📖 ZKIZ Archives

【案例】創業者該如何從電視劇喬家大院中學習股權分配？

http://new.iheima.com/detail/2013/1212/57092.html

劇中主人公喬致庸，生於嘉慶二十三年(1818)，卒於光緒三十三年(1907)，享年89歲。喬家商業從第一代喬貴發起家，到第三代喬致庸手上，事業突飛猛進，先有「復字號」稱雄包頭，後有大德恆、大德通兩票號活躍於全國各大中城市，最終實現了「貨通天下」和「匯通天下」。

晉商何以成為中國商幫翹楚，何以稱雄商界500餘年，喬家又何以成為山西十大財東之冠?逝者已矣，來者追緬。通過《喬家大院》，我們可以揭開其中的奧秘，其成功之道主要包括義、信、利的誠信理念，掌櫃負責制的兩權分立，嚴厲的號規制度和學徒制，利潤分配上的激勵機制等。筆者認為，其中最核心的是激勵機制，而激勵機制又主要體現於身股制。

(《創業家》&i黑馬點評：古代的商幫體系大多依靠地域血緣維繫，這是與現代商幫玩法有很大區別。過去商人大多聚齊於會館與公所之中。而創業家旗下的黑馬營黑馬會商幫完全不一樣，主要是依靠商業，資本為紐帶，以以更現代化的咖啡廳、路演中心、i黑馬網為聯繫的紐帶;傳統的商幫聚在一起的目的更多是規避內部惡性競爭，彼此一致對外。這是兩種商幫文化的不一樣)

喬致庸推出夥計頂身股

劇中喬家在平息包頭「高粱霸盤」生意風波後，許多夥計特別是以馬荀為代表的特別能幹的夥計卻紛紛向喬東家提交辭呈，要求辭號。喬非常納悶，就問孫茂才。孫解釋說這是慣例，商號徒弟進來4年出師後一般都要離開，能在原商號呆上三五年的很少，能幹上七八年的幾乎沒有。就是不讓辭號，其他商號的大掌櫃也會以高薪挖走。這表明，當時人才流失非常普遍，沒人去在意。夥計跳槽的根本原因是原商號待遇太低。這一點從馬荀的話中更能得到證實。喬請馬荀喝酒，欲勸其留下。裡面有一個細節，有個叫高瑞的夥計一到飯桌旁就想坐下，馬立刻阻止，喬於是讓他們坐下，馬說：「這是店裡的規矩，掌櫃們吃飯，夥計們都得站著。」這一方面說明馬個人素質高，熟記號規，一貫遵規守紀，禮數週到;另一方面也說明了夥計與掌櫃、東家的身份尊卑有別，地位低下，這在一定程度上限制了夥計積極性的發揮。

(《創業家》&i黑馬點評：曾經在網上流傳著一段很紅的網絡名言，一個員工，離開只有兩個原因：要麼是心受委屈了，要麼是錢沒給夠。喬家的夥計離開，很大的原因恐怕也是在這裡。又到年關歲末，正直離職高峰期，值得創業者們好好思考如何留人，而留住一個老人付出的成本遠低於招募一個新人的成本。i黑馬曾經採訪的新辣道創始人李劍就認為對人才的管理應遵循：招人—使用—培育—挽留四個生命週期來管理人才。)

當喬問馬辭職的原因時，馬引用了《史記·貨殖列傳》中的「天下熙熙，皆為利來」一句話，他說，東家出銀子佔的是銀股，掌櫃的以身為股佔的是身股，掌櫃的不願意辭號的理由有兩個：一是薪金比夥計多十幾倍、幾十倍;二更重要的是到了分紅的賬期，掌櫃能跟東家一起分紅利。喬又問他，如果讓他頂一份身股，他應該頂多少合適。馬說能在生意裡頂二釐身股就滿意了，去年到賬期的時候一股分紅1200兩，兩釐身股就可分紅240兩，比他4年的薪金加起來還多兩倍。他說要是有了這些銀子，一家老小吃飯就不愁了，而且還能買房子置地。從上述情節可以看出當時商號的分配製度的弊端。像馬荀這麼忠心能幹的跑街夥計(相當於現在的業務員)，在復字號當了4年學徒，又幹了10年夥計，錢莊近幾年的生意有八成都是他做的，其貢獻不可謂不大，其功勞不可謂不高，但其年薪只有區區20兩白銀，連最基本的生活水準都達不到，甚至連一家老小都養活不了，難怪他去意堅決。喬反思後，力排眾議，敢為天下先，打破常規修改號規。新號規第十一條規定，各號夥計出師後頂一份身股，身股由一釐起，每年按勞績由東家和掌櫃來決定是否添加。

((《創業家》&i黑馬點評：關於留人用人有一句非常經典的話語：核心靠感情籠絡，外圍靠利益籠絡。牛根生也曾經有一句名言財聚人散，財散人聚。昨天剛上市的汽車之家之所以能成功，也離不開李想敢於拿出自己的股份分配給職業經理人。他們三個人一個是清朝時期的晉商代表，一個是老一代企業家，一個是新生代創業家。三人年齡時代行業背景各不相同，但卻在商業本質的理解上卻最終殊途同歸。

何為身股制

一般認為，職工持股制度最早起源於美國。1958年美國經濟學家路易斯·凱爾索提出了擴大資本所有權思想，1974年美國國會通過《美國職工退休收入保障法案》做出了法律規定。此後，德國、法國、英國等發達國家也相繼推廣。其實早在19世紀20年代，我國就已初步形成較為完善的股權激勵制度，其典型代表就是由500年前的晉商首創的山西票號的身股制。以清朝道光三年(公元1823年)「日昇昌」票號的誕生為標誌，山西商人實現了由商業資本向金融資本的轉變。此後100年，山西票號稱雄於中國金融界，被西方譽為「山西銀行(Shansi Bank)」。

身股制萌芽於明代的貸金制、夥計制，發展和興盛於清代及至民國初年，是晉商獨創的一種勞資組織形式。徐珂在《清稗類鈔》中指出：「出資者為銀股，出力者為身股。」銀股也稱財力股，是商號東家在開辦商號時投入的資金，每股面值為2000～10000兩白銀不等。身股俗稱「頂生意」，是商號的職員以個人勞力折成股份，並享有與銀股等量分紅的權利，且不必承擔虧損責任。正所謂「有錢出錢，有力出力，出錢者為東家，出力者為夥計，東、伙共而商之」。這與西方的有限合夥制不同，有限合夥制的出資者承擔有限責任，出力者需承擔無限責任。相比之下，身股制的可操作性強，有一定的優越性。在創立身股制早期，只有掌櫃才能以身入股(類似MBO，管理層持股)，一直到了喬致庸掌門喬家時，才規定夥計也能入身股(類似ESOP，員工持股)。

持股主體資格及管理

劇中喬致庸在包頭總號開會時對掌櫃們說:「不管是一國一家還是一店，要想興旺，就得有人手，人手是咱們做生意的根本。」他把人才視為根本，「得人者昌，政界固然，商界何獨不然!」他認為，天下的事總得有人第一個去做，只要能為復字號留住人才就可以做。掌櫃的有身股，而夥計沒有，企業效益也就不可能最大化。他在晉商裡開了夥計頂身股的先例，打破了東家、掌櫃和夥計的身份界線，把夥計也變成了東家，使夥計在內心裡就和掌櫃的甚至和東家平起平坐了(類似國企幹部人事、勞動用工、工資分配的三項制度改革時打破幹部、工人身份界線)。

但是，並非所有的員工都能頂身股，只有達到規定的工作年限和工作業績的員工才有資格。如復字號號規就明確規定「各號夥計出師後頂一份身股」，也就是說學徒是沒有資格的。長期以來，在山西票號中普遍實行學徒制，學徒只有經過考試合格後才能進入票號。據《山西票號史》記載:「票號收練習生，以為培養人才的根基。欲為練習生，先託人向票號說項，票號先向保薦人詢練習生的三代做何事業，再詢其本人的履歷，認為可試，再分口試和筆試兩種。」學徒時間一般為4年，第一階段是為掌櫃「提三壺」(茶壺、水壺、尿壺)、干雜活，練習算盤和寫字;第二階段訓練背記「平砝銀色折」，做一些抄寫或幫賬之事;第三階段就可以上櫃檯跟著師傅學習做生意。學徒出師後，經考核認可轉為夥計，按照店規，由大掌櫃推薦、東家決定是否頂身股，「推薦學成，身股入櫃;已有奔頭，雙親得慰。」身股的份額記入「萬金賬」(股本賬)，作為紅利分配的依據。

身股數量的確定及增減

一定的工作年限是享有身股的前提，而其數量主要取決於工作業績。票號員工頂上身股後，身份和地位也隨之改變，但是如果在員工中不分層次，每個員工頂身股數一樣，就會變成「吃大鍋飯」，員工的積極性也調動不起來。人員級別不同，所頂股數也就不同：大掌櫃(總經理)一般可頂一股(即10釐)，二掌櫃、三掌櫃(副總、總經理助理)可頂七八釐，夥計大多可頂一至四釐。每逢賬期(一般為4年)可增加一二釐，且份額的增加不一定完全循序漸進地「爬格子」，而是根據業績或貢獻大小來決定提升的幅度。如果業績不佳，就會原地踏步甚至減少份額。掌櫃的身股數量由東家確定，夥計的身股數量根據復字號店規「每年按勞績由東家和掌櫃的決定是否添加」。身股制等級層次分明、體系完整，從1釐至10釐有10個等級，從1釐半至9釐半有9個等級，一共有19個等級，這對於已有身股和沒有頂上身股的員工來說，都具有極大的吸引力和誘惑力，員工為了登高位、多頂股份，無不努力工作。

隨著票號規模的逐步壯大，身股越來越多，身股與銀股的比例一般為二八、三七，也有四六的。到20世紀初期，各票號的身股數普遍超過了銀股數。如喬家大德通票號，1889年銀股為20股，身股為9.7股，到1908年時銀股仍為20股，而身股增加到了23.95股。隨著身股比例的增長，頂身股的員工越來越多，每個員工所頂的份額也越來越多，因此員工個人利益與票號整體利益的關係就更加緊密。

身股的分紅及退出

頂身股人員沒有年薪，只有到賬期(一般3～5年)分紅。但每年可領取每股300～500兩左右的「應支銀」，分四季支用，到賬期分紅時扣除。如果沒有紅利可分，則只能享受「應支銀」。到賬期時，身股與銀股同股同權，按股份數平分利潤。員工身股份額越多，分紅與年薪之比也就越大。以喬劇中馬荀的收入為例，4年年薪總額只有80兩。按每股分紅1200兩算，若頂1釐身股，所分紅利為120兩，是薪金的1.5倍;若頂5釐身股，所分紅利則為600兩，是薪金的30倍。隨著商號每股分紅的不斷增長，分紅及年薪比例也越拉越大。與此同時，東家的收益也顯著增加。以喬家大德通票號為例，從1889年到1908年20年間，雖然銀股的比例變小了，但由於整個蛋糕做大了，東家最終分得利潤還是大大增加了。1889年大德通票號盈利約2.5萬兩白銀，每股分紅約850兩，銀股和身股(20比9.7)分別分得1.7萬兩和0.8萬兩;1908年盈利達到74萬兩，每股分紅約1.7萬兩，此時銀股和身股(20比23.95)分得紅利分別為34萬兩和40萬兩。雖然紅利的一半以上分給了員工，但東家所分紅利是20年前的20倍。

身股代表的是活勞動資本，不能轉讓，也不能繼承，因此頂身股者離職或死亡後其股份隨之終止。但是，為了防止大掌櫃出現短期行為，規定大掌櫃在退休後仍可享受若干年的身股分紅權，但如果他舉薦的接班人不稱職，則要承擔失察之責，身股紅利要相應減少。喬劇中，在高層人事震動後，為了不動搖其他大掌櫃的隊伍，喬致庸決定仍然保留原復字號大掌櫃顧天順(在復字號幹了40多年，大掌櫃也幹了10多年)的薪俸和分紅。隨後，新任大掌櫃馬荀宣佈新店規加的第二十一條：「今後凡是在喬家復字號效力30年以上的掌櫃，一律保留身股養老。」這等於給留任掌櫃吃了顆定心丸，只要干得好且能留下來，復盛公就能養活他們一輩子。有這樣的長期激勵和保障機制，他們能不為商號殫精竭慮、創造最佳效益嗎?
（《創業家》&i黑馬點評：上面股權分配本質其實是喬的用人之道。關於喬的用人還有另外例子為證。馬公甫，本是復盛公字喬致庸號裡的小夥計，雄才大略的喬致庸識出他是個人才，在大掌櫃告老後，讓他當 上了復盛公的大掌櫃，給包頭商界留下諺語：馬公甫一步登天。馬荀，本是復盛西字號下屬糧店裡的小掌櫃，不識字，但經營有方，盈利不小。喬致庸便給他一副資本，讓糧店獨立經營，他成為大掌櫃後也給喬家賺回不少銀子。大德通票號總經理高鈺也是如此，後來為喬家收進幾十萬兩白銀的紅利。而現代創業者之中的用人觀和他的不拘一格用人有相通之處，比如李彥宏表示，百度並不看重員工的年齡、性別、學歷、畢業院校以及工作背景。甚至有些重要崗位上的人，百度並不知道他們的畢業院校。李彥宏列出了百度選用人才時基本遵循的兩條標準：有沒有能力和潛力勝任工作?認同不認同公司文化?）

對當前股權激勵的啟示

喬致庸通過推出夥計身股制，以人為本，把東家利益、商號利益和員工利益有機結合起來，充分調動了員工積極性。劇中有這麼個情節，復字號修改號規後，馬荀去找喬致庸要回辭職信時說，不光是他一個人，大傢伙都不願意走了。喬問是什麼原因，他說：「我今年28歲了，出徒10年按新店規能頂兩釐的身股，到了賬期那是幾百兩銀子的紅利啊，那誰還願意走呢。您讓我留下吧，我保證以後好好給您跑街，給復盛公多賺銀子，爭取早日把我的身股提上去，一釐身股那就是100多兩銀子哪。我也不瞞您，我現在不僅是為您干，也是為我自家干。」瞧，這一新規，一下了讓夥計樹立了主人翁意識。這在100多年以前是多麼的難能可貴啊!

