360彩票也有30多億銷售額。

和淘寶彩票、360彩票這樣有海量用戶和流量用戶的互聯網巨頭相比，500萬最大的優勢是這12年來在互聯網彩票這個行業深耕細作所積累的品牌、用戶口碑和用戶人氣，淘寶彩票上數字型彩票的銷量佔比大，更多的購買來自逛完淘寶「路過」買彩票的小白用戶，而500萬上聚集了大量專業彩民，尤其是競彩這種需要討論、分析、重視參與感的彩票，這批專業彩民購買彩票的頻次很高，有不少下單量也很大，貨幣化能力強，那麼這批專業彩民的價值到底有多高呢？我們可以統計下500萬招股書披露的相關數據來看看。

1、註冊用戶數：1840萬

對於一家做了12年的互聯網公司來說，1840萬的註冊用戶數不能算多，但是在互聯網彩票垂直網站裡是不小的數。
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2、投注用戶數：年100萬
查看原图500萬招股書定義的活躍用戶數是指至少投注過一次的註冊用戶（其實我覺得用「投注用戶」更合適，以下我就用投注用戶）。2011年500萬的投注用戶數有189.3萬人，佔註冊用戶數的14%，但是由於2012年3月-11月中國叫停彩票網絡銷售，公司網站停售導致，期間銷售主要靠電話和短信，所以對投注用戶造成很大負面影響，2012年活躍用戶數降低至94.8萬，2012年11月獲得財政部體彩網絡銷售的准許重新開售後，500萬停止了福彩的銷售，也使得2013年的投注用戶收到很大影響（福彩的投注用戶變為零）。
但是從季度數據來看，500萬投注用戶在2013年Q2、Q3恢復很快，2012年Q4、2013年Q1、Q2、Q3分別是18.2萬、29.7萬、38.9萬、37.4萬，按照這個勢頭，2013年500萬投注用戶應該超過100萬。

前面這兩個看上去都不是很牛逼，牛逼的數據從下面開始….

3、ARPU值：季度1967元 1周至少買1.2次
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500萬作為專業的彩票垂直網站，聚集的是專業彩民，這些專業彩民購買彩票非常頻繁，而且下單量大，用戶質量高，ARPU值（平均用戶花費）很高，從季度數據來看，500萬從2012年Q1到2013年Q3的ARPU值都是在增加的，2013年Q3達到1967元人民幣（互聯網吸金利器網遊公司的季度ARPU值大概是200-300人民幣）！而購買頻率，500萬招股書披露，2011年、2012年投注用戶平均分別購買了67次和62次！也就是說500萬的投注用戶平均每週至少購買1.2次彩票。

另外，繼續算500萬的年度ARPU值大概在2000左右，和季度ARPU值相比沒高太多，理論上年度ARPU值多少會比季度ARPU值高出不少，但是500萬這兩個數字是很接近的，為什麼會出現這種現象？估計是500萬的投注用戶裡有一批深度用戶，這部分人的花費可能更高，ARPU值超級高，有些超級大戶甚至一天下單量就上萬，在拉長統計時間後，那些花費小的用戶拉低ARPU值的效應更加明顯（知名彩票研究者@程陽彩票 曾經做過統計，20%的彩民貢獻了80%的彩票銷售，這個比例在500萬上應該也能適用）。

4、用戶忠誠度：年度老用戶佔比三成 貢獻六成銷售額

一般電商網站都用重複購買率來衡量用戶忠誠度，但是彩票網站估計沒法用重複購買率來衡量用戶忠實度，500萬招股書列出了下列數據，可以看這組數據來評估500萬的用戶忠誠度。
查看原图500萬招股書把投注用戶進行了分類，分為新用戶和老用戶，新用戶是指今年註冊並下單的，老用戶是指今年之前註冊並下單的，2010、2011年500萬老用戶佔總活躍用戶的比例分別是30%和32%，分別貢獻53.7%、59.2%的銷售額，而2012年在500萬網站停售期間，54.64%的老用戶貢獻77.65%的銷售額，2013年前三個季度，37.63%的老用戶貢獻68.65%的銷售額。
從這組數據可以看成，用戶忠誠度是比較高的，尤其是在2012年停售期間仍有大批用戶支持，用戶粘性強，而且這批老用戶的價值很高。

