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百度戰略投資百分之百：低調的整合者

http://new.iheima.com/detail/2013/1106/56157.html

百度剛剛回答小夥伴們去哪兒的問題沒幾天,今天又下手了:戰略投資「百分之百」手機。百分之百此前推出「100+個性化定製手機」，給互聯網界留下手機製造商的印象,但它又遠遠不止是一個手機製造商。掀開百分之百的面紗可以看出，百度看重百分之百的核心原因或在於其能「整合者」角色。

百分之百從生存到發展，演好「整合者」角色

去網上搜索一下，百分之百推出100+定製機是在今年，但它成立則是在2006年。那時候IPhone和安卓還未面世，百分之百做的事情是渠道整合，用其宣稱的話說是「B2B小額直供」。說白了，就是通過電商手段將手機低價批發給四五六線城市、縣城、鄉村的手機店，手機是長虹等國產二三線的牌子。看上去是很笨重的渠道生意，並且是「農村包圍城市」的打法。06-09年百分百的「直供平台」一共接入的手機廠商便有超過1萬家，它們每月向百分之百的平台採購20-30台，甚至超過100台手機——真多，不及蘇寧這類渠道巨頭的零頭。重要的是百分之百活下來了，團隊最多時也才到70多人。此時，它是傳統銷售渠道和手機廠商之間的整合者。

2009年百分之百成為中國電信的社會渠道拓展合作商，這也是這家公司的轉折點。那年是中國智能手機市場爆發的元年，拖了很久的3G牌照在09年初塵埃落定，中國電信由小靈通正式轉入手機市場，並且從低端市場切入。在手機市場大爆發時，百分之百積累三年的「底層」渠道資源與中國電信低端市場的策略契合，最終其「直供模式」被推廣到中國電信廣東、江蘇等九個省，為中國電信建成了天翼終端直供平台，目前年銷售額為百億級別。百分之百自然也獲得回報。09年-12年是百分之百的發展階段。此時它是傳統銷售渠道、手機廠商和運營商的整合者。

在去年底百分之百切入硬件製造領域，推出了裸機999元，合約價1499元的智能手機。這款手機整合中國電信的合約政策、百度云OS、京東和蘇寧易購電商渠道以及JJ遊戲等應用提供商，第一批賣出10萬台。今年百分之百則推出了反向定製手機、壹酷移動互聯體驗店。反向定製手機讓用戶可以設置手機顏色甚至圖案，滿足用戶的個性化需求，在京東商城等渠道取得的成績還不錯;移動互聯體驗店則是模仿蘋果體驗店，提供手機銷售維修、運營商放號、合約套餐銷售、應用體驗與安裝等服務，實現其宣稱的「All Online 2 Offline「模式。百分之百正在試圖整合線下零售渠道、電商渠道、服務渠道、手機廠商、流通渠道、運營商和互聯網公司。

智能手機前景廣闊，產業鏈上下游整合者變得重要

去年互聯網巨頭開始進行手機軍備競賽，阿里、百度、盛大、360等紛紛切入該市場，以圖通過終端掌控移動互聯網入口。不過時下最耀眼的還要數垂直整合硬件製作、系統設計、應用內容、銷售渠道的小米。去年創下126億的銷售額，今年將達200億，CEO雷軍甚至聲稱2015年要衝擊1000億。這並非誇大其詞，中國目前有12億手機用戶，但智能手機年底才到達5億，也就是說滲透率才40%，智能手機依然空間廣闊。

還有一個趨勢是，在一二線城市等信息較發達地區智能手機市場已經呈現飽和，更多的需求來自智能手機升級換代。但普通智能手機市場的需求正在向三線、鄉鎮甚至更底層市場下沉，正在從互聯網用戶向裡互聯網稍遠的老人、大叔們轉移。或許也是因為如此，號稱依賴互聯網渠道的小米也將營銷陣地轉移到CCTV等傳統媒體，並且與「老人桌面」合作推出更適合老人的主題。

智能手機的未來市場在中低端市場，同樣，移動互聯網最大的增長空間也在中低端市場。互聯網公司走的是中心到邊緣擴散，頂層到底層下沉的路徑，並不擅長「農村包圍城市」。掌握這些渠道的有兩類角色：一類是傳統的銷售服務渠道;一類是覆蓋廣泛的中國運營商。這時候，誰能整合這種傳統渠道，便可以得到互聯網巨頭的親睞。

百分之百正是這種理想的整合者。它既有積累7年的已經下沉的銷售服務渠道，也有與運營商合作多年的豐富經驗和資源，還有整合上游廠商、供應商的能力。用戶到其體驗店體驗手機、應用，店內銷售手機、運營商套餐、推廣互聯網應用。與電商渠道比，他們的優勢在於無法替代的線下體驗、售後服務、運營商套餐優惠等。

百度戰略投資百分之百，大手牽小手拓展智能機市場

戰略投資真正能帶來的並非雄厚的資金，而是資源。此前百分之百與百度已就百度云等達成業務上的合作，也與迅雷合作在其手機免費搭配會員服務。在中國BAT三大巨頭中，百度的流量入口、云開放平台和移動分發都具有很大優勢，因為這些既可以轉化為線上渠道，也可以轉化為C2B定製模式的需求來源，而百度收購91無線之後手裡擁有絕對優勢的開發者資源，這些對百分之百來說均是誘惑。

對於百度來說，如果要進入硬件領域進一步鞏固入口地位，已經有成功案例Google Android可以借鑑。不過百度對這個模式似乎並無興趣，而是選擇模式相對較輕的百度云ROM+整合硬件廠商+整合應用服務商的模式。