通過解析《喬家大院》中的股權激勵，我們不難得出以下啟示：

管理層持股與員工持股結合。一個票號的經營業績與全體員工，包括大掌櫃、掌櫃、夥計、學徒都有密切聯繫，要充分發揮每一個人的主觀能動性。為了避免出現「平均主義」，在身股制引入了競爭機制，員工股份有多有少、能增能減，且份額主要由本人的能力和業績來決定。企業要實現效益最大化，就必須想辦法留住人才，制定合理的分配製度，包括讓掌櫃和夥計一起分享經營成果。隨著經濟全球化趨勢的加劇，人才競爭日益激烈，科學有效的激勵制度就變得更加重要。但近年來，在有的企業中存在一種傾向，就是只注重管理層持股，而不重視職工持股。借鑑晉商的經驗，我們可以知道，兩者是相互促進、相互影響、互為條件的。

激勵與約束並舉。產權清晰就是要明確財產的歸屬關係和不同主體間權、責、利關係，實質上就包括了約束和激勵機制。晉商通過明確東家與掌櫃之間、掌櫃與夥計之間的關係和職責，有效地激勵和約束著掌櫃和夥計。一方面通過以身股製為核心的激勵機制激勵員工，另一方面又通過掌櫃負責制和嚴厲的號規等對其行為進行有效的約束和監督。如有違反號規者，無論身份職務，一律嚴加處理，直至開除出號。喬劇中，通順店胡掌櫃放任夥計在胡麻油裡摻棉籽油，義順店梁掌櫃常年嫖佔妓女，兩人有違店規均被清除出號，就是典型的例子。這一正一反、獎罰分明使得票號員工一般均能循規蹈矩。

物質激勵與精神激勵結合。除了將身股的數量與分紅掛鉤之外，還將身股的數量和職位、貢獻、權利掛鉤。此外，每逢賬期結束時，東家還會在總號設宴款待各分號掌櫃，盈利多者坐上席，東家敬酒上菜，熱情招待;盈利少或發生虧損者居下席，自斟自飲，受到冷遇。這樣就較好地實現了物質激勵與精神激勵的有機結合。

短期激勵與長期激勵並重。為了穩定職工隊伍，防止短期行為，商號除保留大掌櫃退休後一定期限的分紅外，還在每年決算後，依據各分號純利潤的預定比例計提一定金額的損失賠償準備基金，稱為「花紅」。花紅要積存在號中，並支付一定的利息，一旦出現事故，以此作為補償。如果分號掌櫃任期內不出現過失，此項基金在其離任時可連本帶利一次性取得，等於是領取了一筆不菲的退休補助(類似於西方國家所謂的「金色降落傘」)。隨著分號掌櫃工作年限的增長，其積存的花紅也越來越多，這將加大其跳槽的機會成本，有利於保持穩定。這些即使對於現在的企業來說，也是很少見的。

《創業家》&i黑馬點評：股權的分配是幾乎所有創業者都需要經歷的過程。到底如何分，以及怎樣分是一個非常大的學問，這就需要眼光與胸懷。股權結構的不合理，以及長期激勵與短期激勵的不結合，還有公司治理結構的不完善，都會成為公司長期發展之中重要的隱患與炸彈。但是現代企業之中，已經趟出了非常好的道路，比如華為為代表的利用集體持股解決了這個問題。而現代企業治理結構，管理層持股已成為普遍，這些或許也是多少受到類似於晉商這樣的身股制的啟示。)

【案例】解密“快时尚”绿茶餐厅的成功之道

短短几年间，从杭州起家的绿茶餐厅在全国已经有了20间店，占据一线城市北京、上海、深圳，年营业额有几个亿，从来不乏情愿排队三个小时的拥趸。现在，快速扩张、特色装修、末位菜品淘汰、低价、火爆的排队现场、漂亮的老板娘，一人股东制，都已经成为绿茶餐厅的标签。绿茶是怎么做到的？i黑马给大家分享这个案例，希望创业者在其中能学到一些经验。如何识别和抓取目标客户？如何实现目标客群定位？绿茶抓取的客户是时尚的年轻人群。首先选址上，都选在购物中心，那里客流集中。老板娘会跟90后的人做朋友，了解当下年轻人最喜欢吃什么。在绿茶有很多在其他中餐厅吃不到的甜品、冰品，满足年轻人时尚挑剔的味蕾。然后绿茶的菜系比较多元化，有川菜、湘菜、云南菜等，口味很包容。拥趸为何排队？绿茶餐厅每家店要花费500万左右，如此高大上装修的餐厅，人均消费却只需要50块。这正是销售的最高境界，即乔布斯老爷的那句话，“不要卖便宜，而是让顾客感觉占了便宜”。茶为何能做到如此低价？50块的人均消费配500万的装修，那绿茶怎么赢利呢？翻台率！翻台率简单的说是指一台桌子一天来了几拨客人。一般来说，3台就可以保本，绿茶平均每天一张桌子最少5台的翻台率。绿茶客流大，商场给到的租金就低。绿茶在一线城市商场的租金占营业额的6%之内，在二线城市不但免租还送装修费。并且绿茶和跟台湾的台塑、海底捞组成兄弟联盟，一起压低供应商价格，从而为顾客省钱。这样顾客也愿意衔接排队，保证翻台率来盈利。（i黑马来普及一下“翻台率”的概念。餐饮行业通常以翻台率来衡量一家餐厅的运营情况。一般情况下，如果一家餐厅一天能够翻3到4次台，通常就实现盈利。翻4次台，可以理解为餐厅平均每张桌子都有四拨客人。《环球企业家》曾报道过，小肥羊的日翻台次数平均是3，海底捞生意最好的时候能够翻台7次，而“快火锅”呷哺呷哺每天的翻台次数则能达到8以上。绿茶餐厅创始人路妍表示，绿茶平均翻台率为6到8次，在大本营杭州甚至可以达到12翻到14翻。这意味着每天中午十一点到晚上十点之间几乎一直满座。i黑马了解到，能做到如此高的翻台率，餐馆必须有足够多的顾客愿意在门外排队等候，否则顾客的衔接出现空缺同样会影响翻台率。）中央厨房菜色一致定期质检供应商货源绿茶是如何保证20家店的菜品一致的？路妍的回复是，绿茶在开第四家分店的时候就有中央厨房，每天统一配送半成品到餐厅。在卫生和质量监控方面，绿茶也是采用五常法来创造和维护良好工作环境：常组织、常整顿、常清洁、常规范、常自律。对于供应商提供的厨房调料，也会定期拿去国内专业公司质检。（连锁餐饮企业发展的核心支点在哪里？答案是中央厨房。i黑马观察到，品牌化、规模化、连锁化、标准化已经逐渐未来餐饮发展的必然趋势。而要想做到标准化，中央厨房的建设必不可少。真功夫、翠华餐厅、全聚德等连锁餐厅都有自己的中央厨房。）末位菜品的淘汰制--辞旧迎新每个月销量最少的菜会在绿茶的菜单中被去掉，也会有新的产品进来。绿茶研发新品的秘诀就是老板娘会和先生到处去吃菜，从国际化的甜品到朋友妈妈的私房菜经改良统统都有可能被搬到绿茶餐厅。这样，菜品一直是持续更新的状态，永远的与时俱进下去。放开股权放眼100亿不考虑加盟路妍透露她希望接下来优秀的单店店长都会成为她们的股东，现在绿茶有2000个员工，她希望有2000个老板。吸取同行前车之鉴，她表示坚决不会考虑连锁加盟的形式。华强实业副总经理栾新林表示餐饮业10个亿就是一个瓶颈，一般的企业除了全国性的品牌之外，很少能达到10亿级的规模，路妍却道出了想做到100亿的野心，以及她接受融资的前提：容纳2000个员工当老板的状态。希望绿茶餐厅能够持续创新，跑赢翻台率，续写食客排队传奇，成为下一个餐饮大鳄。 相关公司： 数据来自 创业项目库 作者：联合电讯 | 编辑：ningyongwei | 责编：宁咏微

【案例】德州扑克成长为10亿美元产业的秘密

近期一条微博在网上热传，讲一位28岁的加拿大华裔女高材生刘璇上滑铁卢大学后，迷上了扑克牌比赛，现在已是职业扑克高手，至今已在现场扑克比赛中赢得超过140万美元的奖金，并在网上的扑克比赛赢得30万美元，共170万美元。这引起了i黑马对德州扑克的关注。i黑马了解到，在全球，德州扑克已经成长为一个保守估计总值在10亿美元的产业，得益者不仅包括职业牌手，也有赛事主办公司、游戏网站、电视和网络制作公司、经纪公司以及赞助商们。虽然由于政策限制，德扑在中国并没有职业化和合法化，目前也还没有比较准确的产业体量估计，但依然无法抵挡人们对德州扑克的喜爱，甚至已经出现了“非公开职业牌手”。德州扑克是如何成长为10亿美元产业的？看完本文你就知道了。人们都喜欢看到小鱼战胜大鲨鱼的故事。11月7日，在2013世界扑克巡回赛（World Poker Tour，简称WPT）中国站主赛事第一阶段比赛中，赛事最为人所知的明星牌手、美籍华人大卫・邱（David Chiu，朋友叫他老邱）静悄悄地出局了，比赛前一天他还在给上百位热情的粉丝签名售书。WPT和世界扑克系列赛（World Series Of Poker，简称WSOP）是德州扑克界最重要的赛事。德州扑克(Texas Hold'em poker)是一种玩家对玩家的公共牌类游戏，因技巧性强如今在世界范围内广受欢迎。老邱对此没有沮丧。他用平静的语调说：“这是比赛常有的事情，单独一次比赛中偶然的运气、发挥的好坏会让结果不同。”的确，前来参赛的其他明星牌手如Johnny Chan、Maria Ho以及去年WPT中国站主赛事冠军雷正华等人也遭到淘汰。6天的比赛后，1008名选手中留在决赛桌上的5名牌手全是名不见经传的新面孔，他们将于12月在WPT韩国站济州岛比赛期间决出最终名次，瓜分数百万人民币巨额奖金。在这样的大型比赛中，知名职业牌手会招来对手们的特别关注，刺激他们主动冒险。在某一手牌上冒险的话，失败最多是出局，但成果可能是猎杀一个名人。同时，由于这种淘汰赛中盲注的额度每过一个时间段就升高，因此出击过于谨慎的职业牌手们也会面临着筹码不断被“洗”的可能。随着筹码一点点减少，翻盘的难度也会越来越大。盲注是指规定在发牌前轮番投下筹码，以保证每局游戏都有一定的基本筹码，防止有人空耗时间而不下注。比如通常所说10/20局，指小盲注位置玩家必须投入10元筹码，大盲注必须投20元。这是老邱第二次参加WPT中国站的比赛，他总是一副毫不起眼的“大叔”打扮，爱穿浅色休闲T恤衫，与香港赌片中行为夸耀的赌场豪客绝无瓜葛。他对内地参赛牌手的评价是“风格普遍比较凶，如果去国外参赛的话，可能成绩不会太好，因为国外的选手大多有很多经验积累，他们算得比较精准”。老邱曾在WSOP和WPT的主赛事及周边赛中六获冠军，其中2008年WPT第六季冠军赛中夺得冠军和338万美元奖金。高额奖金是这项游戏最激动人心的部分。1989年，老邱某次送外卖到扑克俱乐部时，一个玩家给了他16美元筹码作为小费，这色彩艳丽的塑料圆片可以说是促使他从中餐馆老板转行的直接原因。“中国人的思维特别适合打扑克，从小读的《三国演义》、玩的麻将，都有很多类似策略战术的训练。”小时候左耳失聪，老邱也习惯去观察人们的表情以判断其行为，这些都帮助他很快熟悉了这一游戏并成为美国当地的一把好手。那时候美国正流行七牌梭哈(Stud)、雷斯(Razz)，德扑这种玩法还是非主流。1996年，老邱利用度假的时间到拉斯维加斯参加WSOP――通常在主赛进行的同时，会举办众多周边赛供玩家参与，同期则还有各种机构、个人组织的现金局可参加。他在所参加的周边赛中赢得冠军，得到自己的第一条WSOP赛事金手链和近40万美元的奖金。次年他从丹佛移居洛杉矶，正式开始职业牌手的生涯。参加比赛仅仅占用他少部分时间，之后十年他每天几乎雷打不动地去俱乐部参加现金局，中午11点开始，8到10个小时后回家。他打牌的心态也在不断调整，刚开始，他觉得是去“打牌”、玩”，最近这些年则是“上班”而已。此时，德扑已经成长为一个保守估计总值在10亿美元的产业，得益者不仅包括职业牌手，也有赛事主办公司、游戏网站、电视和网络制作公司、经纪公司以及赞助商们。比如，经营WSOP和WPT的都是大型博彩公司。在线游戏更是发展迅猛，2003年业余玩家克里斯・莫尼梅克通过在线比赛取得参加WSOP主赛的资格，最终他在线下的主赛中夺冠并获得100万美元巨额奖金，让在线德州扑克火爆起来。不过，老邱是极少数对在线打牌不感兴趣的传统派人士，他坚持玩现场的现金局和比赛，每年6月WSOP主赛在拉斯维加斯举行时，他几乎一个月都待在那儿打各种报名费超过1万美元的比赛。2003年前后，旅美留学生将德扑传回中国，近四五年更是蔚然成风。中国这块德州扑克产业的新大陆也吸引WSOP、WPT与国内的公司、政府联合举办巡回赛，WPT中国站就是由联众公司与三亚市文体局联合主办的。因为政策限制，比如扑克竞技类比赛无法获得电视直播，实体俱乐部运营也处于模糊空间，德扑在中国并没有职业化和合法化，目前还没有比较准确的产业体量估计。但可以看得到德扑产业在中国的发展势头。线下德扑俱乐部已经在各大中城市遍地开花，在线游戏更是快速发展，主攻德州扑克在线游戏的博雅互动公司已于11月中旬在香港联交所挂牌上市，招股文件显示公司去年5亿多元人民币的收入中，有超过90%来自于“德扑”。老邱这样的海外牌手也在中国获得新的商业机遇。两年前，老邱正式成为联众游戏旗下产品《联众扑克世界》的代言人，并参与引介一些外国机构、知名牌手回国合作、比赛。他还创办了“戴维扑克精英学校”，培养扑克赛事管理专家。本性内向的他也因此变得比以前更愿意积极面对媒体和商业机构，他希望能扭转人们对德扑的刻板印象，“打德扑你不能仅仅拼运气，它很大程度上要受技术控制。所以这是一种理性的体育比赛或者说游戏”。现在不少商业人士和公司高管业余时间喜欢玩德扑，老邱也曾专门受邀为一些企业CEO授课，一方面是教爱好者打牌，另一方面则为其讲解打关键牌的策略，“在对局中，牌手需要在很短的时间内做出跟进还是放弃的判断，要对周遭的形势有全面的认知，评估自己的风险和回报，这和企业家做决策有类似的地方”。老邱提醒说，在这个游戏里牌手必须清楚自己参与牌局的目的和设定止损点，“必须理性，你不理性就变成了一个赌徒”。职业牌手和非职业牌手的真正差别是，打的场次越多，职业牌手的胜率越高。也就是说，偶然一手、一次的胜利只是临时超水准发挥或者狗屎运，而长期有效的精算得来的胜率，才是职业选手的金字招牌。中国目前还没有老邱这样公开的职业牌手。去年获得WPT中国站主赛事冠军的雷正华曾想向职业牌手道路发展，因为国内还没有足以支撑职业牌手的空间而作罢。除了两三个获得国家批文的大型正规扑克赛事，德扑隐秘而迅猛地发展，还有待职业化和规范化。最近两三年靠打德扑挣钱为生的“非公开职业牌手”已经出现，匿名华人玩家Q透露，在京沪广深这样的大都市至少有数十个这样的玩家。一类是参加网上的在线比赛，高手甚至可以同时在多个电脑屏幕上打开12个对局页面进行12局比赛，获得积分后，玩家之间可以自行交换和兑换积分；另一类则是参与线下现金局，这类牌局通常有“局头”找场地、雇佣发牌员和召集玩家。局头从获胜者手中提取一定数额的钱作为“抽水”。Q自己两年前在多伦多听过北京的现金局玩得“很大”，而且“鱼”很多（指牌技差的玩家），她就飞回国内试水现金局，从盲注25/50到5000/10000的局都参与，在好的月份，她甚至每月可以赢得一百多万元人民币。为此，她必须如精明的股票投资经理那样懂得做“资金管理”和“风险控制”。Q也会遭遇各种“局中局”：比如北京有的“局头”会暗地里让发牌员浑水摸鱼多抽水；有的局头则将每局抽水的限额提高；有时她也会遭遇赖账的输家；地下牌手还需要低调，“人们都知道你打得很好，就不跟你玩或者提防你了”。 相关公司： 数据来自 创业项目库 作者：李真 | 编辑：ningyongwei | 责编：宁咏微