可見，雖然500萬相比其他互聯網公司來看用戶基數不是很高，但是積累了一批質量非常高的專業彩民，這些用戶的貨幣化價值非常高！那為什麼500萬能積累這麼多優質的專業彩民呢？

（持倉披露：文章發表時，本人及所在機構不持有$500彩票網(WBAI)$ 的股份，但是不排除未來投資該公司的可能性，包括IPO認購。）

金山網絡CEO 傅盛：前置體驗，才是打動用戶的神器！

http://new.iheima.com/detail/2013/1106/56151.html

【導讀】以往的思路是做好產品，用戶來用，如今更像是「用戶向你索要體驗」，你要想法子把這種體驗不斷前置。所以，原來的產品功能非常多，容易讓人頭暈，而現在，我們發現通過「前置體驗」讓用戶知道這個體驗比什麼都重要。在此黑馬哥分享這篇創事記（傅盛）的文章，1、不是你幹了什麼，而是用戶感受了什麼;2、不要把精力耗費在擅長卻無意義的點;3、其實只有很少的用戶知道你的新功能。很多事情從體驗的角度重新思考就會找到不一樣的答案，而前置體驗，無疑將會成為最有力的角度之一。

找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社：在上一篇文章《記住，用戶只願為「體驗」付錢》中，我談到了體驗經濟和根據體驗定價的邏輯，以及一些商業案例，它們共同展現了一種趨勢，即用戶願意為體驗付錢。同理，在這樣的大背景下，互聯網產品該以怎樣的方式打動並留住用戶?

我提出了一個概念叫「前置體驗」。就是把產品體驗往前推。以往的思路是做好產品，用戶來用，如今更像是「用戶向你索要體驗」，你要想法子把這種體驗不斷前置。所以，原來的產品功能非常多，容易讓人頭暈，而現在，我們發現通過「前置體驗」讓用戶知道這個體驗比什麼都重要。

那麼，做好前置體驗包含哪些要點呢?

不是你幹了什麼，而是用戶感受了什麼

很多時候，我們的思維邏輯停留在「幹了什麼」，而不是「用戶感受到了什麼」。譬如，一做廣告宣傳，就愛說集中了多少牛X的工程師，歷時多少年研發而成等等，就像雄雞一唱天下白。而別人可能就兩三個人做一款小遊戲，結果乾翻了所有大企業。如最近在國外特別火的一個遊戲，就是瑞典的十人小團隊做的，已有超過5億的用戶，其實就是個消除類遊戲。

本質上它的消除沒什麼特別，就是三種相同顏色雙擊一下，但它把朋友間的炫耀和比較、好友的分享與幫助做進去了，抓住了用戶的社交關係。而且，遊戲裡每一個音效、動畫都做得很精緻，正是這種體驗讓用戶有了極佳的感受，很快就流行了。

所以，要做讓用戶有感知的事情。用戶很多時候拿到產品一看，這個不懂、那個不會用，甚至很多時候他們連產品的功能都不知道就刪除了。比如我們做毒霸免費WIFI，用筆記本連上網線，其他電子設備就可免費上網。看上去很小的一個點，但對用戶來說挺需要的。後來毒霸團隊告訴我，這是今年上半年他們做的最有用戶感知的一個產品點。

又比如獵豹瀏覽器首頁的變化，在首頁左上角增加了一個天氣預報。當時，我讓產品團隊加這個功能時，他們總說加不了，還有很多其他重要的事情要干。這是一個工作量極小的活兒，但卻排到他們工作的最末端。為什麼?因為他們認為自己現在所做的才是重頭戲。

可是，用戶不會管你用的是三維、及時渲染或多好的算法，如果這個功能他們不點就是零，儘管這個功能可能對用戶有幫助。後來，我告訴他們上半年騰訊推過一條新聞，「全中國十個城市都在霧霾以下」，而且是微信頭條，那麼能上微信頭條的新聞一定是全國人民關注的熱點。因為天氣預報、PM2.5關係到大家共同的健康。後來終於加上去了，加完以後鼠標點擊率提高了50%，就是這麼一個PM2.5。

後來我又說這PM2.5做得不夠，如果達到100以上，為什麼不標紅，而且能不能提醒我說「親，今天天氣不好，不要外出活動啊」。這樣是不是很溫馨?沒想到，就這麼簡單的一個天氣預報，用戶就截圖放到了微博。大家想，平常我們做了多少功能，用戶會主動截圖?就這麼一個小點就能讓用戶覺得產品很貼心，說明它真正打中了用戶的體驗點。如果這個東西我們不重視，那就真的是活在自我的世界裡。