此前百度投資了Android刷機工具卓大師，開始從應用向系統下沉，但離底層系統和硬件還有一定距離。幫助其建立移動地位的依然是系統應用，例如搜索、應用分發、地圖和云。正是這種現狀使得百度非常需要百分之百這類中間人，以及其背後的運營商、傳統渠道和手機製造商資源。這些正好可以與百度的互聯網優勢互補。這也說明百度仍舊有向手機底層滲透的意願，只是採取與安卓不同的模式。如果說安卓是用硬件來「頂」著手機Chrome、Google Now等應用的壯大，百度則是用搜索、應用分發、地圖等來「壓」著系統和硬件的繁榮。

另外，百度過去的投資策略主要基於中間頁戰略，最近圍繞此戰略的投資對象去哪兒和合作對象58紛紛上市，開花結果，而百度則開始自建中間頁加強流量消化能力。此後百度的投資或將更親睞這種整合者，基於其移動化、本地生活服務化的策略，尋找糯米網、百分之百或者傳說中的大眾點評這類傳統和互聯網的「中間人」。

百分之百創始人為徐國祥，先後在華為、宇龍酷派等公司擔任工程師、副總裁、營銷總監等職位。技術起家，擅長營銷，有設備、終端和運營商多重經歷。今年9月徐國祥高調宣稱要推出高出紅米配置並 「便宜一元錢」的手機，並要做「雷軍佩服的人」，隨後宣佈在京東8分鐘銷售30000台的銷售記錄。此人野心不小，就看百度能幫他到哪裡了。

在線購票等待戈多？電影行業整合的悲劇！

http://new.iheima.com/detail/2013/1114/56362.html

【導讀】 無論如何，我們等來了在線購票，也等來了在線選座，又有什麼理由認為等待行業整合是如同等待戈多般的悲劇呢?在此黑馬哥分享這篇極客公園的文章，我們能做的，或許是思考，或許是討論，又或許僅僅是等待，等待那個整合者的出現，正如等待戈多的出現。這需要一個契機，也許是行業的領頭羊市場佔有率達到了足夠大的份額，也許是不同服務商發現了共贏的思路……

靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社：我坐在電腦前，琢磨著到底選哪場電影來慶祝一下即將到來的男生節——又近效果又好的UME太貴，服務不錯價格適中的耀萊太遠，便宜又方便的五道口觀影體驗又太差……志在找到最佳解決方案的我，想到到影院不是要排隊換票，就是要用難用的自助機，最終決定，還是宅著得了……好吧我懂，這症狀就是傳說中的三大疑難雜症——拖延症(懶)、強迫症(作)和選擇障礙症(窮)。

坦白講，我並不排斥花錢看電影，但實在不願意每次想看電影時，都需要打開一堆網站或者APP，在無數場次裡選那便宜、質量好、距離近的一個，即使買到了這樣的影票，還需要牢記兌換碼，到影院要麼排隊、要麼試著用那些風格迥異的自助機……於是，時至今天，我大部分的觀影經歷，還都是源於路過影院時的突發奇想。

即便如此，有收集癖的我，還是在手機裡裝了豆瓣、貓眼、格瓦拉、網票、哈票、樂影等一干應用，加上微信、支付寶、大眾點評、招商銀行這些內嵌了影票購買功能的應用，我小小的手機裡至少擁有十個購買電影票的渠道，它們的大部分，居然還分別在不同的場景中滿足過我的購票需求!

拋開積分換影票這種特定的場景，一個問題深深地困擾著我，那就是很難找到一款應用，能夠讓我想買影票就想到它，想到它就能用它買到合適的影票。

在線購票為什麼是個難題?

如今，也許你已經習慣了在網上購買一張電影票，選好座位，悠悠然到影院的自助終端機上取出影票觀影。然而僅僅在幾年前，這基本上是不可能的。不是技術達不到要求，而是這個的特殊產業鏈，形成的利益分配模式，使得在線服務很難滿足所有用戶的需求。

首先需要知道，觀影時購票影票花的錢，並不是完全歸放映電影的影院所有。其中有不到10%需要以稅和專項基金的形式上交國家，其餘的大約一半錢，需要從影院分出來影片的製片方，此時還需要有少量錢分給影院所屬的院線(參考中國採用的院線制)。也就是說影院連一半影片的票房收入的沒辦法獲得，加上影片「最低票價」等保護政策，影院做團購活動需要自行補貼成本，剩餘的利潤就很少了。

那麼，也許你會問，影院能不能不上報票房，偷偷把收入截留下來呢?答案是不行。影城如果這樣做，性質上和去餐館吃飯不開發票一樣，但區別在於國家對於影院的監管有有力得多。除了有規定，在流程上國家也做了相當嚴格的控制，只給少量——具體來說是6家——公司頒發了許可證，允許他們在監督下開發影票售賣軟件，每天將票房數據統一上報。

基於這樣的邏輯，無論是怎樣的渠道，最終形成的票房都需要計入到影院使用的影票售賣軟件當中，這個軟件，就成了票房收入從消費者手中流到影院的唯一通路(使得在互聯網還沒有像今天這樣繁榮時，軟件可以不提供在線售賣接口，解釋了本節開始的問題)。繼而形成了下面這樣一條有特色的產業鏈。

我們現在使用的第三方在線服務，諸如團購的兌換券、在線預訂的座位，都是第三方在線服務供應商與影院或院線商定協議，並獲取軟件提供的接口的結果。換言之，一個第三方公司可能面對不同的影院和影票售賣軟件提供商，來分別商定合作的協議。那麼這一節標題提出的問題也就明白了：在市場上，有能商定的協議，就有不能商定的，目前還沒有第三方在線服務供應商能夠解決所有的問題，提供統一的服務。

黑暗森林裡的獵人們

大劉在《三體》中提到的黑暗森林，在某種程度上也適用於市場經濟。市場雖然有更通暢的信息，但生存法則和猜疑鏈卻仍然存在，除了利益，合作和競爭都只是形式，每一個參與競爭的企業，都是黑暗森林裡潛伏的獵人。