【案例】T-Mobile如何把美國無線通信行業攪了個底朝天

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1216/57179.html

文章概述：美國第四大無線運營商T-Mobile在通信行業獨樹一幟，不僅在收費標準上與眾不同，公司CEO萊傑爾更是一直在奚落同行。為了求生存，T-Mobile公司推行“零首付款得iPhone手機”等策略，著實把美國無線通信行業盈利最豐厚的業務模式攪了個底朝天，其他運營商都將不得不放下身段來和這個另類的“非運營商”大戰一場。“非運營商T-Mobile”約翰・萊傑爾(John Legere)笑了，是那種知道自己已經贏了、就等著宣布勝利消息的人獨有的笑容。萊傑爾是美國第四大無線運營商T-Mobile US的CEO，露出這種笑容的時間是今年7月份。當時他正接受彭博電視的采訪，向人們介紹一個允許客戶每年更新兩次手機的新套餐。當記者告訴萊傑爾有其他運營商私下曾為他們向客戶出售的手機的成本問題而抱怨並就此提問時，他笑了。他拉扯著身上T恤的領口。“你知道嗎?”他說，“在你剛剛說的這些中，這是最好的部分。我來告訴你他們為什麽感覺苦惱吧。實際上，他們私下里告訴你這些，是在說他們不喜歡為自己的客戶提供服務時出現的這種可變因素。坦率講，他們沒有勇氣這麽說。”夏天結束前，美國電話電報公司(AT&T)和Verizon也跟隨萊傑爾的腳步，各自推出了升級計劃。萊傑爾身上是一件T-Mobile的T恤。在公共場合露面時，他總是這樣的衣著。T恤幾乎總是粉色的。他還戴著一條銀色項鏈，發型也亂蓬蓬的。傳統上，電信業不屬於那些身著T恤、會張口指責他人之過的人。畢竟，其中一些公司早在電報時代就已經存在了。但如今有了萊傑爾。自從被這家公司任命為CEO那年起，他就一直在奚落同行。而且，他在奚落時對美國電話電報公司和Sprint這些公司名字毫不避諱，還一再表示，T-Mobile和其他所有無線運營商都太不一樣了，應該自己獨列一類，叫“非運營商”(un-carrier)。這家與眾不同的運營商為不限量信息和數據設定了較低的收費，不收取首付款就能賣給你一部iPhone手機，還不收國際漫遊費，並且出售每部平板電腦都贈送一點免費的數據流量。萊傑爾並不是頭腦一熱就撒瘋裝慷慨。事實是，T-Mobile是第一家承認美國市場現狀的公司。美國的無線通信行業正朝著該行業20年來一直竭力避免的方向走去，即成為一個產品主導的行業，無論是運營商還是非運營商，收費都越來越低。過去10年中美國電話電報公司和Verizon在鋪建大型、高速無線網方面動作最快，這兩家公司的用戶數總計占市場一半以上。它們的廣告更多強調通信質量和覆蓋面，而不是價格;其中假設的前提或許是，消費者們願意為最大最快的網絡支付額外的費用，這可能沒錯。T-Mobile的廣告中沒有這類對最佳質量的誇耀，雖然萊傑爾這家公司的網絡也足夠大，網速也同樣很快。“一溜煙兒似的快。”他喜歡這樣說，在新聞稿和公開露面講話時都如此。今年10月，T-Mobile宣布將為每位購買平板電腦的用戶提供終生免費的少量無線數據流量。“這些不是運營商的舉動，”萊傑爾面對記者時說，“我們試圖將這些舉動設計為連我們自己都不相信我們會做的事情。”這家公司還提供平板電腦的以舊換新業務，任何舊平板電腦都可以。“就是送來一筐玉米，我們沒準兒也收。”萊傑爾說。他就是一個叫賣者，只要能把客戶拉進門，不惜對一些不可思議的事做出承諾。但若要把戲靈驗，他還需要一件事，而這件事恰恰是他自己完全無法控制的――萊傑爾目前的無線頻譜還夠用，然而再過幾年，他將需要更多的頻譜，這或許並不那麽容易實現。頻譜指的是一系列通過某段無線電波來傳輸信號的許可牌照，這是無線通信運營商經營業務時必需的一種公共商品。在很多年里，T-Mobile的頻譜資源都不夠。但是，在近代商業史中最奇怪的一次變局後，情況有了轉變;在這次變局中，美國電話電報公司曾試圖收購T-Mobile，但並未成功。帶有非親生子痕跡的T-Mobile一直以來，T-Mobile身上都留有一點兒非親生子的痕跡。萊傑爾身上那件T恤的粉色來自T-Mobile的母公司、早先歸德國政府所有的德國電信(Deutsche Telekom)。自從德國電信於1990年從德國聯邦郵政中分拆出來之後，該公司就一直使用這個顏色。2000年，德國電信以3700萬美元收購了美國的VoiceStream Wireless。收購完成後，這家德國公司將新收購的美國子公司更名為T-Mobile，與其在德國國內的無線通信運營商名稱一致。在2000年代早期，T-Mobile的用戶增長速度還跟得上競爭步伐，但這家公司建設3G網絡的速度不夠快。每一次無線技術的更新換代都需要資本和頻譜。頻譜的價格不菲，而且能否買到還得碰運氣。Verizon和美國電話電報公司在網絡投資方面一直比T-Mobile多。2008年，在一批高質量頻譜的拍賣中，這兩家規模較大的公司總共花費160億美元購買了其中60%的頻譜。之後，它們的投資額超過T-Mobile更多。iPhone面市後，起初簽署了專屬協議，僅使用美國電話電報公司的網絡，後來又加上了Verizon的網絡。2008年，T-Mobile的用戶人數增長14%，隨後一年是3%。而到2010年，該公司的用戶人數開始減少。分析師們開始把T-Mobile US稱作德國電信大家族里的“問題兒”，人們普遍相信，這家德國母公司正急著要從美國市場脫身。2011年3月，美國電話電報公司提出收購意向。打算以390億美元現金加股票的價格從德國電信手中收購T-Mobile。不過，美國司法部提起訴訟，根據一項反壟斷法規要阻止這一交易。接下來，美國聯邦通信委員會針對這一並購案舉行了一次行政聽證會，是在以一種官僚的方式告訴大家：“我們認為這大概是個壞主意。”更糟糕的是，該委員會還就此並購案發布了一份長達266頁的工作報告，這相當於用官僚的方式說：“這就是為何我們認為這是一個壞主意。”商業企業的頻譜牌照由美國聯邦通信委員會負責頒發並管理。按照規定，這家機構在做出牌照相關決定時應考慮公眾利益。對於美國電話電報公司收購T-Mobile手中所有牌照(這是T-Mobile最有價值的資產)這件事來說，該委員會不得不就其是否對美國有利做出判斷。在這點上，美國聯邦通信委員會總是卡在兩個相互矛盾的目標之間。該委員會希望把高速無線網推廣給盡可能多的人群。為此，他們將牌照發給那些有能力持續更新各代通訊網絡服務、業務穩定的大公司。他們同時也希望有盡可能多的公司參與進來，以便各公司在收費、條款和質量方面構成競爭。T-Mobile一直以來都是一支“幹擾力量”，那份工作報告如此寫道。該公司在定價和合約條款方面一直都在創新，而且是第一家出售Android系統手機的運營商。美國電話電報公司與T-Mobile合並“將導致用戶增加且頻譜集中，其規模之大，將是前所未見的”。美國聯邦通信委員會在其每年的無線通訊行業競爭報告中曾指出，在那些最發達的國家，市場份額正在向3到4家覆蓋全國的競爭對手集中。這似乎足以保證低價位和健康的競爭環境。針對美國電話電報公司收購T-Mobile的訴訟、行政審核以及相應工作報告，發出了來自美國聯邦政府的信號：我們需要4家全國性運營商，而且我們需要T-Mobile留下來作為它們中的一員。2011年12月，美國電話電報公司和德國電信宣布放棄此交易。既然這家德國公司無法逃離美國市場，只好解決問題。“我們認為(德國電信)將回到老式的解決方案上，”Sanford C. Bernstein的分析師羅賓・比嫩斯托克(Robin Bienenstock)說，“經營這份業務。”德國電信放棄向美國電話電報公司出售T-Mobile當天，其CEO勒內・奧伯曼(René Obermann)稱，該公司“最大的挑戰是改善頻譜條件”。以當時該公司手中的頻譜資源來看，他看不到他所稱的向最新、最快數據標準升級T-Mobile網絡的“清晰路徑”。他提到的數據標準是“長期演進技術”，簡稱LTE。“我們將不得不找出別的解決方案。”他說。然而一個解決方案已經自己現身了。美國電話電報公司此前對其能夠說服美國政府批準這一並購交易的能力太過自信，提出願意支付一筆交易終止費用――如果交易未能獲得監管方面的批準，德國電信將獲得30億美元的現金，還將獲得一系列價值10億美元的美國頻譜資源和網絡共享權。由於交易最終破裂，T-Mobile得到了這些資源。2012年，T-Mobile的用戶還在流失，但公司已經開始花錢了。“我們在25億美元現金流之外投資了40億美元，25億美元是我們通常在美國擁有的現金流數量，”時任德國電信副CEO的蒂莫特烏斯・霍特格斯(Timotheus Höttges)在2012年5月份接受彭博新聞社采訪時說，“有了這些，我們就擁有了通往LTE的路徑。”5個月的時間，德國電信就在他們曾看不到路的地方找到了一條路。而T-Mobile願意以一種用霍特格斯的話來說更具挑戰的策略來經銷他們更大、更快的網絡：更低的收費。“我們將在美國以一種更為積極的方式來重塑品牌。”他說。T-Mobile將擁有自己的新網絡。它還需要一位積極的品牌重塑者。T-Mobile攪亂美國無線通信行業“這里有誰是從紐約來的嗎?這里有誰是美國電話電報公司的用戶?有誰用得很開心嗎?當然沒有，”今年1月份在拉斯維加斯出席美國消費電子展(Consumer Electronics Show)時，萊傑爾在臺上如此說道，“那網絡簡直是廢物!”當時，他身穿一件運動款羊毛開衫，頭戴一頂紐約揚基隊的棒球帽，開衫里還是他的T-Mobile T恤。他身後的大屏幕上只有簡單幾個字，“非運營商”。T-Mobile那時正在推廣它的新品牌形象。萊傑爾今年55歲，說話時喜歡咬文嚼字來回琢磨。在接受記者采訪時，他自稱是無線通信行業的新人。這一點沒錯，不過別忘了，他在有線電信領域幹過33年。2011年之前，他是環球電訊(Global Crossing)的經營者，這家公司為互聯網服務運營商提供大容量的網絡連接。在2000年代的互聯網泡沫破滅之後(當時還曝出一些拿著高薪的高管將這家公司引上破產之路的醜聞)，萊傑爾引領環球電訊度過了歷時兩年的美國《破產法》第11章破產保護程序，並幫助這家公司重新盈利。德國電信在2012年9月聘請他做T-Mobile的CEO時，正需要兩樣東西：一位既熟悉數據流量的經濟學含義，又能給公司業務帶來轉機的專家;以及一位宣傳員。萊傑爾洗掉了頭上的發膠，脫掉了西裝，然後在放T恤的抽屜里塞滿了T-Mobile的粉色T恤。他使用推特(Twitter)這樣的社交網絡，喜歡談論《蝙蝠俠》。他在戰略上走狂野路線，不過，雖然本刊針對他在公司所扮演的角色提出過多次采訪要求，但他的戰略並沒有讓他瘋狂到可以接受這些采訪的程度。如果說T-Mobile是“非運營商”，那麽萊傑爾就是“非CEO”。過去5年，美國電話電報公司和Verizon的資本支出讓它們在四大全國性運營商中占據優勢地位。網絡投資讓運營商可以得到更多的POP，即接入點(points of presence)。運營商用這個詞來表示在其網絡覆蓋範圍內的任何人，包括用戶和非用戶。運營商擁有的最新技術的POP越多，為其網絡收取高費用的能力就越強。規模較大的運營商能夠吸引更多經常因公出差的用戶，因為這些人需要一個速度快且能覆蓋全國的網絡。這些公司可以與蘋果和三星達成協議，最先得到更酷的手機款式。而像T-Mobile這樣POP較少的運營商，過去一直不得不更多依賴預付費市場，因為在這個市場提供服務不需要簽合約，用戶通常都是年輕人和信用記錄不好的人，這些人外出旅行的機會也比較少。T-Mobile可以解決網絡問題，但它還要打破傳統觀念。對於美國用戶而言，與Verizon或美國電話電報公司簽約是一種經濟地位的表示，等於花錢證明你是那種需要足跡遍及全美的人。萊傑爾當時的工作是推廣兩個略有些相互矛盾的觀念：一方面，T-Mobile不再是使用上一代網絡的運營商;另一方面，少花些錢來使用一個略小一些但也足夠大的網絡是個挺不錯的選擇。過去5年里，美國運營商在網絡上的資本投入遠高於歐洲運營商，在鋪建LTE方面也遠遠超前。不過，美國運營商的收費也要高出許多。無線通信行業非常關註一個指標，即ARPU值――每用戶平均收入。根據彭博行業研究的數據，2012年北美地區的每月ARPU值是49美元，西歐平均為27美元。在T-Mobile鋪建好美國的網絡後，萊傑爾不得不讓美國市場更歐洲化一些。至於美國市場ARPU值為何如此之高，有兩種解釋：或許是美國運營商的網絡建設得太完美了，以至於用戶情願為入網而多花錢;否則就是雙頭壟斷的局面讓用戶合約被刻意弄得難懂――實際上它們的收費遠貴於其提供的服務。萊傑爾將賭註押在了潛在用戶會相信後一種可能上。“非運營商這個說法，”他在今年3月份接受彭博電視采訪時說，“是在承認這樣一個現實，如今無線行業的運作方式完全是個笑話。”Verizon的ARPU值在7年里一直都很穩定，約為54美元，美國電話電報公司是47美元，Sprint是49美元。T-Mobile的ARPU值在2012年第一季度前約為46美元，此後每季度下降大約1美元。目前該公司的ARPU值只有不到40美元。起初，分析師們將這看作是一個挑戰者發起的價格戰，一場激戰後就可能過去。但萊傑爾腦中的構想比這更具破壞性。他想要把所有公司的高收費都破壞掉，而且是永遠毀掉。在萊傑爾看來，用戶懷疑運營商一直在刻意誤導他們，而成為第一個把這一點講出來的人是有意義的。因此他說出來了。3月份，T-Mobile開始出售iPhone。以往，運營商們都會低價出售昂貴的手機，然後通過長期、高收費的合約來收回成本。T-Mobile決定，把出售手機看作與出售攪拌器或躺椅一樣的事。該公司以市場零售價格出售iPhone，可以付全款，也可以分期付款，沒有利息。接受彭博電視采訪時，萊傑爾拿出一個iPhone 5在攝像機前擺弄。iPhone以及後來10月份iPad的加入對這家運營商很重要。T-Mobile需要給潛在用戶一個少花錢用較小網絡的理由。當你有iPhone在手時，這件事就比較好接受了。該公司在7月份表示，除了智能手機分期付款購買計劃之外，該公司已經放棄了其他所有的全年長期合約。站在紐約證交所的大廳內，萊傑爾被問及是否擔心競爭對手會開始效仿他的做法。“這可不像看上去那麽簡單，”他說，“我覺得他們不會或不願意回應，因為他們正在大把賺錢。他們正從消費者口袋里往外掏錢呢。”然後他笑了。“放下身段來和我們交鋒吧，”他說，“我們很樂意見到這樣的事情發生。”而Verizon並不願意卷入爭鬥。“作為一個品牌，我們的關註點仍是(為客戶)提供選擇我們的無數理由――最好的網絡、網絡所體現的最佳價值，還有業內絕對最棒的客戶服務體驗。”該公司發言人托羅德・內普丘恩(Torod Neptune)在一封電子郵件中表示。美國電話電報公司的發言人則拒絕對此置評。不過，Verizon和美國電話電報公司將不得不面臨越來越血腥的競爭局面。萊傑爾的非運營商策略正在奏效。1月份時，麥格理銀行(Macquarie Bank)分析師蓋伊・佩蒂(Guy Peddy)預測T-Mobile的用戶今年將減少160萬，2014年還將減少40萬。實際上該公司的用戶數卻在增加。今年第二季度，其後付費用戶增加了68.5萬。(包括本文記者之一，與過去使用美國電話電報公司的服務相比，這位記者現在每月為一個4部手機的計劃少支付大約180美元。)相比之下，Verizon的用戶數增加了47.2萬，美國電話電報公司只增加了15.3萬。10月份，出席了歌手夏奇拉(Shakira)參與的一場公開活動之後――夏奇拉如今是T-Mobile的“合作者”，萊傑爾又來到彭博電視的攝像機前。這次，他穿的是一件黑色的T-MobileT恤，外面套著一件黑色的皮夾克。他來闡釋該公司為美國用戶在100個境外城市提供免費數據的新計劃。他說，行業標準的國際數據漫遊收費“是一個讓人無法容忍的人為強行高收費行為”。借助他破壞行業標準的願望，萊傑爾為自己和公司建立了一個完成表。每次露面，他都不會忘記宣布該公司的LTE網絡已經實現了多少POP：3月份是1億，7月份是1.5億，10月份是2億。“毫無疑問他把T-Mobile的故事‘賣’得不錯，”麥格理銀行的佩蒂在10月份時說，“到目前為止，這個做法正在起作用。”T-Mobile這一年來非運營商的行為證實，POP在達到大約1.5億以上時，用戶對價格仍然敏感。而且，計劃越簡單越難隱藏套餐計劃和電話補助中的價格差異。其他所有運營商都將不得不放下身段來與這位身穿粉色T恤的家夥大戰一場。T-Mobile將“為平板電腦松綁”這場爭鬥將變得越來越有意思。在否決了美國電話電報公司收購T-Mobile的交易之後，美國司法部和美國聯邦通信委員會批準了其他幾筆交易，只要能夠保證至少有4家全國性競爭者存在就好。美國電話電報公司正在收購在一些城市有頻譜資源的預付費通訊運營商Leap;T-Mobile收購了MetroPCS;Sprint收購了Clearwire，後者擁有大量頻率較高、質量較低的頻譜。然而，所有這些交易對行業的影響都趕不上美國聯邦通信委員會的另一項舉動――該委員會正與電視運營商就一個“鼓勵拍賣”項目合作，以鼓勵電視頻道將它們閑置不用的頻譜出售給無線運營商。這些將被稱作頻譜的“600兆赫段”。在600兆赫區間的低頻率很有價值：它能夠穿透建築物。美國司法部建議，為美國電話電報公司和Verizon在購買600兆赫段頻譜方面設限。2008年這兩家公司幾乎壟斷了700兆赫段的頻譜。在提交的文件中，這兩家公司均分辯稱，拍賣行為從其本身特性而言，就應該是將任何商品分配給能夠實現商品最高價值的競拍者。在一定意義上，這兩家公司說得沒錯，但這要取決於如何定義“價值”。對於規模最大、資本投入最高的運營商而言，一張頻譜牌照可以帶來兩方面的價值。它有最簡單的實用價值，持有牌照的公司可以通過利用頻譜出售無線服務來賺錢。此外，牌照還存在經濟學家所稱的“排斥價值”，即阻止競爭者使用這一資源來鋪建新一代技術標準網絡的價值。這一點非常、非常有價值。“在可預見的未來，不會再有其他如此大規模、由政府出售低頻率頻譜的行為了。”凱瑟琳・歐布里安・哈姆(Kathleen O'Brien Ham)今年7月在美國國會作證時表示。哈姆在T-Mobile主管監管法規事務。她當時說，600兆赫茲段的拍賣“代表著促進競爭的最後，也是最好的機會。”至於下一代無線通信服務，德國電信需要拿出足夠的資金來與Verizon和美國電話電報公司競爭。否則，這家公司就需要指望美國聯邦通信委員會的正確決定。而這件事純憑運氣，再使出什麽非運營商的絕招也無濟於事。10月份，當萊傑爾又回來接受彭博電視采訪以推廣該公司針對平板電腦而推出的數據計劃時，他將這稱作“非運營商的第二部分”。就像上次拿iPhone那樣，他在攝像機前掏出一個iPad來。他說，T-Mobile將“為平板電腦松綁”。他解釋道，人們在使用他們的平板電腦計劃時都驚呆了，而將平板電腦與Wi-Fi捆綁在一起是一種遺憾。萊傑爾展示了他的Jawbone腕帶和三星智能手表。“人們將會擁有各種電子設備，”他說，“隨著新的連接能力的到來，用戶應該能夠使用它。他們沒有理由設限。”他所說的“他們”指的是運營商們，其他那幾家，那些試圖欺騙你的人。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：Brendan Greeley、Scott Moritz | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