所以，你的世界是什麼或做了什麼，和用戶一點關係都沒有，他們只關注自己關心的點。

不要把精力耗費在擅長卻無意義的點

我跟同事討論產品的時候，經常會聽到他們抱怨在某件事上耗盡了精力。我提醒他們，重要的事情應該儘量提前，甚至應該重新思考一下自己的精力分配。如果每天都很忙，那麼你把多少時間忙在了用戶真正的體驗點上。如果沒有忙在這些點上，要想想有多少被損耗掉。其次，要思考自己把多少時間花在討論和用戶體驗相關的東西?又有多少時間花在討論只是自己以前所擅長的東西?

比如金山以前做安全軟件，我們對什麼最在乎呢?用戶的安裝、卸載、日活，甚至殺毒數量等等。但當我們變成一家互聯網公司後，對什麼更在乎呢?就是用戶在每個界面上的操作使用習慣。

所以，我常跟毒霸同事分析說，如果作為一個傳統的殺毒軟件來說，最重要的是全盤掃瞄。當用戶買了這個盒子以後，它值100多塊錢，用戶用不用不管我的事，反正他買了，這是成本定價。

但是，今天這些殺毒軟件都是免費的。那麼，毒霸對用戶體驗最大的價值點是什麼呢?那就是彈出來的泡泡。因為每天軟件主界面的打開人數只佔了百分之幾的用戶。但是能看到泡泡的用戶，尤其是大事件泡泡會提升一半以上，可能還不止。如果用我剛才的思路仔細想想我們有多少精力花在了這些泡泡文字，以及泡泡給用戶帶來的感受?

這就是一個體驗點。

用戶不需要打開軟件就可以獲得它的體驗。實際上，這是做傳統工具軟件的人特別容易忽略的點，我們在前置體驗上所花的人力、時間、精力遠遠不夠。

還有一個例子。獵豹瀏覽器有個重要的功能，叫隱私模式。但問題在於沒有人知道隱私模式放在哪個位置，更何談動手去點。站在用戶的世界來看，就是如何用你的體驗說話，告訴用戶「獵豹的隱私模式最優」。可能當你這樣思考的時候，你就會想到去增加一個彈窗告訴用戶有這種體驗，那麼可能一天就會有20萬的用戶來體驗。相對做隱私模式這個功能來說，彈窗的工作量只有十分之一，甚至都不到，但就是僅僅多了這麼十分之一的工作量，你就多了近九倍的用戶體驗。

這就是站在用戶的世界去思考問題。

如果站在自己的角度去思考，你會說我做了90%的功能，已經很強大了。但卻不知道剩下的10%可能會讓你增加近10倍的增量。

因此，不管你多麼擅長這個功能，它有多強大，只要不是用戶真正的體驗點，它就是無用功。

其實只有很少的用戶知道你的新功能

今天讓用戶知道產品的一個功能，實在太難了，難到大家可能都意識不到。或許大家自認為是行業精英，不管什麼功能搗鼓兩下就出來了，沒有認真想過用戶的產品使用習慣。那麼，究竟如何讓用戶知道產品的新功能呢?

毫無疑問，我認為是前置體驗。

「版本到達率」，是軟件當中有一個很重要的點，也是非常重要的用戶體驗。我知道有些產品經理根本不關心用戶的版本分佈情況，沉浸在自己的世界裡，感覺做了很強的產品功能，卻並不關心用戶的升級量，結果發現其實只有很少的用戶在使用新功能。

我們只喜歡說「新版本發佈了」，等發佈完一個月後才發現只有一萬個用戶到達這個版本，而近99萬的用戶還沒到達這個版本。那麼，對用戶來說這個新功能的價值是多少?只有1%。這說明版本到達率很差，那麼，我們要思考：怎麼讓用戶知道最新版?用哪種機制讓用戶升級到最新版?