在最近兩年經濟整體形式疲軟的大環境下，國內電影行業達到了驚人的30%的增長，吸引了過來不少資本的目光。隨著裹挾大量資本的互聯網加入，影票售賣軟件再也沒辦法如當年一樣控制渠道，只得像第三方在線服務商開放了接口，讓他們進入到這片蓬勃發展的森林中，逐漸形成了今天的局面。

目前來看，在線影票售賣市場的參與者，主要包括四類：第一類是票務公司，依靠與影院簽訂協議，以打包的方式承諾銷售大量影票，優勢在於價格和渠道，格瓦拉、網票網以及近幾年新興的團購公司屬於此類;第二類由具有媒體屬性的服務衍生而來，依靠經營多年的海量用戶以及社區，適時地推出影票購買服務，他們的利潤更多源於媒體屬性服務本身的廣告費，豆瓣電影和時光網屬於這一類;第三類是由大型院線或影院集團集中提供的在線售票服務，通過各種方式將線下用戶帶到線上消費形成，萬達電影是其中的翹楚;最後一類，是由上文提到的影票售賣軟件提供商衍生出來的，依託軟件對於市場的佔有率而獲得線上服務的市場份額，最具有代表性的事樂影網。

這四類參與者，或多或少都在某一方面相對於其他參與者有著不容易替代的優勢，很難自然而然地形成相互妥協。於是，目前在線影票售賣服務的發展方向逐步的分化開來：票務公司不斷追求票品種類、價格;媒體屬性網站不斷提供更優質的內容、更有趣的社區;大院線不斷提供更豐富的支付方式、更快捷的現場服務;售票軟件提供商(以及所有其他參與者)不斷提供更全面的影院覆蓋和全方位的服務(諸如VIP、電影周邊等)。

然而，容易想像的是，即使上述的服務在這些方面有了更長足的發展，文章一開始的問題還是沒有得到解決，充其量有更多的人能夠得到滿足。

等待戈多?

你可能會認為我對於一個應用能夠滿足所有用戶需求的想法未免龜毛——這種服務根本就不存在。作為一個垂直電商領域，一家公司沒法覆蓋整個市場是必然的，就像在天貓和京東都有對方沒有的貨物、用「滴滴打車」沒辦法叫到所有公司的出租車一樣。

然而，快遞可以送貨上門、出租車會開到你面前，這時使用不同的服務對用戶來說區別不大。看電影卻是需要真正到電影院的，距離、價格、服務、支付，總會有原因讓用戶頭疼。

那麼，是不是存在一種可能，影票行業出現某種標準，使得用戶能夠選擇任意在線服務，來購買希望購買的影票，而價格的差別又不要巨大到無法忍受呢?這是行業的整合，需要具有想像力的設計來平衡各方的利益，也必然需要巨大的資源投入，然而對於消費者(尤其我這樣的懶人)來說，無疑是件好事。

我們能做的，或許是思考，或許是討論，又或許僅僅是等待，等待那個整合者的出現，正如等待戈多的出現。這需要一個契機，也許是行業的領頭羊市場佔有率達到了足夠大的份額，也許是不同服務商發現了共贏的思路……無論如何，我們等來了在線購票，也等來了在線選座，又有什麼理由認為等待行業整合是如同等待戈多般的悲劇呢?

富人的整合遊戲 止凡

http://cpleung826.blogspot.hk/2013/12/blog-post_30.html
2013年，看見李嘉誠先生很多動作，賣酒店不成，再來賣百佳，潛在買家回價不好之後，索性把整家屈臣氏上市，之後電能再分拆港燈，最快2014年年初組織上市。綜合這些動作，都是賣東西予人家，看來李生認為這些年是賣東西的時候了，是看不好後市，還是看不好香港呢？

李生多年來眼光獨到，買賣時機的大方向從來沒有出錯，這兩年已經甚少購回自己公司的股票了，而他對長和系股票一向有買無賣，所以要賣東西時，索性賣出公司內資產，也不會賣出持有股票。再者，股市還未算瘋狂狀態，但香港做生意的環境起了不少負面變化，賣公司在港資產比起賣股票合理得多。

除了參考李生的市場取向外，止凡還留意到一點，就是長和系的一眾子公司可以有很多操作選擇，例如可以找獨立投資者買入、分拆部份上市而保留控制權、打包獨立業務上市，要買東西時，還可以作收購、合併、私有化等。相對作為小股東的我們，只能買入或賣出手中股票，富人對自己資產及系統的控制權實在大得多。

由於近日長和系很多動作，所以有報章解構過李生如何層層控制子公司。


這張複雜的圖是富人的遊戲，每層公司關係只需要維持著足夠的控制權，其餘部份都可以賣給人家套現，從而一步步發大，但又不失對資產的絕對控制。

近日，阿里爸爸的馬雲繼上次私有化公司之後又再搞上市，然而向港交所及紐交所建議自己喜愛的上市方法，即出售沒有公司控股權的股份，目的是賣儘可能多的公司部份到市場套現，但自己卻繼續保留控制權，他日再搞私有化、收購、合併時更加乾手淨腳。

把公司層層分開的另一個好處是保障問題，未來乃未知數，連富人也不能掌握，正所謂「禍不及妻兒」，萬一出事，如何讓禍害減至最少呢？開設有限公司本身已經可以好好限制了禍害，出事大不了是把公司關門大吉，這樣跟買保險差不多。加上一層層的公司，每家公司出事都能被隔離開去，只要留得青山在，哪怕無柴燒。相反，大部份人的財政一出事，往往要申請個人破產，被人清算所有資產之餘，還影響一輩子的信貸記錄。

這就是富人的系統，李嘉誠先生的生意早已上了軌道，他近期接受訪問時曾經分享過，他每天大部份時間都在想未來的問題。長和系的多家公司，其日常運作絕對有很多專業人才去照顧，根本不用他操心，他在想的是如何令公司的系統每天都比前一天更強、更大、更健康及更有保障。一般人又有多少個每天都以這種思維想著自己的財務系統呢？