【案例】德克士在二三線城市的發展策略紀實

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1216/57178.html

國內連鎖餐飲往往會面臨來自肯德基、麥當勞的有力競爭。但是有一家店總能在和它們的競爭中全身而退，甚至有時候還占了上風，它就是德克士。本文講述了德克士如何從二三線城市完成戰略布局，逐步切入一線城市市場的過程。同時分享了德克士在二三線城市同肯德基、麥當勞競爭時所采用的策略與方法。很值得各位黑馬企業借鑒。隨著德克士借助加盟策略門店迅速擴張，麥當勞、肯德基也開始把它當成對手，並逐漸放開了特許加盟。2004年底，麥當勞放開了全國30余個城市的特許加盟權，不過加盟費高達850萬元，直到2010年才降低到200萬元，至今仍然只在指定省市放開加盟。而肯德基也是在麥當勞放開加盟之後，把加盟費從800萬降到200萬。但是肯德基加盟發展規劃，是從現有的肯德基餐廳挑選適合的“備選加盟店”進行轉讓，也就是指定城市指定餐廳。昂貴的加盟費用和八九個月的脫產學習，把許多加盟商們擋在門外，至少，對二三線城市的投資者而言，麥當勞、肯德基仍然高不可攀。在二三線城市的藍海快速發展多年後，德克士終於再次回到一線城市。回顧在二三線城市所獲得的經驗，有助於它在一線市場找到差異化生存之道。德克士鄭州公司主管韓憲勇剛剛接待了來自平安銀行的客人，平安銀行鄭州分行主動找上門來要為德克士加盟商提供無抵押貸款。原因很簡單，看德克士在河南的發展勢頭，平安銀行認為這些加盟商會是優質客戶。消費者已經發現，在河南和其他非沿海省份的許多城市中，德克士已經無處不在，反倒是在一線城市隨處可見的麥當勞、肯德基要找上半天才能看到。相對低調地，德克士剛剛使其在中國的門店數量突破2000家，比兩年前增加了幾乎一倍。這些門店主要分布在與肯德基、麥當勞不會形成激烈競爭的二三線城市。做為一個誕生於美國的快餐品牌，德克士在1996年被臺灣頂新集團收購，它的快速擴張期就是從那時開始的，憑借在二三線城市的優勢，德克士已經成為連鎖快餐市場上的主要競爭者，受到對手的重視。去年德克士銷售額增長高達35%，門店數量超過麥當勞的1400家，在西式快餐業，肯德基仍然以4200家的數量遙遙領先。河南目前是德克士發展最好的省份，擁有212家門店, 而肯德基是91家, 麥當勞是33家。德克士在中國的發展並不是一開始就這麽順利，它也曾經效仿過競爭對手的一線城市策略。最早在成都起家後，德克士把擴張的目標選擇了北上廣，以及武漢等新一線城市，或者中部經濟重鎮。德克士先後在北京、上海等13個城市建立了54家直營店，其中多數是七八百平方米的大型店。由於租金高，缺乏與麥當勞、肯德基直面競爭的經驗，最後的結果被德克士內部形容為遍地開花，遍體鱗傷。德克士果斷退出北京、廣州等大城市，轉攻麥當勞、肯德基當時還無暇顧及的二三線城市。鄭州德克士是德克士第一次擴張失敗後幸存門店中的一個試驗店。這家位於鄭州丹尼斯百貨商場內的門店開業於1997年年底，當時德克士在經歷了第一波擴張失敗後，只保留了10來家門店，將其余的全部關閉。作為人口大省，也是傳統農業大省，GDP排名靠後、人均收入低的河南曾長時間被國際連鎖快餐品牌忽略。1990年代末先後進入中國的肯德基和麥當勞當時在此都沒有開店。受到打擊的德克士沒有太多選擇，它將這個當時幾乎沒有競爭壓力的空白市場當作是喘息之地，並由此發展出一套戰略，包括放開加盟，開發多級別門店等。如今德克士正處於重回一線市場的轉型之中，這是它第四次重返當年失敗的地方，此時重溫其在二三線市場時的發展思路，反倒會有助於它在一線市場找到可行的差異化生存之道。1997年，德克士在鄭州享受到了近乎肯德基北京前門第一家店的待遇。作為鄭州第一商圈，丹尼斯百貨也匯集了一些西餐，比如咖啡館、牛扒店，但是西式快餐領域德克士是第一家。德克士著重向顧客強調“美國德克薩斯州炸雞”這一歷史，於是它被當地消費者當成了一個體面的用餐地點。按照當時的價位，35元左右的平均客單價(營業額除以客人數量得出)絕不是一個小數目。鄭州當地最受歡迎的食品燴面當時只要3元一碗，35元足夠三個人在一家普通中餐館點幾個菜吃上一頓。但是相比較周邊那些陳舊不堪，衛生難以達到要求的中餐館，裝修得寬敞明亮的德克士餐廳吸引了眾多嘗鮮者，如同當年的前門肯德基一樣吸引了整個鄭州市甚至周邊來鄭州出差的人。考慮到價位較高，德克士把目標人群鎖定在對生活講究的年輕人以及帶孩子的家庭，餐廳設有兒童遊樂區，由服務員帶動跳舞―這與麥當勞最初的策略類似，兒童消費貢獻很大，小孩子們要求父母用去德克士用餐作為獎勵，一個六一兒童節的營業額能達到14萬，超過平日數倍。之後德克士在鄭州開一家店就火一個，這種情況持續到1999年，德克士開始考慮放開加盟。頂新國際集團餐飲事業群副總裁李明元說：“怎麽樣能架構出一個有中央集中資源的優勢，又能夠保證末梢神經最有效率的組織結構，就是加盟。這是全球連鎖快餐業已經證明的，全世界的連鎖餐飲，85.9%是加盟模式。”這種常識性的判斷不是德克士獨享的秘密，重點在於如何把握開放加盟的時機。最初的加盟費150萬，對於個人加盟者門檻較高。連鎖加盟的始祖麥當勞、肯德基壓根還沒有考慮過在內地放開加盟。不過德克士有著臺灣企業的敏感，它很快發現當時不少國企自辦酒店賓館，發展第三產業。德克士決定找大型國企的第三產業辦公室以及當地知名企業合作，於是平頂山發電廠，許昌胖東來等企業成為第一批加盟合作夥伴。前期與企業合作的加盟店獲得成功之後，德克士也從2000年開始發展個人加盟店。李明元認為德克士在接下來與強大對手直接競爭的時候能夠采用更靈活的策略，主要得益於最早放開加盟。就在德克士放開個人加盟的同一年，原本傾向於一線以及沿海發達城市的麥當勞、肯德基也在開拓新的市場，它們先後在鄭州友誼商場和鄭弘百貨兩個商圈開店。德克士的對策是，在城市內最繁華地段或人流量最大的大型超市或商場這樣的傳統商圈，直接競爭不可避免，爭取發揮先入優勢。此外，德克士還靈活地在主商圈之外、社區以及學校周圍等商圈進行不同規格店鋪的選址，即發展社區店憑借門店數量多進行品牌滲透。傳統商圈是商家必爭之地，這也是麥當勞、肯德基的一貫策略，在鄭州，德克士第一次有了先發優勢。鄭州建文區，屬於人流密集的商圈，德克士在1998年開了一個門店，2000年，麥當勞在60米開外開了一家門店，它占據了更好的位置，剛好在十字路口，不過租金也貴了一倍。社區店則是一種靈活對策，德克士根據社區人口經濟狀況調查預算當地可容納的營業額，再以營業額為依據確定門店面積，可以靈活選擇200至300平方米的店面，而主流商圈的店至少要400平方米。德克士挖掘的新興社區，往往距離市中心有點遠，但是常駐人口足夠密集，人們會總在一個地方購物娛樂，而且租金便宜，競爭少，不需要頻繁促銷，每平方米的銷售業績不比商圈店差。對於麥當勞、肯德基來說，社區店往往難以支撐一個標準面積店鋪的成本，而加盟政策則可以讓德克士付出極少的資金開更多門店。找到足夠多的加盟商並非易事。尤其在沒有直營門店的地區，河南因為有了直營門店作為樣板，加盟商做出決定相對容易，而周邊的山東等地加盟者，往往要到河南親身體驗過一次德克士之後，才會放心。德克士當時確定了12個中心公司，分別輻射周邊省市，中心公司負責培訓及直營店試點工作，並進行統一配送。成都公司分管雲南、廣西、昆明等中西部市場。鄭州分公司負責河南和山東、山西地區。鄭州公司開發部的韓憲勇以及另外兩名同事，加上在青島當地招聘的3個人作為山東市場的開發團隊入駐青島。肯德基當時在山東有65家門店，麥當勞35家，青島、濟南、煙臺等山東省內的一類城市都已經被占領。根據人口以及人均收入，德克士對城市進行更詳細的分類，北上廣之外，一個省內，也會根據行政級別和經濟狀況劃分一類城市、二類城市。通常在準備進入一個市場之前，開發部已經通過市場調查、人流盤點把當地備選的商圈劃出來，提供給加盟商作選擇。山東市場不同於河南，這里已經被肯德基占領，德克士沒有先入優勢。由於沒有知名度, 大商場不肯把門店租給德克士。河南的經驗給了德克士兩個選擇，一是多開社區店，二是避開肯德基、麥當勞的風頭，去尋找空白市場，例如經濟相對不發達的城市濟寧、臨沂和濱州。德克士會選擇那些非農業人口在15萬人以上、居民年平均收入在4500元以上的地級市和那些非農業人口在10萬人以上、年人均收入在6000元以上的縣級市。隨著房租、人工各種成本的上升，一線城市的餐飲承受了更多的壓力。德克士的社區店、縣級店恰好避開了一線城市的高成本。王宏誌是韓憲勇接待的第一個真正有意向的加盟商，他隨父親在濮陽中原油田和東營勝利油田經商，當時東營已經開了一家肯德基，生意非常好，因此王宏誌萌生了投資快餐的想法。選擇德克士是因為加盟門檻低一些。德克士幫助王宏誌選擇門店，陪他一起見商場業主，包括談租金、租期、水電要求、設備要求，提供統一的合同範本。作為第一批加盟商，王宏誌和他的員工都要到鄭州公司進行兩個月的培訓。韓憲勇回憶當時，第一次來到東營。結果在東營主街道上，“遠遠地就看到一個白胡子洋老頭(肯德基的標誌)沖我笑，意思很明顯，你來晚了。”先到的肯德基已經占領了東營主街道，此後半年時間，韓憲勇去了五次東營，都沒有找到合適的店面。直到2001年8月濟寧一個百貨大樓同意德克士去開店，德克士才算在山東落腳。前期的門店以空白市場為主，不過開到三四十個門店之後，德克士決定回到青島、濟南等山東核心城市，與肯德基、麥當勞直接競爭。2005年6月，在青島最繁華的泉城路上德克士開業了，500米商圈里, 已經有了2個麥當勞，3個肯德基，德克士的鄰居是必勝客。開發部的評估意見是，繁華地段租金高，但是作為當地第一個門店，必須在最好的地段，起到示範作用。這家門店後來成為山東省營業額第一的門店。隨著德克士借助加盟策略門店迅速擴張，麥當勞、肯德基也開始把它當成對手，並逐漸放開了特許加盟。2004年底，麥當勞放開了全國30余個城市的特許加盟權，不過加盟費高達850萬元，直到2010年才降低到200萬元，至今仍然只在指定省市放開加盟。而肯德基也是在麥當勞放開加盟之後，把加盟費從800萬降到200萬。但是肯德基加盟發展規劃，是從現有的肯德基餐廳挑選適合的“備選加盟店”進行轉讓，也就是指定城市指定餐廳。昂貴的加盟費用和八九個月的脫產學習，把許多加盟商們擋在門外，至少，對二三線城市的投資者而言，麥當勞、肯德基仍然高不可攀。二三線城市的投資者、消費者與大城市有很大不同，投資者希望用較小的投資獲得利潤，消費者的品牌忠誠度低，看起來差不多的產品他們更願意接受價格便宜的。德克士看到了這種差別，把加盟費從最初的150萬降到25萬，另外還需要20萬保證金，選擇加盟對象也沒有那麽嚴格，目的就是盡量降低門檻。德克士的店面規模普遍不是很大，這樣對於設備的產能要求就低一些，再加上部分設備本土化，成本又可以降低。在經營過程中，德克士也是盡量做到降低成本。德克士供應給店方的原料加價非常低;德克士收取的權利金和廣告基金的比例也比較低，分別只有營業額的5%和3%，競爭對手的這兩個數字是6%和5%。為了鼓勵加盟商擴大門店數量，德克士把擁有3個門店以上的加盟者升級為準戰略夥伴。“老加盟商抗風險能力強，經驗充足，培訓起來更容易。”韓憲勇解釋，目前德克士有超過60%的重複加盟商。山東的首個加盟商王宏誌已開設15家加盟餐廳，是德克士優秀戰略夥伴。對於二三線城市的消費者而言，德克士食物價格也很敏感。廣告對他們的影響相對有限，於是德克士就加大了促銷活動的力度，將節省下來的廣告費用轉做促銷和優惠活動。中國人均消費水平提高、城鎮化發展規劃，都是有助於德克士擴張的好消息。壞消息是，麥當勞和肯德基也意識到城鎮化發展機遇，競爭不僅僅在二三線城市展開，甚至已經延伸到小縣城。相對於肯德基和麥當勞，德克士的加盟策略可以更靈活地向縣級滲透。德克士加盟比例高達90%，肯德基、麥當勞雖然放開加盟，但仍然以直營為主，這使得它們經營成本更高，向下滲透的時候必須更加小心―如果市場容量達不到標準，高額成本下更難以支撐。河南新密體現了典型的德克士策略，找到市場空白，搶在對手開店之前占領地段，而一旦對手來了，則以更多的門店數量來包圍對手。這個不大的縣級市，主幹道上開了3家德克士，1家肯德基。2004年，德克士在新密的第一商圈蘋峰商場開了第一家加盟門店，2008年，新商場瑞德隆在斜對面不過50米的地方開業，一個規模這麽大的商場，而且在十字路口的黃金位置，自然吸引了眾多連鎖餐飲品牌。“競爭對手總是要來的，與其等對手來開店，不如自己搶先占領。”韓憲勇這樣去說服加盟者。2011年，第二個商圈丹尼斯百貨逐漸成熟，肯德基率先開了一家門店。按照德克士的戰略法則，要緊跟著開一個門店，用數量來包圍對手。不過新密加盟商沒有實力再開新店，德克士於是緊跟著開了一家直營店。這種情況還有。但以數量取勝並不意味著盲目擴張，開發部還要提前計算市場容量。按照目前的消費水平，一個六七萬人口的縣城，可以容納一個門店，一個15萬至20萬人口的城市，可以容納三個門店。除了前期開店的指導培訓，開發部還有一個長期跟蹤管理工作，德克士每年的開發部會議都會告訴加盟者，營業額達到一定程度，就要考慮開新店，加盟商實力不足的時候，直營店就會進入。因為營業額到一定程度，意味著這個商圈的市場容量還可以繼續挖掘，同時對手也會有機會。“加盟主會有惰性，開一個門店能賺錢就滿足，但是從公司整體角度看，門店夠多，品牌效應才能出來。”韓憲勇描述德克士的戰術就是多開店，雖然單店利潤會下降，但整體利潤會增加。德克士要協調的是，保證一個合理的回報率，不是越高越好。低線城市的成功，使德克士重回一線和新一線城市有了可能。同時，隨著競爭對手進入，二三線城市會面臨一線城市高租金、高人力成本、低利潤的問題，市場遲早會有飽和的那一天，德克士避免不了與肯德基、麥當勞在一線城市進行一番競爭。李明元稱，德克士甚至考慮怎樣應用新技術把廚房搬到樓上去從而節約門店租金。重回一線城市，也是德克士提升品牌形象的重要舉措。不過，在北上廣等一線城市，德克士仍然處於明顯劣勢，而且德克士還有過三次進入一線城市失敗的教訓。2011年德克士在北京阜成門重新開業第一家店，至今德克士已經在北上廣擁有超過30家門店。2013年5月底，德克士在臺北101大廈的標誌性門店開業。德克士的母公司頂新集團同時也是101大廈的大股東。“內地遊客們看到臺灣標誌建築101大廈里面都有德克士，會更加信賴德克士這個品牌。”李明元的潛臺詞是，在大城市最顯眼的地方出現，更容易使顧客相信，這是一個足以媲美麥當勞、肯德基的大品牌。除了增加品牌的知名度，現在一線城市的德克士還負責門店升級試驗、新產品試驗。由於開店成本高，避免加盟者風險過高，德克士選擇以直營店為主。德克士也可以在直營店進行各類升級試驗，成功後再推廣到全國的門店。在北京第一家門店，德克士開始嘗試新的快餐定位“東方舒食”，除了將傳統漢堡中的面包用米飯代替，在飲料上，主打產品也是茶而非可樂等碳酸飲料。2012年的上海江寧路店，針對消費者對於歐洲面包的喜好，推出了很多多纖維面包的產品供選擇。2013年5月開張的臺北101門店主打食品包括裸麥三明治、多纖維面包，德克士還另辟了一個咖啡吧，提供Smoothie Cafe、水果優格、精致點心之類更洋氣的產品，為的是迎合101商圈時尚的白領人士的需求。根據計劃，德克士還有一個針對家庭市場的門店類型―溫馨舒食型門店即將開業。德克士計劃把這些新的快餐概念從北上廣的門店進一步擴大到全國，逐步完成全國門店的升級。“重回北上廣深，要從占有消費者的心出發，市場份額是下一步的事情。” 李明元稱。德克士很有自知之明，二三線城市仍然是德克士的基石，目前以德克士在北上廣的門店數量，它還難以形成規模效應與麥當勞、肯德基競爭。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：任宏 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