如果用戶沒有這樣的體驗，那麼這些新功能就是無效的。因此，做一個客戶端軟件，什麼時候讓多少用戶到達新版本，獲得怎樣的體驗，以及到達新版本後，怎麼讓用戶知道新功能等等，都是很難的，但是很重要!如同微信5.0強制用戶打飛機一樣。以前，大家都畫幾幅圖，弄得很文藝。但沒有想過這個圖有多少人看，看了以後又有多少人瞭解。事實上，用戶極少有耐心去找那個新功能。可是，為什麼不直接讓他們體驗一下，甚至強制他們用一下?

這就是為什麼我提出「前置體驗」的概念。除了重視後台之外，我們還要把更多精力分配在前置體驗上，甚至細緻到打磨iPhone通知中心的每一個字。

我記得多年前大家論證了一個問題：QQ為什麼可以彈新聞。簡單說，就是因為這個新聞做得恰到好處，又是用戶的體驗點。所以你在用戶最需要體驗的時候做出了一個體驗，用戶不會覺得煩，反而覺得很舒服，這也是為什麼QQ在最小化的時候出了一個前置體驗。

現在，大家好像覺得騰訊談新聞是天經地義的事了。但是，大家是否想過我們為什麼會接受這個事實?因為它的前置體驗確實做好了。

所以，很多事情從體驗的角度重新思考就會找到不一樣的答案，而前置體驗，無疑將會成為最有力的角度之一。

對待用戶反饋的不同表現 財智力量

http://blog.sina.com.cn/s/blog_62004f950102e9f8.html
隨著信息通訊的發達，用戶反饋更容易到達企業。面對用戶反饋的不同選擇，會影響企業的產品改進，最終決定企業的生存與發展。
金山，蘇寧都是有著很長歷史的大公司。是否都有點得了大企業病呢？
作為他們的用戶。或是曾經以他們為驕傲的用戶。真心希望他們能夠不斷的努力，追趕上時代的大潮。

為什麼擁有6.5億用戶的Skype沒能成為另一個騰訊？！

http://new.iheima.com/detail/2013/1126/56631.html

【導讀】作為曾經的Skype產品經理，0.97/98/1.0/2.0中文版的負責人陳馬登Morden，揭秘為什麼Skype做3年就賣給了Ebay，在此黑馬哥分享的這篇知乎(陳馬登Morden)的文章，Skype為什麼擁有6.5億用戶的卻沒能成為另一個騰訊?

(楔子)一個被倒賣來倒賣去，失去了靈魂的曾經優秀產品的沒落

靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社：作為曾經的Skype產品經理，0.97/98/1.0/2.0中文版的負責人(當時負責的是台灣版本PChome-Skype)，跟創始人Niklas/Janus/Geoffrey/Toivo 等人在Linkedin的一度鏈接(當年的MBA申請推薦函還是請Niklas寫的)我來試著聚焦回應這個問題。(註：本人04年初開始做這攤事兒，於06年中離開團隊，所以之後的事情俺不知道)

Skype做3年就賣給了Ebay，失去了發展方向——這個影響是最大的

賣給了Ebay後，CEO Niklas以及影子軍師Janus都退出了經營，負責Strategy+Corp Dev的CSO, Geoffrey也撤了。CTO，英文說得口音極重的愛沙尼亞技術天才Toivo也走了(這哥們的英文特難懂，開會都累死我。)接管的是Ebay那幫人——一群試著將Skype整合到拍賣系統裡作為中小商戶服務的一環。BUT!!! 這根本不work!!因為溝通環節並不像金流/支付環節一樣，對於C2C以及小B2C交易，有著舉足輕重的重要性。買Paypal是大大的買對了，買Skype? 俺當時就真心沒懂為什麼要買，還出了溢價，真心沒懂。 Skype在賣給Ebay前的定位是P2P based的VOIP通信工具，有著大量的end users以及正在萌發中的SMB users。Revenue是它當時最大的問題(主要靠Skype-Out，但這東西利潤極薄，就是個跟carrier買一毛錢然後mark up 20%賣出去的生意) 某個程度來說，Skype基於如此龐大的用戶基數，它可以走各種premium service的路線或是publisher的路線來做。前者來說， 它可以作為SMB的collaboration tool發展(這比較符合它的基因，那幫愛沙尼亞人跟英國人太不consumer focus了)，又或者可以更consumer化做為value-added service的入口(導流量，賣廣告或是referral來monetize) 而這些嘗試在05當年都有開始做，只是2005年底的收購基本讓所有的發展停滯。