【盤點】2013中國食品行業整合並購十大事件

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0111/57825.html

2013 年，中國食品行業“錢”事不斷。這一年，中國食品行業發生了十多次並購、收購事件，收購方多以國內企業為主，中糧集團、加加食品、雙匯、蒙牛、洽洽，無一不是各自細分領域的大佬。在看似平淡的新聞報道背後，均暗藏著他們重塑產業鏈、擴充產業版圖的決心。而錢來錢往之間，一些細分行業的格局也正在悄悄地發生變化。i黑馬認為越是在整體行業趨向增長乏力的時候，恰恰是行業領跑者進入兼並重組最好的時機。在調味品行業，加加食品為了加快產能擴充，開始通過並購加速;盤踞中原市場的“大橋”雞精被味好美收購，國產雞精幾乎都有了洋味道，複合調味料市場的洋勢力進一步增強;蒙牛收購雅士利、伊利增持輝山乳業股份，則從側面證明，當前國內乳業整合正在政府的推動之下不斷深入，已經進入了必須並購整合的階段;洽洽收購小康牛肉醬大半股份和好時收購金絲猴看似毫不相關，但結合整體休閑食品行業的走勢我們發現，國內休閑食品企業正在面臨創新乏力、增長乏力的困局……目前，上述收購、並購事件的影響尚未全面鋪開，未來3～5年才是考驗收購方耐心和調整能力的階段。對國內食品企業來說，考驗內功修煉能力的隱性戰爭才剛剛開始。1、雙匯收購史密斯菲爾德：引入先進“軟件”重塑品牌形象繼“瘦肉精”事件之後，雙匯再一次成為行業焦點：2013年9月，雙匯國際完成了對美國史密斯菲爾德(以下簡稱SFD)收購，此項交易價格為47 億美元，包括史密斯菲爾德的債務在內價值71 億美元。綜合各方分析來看，雙匯願意花大價錢收購SFD的一個最主要因素或背景，是近幾年接連爆發的食品安全問題嚴重打擊了中國消費者對本國食品的信心，作為中國本土最大的生豬生產企業，雙匯亟須通過進入國際市場尤其是美國市場，來化解“瘦肉精”事件的後遺癥，以滿足日益增長的中產階層對安全食品的需求能力。從產業角度看，雙匯通過並購SFD，一方面可使後者借助自己的銷售渠道將產品賣到中國來;另一方面也可獲得高質、優價和安全的美國產品。作為美國最大的豬肉制品供應商，SFD具有優質的資產、健全的管理制度、專業的管理團隊和完善的食品安全控制體系等優勢，再加上美國政府對食品安全的嚴格監管，其產品對中國消費者來說就是安全優質的代名詞。因此，對有誌於成為全球領先豬肉生產商和加工商的雙匯來說，通過收購引入SFD的“軟件”，無疑是一條很好的路徑。2、蒙牛鯨吞雅士利：聯合實力派強化奶粉業務被視為乳業整合大幕開端的蒙牛收購雅士利案，於2013 年6 月17 日正式簽約。6 月18 日，雙方聯合宣布，蒙牛向雅士利所有股東發出要約收購，承諾收購雅士利合計約75.3%的股權。此次交易有可能涉及的最大現金量將超過110 億港元，也成為中國乳業較大規模的並購之一,這次收購也標誌著蒙牛乳業要在奶粉領域實現發力。對於蒙牛乳業來講，雅士利的加入將有效地加強雙方的業務平臺，與蒙牛奶粉業務形成互補。同時，蒙牛也公開承認，雅士利的團隊在嬰幼兒奶粉行業有著非常豐富和成功的管理經驗，並購後蒙牛將保留雅士利的獨立運營平臺，使其保持從事奶粉業務的專業公司。未來，蒙牛還將通過引進蒙牛乳業的專業知識以及國際產業合作夥伴，進一步將雅士利發展成為一家更加國際化的奶粉企業。由此可見，雙方之間的合並是真正的實力派合作。雅士利的長板將進一步得到強化，蒙牛在奶粉市場的占有份額也將進一步得到擴張。據初步估計，並購後，蒙牛的奶粉業務收入占比將上升，將直接從原來的1%增長到10%，這對於整個奶粉市場來講，雅士利和蒙牛，他們無疑將擁有更高的話語權。3、蒙牛收購現代牧業：強化奶源優質迎戰“奶荒”對於整個乳制品行業來講，最近五年的發展可以用“坎坷”來形容。奶源問題、奶荒問題以及國家奶粉新規等都成為2013 年影響行業的關鍵詞。而對於蒙牛來講，奶源問題一直是困擾其繼續升級的最核心因素。這也是2013 年5 月8 日，蒙牛高調宣布以31.75 億港元增持現代牧業，並成為其最大股東的主要原因。現代牧業的最大優勢在於其強大的奶源優勢。據了解，現代牧業是全球第一家憑借奶牛養殖資源上市的企業。按畜牧群大小計算，現代牧業是中國最大的乳牛畜牧公司及最大的原料奶生產商。目前，現代牧業在全國八個省共建萬頭規模奶牛養殖牧場22 個，奶牛存欄數近18 萬頭，日產生乳近1800 噸。公司制定的目標是“到2015 年奶牛存欄25 萬頭以上，年產鮮奶突破100萬噸，全集團奶牛年平均單產達到9噸以上”。針對此次收購，蒙牛乳業在公告中也表示，投資原奶供應商的股權，符合公司提升奶源質量和保證優質奶源長期穩定供應的戰略。本次購股交易將加強蒙牛與現代牧業之間的合作，並進一步強化蒙牛優質牛奶供應的穩定來源。4、中糧整合華糧：彌補物流短板，爭做大糧商中糧集團整合中國華糧物流集團有限公司(以下簡稱“華糧集團”)事實上早有預謀。早在2012年4 月10 日，華糧集團移交國資委管理。在歸隊國資委3 個多月後，2012 年7 月，國務院國資委宣布對華糧領導骨幹進行任免，原中糧集團副總裁遲京濤出任華糧集團總經理兼黨委副書記。2013 年3 月12 日，國資委企業改革局宣布，中國華糧物流集團公司整體並入中糧集團有限公司。這意味著，中糧將一舉拿下華糧港口庫、中轉庫、鐵路車皮、船舶、集裝箱以及維修中心等75個所屬單位。對於這起牽涉兩大國有糧企的大並購，中糧集團董事長寧高寧表示，把中糧和華糧放在一起，企業的布局就比較完整，會形成一個完整的內貿、外貿、加工、物流、食品生產的企業。對於業務調整整合，寧高寧計劃在兩年時間內完成。大多數業內人士較為認同寧高寧的觀點，因為中糧集團在上下遊均有不錯的表現，但物流是短板，而華糧集團在倉儲、物流方面有優勢，但上下遊是短板。另外，並購華糧集團，還可以提高中糧集團糧食物流的效率和國內市場競爭力。更重要的原因是，中糧集團的經營體制更具靈活性，更適合華糧集團。5、好時收購金絲猴八成股份：加快搶灘中國市場2013 年12 月19 日，北美最大的巧克力制造商好時公司宣布，其旗下全資子公司――好時荷蘭有限責任公司，與上海金絲猴食品股份有限公司簽訂了協議，收購上海金絲猴公司80%的股份，總體估值為5.84 億美元。交易將有望在2014 年第二季度完成，需要通過相關監管機構及上海金絲猴公司董事會審批。這一事件成為繼雀巢收購徐福記之後，國內糖果一線品牌被外資高價收購的案例。上海金絲猴食品股份有限公司於1996 年成立，2008 年11 月進行股份制改造。目前公司擁有五大生產基地，並設有超過130 個銷售辦事處，約1700 名銷售代表及約2000 名分銷商。其強大的分銷網絡以及生產能力在國產糖果品牌中首屈一指。