【案例】好樂買CEO李樹斌反思：低價清庫存是垂直電商的自我麻醉

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1216/57156.html

兩年前，在資本的助推下，以好樂買、樂淘為代表的鞋類垂直電商風頭強勁，然而，i黑馬觀察到，2011年下半年以來，垂直電商集體“過冬”，在資本冷卻的環境下，鞋類垂直電商似乎淡出了人們的視線。在一切歸於冷靜之後，大家在做些什麽？樂淘經歷了兩次轉型――從鞋類B2C轉型系類自有品牌，再轉型到定制平臺。好樂買則在進行內部調整，重新定位。好樂買CEO李樹斌對過去的總結主要有三點：一是聚焦，收縮品類，重新定位。二是重視庫存，售罄率和周轉率關乎生死。三是把握節奏，“太快一定不是好事”。在李樹斌看來，垂直電商過去都有一個平臺夢――追求規模、銷售額，卻忽視了零售業核心的庫存、售罄率、售罄周轉速度。聚焦：產品線收縮 定位中高端李樹斌坦言，這兩年對好樂買進行了很多反思，第一項反思就是“聚焦”。過去，好樂買並沒有太多顯著的標簽，定位“賣鞋”的網站，並沒有人群、價格帶的細分定位，無所不包。李樹斌也曾想過，甚至有可能從賣鞋起家，逐漸向京東一樣擴張到其他品類，甚至做自營品類。“那時候絕大部分公司，追求的目標都太大，包括我們。每個人都想從那個領域開始，成為全品類的一個公司。大家手里拿著大幾千萬美金，京東最早的時候也不過拿一千萬美金。所以大家都覺得我還有機會，‘說不定京東犯什麽錯呢’。”但現實的問題是，平臺型公司已經形成流量黑洞，已不靠差價賺錢，而是通過開放平臺、服務等模式賺錢。對於流量有限的垂直電商來說，如果不避開與天貓、淘寶的直接競爭，而是做一個“小天貓”並沒有意義。“吸引所有用戶是不可能的，好樂買並不具備這種能力，應該尋找更精確的用戶群。”李樹斌說。近一年，好樂買逐漸調整，砍掉了女包品類，剔除了150元以下的低端鞋，定位中高端，面向18歲-35歲的用戶群。為何聚焦，定位中高端？首先，從毛利上來看，只有中高端，才有較高的毛利絕對值。他舉例，如果賣50元的鞋，即使毛利率50%，只有25元的毛利。而這與300元鞋的倉庫運營的成本是相同的。如果毛利絕對值低，不能抵消成本，不可能盈利。“只有定位中高端，我們才會毛利空間，才能把公司運營好。賣低端只追求怎麽把服務變得更差一些。賣低端產品還想服務好，永遠不可能有這樣的生意。”李樹斌說。第二，低端價格帶是淘寶的強項。他算了一筆帳，淘寶女裝大概有7000萬款產品，接近100萬家商鋪，但100元以下的商品占了30%以上，200元以下的商品占到70%以上。“淘寶最牛的價格帶是0到200元的低價格帶。如果比價格，淘寶永遠比你便宜。因為淘寶運營成本低。高服務必然意味著高成本。如果與淘寶競爭最強的地方競爭，我們永遠競爭不過。”在淘寶，每個店鋪的商品平均在100款以內，即使按每個店鋪1個運營人員來計算，平均每人運營100款商品。“但好樂買的運營能力是有限的，不可能養那麽多人，既運營100元的商品，又去運營1000元的商品。因此，要與淘寶形成差異化，價格帶必須提高。”第三，流量有限。李樹斌認為，天貓、淘寶的流量是近似無限的，用戶群大，運營人員足夠多。但好樂買的流量、首頁展示的位置是有限的。“以前大家都會說長尾，附加值無限大，可以賣所有的產品。但忽略了流量是有限的，只能把最好的商品放在最主要的位置。”李樹斌發現，從今年上半年開始，很多B2C的都提升了主營商品的價格帶，更追求毛利。“說明大家對追求低端產品、純低毛利的價格戰產品已經逐漸失去耐心了。”庫存關乎生死從事零售行業的人都知道，售罄率和售罄速度是零售的核心。對庫存的把控上，李樹斌有自己的反思。“以前認為，20%的毛利相對於數碼產品已經很高。現在認為，20%的毛利需要戰戰兢兢才能不賠錢。我很關註庫存，但還差的很遠。這些數字是生死攸關的。”李樹斌說。20%的毛利代表了什麽？他算了這樣一筆賬：如果買了10件貨，賣完第八件才能把采購的成本收回來。舉例來說，以8元錢購進了10件貨，采購成本為80元。每一件賣10元，毛利是20%。賣到第8件時，才掙回80元的買貨成本。而加上廣告、運營等成本，意味著賣完第八件的時候肯定是虧錢的，即使賣到第9件都有可能是虧錢的。因此需要極高的售罄率才可能賺錢。零售業的凈利潤很低。假設凈利潤是3%，賣一雙鞋300元，只有9元的凈利潤。假如進貨價300元，20%的毛利，進貨成本是240元。這意味著，只要剩一雙庫存（240元），近27雙鞋就白賣了。“20%的毛利要戰戰兢兢去賣。80%的售罄率，對很多公司來說已經很高了，但實際上仍差很遠。你得保證絕大部分的商品賣得一幹二凈，偶爾一些商品剩下斷碼的，你才可能賺到錢。售罄率達不到97%以上我都是白幹的。”李樹斌說，“我看過很多淘寶店，毛利率達到40%-50%，運營幾年之後仍沒有賺錢，賺了一大堆貨。何況我們這些毛利10%-20%的商品呢？除非你運營的特別好。”他認為，過去所有B2C公司對售罄率和售罄速度的重視程度遠遠不夠。“至少從2007年到2011年這幾年大家並不太關註售罄率、售罄速度，因為大家手里的錢比較多，虧點錢無所謂。大家自己安慰自己，賣得不好，可以搞一個活動，低於成本價賣掉，把它當成吸引顧客的市場費用。”但把低價銷售庫存當成市場費用是極其錯誤的做法，是在自我麻醉。庫存的產生，代表的是沒有在合理的時間銷售出去，意味著進錯貨了。“也許這次你只損失了100多件貨，可能兩年之後，等規模做大了，損失的可能是上萬件、數十萬件貨。”他坦言，好樂買過去確實有很多庫存。“好樂買還算是活下來的企業之一，我們還是關註得早，行動得早。能夠早一兩年意識到如履薄冰，我現在可能會過得更好。”那麽，如何才能達到高售罄率、達到盈利狀態？李樹斌的答案是，保持缺貨、饑渴的狀態，寧可損失一定的銷售，也不要多一些庫存。如果是采買制，預計能銷售10萬雙，就應該采買1萬-2萬雙,需要很強的自制力。“爆款經濟害死很多人，因為容易麻痹。每次爆款押能都是準的嗎？如果十次里面有一次押不對就會死得很慘。”這也正是好樂買開始“聚焦”的原因。李樹斌認為，拓展那麽廣的產品線，意味著運營很粗獷，買貨很粗獷。淘寶每家店只運營100件商品，而過去好樂買每個買手平均運營1000件商品，“不可能管理的好。”調整之後，李樹斌認為每個買手運營不能超過100款商品。“以前我認為鞋沒有保質期，鞋其實也是有保質期的，大概是兩年左右。用戶對新款的追求程度遠遠高於老款。”李樹斌說。減少不必要的廣告投放在那個追求規模擴張的時代，地鐵、公交站、網站上隨處可以看到垂直電商的身影。2011年，好樂買曾百萬元投放地鐵廣告，在海澱黃莊地鐵建立品牌站，設立“商品墻”。隨著戰略調整，好樂買在廣告投放上的策略也發生改變。今年初，好樂買暫停了與一些導航網站的合作。流量很重要，但前提是把自己的事做好。如果自己的事沒有做好，流量則沒有意義。流量並不便宜，凈利潤不可能支付流量成本。“唯品會 應該獲取流量，內部梳理得非常好，定位非常清楚，用戶重複購買率足夠高，毛利空間高，自己不積壓庫存。我們不是做品牌，毛利沒有那麽高。我們也沒有解決庫存的問題，還打那麽多廣告，那不是找死嗎？”李樹斌說。李樹斌認為，好樂買雖然花很多錢去買貨，給公司造成很多壓力，但還好是花錢去賣貨，而不是亂花掉，至少這些貨是能保值的。如果都投了廣告，可能什麽都沒留下來。李樹斌坦言，減少廣告投放後，新用戶確實比以前減少，對銷售額也有損失，但損失比預想的要小。“那些沒有廣告就不來的用戶，也不是我們的目標用戶。他來買我反而是賠錢的。”太快一定不是好事經過幾年的創業經歷，李樹斌得出一個結論：太快一定不是好事，節奏很重要。每個公司都會犯錯，這是自然規律，誰都無法跨域。“不會因為你聽了很多別人的創業經驗就能夠避免這些錯誤。我從創業第一天起，就知道庫存很重要，周轉很重要。但是你不經歷過這個痛的教訓，你可能體會不到這個事有多重要。”在犯錯的問題上，很多公司因為速度吃了很大的虧。“傳統行業幹四年會犯錯，電子商務幹四年也可能犯錯。但傳統行業發展得慢，犯錯的時候可能是一個不大的錯誤，意識到後及時改正，容易扭轉。而電子商務發展太快了，第四年犯錯時可能是一個很大的錯誤，很難調頭或者死掉。”李樹斌說。一個公司的精力是有限的，如果速度太快，意味著要放棄很多東西，要拿錢彌補所謂的“快”。但他認為，京東是需要速度的，因為京東不是賺差價的模式，可以做開放平臺、做金融、開放物流配送體系等。“以前，所有人都在比增速，年增長率不到200%、300%都不好意思跟人家講。現在沒有人比速度了，而是在比公司是否賺錢了，運營情況怎麽樣，現金流是不是健康。”“如果做成每年穩定增長30%-50%的公司，今年銷售額30億，明年37-38億，實現盈利，做一個幾十億的公司也是挺舒服的。我為什麽一定要追求一個每年增長幾百，但是虧得一塌糊塗的公司呢？大家不會再追求那麽不現實的目標。”李樹斌稱，好樂買快要做到盈虧平衡，快到“舒服”的時候了。“但盈虧平衡肯定不是公司目標，而是要更進一步，實現穩步增長，達到盈利狀態。”心態轉變：不再受外界幹擾好樂買是李樹斌第二次創業。回顧八年創業經歷，李樹斌心態發生了很多轉變。李樹斌生於1980年，第一次創業時26歲，創辦了了一個音樂分享網站SongTaste.com。2010年，李樹斌以1000萬人民幣的價格將其賣給了一家上市公司，成為他的第一桶金。“2009年拿到紅杉投資的時候，我29歲，內心不能說沒有一些驕傲。那時會覺得也許幾年後能上市。我現在不會這樣了，今年已經33歲，我覺得我已經是一個‘正常’的成年人。”“如果我現在重新創業的話，肯定不會受外界幹擾那麽大。電子商務發展得大起大落，與電子商務從業人員經驗欠缺有關，導致容易受到很多外界因素的幹擾。”李樹斌說。“也許很多B2C公司的創始人自己想靜，但是靜不了，因為總會有一些無形的力量催著你往前跑。”他認為，這些外界因素包括風險投資的推動、整個行業的高速發展等。真正能夠有一顆特別穩定的心，能夠不受外界的幹擾，這樣的人需要極其堅強，但堅強的心一定是來自行業經驗。電子商務從業者的零售經驗都太欠缺了。雖然有一些傳統行業的人有相關經驗，但是不見得是零售經驗。“現在我會遵循自己的判斷，不會覺得這個行業一兩年火熱就不得了了，也不會因為這個行業一兩年不好就沒法幹了。”李樹斌說。談到個人未來的目標，李樹斌的回答是“沒有目標”。“真正去定目標的人，反而實現不了。心存高遠，腳踏實地。不要因為你見過大事情，你就曾經滄海不能做很小的事。現在我還能寫程序，仍然應該腳踏實地幹一些事。”給電商創業者的三點建議自建官網的階段已經過去。現在創辦垂直電商應該從淘寶、天貓、京東平臺開始做，而不要直接建立官網。在上述平臺上運營可以不管系統，只管商品、運營、服務，如果建立自己的官網，需要自己管技術、設計、推廣。官網的投入非常高，應該把錢放在刀刃上。“如果在天貓和京東上都沒有競爭力，怎麽能夠證明自己建官網就有競爭力呢？如果在天貓、京東運營地好，將來有機會做自己的平臺。如果在這些平臺上都運營不好，更不要提自建官網，因為做一個自己平臺的難度遠遠大於在京東、淘寶上做運營。”李樹斌說。不要盲目追求速度快，但一定要追求已購買過的用戶願不願意繼續消費。“如果他們都不願意繼續消費，你不需要再盲目擴大。要從身邊人做起，如果身邊的人都不願意來這兒買東西，你怎麽能夠吸引別的人來呢？”選品和展示是核心。淘寶、天貓已經是充分競爭的平臺，新進入者不要做大而全，而是要做精細化。他認為，在淘寶開店“營銷是核心”的觀點是錯誤的，選品加展示才是核心。展示不是設計得漂亮，而是把賣點告訴顧客。“在淘寶、天貓上不需要太多成本，如果產品選得好，展示做得好，從身邊人開始做起，慢慢積累，不要求數字那麽快，能夠把這三點做好就可以了。這幾點都做不好的話，其他的更不用提了。”李樹斌說。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：王可心 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

【案例】創業者該如何從劉備身上學習感動營銷？

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1215/57149.html

好的創業者一定要懂營銷。i黑馬曾經寫過創業者從歷史故事中得到借鑒來進行營銷的案例。比如從宋江、劉備們身上，還是能吸取很多有益之處的。而劉備尤其擅長於通過感動這種方式來取得他說服對象以及部下的信任。下面分享的這篇文章就是說劉備如何來做感動營銷的。在三國諸多的英雄人物里，最讓我討厭的就是劉備，每到關鍵時刻一把鼻涕一把眼淚的樣子，就讓人恨不得沖上去給他一拳。從三讓徐州開始，我就對他又氣又恨，什麽功德微薄，無顏接受，全是假仁假義。盡管劉備自己沒有多少文韜，也沒有多少武略，還有些假仁假義，但他卻深諳“感動營銷”的真諦。用他的感動營銷贏得了一批仁人誌士為他拼死疆場，贏得了他屬地老百姓的愛戴，直至贏得三分之一的天下。關於劉備使用感動營銷這一殺手鐧的案例舉不勝舉，比如他做平原相的時候，有個叫劉平的人派了刺客去暗殺他。劉備毫不知情，只是當作一般朋友悉心接待，就 這樣一個碗里吃飯，一張席子上嘮嗑，把刺客硬生生感動壞了。刺客最後跟他說了實話：“我其實是來殺你的，但你對我太好，我下不了手了。”刺客，大都是無喜 無悲，無情無義之輩，能把這種人感動，可見劉備的感動營銷做的是多麽的到位啊!劉備最知名的感動營銷案例當屬三顧茅廬了，為了求得諸葛亮這個奇才與他一起打天下，他紆尊降貴，一次又一次地去請諸葛亮出山，用至誠至真讓諸葛亮大受感動，決心把自己的一生所學奉獻給劉備。劉備另一個飽受贊譽，讓人感動的特點就是寧可無數次丟了老婆孩子，也要帶上兄弟和百姓。這簡直就是公而忘私、舍己為人的典型啊!那句知名的“兄弟如手 足，女人如衣服”可見一斑。但站在今天的角度，這些更加證明了劉備的自私，在他心里，從來就沒有把老婆當回事兒。因為對他來說，這些人都是沒有價值的，是 他生命里極為次要的東西。兄弟們可以替他上陣殺敵，百姓可以成為他立業的根基，老婆有什麽用?沒了可以再娶!就這樣一個在今天看來寡恩無情之輩，卻能受到 人民群眾的廣泛好評，也只能說明在那個年代感動營銷要做出效果遠比現在容易得多。縱觀現在的企業，把感動營銷做的比較到位的我認為有兩 個：一個是海爾，在近幾年，我曾參加過多場海爾的會議。幾乎每場會議都主打感動營銷牌，每次觀看宣傳片的時候都是海爾的員工在冰天雪地如何扛個洗衣機或者 空調徒步十幾個小時送到用戶家里等等，讓人感動得一塌糊塗。不管情節是否虛構，這張感動營銷牌的確讓海爾贏得了很多贊譽的口碑。另一個 是海底撈，那本《海底撈你學不會》描寫的海底撈如何感動員工、感動消費者的細節，簡直到了“變態”的程度。海底撈的靈魂和精神動力就是“用雙手改變命運， 靠勤奮實現夢想”。他告訴海底撈的員工“我們不僅要活著，還要有尊嚴地好好活著。我們不僅為生存而奮鬥，更為發展而奮鬥，為夢想而奮鬥。我們雖然沒有社會 背景，沒有多高的學歷，但是只要不向命運屈服，只要勤奮努力，靠我們的雙手照樣可以改變自己的命運。”正是這樣一種信念，讓海底撈的員工激發了無限的潛 能，並且心甘情願、無怨無悔地付出。通過感動員工來感動客戶，把服務做到極致，這也算是中國服務業的一大奇跡了。論雄才，劉備不及曹操;論謀略，劉備也不及孫權，但他卻可以用感動營銷來贏得天下。無論科技多麽進步，無論社會如何發展，每個人內心都有對人性的渴望，當營銷回歸人性時，人們也特別容易被人性感動。當營銷遭遇感動，不僅提升了品牌美譽度，而且提升了品牌忠誠度，達到真正的名利雙收。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：亞洲新能源雜誌 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