Skype目前的價值，以及為什麼微軟用3倍價錢從PE手裡買

從我的觀點來看還是活躍用戶，尤其是其中的SMB。(本人於2008-2010年負責Office產品市場的消費者業務)微軟一直要做SMB，Skype會是它大戰略裡的一重要環節(Yammer買下來做SMB collaboration，Skype則做SMB版的UC。整套跟Office以及背後的exchange/sharepoint打通)微軟太重視能每年subscription的B2B業務了。

Skype目前的問題

Skype的mobile沒做好，不論iOS以及Android版，用戶體驗都差，因此價值已經不斷弱化。(同時競品都來了，什麼Whatsapp等，做的還更好，更符合移動用戶的需求.Skype基本學如逆水行舟，不進則退)而且企業級用戶對穩定性的要求特別高，微軟得被迫改部分架構從P2P回到server-based，這樣又是新的成本增加。再加上微軟本身就是個移動緩慢的大船……(總之問題多多了，不勝枚舉)

八卦故事

Skype的發展背景——2002年的冬天，Niklas等人因為做了Kazza，被美國人(八大影業以及唱片公司全是美國的)請去美國喝茶。美國人笑眯眯的說俺們和談吧，談分成吧，談版權合法化吧。 瑞典人們一開心就去了，沒想到其實老美來陰的，他們被當做全民公敵(媒體,production house等單位恨死了他們) 在美國甚至被通緝了，差點上不了飛機回不了瑞典。 好不容易逃回老巢， 一幫憤青(就是我上面說的那四人，除了Geoffrey本身是美國人可以自由回家以外)回到了老家後苦逼的在瑞典一酒館喝酒，想著「TMD，俺做P2P有錯嗎，值得FBI這麼整我嘛。俺們又沒違法，用的人自己share什麼東西怪不了俺們啊」 邊吐槽邊鬱悶的同時，不知道誰靈光一閃說「俺們用P2P來做免費的電話吧，這總不違法了」 然後--Skype就這麼誕生了。 至於後來Niklas巧妙的賣給了Ebay(05年底)，然後又聯合PE們便宜買回來，然後再隔了一年高價賣給了Microsoft的故事(應該是2011年)我就不細說了。Niklas這左手倒騰右手來回賣賺得大了，比他做Atomic VC真正投資賺的多得多了去。 另外這公司給我的另外一個大大的新知識點就是，愛沙尼亞是歐洲的極客中心啊!Estonia這一小國是當初蘇聯培養數學家以及程序員的地方，蘇聯解體後，這幫人(以及這幫人的子孫)就成了……一幫幫北歐西歐干技術活兒的engineer們。