企業從2010 年開始籌備上市工作，但局限於企業各方面的發展不均衡，上市之路遲遲難以兌現。恰好在這個時間段，好時開始尋找策略加強在中國、墨西哥及巴西等主要國際市場擴充布局。對於金絲猴來講，無論是走上市之路還是被好時收購都能實現管理升級與資金引進的目的。對於好時來講，通過走資本整合的道路，實現渠道與市場的快速進入無疑比自身去建渠道、搭平臺來得實際有效。從這一點來看，好時與金絲猴的聯姻無疑是對雙方都非常有利的事情。至於雙方各自的持股比例問題，相信在2014 年會有更準確的答案。6、味好美收購武漢亞太：拿下“大橋”打通中原市場本土調味品企業近年來成了外企眼中的香餑餑。2013 年5 月31 日晚間，美國最大調味品制造商味好美公司宣布，以9 億元正式收購武漢亞太調味食品有限公司(以下簡稱“武漢亞太”)。至此，中國雞精市場的半壁江山均有了外國資本的烙印。2012 年，武漢亞太銷售額接近8 億元。近七成經銷商承認，過去5 年，武漢亞太的銷售額以年均25%左右的速度增長。資深調味品行業人士呂道軍認為，近兩年調味品行業的增長態勢有目共睹，吸引了外資企業想從中分一杯羹，收購或者控股中國企業成為最佳選擇。“如果重新研發中餐調味料產品，味好美要付出的代價太大，所以幹脆收購，而且要收購鮮味調味料代表型企業，只有‘大橋’的規模和發展情況令人滿意，最終形成了這筆交易。”呂道軍分析說。武漢味好美新任董事長李裕昌對武漢亞太的優勢認識更為清晰：“亞太味業在華中地區的業務優勢也會與味好美在沿海地區的主要市場互為補充。通過兩公司現有銷售網絡的組合，我們有信心在全國範圍內爭取到更大的市場份額、滲透到更多的地區，進而全面推進我們的業務增長。”7、三全收購龍鳳：穩固老大地位，改寫速凍格局曾經與三全、思念共舞速凍市場的龍鳳，近些年的日子並不好過。2007 年，龍鳳被美國亨氏收購，由於亨氏主業為醬料及調味品、嬰幼兒食品及營養品，龍鳳的增速非常緩慢。2012 年2 月，巴菲特聯同巴西投資公司3G 資本收購亨氏。緊接著，他宣布將出售龍鳳。此時，三全毅然出手，於2013年6 月28 日宣布，以1.59 億元的價格購得了上海龍鳳、浙江龍鳳、成都龍鳳及天津龍鳳等龍鳳實體的全部股權。據了解，此次收購之後，三全的市場份額接近30%，與灣仔碼頭、思念的市場份額距離進一步拉大，市場地位得以全面穩固。業內人士認為，龍鳳的品牌和渠道資源對三全的長遠發展非常有利：首先，龍鳳的多年經營使得其在天津、上海、廣州和成都等區域市場表現出眾，而這些地區正是三全的弱勢區域。三全可以借助此次收購對終端市場“查漏補缺”，完善全國布局。其次，龍鳳的品牌影響力和口碑依舊不錯，在中國一線城市品牌提及率達到60%。最後，三全收購龍鳳在提升其市場份額的同時，也能進一步完善三全的產區布局。據了解，龍鳳的產能閑置較大，特別是廣州和太倉兩大生產基地對三全未來全國市場的布局意義重大。8、獐子島全資收購大連新中：提升產能基礎，實現海外拓市目前我國國內海洋食品消費主要集中在沿海地區，東部沿海的12個省占水產品消費總量的90.3%。從國際市場看，我國水產品出口不斷增長，2010年為518.51億美元，2011年達到673.96億美元，2012年更是高達696.33 億美元。截至2013 年9 月，海洋產品的出口總額已達到441.47 億美元，同比增長12.2%，需求增長強勁。為了進一步加快企業對進出口類產品的結構升級，大連獐子島集團於2013年12月20日正式發布公告，擬收購大連新中海產食品有限公司100%股權，該項收購預估值為2.8億元。據了解，大連新中海產食品有限公司主營魚類、蝦類、蟹類、貝類等海產品的加工及銷售，同時經營自有冷庫和倉庫。同時，該公司在水產品精深加工方面贏得了國際市場的認可，產品已覆蓋日本市場的多類銷售終端。通過本次收購，獐子島可以借機提升自身現有的水產品加工能力，進一步將獐子島的渠道和品牌優勢，通過與大連新中的產品優勢及日本市場的客戶、渠道等優勢相結合，為獐子島快速拓展日本市場，提升水產品精深加工出口市場份額提供有力支撐。9、洽洽收購洽康六成股份：進軍調味品尋找新盈利方向2013 年8 月，洽洽發布上市後首份並購方案，公司擬使用9600 萬元超募資金，收購江蘇洽康食品有限公司(原江蘇小康食品)60%股權。這也意味著，今後洽洽除了賣瓜子，還要進軍調味品市場。江蘇小康食品成立於1995 年，是江蘇省最大的醬制品制造企業及全國牛肉醬品類的行業龍頭，旗下拳頭產品“小康牛肉醬”為“中國四大名醬”之一。洽洽緣何要並購江蘇小康?業內人士分析認為，近年來，洽洽一直希望在瓜子之外擴大收入來源。2010 年下半年公司推出了薯片業務，2011 年和2012年上半年該項業務收益都還不錯，但2012年下半年以來薯片業務開始大降，2013 年上半年收入不足億元，已經接近公司剛剛推出薯片業務時的收入水平。而作為洽洽最主要的收入來源，葵花子2013 年上半年實現收入12.24 億元，同比增長9.43%。但公司終端網點數量由2011 年的19 萬家增加至2012 年的近30萬家，營收增長困境可見一斑。洽洽也表示，通過對洽康食品控股權的收購，可利用該品牌及渠道基礎，發揮其區域品牌影響力及核心技術能力，實現公司在大食品行業產業鏈的延伸。10、維維收購怡清源51%股權：進入茶葉市場繼續擴張大食品業務2013 年12 月24 日，維維股份子公司維維創新投資擬7650 萬元收購怡清源茶業有限公司(以下簡稱“怡清源”)51%的股權。資料顯示，怡清源在2007 年進入黑茶行業後，開始了快速發展，生產經營情況良好。據相關媒體報道，怡清源2012 年實現銷售收入1.17 億元，凈利潤737.58 萬元;2013 年1～9 月實現銷售收入9064 萬元，凈利潤1202.79萬元。從2007 年開始，維維股份逐漸改變豆奶一枝獨秀的局面，目前已經發展成為布局豆奶、牛奶、酒類及休閑保健品的多元化食品飲料企業。維維股份不僅大規模進入乳品行業，還與新加坡超級公司合資在江蘇無錫投資生產咖啡。2012 年，維維股份又控股了貴州十大名酒的貴州醇酒廠。從這一時間軌跡來看，並購怡清源後將使維維股份業務版圖繼續向茶行業延伸，這與其多元化發展思路較為契合。而且怡清源方面承諾，公司2013 年度、2014 年度、2015 年度的凈利潤將分別不低於1800 萬元、2000 萬元、2200 萬元。如果這筆交易能夠順利成行，維維股份無疑又做了一筆好買賣。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：糖煙酒周刊食品版 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