【案例】叮咚便利店：一家24小時非主流便利店是如何煉成的？

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1217/57188.html

這是一家"非主流"的便利店.之前i黑馬曾經報道過中國的便利店之王美宜佳，也說過西南的便利店之王WOWO，而今天要說的便利店叮咚是一家更奇特的便利店。i黑馬認為未來的便利店將會具備以下形態：首先，便利店將會成為所有服務的終端集合點，也會成為物流與O2O最後一站。未來的便利店將會把所有的支付、物流、便民措施集合於一點，甚至於走向終端金融服務，成為地面推廣的業務的橋頭堡。其次，便利店將會更加靠近社區，變成除了便利零售之外的服務點。未來便利店服務價值會超過零售價值本身。最後零售業態將會成為所有網絡線下接觸的終端點。而便利店本身也會觸網，甚至於便利店也會自己成為一個物流配送站。最後，便利店將會出現高端精致店，甚至於帶有咖啡店的感覺，裝修上將會更加溫馨有趣，下面說的叮咚會是這樣的便利店嗎？他們為什麽最愛賣鮮食?回想下每家便利店門口都有的面包櫃吧，它們甚至還有特殊的燈光烘托!這是因為大部鮮食屬於沖動型商品，放在進門處引誘因為感覺饑餓走入店鋪覓食的你。你最常去便利店購買的商品，一定是那些熱氣騰騰的便當和新鮮面包。此類商品被他們統稱為鮮食――雖然鮮食在所有商品品類中占比僅三成，但據統計，60%至70%的消費者都會進店購買鮮食。鮮食還擁有較高的毛利率：毛利率通常在35%至70%之間。即使算上由於較高報廢率產生的利益損耗，它依然比普通商品高出5%至10%的毛利率。鮮食還能帶動其他商品的銷售，這被稱作“並買”：比如你習慣在買便當的時候搭一瓶飲料，買面包時搭一盒牛奶。這就不難解釋他們為什麽投入大量人力和財力研發鮮食，頻繁地推出各類特色商品，在該領域一爭高下了。（i黑馬點評：便利店或者超市的選品其實有著小技巧。就是打造一款爆款產品來吸引流量，一般的日用品價格會很低，但是一些類似糕點、食物等搭配產品價格會很高。運用這樣的組合產品策略是零售的秘密。）他們為什麽愛推出自有產品?獨一無二的自有產品是他們差異化競爭的重要砝碼。譬如你買某款抹茶蛋糕必須去羅森，而想要喝到Unifresh的果汁則需要光顧7-11。事實上，鮮食也是便利店自有商品的一種，除此以外自有商品還包括了各種貼牌商品。自有商品的優勢在於能夠完全依賴自己的流通渠道，節約在生產、銷售等各個環節中產生的交易費用和流通成本。通常，一般的商品需要附加許多廣告營銷費用，而便利店在自己的店里售賣自有商品，憑借自己的品牌信譽，無需再支付額外的行銷費用。不僅如此，他們還能讓自有商品在陳列上享有特殊地位，比如將其擺放在更為醒目的貨架，甚至用宣傳板為其寫下廣告標語。這些自家出品的商品會成為你不得不去某家便利店的原因。（i黑馬點評：據統計，沃爾瑪，家樂福等大型連鎖，毛利最高的一部分都是自己的自有產品，他們本身具有品牌溢價）他們的便當涉嫌抄襲?那些不斷引進的新口味便當常常是從人氣餐廳里獲得靈感。他們有自己的產品研發人員，平時有一項令人羨慕的工作：“試吃”。嘗遍各類餐廳美食的目的是將其人氣菜肴研發成一款暢銷的便當。在便當工廠里，一切產品的分量、味道、口感都必須標準化，精確到米飯和蔬菜的重量、湯汁的濃度都必須按照統一的規格去執行。這些標準的配方是決定產品獨特口感的“秘方”，使其成為其他便利店品牌難以複制的人氣便當。每當完成一款新產品的研發都要經歷“試吃”和“試銷”的階段，不斷改進並且調整口味，最終便當才能被擺上貨架。有時，他們也會和知名餐廳合作，例如海底撈就曾為7-11提供熱炒快餐的醬汁。他們的便民服務真的不賺錢?每家便利店都在努力擴大便民服務的範圍，但事實上，這些業務並不能給他們帶來多少利潤。這是因為繳納公用事業費的人力支出與利潤不成正比。比如在便利店的尖峰時段，你買一個便當，他們就能獲取幾塊錢的利潤，而一筆公用事業費的繳納才賺幾毛錢，可辦手續的時間卻大大超過直接賣一個便當的時間。從收益角度考慮，如果把繳納公用事業費的時間全部花在販賣普通商品上，會給他們帶來更多收益。他們在該領域孜孜不倦地做著各種嘗試，其實看重的是未來的增長潛力以及品牌的差異化――在便利店業務更為發達的日本與臺灣地區，便利店已經找到了新的利潤增長點：利用自己強大的零售網絡和配送功能為網上商店提供物流服務。而在內地，目前只有全家與亞馬遜展開合作，將觸角伸向了快遞自取的服務領域。什麽時候能買到最新鮮的食物?他們在24小時內至少要配送四次貨物，其中常溫食品和低溫食品都是一天配送一次，鮮食則采用一日二配的方案。目前內地24小時便利店鮮食的配送分別在淩晨零點以後和下午一點之後，在此時間之後配送的鮮食最為新鮮。以第二次配送為例，鮮食從大倉發貨，由物流團隊按照固定的線路進行配貨，下午一點至五點，貨物會陸續到達各家門店。第二次下午的進貨主要是為了補充第一次的貨源，而超過24小時的鮮食都會報廢，所以店長必須通過POS系統精確把握便利店的商品銷售信息，以此精確采購貨品，降低鮮食的報廢率。（i黑馬點評：供應鏈鏈條的優化和快速反應依賴於自身良好的補貨系統。幾乎所有的商家都要建立大型ERP來管理自己的貨物）他們為什麽都愛做卡通主題?相比於傳統超市，他們的顧客更年輕，所以在塑造品牌形象時，常常會與卡通主題相結合―想想羅森的“名偵探柯南主題店”、“火影忍者主題店”，還有7-11里隨處可見的open小將吧!他們幾乎每年都會做四到五次行銷活動，重點就是在店鋪內凸顯某一卡通主題、采用卡通形象包裝店面，同時還會銷售相應的卡通產品。他們還很擅長通過集點和抽獎的方法鼓勵卡通粉絲消費，帶動自家商品的銷售。上文提到的各類特色卡通主題店，雖然租金高、店鋪面積大、設計起來也複雜，造成成本高昂，但主題店的人氣旺，玩具周邊的銷量也非常高，銷售額其實能達到普通店鋪的幾十倍。卡通主題店還能成為他們的一種廣告方式，形成話題後，你作為消費者，本身就能成為其品牌的傳播者，為便利店積攢人氣。（i黑馬點評：所謂的卡通裝修氣質本質上來說就是人格化）辦公樓的便利店很不一樣?如果按照便利店的選址來劃分類別，有辦公樓型、住宅型、住商混合型和地鐵型這四大類。店鋪開在不同的地段，他們賣的東西也會做一些小小調整。比如辦公樓型的店鋪，你比較容易買到文具，而上班族作為便當的主要消費族群，他們也會在辦公樓附近的便利店推出更多種類的便當。如果是開在住宅區里的便利店，商品構成中日用品的占比要相對較高。部分外資便利店還會針對不同國家的住宅區，專門為其住戶配置日系或韓系的雜貨。貨架擺放引誘你買更多?對於小型便利店而言，陳列布局存在一個黃金三角，即飲料櫃、鮮食櫃和結賬的櫃臺，三者的絕對距離在便利店中要拉到最遠，以便讓你在店里光顧的時間更長。貨架的擺放標準主要是以讓你擁有足夠的活動、等待以及休息空間為原則。同時針對顧客群對貨品擺放做調整，例如針對小朋友的食品或是玩具就會放在靠近腰間的低層貨架上，方便他們接觸。日系便利店的店面面積大約為80至100平方米，由大約21臺標準貨架構成，兩個貨架的間距在110厘米左右，雜誌架的高度大約為1.45米。唯一讓他們心痛的是，國內不允許他們(外資便利店)售賣香煙，讓他們失去一筆收入――香煙銷售額可從來都不是小數字。為了彌補損失，他們除了在便當和各種自有商品上下大力氣外，也在悄悄改變店內布局：他們開始增加明確的休息區，擺放四人座餐桌、洗手臺和綠植，營造出“便利餐廳”和“便利咖啡店”的感覺。他們的店員還要關註天氣?準確搜集天氣信息將有助於他們打造一條精準的供應鏈：便當、壽司、三明治等鮮食的銷售周期較短，販賣情況與天氣狀況息息相關。事先了解天氣，有助於判斷銷售趨勢，從而確定當日的采購數量。他們通常每天收集氣象報告數據五次，以保證食品的新鮮度，防止因商品擠壓而導致的食品報廢率過高，同時也盡量避免因缺貨而導致糟糕的顧客體驗。商品訂貨中所搜集的天氣數據包括了溫度、濕度、風力以及暴雨、臺風等緊急天氣狀況。這些因素都將影響到店員的商品采購計劃。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：小喬 | 編輯：wangjingjing | 責編：創業家

【案例】成長為一家創業公司策劃總監的15條秘密

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1217/57189.html

i黑馬認為，一個好的創業公司有一個好的策劃，尤其是好的策劃總監，一定在市場宣傳上事半功倍。但是一個好的創意人才的身價並不是一個創意公司能夠開出足夠價格的，所以如何從內部去挖掘一個策劃人才就是值得學習的，下面15條秘密讓你能很快學會策劃。尤其是明白文案和策劃其實不只是一丁點區別。1、文案策劃和策劃是兩回事。策劃人需要有較好的文字駕馭能力，但是你的文筆好並不一定就是一個好的策劃。隱藏在優美的文字背後的，是思想和策略，這才是策劃的精髓。正所謂“外行看熱鬧”，當我的方案展現予別人的時候，別人往往會贊許我幾個字――你的文筆好好!這個時候我會大跌眼鏡，作為一個策劃人獲得這樣的贊譽，我覺得是誇錯了對象,我不需要別人誇我文筆如何如何好，那只是授予寫手的贊譽。如果你的策劃缺少精準的切入、指向和創意的閃耀，那麽你只能適合當一個寫手。如果你僅僅是做做創意說明、做做促銷活動方案、做一些簡單的廣告文案這些，我覺得充其量只能是一個文案或者文秘，不是文案策劃，更不是策劃。2、策劃並不是誰都可以做我很奇怪，現在很多人動不動就把策劃兩個字掛在嘴里，好像策劃是很榮耀的事情。我相信策劃肯定是榮耀的事情，但是這個詞語被誰都可以掛在嘴邊的時候。你會不會覺得是一種悲哀?你了解策劃的本質嗎?了解市場營銷的本質嗎?了解戰略和策略的關系嗎?你以為經常把什麽IMC/USP/4P/4C/DNA/核心價值/，會做做波特SWOT分析、用用BCG的模型、MINKSY的7S模型這些就是策劃了?我認為別人的理論你可以學習，但是更重要的你要能夠變成自己的東西 才不是唬人的東西 。策劃人不僅僅需要大量的讀書和思考、積澱，你的“創意包”才能夠越來越多 。如果你缺少對人文、歷史、地理等等的積澱，那麽你的思想將會一直枯竭。所以策劃人不要始終專註於看專業書 ，還需要更多的涉獵其他的書籍，包括旅遊、電影等等文化性的活動，策劃的學習不僅僅是書本，耍也可以、吹牛也可以。3、策劃人要在公司占據先導的地位如果你現在在公司只是這樣的情況，“**，幫我做個創意說明……”“**，這個廣告文案幫我想想……”。這個時候我需要告訴你，你的角色可能有問題，此外，你的同事對你的工作認知是有錯誤的。他們都認為，策劃是拍腦袋就可以想出來的，但是我認為不是這樣。你需要熟悉你的產品以及對手競品，了解競品的特性、優點、缺點。 才能找到競爭對手的軟肋，最終提煉出你的賣點或者策略的支撐點 。這些都是務實的工作，在這樣的工作之下，才能提煉出兇狠的說辭，和強烈視覺沖擊的畫面。