媒體轉型：用戶訂閱or原生廣告？！

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1217/57206.html

毫無疑問，傳統媒體大衰落是無可阻擋的趨勢。i黑馬也是一個新媒體，與同行交流中觀察到了很多媒體轉型方向，與《創業家》媒體轉型，走打通服務鏈條的四部曲：內容→用戶→關系→營收，模式不同，許多媒體在嘗試“用戶訂閱”收費或者“原生廣告”收費。但是，這兩種盈利模式都面臨著自己的困境。亞馬遜CEO傑夫・貝佐斯(Jeff Bezos)最終完成了對《華盛頓郵報》的收購。在這筆交易後，《紐約時報》成為美國碩果僅存的、仍由大家族運營的主流大報。這筆交易反映的並非《華盛頓郵報》一家報紙的問題，大大小小的數字媒體和傳統媒體都面臨類似情況。實際上，從國內來看，各大互聯網門戶的營收結構也反映了這一點。搜狐、網易和騰訊都非常依賴遊戲業務，而傳統門戶和廣告業務的貢獻所占比例已經不大。其中一些公司甚至被投行分析師歸類為遊戲行業公司，而非媒體公司。過去幾年，媒體公司的廣告營收持續滑坡。實際上，媒體的廣告業務本身就與其目標存在沖突。一方面，投放廣告會導致讀者對內容的註意力被分散，損害閱讀體驗;另一方面，軟性廣告與媒體的社會責任相悖，不利於媒體在公眾眼中的形象和可信度。在《2013年新聞媒體狀態》報告中，美國知名調研機構皮尤研究中心指出，1/3美國人表示，由於無法獲得想要的新聞，或是新聞未達到預期，他們已停止關註某家新聞媒體。那麽在這樣的大環境下，媒體公司如何獲得收入?用戶訂閱在《紐約時報》網絡版前年開始收費後，許多報紙正在探索用戶訂閱這一商業模式。用戶訂閱在一定程度上彌補了廣告收入的下降。但實際上，根據《紐約時報》和《金融時報》等媒體的經驗，新增的用戶訂閱收入無法完全彌補廣告收入的下降。用戶訂閱模式通常也被稱作“付費墻”。今年，在被貝佐斯收購前，《華盛頓郵報》就已建立起了“付費墻”。但實際上，該報紙此前的董事長及CEO唐・格拉漢姆(Don Graham)曾明確反對收費。對於這一矛盾，《哥倫比亞新聞評論》認為，這是由於《華盛頓郵報》的商業模式正在瓦解，該公司手中的選擇越來越少。最終，“收費墻”也未能避免《華盛頓郵報》走向被出售的命運。許多財經媒體的網絡版都已引入用戶訂閱的模式，例如《金融時報》和《華爾街日報》。其中，《華爾街日報》網絡版最初12周的訂閱價格為12美元，而《金融時報》網絡標準版每月訂閱價格為35美元。這些財經媒體有著高質量的讀者群體。這些讀者通常收入較高，同時也願意付費，從而通暢地、不受幹擾地獲得這些對他們而言極具價值的財經信息。而對於在意價格、不願付費的讀者，這些媒體也提供了每月有限的新聞閱讀次數，而讀者還可以通過搜索引擎等手段繞開“付費墻”，盡管這稍許有些麻煩。爆料美國國家安全局“棱鏡門”事件的英國《衛報》網絡版目前仍完全免費。但一些媒體行業觀察家認為，該報紙最終必將建立起讀者訂閱的商業模式。《紐約客》雜誌記者肯・奧萊塔(Ken Auletta)指出，《衛報》目前存在半公益性質。去年這份報紙虧損了3100萬英鎊，而前年則虧損了4400萬英鎊。實際上，《衛報》已連續9年虧損。作為一家以調查報道見長的媒體，以這種方式在數字時代生存非常困難。《衛報》總編輯阿蘭・拉斯布里吉(Alan Rusbridge)近期也表示，該報紙不會一直免費，他已經考慮多種用戶訂閱或付費的模式。《紐約時報》記者大衛・卡爾(David Carr)也認為，在爆料“棱鏡門”事件並吸引大量關註後，對《衛報》而言目前是最合適的收費時機。“收費墻”引起的一大爭議在於，這樣的模式與新聞開放的準則背道而馳。盡管所有人都認為《衛報》制作的新聞很有價值，但關於如何為這些新聞付費則沒有統一的意見。如果啟動用戶訂閱的模式，那麽《衛報》對新聞開放的堅持將被動搖，因為這意味著絕大部分讀者將無法獲得由其制作的高質量新聞內容。原生廣告另一方面，許多發行商正嘗試新的廣告形式，例如贊助商內容或“原生廣告”，以創新方式去吸引品牌廣告主，爭取廣告收入的增長。純數字發行商BuzzFeed正是其中的代表者。BuzzFeed制作與普通新聞形式幾乎完全一致的贊助商內容，僅僅只是內容圍繞贊助商品牌來設計。