攜程去哪兒整合疑團：誰會主動出擊？

http://tech.caijing.com.cn/2014-04-14/114097354.html

騰訊科技 范曉東 4月14日報導

假如攜程和百度旗下在線旅遊平台去哪兒合併，將成為中國在線旅遊行業最重要的交易之一，也將改變該市場的競爭版圖，這對兩家公司的投資者也意義重大。

隨著日益增長的中產階層的消費潛力的釋放，中國在線旅遊行業近年來進入高速發展階段。有數據預測稱，從2012年到2015年，中國在線旅遊市場將實現翻倍增長，達到300億美元規模。

目前中國在線旅遊的滲透率僅為15%，遠低於發達國家。去年，中國以近1億人次成為全球出境遊客源的最大市場，這成為在線旅遊新的爆發動力之一。

騰訊、百度、阿里巴巴等巨頭正加強對在線旅遊市場的佈局和整合。目前，騰訊投資了旅遊網站藝龍和同程網，阿里巴巴則擁有旗下的淘寶旅行，並投資了窮游、在路上等創業公司。

在線旅遊網站存在迫切的流量需求，這也是騰訊和百度等巨頭的優勢所在。分析人士指出，如果百度最終成功將攜程和去哪兒合併，將能發揮其流量優勢和規模效應，成為在線旅遊行業的龍頭。

但這也必然進一步加劇在線旅遊行業的整合。騰訊投資的藝龍和同程近日就達成了業務上的戰略合作。

百度和攜程的交易高度複雜

對於百度控股攜程而言，攜程的高市值、股權的高度分散以及攜程在2007年啟動的「股權攤薄反收購措施」（毒丸計劃）讓這一併購的難度大大增加。

截至2014年2月28日，攜程前三大機構股東分別為OppenheimerFunds, Inc.（持股13.72%），T. Rowe Price Associates, Inc.（13.13%）和Baillie Gifford & Co.（5.41%），合計持股32.26%。

如騰訊科技此前所指出，攜程的股權結構高度分散，從理論上說，股權分散可能增加攜程被收購的風險，但股權分散其實是個雙刃劍，因為如果收購方要操作，需從不同機構手裡購買股票，談判頗為複雜。