不要把你工作的步伐走在別人的後面，每一個項目 從一開始你就必須界定好，你的工作永遠要先導。對產品的概念、說辭、畫面、功能、賣點、傳播策略這些你必須一開始就建立起來。4、舉起你手中的劍策劃要像老虎一樣的，要猛、要狠，策劃就像是在鑄劍。舉起你手中的劍，精準的指向你的目標群。砍死你的對手，把市場切割開來，這就是策劃之劍!5、創意不是一蹴而就你要相信創意不是一來就有的，雖然偶爾會有靈感的閃耀。 但是要經得起時間考驗的靈感才是你最後的概念，這個時候你的創意往往跟你的積澱有關，創意的誕生有三步：a、昨夜西風雕碧樹，獨上高樓，望盡天涯路。b、衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。c、眾里尋他千百度，回頭驀見，那人卻在燈火闌珊處。我常常在很多時候捕捉到創意的靈感，逛商場的時候/上廁所的時候/走路的時候/睡覺之前，但是回歸頭來，這些創意的誕生。難道不與我平實大量的調研、閱讀、思考和觀察有關嗎?6、除了專業書之外，多讀一些與哲學和歷史方面的書我認為，營銷就是戰爭、營銷也是哲學。你看看中國的近代史，“農村包圍城市”這樣的戰略是毛XX拍腦袋想出來的嗎?《中國目前各社會階級的分析》難道不就是找準目標群?《湖南農民運動考察報告》難道不就是一次市場調研?《矛盾論、實踐論》這些東西難道不就是策劃人最好的教材?這就是我理解的策劃 ，在“農村包圍城市”這樣的戰略既定之後，你還要有策略的支持　沒有策略的支撐戰略永遠都不會落地所以才有了 “打土豪、分田地”這樣的廣告語，是不是很直指人心? 看了《赤壁》，你能思考出競爭對手的軟肋在哪里嗎?當然是在他在它的優勢的背後，八十萬大軍　來勢洶洶 ，一塊墊底的木板和鎖鏈就可以把他的優勢變成頹勢。再回頭看看孫子兵法孫子的“戰勢不過奇正” ，以奇取勝，以正禦敵。難道就不是今天的藍海?孫子的“道、天、地、將、法”五個方面的“五事”。難道不是就是今天的營銷策劃?黑格爾的“正反合”思想 難道不就是今天的策劃之術?7、策劃不能靠忽悠趙本山的《策劃》贏得了大家的捧腹 ，但是我作為一個策劃人，對“策劃”兩個字的深愛感到深深的悲哀 ，策劃這個字眼好像越來越跟下面的字眼相關。“假”、“忽悠”、“門檻很低”、“良莠不齊”。嚴格意義上說，我覺得有“策劃”兩個字作為一個職業名稱是不合適的。這個詞語的主觀性太強，常常被用作動詞。我策劃了***雲雲，相信每個人都聽到過，所以我雖然做策劃 但是我不喜歡策劃這個詞語。 我要告訴大家的是策劃必須有務實的職業態度，創意的閃現需要你大量的基礎工作，這樣出來的IDEA才是好的IDEA 。才是能夠經得起時間和市場考驗的IDEA ，而且。不能依賴策劃來解決所有的問題，策劃只能指向一個問題，解決一個問題。8、思考策劃的本來面目不要抱怨你的工資如何如何的低 ，首先你要思考你是不是一個真正的策劃?你要思考離一個真正的策劃還差多遠? 你能否常常能夠提出精準的策略，把策略變成一個概念。並把它足夠的演繹到你的營銷當中? 那麽我相信你是一個優秀的策劃 ，如果你的答案是否定的，那你還有路要走 ，不僅僅要走，還要經常思考、觀察。 要學會做一個會思考的人。我常常上街的時候就看看路牌上的廣告 或者廣告語，然後與老婆一起當作個話題來侃。在你積累到一定程度的時候，你會發現策劃不僅僅教會你策劃 還會教會你如何認識自己、如何做人 ，做人 做品牌 做企業 在策劃人看來一定是相同的。9、應聘策劃，那你一定註意如果你想成為真正的策劃 ，那麽我建議你去策略先導的公司。這樣的公司才是考驗一個人的真正水平，但是壓力也夠大。如果你去不了，或者在其他行業的公司，那麽你也要了解這公司的策劃的工作職責，如果是做做POP、做做物料、做做媒體排期、做做季節性和節日促銷這些 (特別註意在賣場的策劃是最低級的 ) 那你的水平永遠都不能提高，這些只能提高你對基礎性工作的工作水準而不能鍛造你的思想。在你應聘的時候，你可以了解公司領導是什麽樣的類型。如果領導還是靠實打實的營銷起身的，或者他有超前的營銷思想那麽他可能對策劃的期望很高，你需要把握機會了，挑戰也更大了。還有些公司把策劃分的很細，譬如我以前的公司就有活動策劃、項目策劃、品牌策劃。在這當中活動策劃是最低級的，如果你想在這個行業的話，活動策劃一定不要做太久。一定要往項目和品牌方面轉變。10、做策劃方案的金字塔論策劃人經常會做方案的，我看過版上的幾個方案，一看我就知道是入行不久。為什麽?一個好方案我覺得就是 ：找準一個好的目標，找到一種好的方法。安排一個強勢的執行。方案一開始必須設立有目標。也就是說你的這個方案是需要解決什麽，很多人做方案的時候都有這樣的說法：提高知名度/為上市做鋪墊/提升銷售額/……我覺得這種目標太模糊了 策劃一定要精準，你的一次策劃就可以提升知名度了嗎?品牌的鍛造不是，一天 一次 而是長久的支持 還需要與時俱進。再有 很多的策劃方案，在模糊的目標之下 這種錯誤暫且不論，策劃的方法完全脫離 ，也就是說倒回去看的話，你的方法能不能支撐起你的目標。一個方案就像一個金字塔。頂端是你的目標，但是下面的東西要足夠多渠道、方法、角度要多樣，把這些東西整合在一起朝一個方向發力，你才能爬上你的金字塔。這就是方案的方法論 有效的方法才能夠攀上頂端，回頭看一看你的方案是不是一直徘徊在金字塔的底端?11、策劃人憑什麽挺直腰板?一次又一次的跳槽 ，為什麽工作就那麽難找，而且工資就是不漲? 有朝一日你是不是也希望每月能夠拿到心目中的那個數目? 那我告訴你 只要你足夠堅持 沈澱 再加上好的方法以及努力。正所謂厚積薄發，有朝一日你會成功的。但是策劃人的砝碼在哪里呢?回過頭我們來看看，如果你懂會計 懂法律。聽說你的朋友是註冊會計師 考取了律師資格證，你一定會對他側目相看，我們這個行業　沒有國家體系的認證，它的砝碼就在這里那麽我們該怎麽辦? 所以策劃人一定要註重實效 ，實效!還是實效!!在實效的背景下你需要多參與案例 多實踐 實踐過後還多思考。你還必須有幾個足夠的案例 知名度越高越好 ，這就是策劃的深度(解決你的專業度) 此外 關於策劃的寬度是什麽?(創造屬於你的外部環境)一個字――“傍”! 策劃人必須有寬泛的人脈關系 ，而且 策劃人經常會接觸媒體，要做好與媒體的關系，在媒體經常露臉 不露臉也要署個名，與什麽明星專家 主持人合影的機會一定要傍上去 。如果你想在一個行業長久的待下去 。那你必須與整個行業的高層有對話的機會，參加各種高端的交流、學術這些。直接與行業的意見領袖對話也未嘗不可。12.到底什麽是策劃策劃是開放式的，沒有既定的思路或者方法，策劃就是驗證一種方法，成功的策劃只有實踐出來了才能夠證明 。我在一些大學的教科書上看過這樣的概念。策劃就是根據市場環境 有組織 有計劃的開展一系列的活動 。那是狗屁!!我憎惡中國教育的方式　遊離不得本質。我看到過一家策略公司(成都)的定義，策劃就是――駕馭變化的力量! 策劃因時不同 因勢不同 因人的思想而方法不同。所以策劃人要能夠把握局勢，從局勢當中 一定要有化繁為簡的能力，找到突破，捕捉曙光。這就是駕馭的能力而廣告又是什麽? 廣告就是――戴著枷鎖起舞!你的廣告或受制於市場環境 團隊 競爭對手 產品特性的諸多枷鎖，你能不能把枷鎖變成你的道具?13.策劃人要會抓問題的要害和邏輯策劃人一定記住，策劃永遠只能解決一個問題 。只有這樣 你的策劃才能夠稱得上精準，所以你的策劃目標不需要太多的語言就一個詞語一句話足夠，但是你的策劃可能面臨著太多的問題。譬如行業環境是否已經飽和 有沒有縫隙 對手是否強大。自己產品特性又覺得不痛不癢 貨架上的產品又已經撐不下了。終端、渠道、媒體的成本又十分之高。這個時候你會無從下手，在這個關鍵的時刻　你一定要有化繁為簡的能力，怎麽樣化繁為簡呢這就需要剛才我所說過的哲學了，策劃人一定要有抓問題抓要害的能力　一定要看表象背後的本質是什麽 。讀過高中的朋友都知道 主要矛盾和次要矛盾的關系。你要找準你的主要矛盾，像抽繭剝絲一樣 把問題層層剝開，為什麽是層層剝開?因為你處理這個問題的時候必須要註意先後的邏輯關系，由A推出B ，由B推出C 一直把你的結論推出來。結論一定是推出來不是想出來!方法一定要有理有據 不能是天馬行空 想到一種傳播方式就拿來用用14.不同行業和品牌，對你職業成長速度不同不同的行業 待遇的差別是很大的 。在這里我不討論待遇的差別，策劃人一定要看什麽行業和公司更能促使你的成長，策略性的廣告公司自不必說如果你能夠承受大的工作壓力，就一般性行業來說，我覺得什麽行業最能促進你的成長有這些選擇的標準第一，透明度高的行業，也就是說這個行業的產品都存在於你的日常生活當中，譬如煙、酒、地產、飲料、化妝品、衣服這些，但似乎譬如農產品、機械、物流、內衣、塑料制品這些的透明度就很低。第二，看行業的競爭類型，不同的行業它競爭的導向不一樣 ，IT是以技術為先導的產業，地產是以資本為平臺的產業，奢侈品是以高附加值和國際化平臺為支撐的產業，快銷品是是以市場競爭為主要的產業 ，所以你選擇的產業一定要是以市場專業度為支持的產業，做策劃一定要選擇市場營銷專業度高的產業你在這個公司當中才有說話的機會 。第三，看行業產品的附加值品牌一定是有附加值的，如果沒有附加值，那只是產品之爭，賣點之爭 價格之爭，這樣低層次的競爭我想你是不會去的。 因為那不能體現策劃的精髓。再有 高附加值的東西也意味著你可能有較高的收入第四，行業的空間和規模首先 這個行業的競爭者越多越好 越多的話你的空間也越大，也足以保證你將來不會轉行，轉行是資源的極大浪費，規模越大也越好譬如全國性的和區域的 ，我想誰都能夠明白。15.策劃人對創意的信心在你一直冥思苦想，創意和概念一直關在黑匣子里的時候請不要灰心，這個時候你一定要相信兩點第一，辦法總比問題多什麽問題一定有很多種辦法第二，萬事萬物，都一定存在聯系的或者說 在任何兩個事物里邊 都至少能夠提煉出N個相同點第三，實在想不出來，我再告訴你3個辦法1，把問題轉個身，看看對手的概念是什麽　那你就做它概念的對立面2，找到一個主題，使你的創意更見鮮活，這在很多的設計當中有體現3，引入新的元素，轉換目標群，改變產品設計;引入新的功能，疊加其他產品的功能等等。關於創意的方法 我也還在學習當中可以給大家推薦一本書――《王者的智慧》說到這里，我可以拋給大家兩個問題 考考你的創意1，造襪子的廠家，質量上乘，為什麽就是賣不出去?2，以通話次數來計費的IC公用電話，怎麽樣讓每個打電話的人縮短通話時間?這兩個問題的答案都在營銷之外，拋給大家的原因，就是告訴大家你的思路一定要開闊。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：中國營銷傳播網 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