盡管對《大西洋月刊》等嚴肅媒體來說這種模式不太合適，但BuzzFeed等娛樂性較強的媒體仍可以采用這種模式。實際上，BuzzFeed正在打造一個原生廣告網絡。去年10月就有媒體報道稱，BuzzFeed正嘗試在其他網站的主頁投放贊助商內容廣告，這些網站包括The Awl、Demand Media旗下的Cracked.com，以及新聞聚合網站Fark.com等。這一模式類似傳統廣告網絡。BuzzFeed今年將這一廣告網絡正規化，並開始向廣告公司推介這一產品。BuzzFeed選擇的發行商合作夥伴規模不大、數量不多，但這些小眾網站均擁有忠實讀者。BuzzFeed會根據這些網站主頁上的內容來制作贊助商內容廣告，使廣告融入頁面，僅僅只是通過小標簽來註明相關內容是廣告。其他一些公司，例如Sharethrough，也在提供類似的服務。BuzzFeed目前對廣告主的賣點主要在於，其讀者傾向於在社交網絡上分享內容，這意味著廣告主可以在社交網絡上進行免費的口碑營銷。此外BuzzFeed還在Facebook、Twitter和YouTube上購買廣告位，吸引更多人關註其網站上的贊助商內容。職業社交網絡LinkedIn也在向這一方向發展。過去幾個月，LinkedIn甚至被認為正成為一家媒體公司。該公司收購了新聞閱讀應用Pulse，發展了主頁新聞服務LinkedIn Today，並推出了熱點人物博客平臺LinkedIn Influencers。對LinkedIn來說，媒體業務一方面能推動原生廣告收入的增長，另一方面也能助其獲得更多用戶數據，從而有助於該公司核心的招聘工具的發展。不過，原生廣告也是一把“雙刃劍”。原生廣告的價格較高，但由於需要針對每家發行商進行訂制，因此規模難以擴大。對發行商來說，如果希望通過這類廣告獲得更多收入，那麽勢必需要創造更多的廣告位，這將不可避免地影響讀者的閱讀體驗。對於近期宣布即將上市的Twitter，這一爭議尤為明顯。Twitter在IPO招股書中沒有公布常見的每用戶營收數據，而是采用了自己的標準。不過美國媒體計算得出，Twitter的每用戶營收遠低於Facebook，兩家公司分別為0.55美元和1.41美元。這樣的比較有些“雞同鴨講”，因為很明顯Facebook上可以有更多的廣告形式，廣告價格可以更高。但作為一家上市公司來說，投資者希望Twitter能拿出更多的東西。面對這樣的局面，Twitter需要推出更多能帶來收入的廣告形式，同時也要避免這些廣告影響用戶體驗，導致用戶數增長或用戶互動的停滯。Twitter在招股書中已明確表示，如果未能推動用戶增長，或是平臺上用戶互動出現下降，那麽該公司的營收、業務和運營業績將受到損害。Facebook和MySpace此前均曾遇到過這樣的問題。社交媒體的本質是鼓勵用戶之間的互動，而所有成功的商業化模式實際上都是鼓勵用戶與廣告主及贊助商內容的互動。然而，在尋找自己喜愛的照片，了解關註對象最近動態的過程中，並不是所有用戶都願意與廣告互動。廣告巨頭WPP集團CEO馬丁・索瑞爾(Martin Sorrell)去年已指出，廣告與社交網絡在根本上存在沖突。他當時表示：“關鍵問題在於，Facebook是社交媒體，不是與搜索和顯示類似的廣告媒體。在社交會話中傳達商業信息存在風險。”根據美國媒體的報道，目前越來越多美國人認為Facebook的實用性已變差，其內容流中廣告已經過多。此外，圖片和視頻的尺寸也在不斷被放大，這部分是為了鼓勵用戶分享個人媒體，但另一方面也是因為圖片和視頻從理論上說能帶來更多廣告互動，從而創造收入。目前Twitter上的廣告還不像Facebook上一樣導致較大的幹擾，但這些廣告帶來的收入也相對較少，無法支撐預期中超過200億美元的估值。為了這一估值，Twitter要麽能以較低成本再吸引數億用戶，要麽就需要提升每用戶營收。目前看來，Twitter的答案是與電視網合作，發展“社交電視”體驗，即以社交媒體推動對電視節目的討論，與電視網合作開展廣告營銷活動。結論在核心的廣告收入滑坡的趨勢下，媒體公司正探索多種商業模式以繼續生存。傳統媒體普遍關註“付費墻”，而包括社交網絡在內的數字媒體則在探索原生廣告。然而無論是“付費墻”還是原生廣告，這些模式都有著自己的優缺點，媒體公司必須在財務指標、運營指標和社會責任等方面做好謹慎的平衡，才能避免情況失控。