一名投資界人士向騰訊科技表示，這些攜程的大機構股東暫時並不願意退出，除非收購者給出足夠高的溢價。

而攜程此前實施的「股權攤薄反收購措施」（毒丸計劃）則理論上防止了第三方強制收購的可能。

騰訊科技發現，在2007年11月，攜程網曾宣佈該公司董事會批准了一項股東權益計劃，旨在保護攜程網及其股東的最大利益。該計劃的內容是：當年12月3日美國股市收盤之後，攜程網每股流通普通股將分到一份股東權利。在最初階段，股東權利將附屬於代表普通股的憑證，而不會再發放權利憑證。只有當某一個人或團體獲得20%或以上的攜程網投票權股票，包括收購代表普通股的美國存托憑證，股東權利才可以行使，行權價格為每購買一股攜程網普通股700美元。

簡單解釋，在某人或團隊購買獲得購買攜程20%或以上具有投票權股票的權利的10天後、或者在開始進行或有意向進行要約收購或交換收購以借此獲得20%或以上具有投票權股票的10個工作日後，除了潛在收購方外的所有權利持有人都可以以折扣價格購買公司的普通股外，潛在收購方要付出700美元每股的價格來購買新股。

據騰訊科技瞭解，這項計劃目前依然有效。

梁建章和莊辰超的控制權之爭

上述分析意味著，百度如果控股攜程，前提是和攜程董事會、管理層和大股東達成了一致。而在和去哪兒的整合上，攜程出於自身利益則可能會提出主導權的要求。

嚴格來說，攜程管理層目前對公司控制權較小。沒有公開信息顯示攜程管理層目前的持股比例，但是根據2007年的數據，創始人梁建章的持股比例為1.5%（上市前持有8.6%股份），CEO范敏約0.8%（後來曾獨立購買攜程股票），有消息稱，攜程CFO孫潔現持股2.2%，范敏持股2.9%。

此外，截至2013年12月31日，攜程持有3,777,087普通股的庫存股，約為現在市場流通股的12%。攜程不久前還宣佈董事會通過了一項價值6億美元的股票回購計劃，這使得攜程集團總的持股比例可能上升至22%左右。

如果百度最終完成對攜程的控股，攜程與去哪兒的整合無可避免，這將是一大難題。

一位投行人士向騰訊科技透露，儘管梁建章獲得攜程投資方和董事會權力支持，但他本人更希望投入到人口社會問題的研究，對在線旅遊行業並沒有太多熱情，去年底便曾暗中尋找自己的接班人。

即便莊辰超(微博)希望在攜程去哪兒合併後出任新的去攜集團CEO，也需要艱難談判來獲得攜程董事會和管理層認可。

而對於去哪兒CEO莊辰超來說，之前也流露出對投資行業的興趣，在個人投資美麗說、融360後，於2012年和高瓴資本及其他創業家共同成立清流資本，並拉來好友前百度副總裁王夢秋出任董事總經理。