【案例】福壽園上市：毛利達80%的殯葬服務是如何煉成？！

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1221/57293.html

2013年就要過去了，i黑馬很懷戀他，也想起了很多故去的人。本傑明・富蘭克林說：“這個世界上只有死亡和征稅是確定無疑的”。死亡除了讓人類懂得珍惜時間之外，還誕生了一門暴利的生意――殯葬服務。12月19日，內地最大的殯葬服務企業福壽園(01448.HK)在香港掛牌上市，根據福壽園招股書，今年前六個月公司整體毛利率達到80.4%，凈利潤率高達38.5%。i黑馬一直認為，生老病死，只要你能做透其中一門的生意，都必將成為一方巨賈。在“賺錢”方面，能讓房地產企業相形見絀的行業並不多，殯葬服務業是其中之一。如果房地產行業的利潤水平被定義為“暴利”，那麽殯葬業稱得上“超暴利”。19日，內地最大的殯葬服務企業福壽園(01448.HK)在香港掛牌上市，根據福壽園招股書，今年前六個月公司整體毛利率達到80.4%，凈利潤率高達38.5%。這足以令任何一家香港上市的內地房地產企業“自愧不如”―即使內房股中凈利潤率最高的中海地產(00688.HK)，今年上半年也只有33.5%，並且中海地產的利潤一部分來自於投資物業重估，如果不計入這部分利潤，其盈利能力與福壽園相比，將被進一步拉開差距。殯葬服務企業成賺錢機器“這個世界上只有死亡和征稅是確定無疑的。”一家香港券商以本傑明・富蘭克林的名言為福壽園做推介，可以肯定的是，這句話在投資界引起了強烈共鳴。對於福壽園這臺賺錢機器，香港投資者表現出了難以抵擋的熱情。香港媒體報道，招股期間福壽園公開發售超額認購達到678倍，共吸引近7.77萬人申購，成為香港今年最受散戶歡迎的新股。另一方面，福壽園也吸引了包括凱雷投資(CG.NYSE)在內的知名基金成為其基礎投資者。凱雷投資通過旗下Green Heaven Investment Holdings Limited認購了福壽園2500萬美元新股。此外，福壽園的基礎投資者還包括信達國際資產管理有限公司、中國信達(香港)資產管理有限公司，以及機構資產管理公司Farallon。福壽園此次設定的招股價區間在2.88~3.33港元/股，由於受到投資者熱捧，最終以3.33港元/股的上限價格成功掛牌，共集資16.7億港元。上市當天，福壽園的股價一路高漲，收盤價達到4.82港元/股。一家殯葬服務企業被籠罩在皆大歡喜的歡樂氣氛中。土地成本決定利潤率部分向市場開放的殯葬服務業，正在成為一個新興的吸引資本進入的領域，這成為既成的事實。根據中國殯葬協會的資料，2012年中國死亡人數約970萬人，火化率約50%。隨著人口持續老齡化導致每年死亡人數不斷增長，火化人數穩定上升，成為中國殯葬服務業增長的主要驅動因素。市場調研機構EuromonitorInternational預測中國殯葬服務業2013年至2017年按17%的年複合增長率增長，2017年市場規模有望達到993億元。根據福壽園招股書的描述，目前福壽園在八個內地城市開展業務，擁有及經營六個墓園，其中兩個墓園在上海，在合肥、鄭州、濟南、錦州各經營一個園。此外，福壽園還經營五個殯儀設施，兩個殯儀設施位於重慶，在上海、合肥以及廈門各經營一個殯儀設施。2012年，福壽園的收入為4.8億元，按業務種類劃分，87.3%的收入來自墓地銷售，其余12.7%的收入來自於殯儀服務。其中墓地銷售的毛利率在82%左右，而殯儀服務的毛利率稍低，在71%左右。如果按區域劃分，福壽園約六成的收入來自於上海，上海市場為福壽園的成長性作出最大貢獻。數據顯示，上海殯葬服務業於2008年至2012年間的年複合增長率達到22.1%。2012年上海殯葬服務市場規模達到48.2億元，占整個中國殯葬服務市場的10.4%。目前，福壽園在上海的項目占地為40.2萬平方米，其中墓園已開發面積為11.2萬平方米，待開發面積為19.4萬平方米，骨灰龕已開發面積6.6萬平方米，待開發面積13.2萬平方米。可以預見的是，上海也將在今後為福壽園提供源源不斷的收入與利潤。得益於當地經濟發展水平以及消費力，上海福壽園墓地的平均售價在2012年達到了15萬元，遠遠高出全國平均水平。僅從福壽園目前為上海客戶提供各類定制墓地服務的價格，就能看出市場的潛力所在。目前福壽園提供的定制藝術墓價格在29.2萬~49.8萬元;成品藝術墓價格在9.6萬~14.8萬元;傳統成品墓價格15.4萬~25萬元;草坪臥碑墓價格在4.7萬~7.8萬元;綠色環保墓價格在1.3萬~3.9萬元，收費最便宜的室內葬也要1.5萬~2.8萬元。相比墓地高昂的售價，墓地的土地成本卻顯得微乎其微。福壽園在上海的項目占地為40.2萬平方米，土地成本折合只有190元/平方米。就其全國業務而言，2012年福壽園土地成本占墓地銷售、服務總成本也只有10.2%。由於福壽園的大部分土地購入時間久遠，當初的土地成本較低，福壽園並不否認這成為公司高利潤率的原因之一。價格管控與市場化之辯高價墓地的形成還有更複雜的成因。Euromonitor International指出，可供墓園使用的土地供應一直受到嚴格的控制，因為對此類土地使用的任何申請須通過各政府機關的一連串審批程序。土地供應有限加上對地面墓址的需求不斷增加，加劇了墓價的高漲，且預期墓地價格將繼續上漲。此外，由於土地資源有限及分配至墓園的土地稀缺等因素，新入行公司難以參與殯葬業務，更遑論在一線、二線城市黃金地段取得大面積的土地，尤其是上海等成熟地區。墓地價格居高不下，除了土地供求因素的作用外，價格政策也在背後起到潛移默化的影響。在殯葬服務業，相關部門目前對遺體基本整容化妝、遺體防腐、租賃若幹殯儀設備領域實行指導價格管制。按照地方定價目錄，殯葬所用的其他物品和服務如棺木、喪服及花圈也實行指導價。此外，政府對遺體運送、遺體冷藏、火化及遺體寄存領域實行固定定價管制，遺體處理包括火化服務的定價也受到嚴格控制。但在墓地服務包括地葬及墓地銷售，卻實行更為市場化的定價原則。墓地銷售同時也是部分向私營企業開放並且私營企業參與度最高的殯葬服務領域。2012年，國家發改委與民政部曾發布《國家發展改革委、民政部關於進一步加強殯葬服務收費管理有關問題的指導意見》(下稱“指導意見”)指出：“一些地方仍存在殯葬服務收費不規範、殯葬用品和公墓價格虛高等問題，損害了群眾的切身利益，不利於殯葬行業的健康發展。”不 過在明確墓地收費標準時，指導意見對公益性公墓與其他公墓作出了區別對待。其中，公益性公墓收費標準，由各地價格主管部門會同有關部門在成本監審或成本調 查的基礎上，按照非營利並兼顧居民承受能力的原則核定。但對其他公墓價格，指導意見僅表示：要加強對經營者定價行為指導規範，對價格明顯偏高的，必要時要 依法進行幹預和管理，切實遏制虛高定價行為。這意味著，公益性公墓以外的墓地銷售價格很大程度仍將由市場力量決定。在墓園土地稀缺、需求卻在不斷上升的現狀下，墓地價格水漲船高成為大勢所趨。“我們相信，在質量方面，我們是中國殯葬服務業的翹楚。”福壽園的招股書寫道，“上海指定作墓園用途的土地稀缺，導致新參與者很難進入上海市場。再者，上海殯葬服務業呈現高檔化及品牌化趨勢，為新參與者設置了更多進入門檻。”當然，在盈利方面，福壽園也堪稱翹楚。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：第一財經日報 | 編輯：weiyan | 責編：韋