或許只有把握好這一平衡點的公司才能在媒體行業走得最遠。（i黑馬：而除了以上兩種模式，《創業家》也在嘗試著另一種方式，可以成為新媒體賺錢四部曲：內容→用戶→關系→營收。）《創業家》創始人牛文文：我初步認為未來的媒體分四層：第一層叫內容，第二層叫用戶，第三層叫關系，第四層叫營收。我跟申音一起做《創業家》的時候，做內容然後賣廣告，從第一層直接到第四層，凡是從第一層直接做到第四層的人將來都會有麻煩。中國傳統是從內容到廣告，讀者是不是你用戶呢?其實不是。從內容到經營，我們《創業家》這五年走過來，開始好好做內容，然後賣廣告，這路走不通啊，走的不順，也要感謝不順，要順的話今年50%的收入下跌是肯定的，因為這個路走不通就想別的辦法了。隨便一家網站，開始都要做內容吧，就算自媒體也要靠自己吧?以虎嗅為例，做內容的方式是你自己的員工做還是人家替你做?區別不是很大，你把內容做好就基本獲得了一個品牌，然後你就賣廣告，如果這麽走就走不通了。做內容一切是為了用戶，如果你的內容不能沈澱用戶，直接賣廣告你是賣不長的，做內容的目的是為了用戶，讀你的文章的人是你的用戶，你要把他當讀者你永遠沒辦法。有了Google和百度以後所有的內容都是免費的，怎麽跟他們競爭?他們成本是零，你請幾個人去弄內容，這個成本回不來，怎麽把內容變成用戶?這是最難的一步，你的內容怎麽能吸引用戶?進而讓用戶生產內容，這是關鍵。其實做媒體出身的人要最註意的一點，你從用戶往關系做，先把營銷忘掉，只要用戶關系做通了就好了。媒體人，最會做的是內容，做內容是很重要的，但等到賞識我們的人再給我們錢，沒有救世主啊!只能靠我們自己，原先我們當主編的時候努力做好內容，我跟劉東華走了三段路，做好內容、賣好發行、把發行賣給廣告商，現在移動互聯網時代是同步完成，已經不給你這個時間了。所以大家要仔細思考一下，你去生產內容，這個內容有可能變現或者變成價值的時間和方式，如果不考慮這個事情就只能別人替我們考慮，總有一天別人會替我們考慮的，那誰也不會給我們埋單了，這是我殘酷的體驗。如何從內容到用戶，是最難的，有各種各樣的辦法，我認為申音突破了這一步。申音現在打造的“凱子曰”和“邏輯思維”，他們明白自己的用戶是誰，他們與粉絲的關系非常強烈，明年“羅輯思維”2千萬，王凱明年3千萬沒問題，他們從內容到用戶，用戶變成了關系。當你最後有了用戶、有粉絲的時候做營銷的時候要怎麽高級怎麽高級，做品牌，那就是很大的生意了。我們如果從內容出發做營銷可能有點兒問題，但從內容出發怎麽把用戶沈澱下來?用戶怎麽用移動互聯網做粉絲做關系?再在關系里怎麽做營銷?這四個步驟哪個都不要省，我認為這是這個時代比較大的生意，比較容易成的生意，我們傳統媒體過去主要省中間兩個環節，但中間兩個環節什麽人才能做成?敢於放下身段用人格跟用戶交流的人能做成，老羅(羅振宇)、王凱那個聲音跟用戶溝通，把自己跟用戶天天放在一起，其實就是明星效應，如果不敢把自己亮出來，還用團隊來打仗我覺得還有點兒問題，你敢於把自己的集團個人化，過去的時代里我們是回避。現在照老羅的說法，你就得把所有東西變成人格化的東西，人格才能互動，只有互動才會有社區，敢於把自己扔出去。《創業家》創辦五年來，我跟申音頭三年完全在做雜誌，後面兩邊我基本在做創業服務“黑馬大賽”和“黑馬營”，“黑馬營”的陳昊芝明年可能就上市了。現在，從媒體出發做用戶和服務，我明年準備回過身來再做媒體，因為我覺得這還是很重要的，重新再回來，因為我以創業家雜誌做的事兒，從內容到用戶到服務轉這個圈，我覺得動能和勢力不夠，媒體內容還是很重要的。那我們怎麽做呢?我們想做個創新基金，廣告全部免費，發行全部退出渠道，雜誌就不賣了，雜誌本身就是個紀念品，把優質的內容免費送給用戶，這是向申音和羅振宇學習，我也想在紙媒上進行嘗試。雜誌到廣告商那就真的是乞丐，人家給你分個一年10萬、20萬，我覺得那個真屈辱，《創業家》自己試了一把，通過創業家渠道，幫酒仙網送酒，搞事件營銷，一期雜誌的收入能做到百萬以上。我覺得中國媒體的春天還是很大的，咱們就等著那個寒冬慢慢過去，熬到開心的一天。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：李瑋  | 編輯：weiyan | 責編：韋