目前莊辰超持股去哪兒7.23%，另外，百度持股去哪兒62%，其他機構股東包括金沙江創投、雷曼兄弟、Mayfield、紀源資本等公司。

值得注意的是，上市半年後，去哪兒高層和投資機構在5月將迎來限售股的解禁期。

《車王電》專做整合 把大立光、台積電變幫手 移植iPhone鏡頭技術 打造夜視「鷹眼」

2014-04-28  TWM

從最嚴苛的車用引擎零件起家，搭上智慧車、電動車商機，車王電營收結構大翻轉，還打入德國博世集團的供應鏈體系，對手變成國際大廠英飛凌，令人刮目相看。 撰文．呂國禎 開車倒車時可看見後方影像，而且零死角；在夜間毫無光源時，卻能像貓頭鷹眼睛一樣銳利，這樣的智慧車功能已經不只是想像，位於中台灣的車王電子，結合台灣最強的資訊通訊產業，開發出倒車安全影像與夜視攝影系統，並向電動車產業邁進。 這也讓過去一年來，車王電營收比上一個年度成長一四％、獲利成長一．七倍、股價更漲了一．八倍。為什麼有這麼大的改變？進一步攤開營收結構，二○○六年，營收有八成來自電動工具，剩下則是汽車電子產品；現在車用電子佔營收七五％，電動手工具機一五％，新興的胎壓偵測器、倒車影像、夜視系統約佔一○％。 原來當台灣網購、宅配業務越來越發達，車王電的倒車安全影像系統就賣得越好，因為貨運車穿梭大街小巷，行駛安全性比家用車更重要。於是，它們比一般家用車更快導入智慧安全產品，倒車全面採用倒車安全影像系統，例如新竹貨運就是用車王電的產品。 只是，讓人好奇的是，一家原本生產電動工具的公司，怎麼能開發出這樣的產品？ 電壓調節器 可耐百餘度溫差原來車王電懂得善用台灣資訊通訊技術，不僅融入桃園龜山，還善用竹科與台中大肚山上大立光學的技術。車王電董事長蔡裕慶說，在台灣這個屋簷下，同時具備半導體、面板、資訊通訊、精密加工、模具與塑膠加工能力，甚至還有光學鏡頭，這是全世界都找不到的。車王電就是用台灣的光學鏡頭，搭配本身在車用電子的開發設計能力，開發出倒車影像，接著又開發出夜視系統。 台灣的光學鏡頭搭上車用系統有多厲害？在無光源的黑夜之中、只開車頭燈的狀況下，視線最多五十公尺，但搭配夜視系統可達一五○公尺，而且還具備辨識功能，讓人眼和貓頭鷹一樣，能在黑夜看到前方物體，有危險時還能主動監測。這樣的產品是靠汽車電子與光學結合，蔡裕慶說，目前正在測試大立光的鏡頭，把光學鏡頭從iPhone手機應用在車用的領域。 其次，車王電善用在車用電子的技術，強過資通訊廠商，而切入智慧車領域。原來車用規格與3Ｃ產業大不相同，車王電專門挑戰嚴苛的環境，以車王電的車用電壓調節器為例，這個產品安裝在引擎室內，車王電必須懂半導體設計，所設計的控制發電機電壓產品，要能夠承受汽車引擎室內的高溫與高壓環境。 以去年冬天北美一片酷寒氣候，汽車停在戶外溫度可能達到零下三十度為例，車王電的產品是輔助引擎啟動，所以它要百分之百確保車子再冷都能正常啟動；而驚人的是，啟動之後引擎室溫度瞬間達到攝氏一二五度，溫差達到一五五度，從嚴寒到高溫短短一分鐘不到，車王電的產品不能發生任何問題，必須確保零故障，否則就有無法啟動的問題。蔡裕慶說，沒有人會將手機放在這麼嚴苛的環境中使用，但車王電三十二年來就是在這樣的車規市場中奮戰。 馬達節能模組 促成電車巴士於是，車王電的第三步，是善用台灣半導體、機電整合，跨入車用半導體、電動車領域。當我們走進台北國際汽車零配件、車用電子展，發現車王電不再只展示電動手工具，而是賣半導體的晶圓；原來車王電找台積電代工，自己開發程式設計車用晶片，客戶變成了德國博世集團（Bosch），打進全球車廠供應鏈，對手變成了英飛凌，出貨量已經超過百萬顆。 這是善用大廠無法吃遍市場的特性，針對特殊市場，開發功能較簡單的產品；在大廠無法全面吃下或不願供貨的情況下，給了車王電機會，例如印度市場，就不需要英飛凌較昂貴與複雜的晶片。 然而這等於讓車王電結合竹科往前邁進一大步，從電動工具跨向更高階的汽車電子；因此又開發出馬達節能驅動模組，出貨給轉投資二○％的華德動能，這家國內電動巴士製造商，已經開始在新竹等地交車，變成國產的電車巴士。 利佳興業董事長陳俊榮說，公車定點、定路線行駛，正好解決電動車目前充電基礎設施不足的困難，可以跟著公車路線設置充電站，或回站後充電，台灣必須利用這樣的公用交通系統發展自己的電動車。車王電轉投資華德，正好在對的趨勢上抓住發展電動車零組件的優勢。 不過，也有法人認為車王電產品較雜、領域較廣，反而不易在這波智慧、電動車商機中成為焦點，但蔡裕慶信心十足，車王電耕耘車用電子三十二年，從最難的引擎室內零件，做到電動工具的機電整合；未來不管電動車或智慧車興起，車用電子只會多不會少，這剛好是台灣與車王電的強項。 車王電 成立：1982年 董事長：蔡裕慶（圖） 資本額：9.64億元 2013年營業額：23.3億元2013年EPS：2.1元汽車智慧型產品：倒車影像安全系統、無線胎壓監測系統、夜視攝影機、環視攝影系統等

《台廠教戰》一家LED廠 兩招打進中國市場 一條龍垂直整合 迎戰中國勁敵

2014-04-21  TWM

曾經，它可以是富爸爸友達羽翼保護下的子公司，卻選擇了一條無人走過的路。 隆達電子的「一條龍」生產模式，讓它在LED價格大崩盤時，得以跌得比別人輕，也是在陸廠一片殺價戰中，成功挺住的台灣LED廠。 撰文‧何佩珊 「陸廠殺價，本來就是戰爭的一部分。」他是隆達董事長蘇峰正，當中國LED業者用殺價與台廠搶訂單；當中國政府開出LED業者投資高補貼，是他，站在第一線，面對來自大陸的廝殺。 台灣LED為全球產值第二大國，僅次於日本市場，是這些年的事，然而，在這個數字的背後，卻隱藏著一個危機，那就是我們即將被中國LED廠追過。根據光電科技工業協進會統計，四年前，台灣LED產值仍是中國的近三倍，今年，兩邊產值差距只剩一倍，而LED晶片產值也被追趕中。台灣LED業者面臨中國強敵壓境，已在一夕之間。 「當初很多人警告我，說LED很難做，有專利壁壘的問題，還有太多太多know-how（產業知識）。」這一刻的蘇峰正，臉上帶著淺淺的微笑，隆達從二○○八年成立以來，他就知道，這不是一場好打的仗。 可是，LED再難，也難不過面板。蘇峰正踏進面板產業，一待就是十八年。「你要玩面板產業，第一要資金，再來要有技術。」龐大的資金門檻與複雜的製程，為面板業築起人才與技術的高牆。讓蘇峰正直呼：「面板真的太難了。」蘇峰正會這麼說，是因為○八年銜明基友達集團董事長李焜耀之命，要開設一家LED公司，從那天起，他從一位面板人，成了LED人。 當時台灣叫得出名號的LED廠林立，晶電、億光等都已名列全球LED產業大廠之流，更別說大陸LED廠也已經撒下種子，蘇峰正要後發先至，難度很高。 為了看清楚自己的位置在哪裡，蘇峰正拉著李焜耀，LED廠一家一家的跑，從台灣看到中國，從晶粒廠看到封裝廠，就連中國首屈一指的LED龍頭廠三安光電，他們都去看過。 做足田野調查的蘇峰正，得出一個令人跌破眼鏡的結果：「終有一天，LED也會與面板一樣，即使你有再多的技術障礙，最後也都會變成人人都能做的commodity（大宗商品）。」意思是什麼？今天一顆LED燈泡要價上百元，普通燈泡只要十元，有朝一日，LED燈泡的價格將只剩下五、六十元。這樣的過程，蘇峰正再清楚不過，因為台灣的面板業就是這麼走過。 「這就好像一開始你有八十分，別人六十分，但你九十五分的時候，別人已經追到九十分，等你做到九十九分時，別人也已經做到九十七分了，彼此差距愈來愈小。像面板這麼難做的東西，連中國都在做，最後都變成大宗商品。」蘇峰正太瞭解，價格往下走是科技業不可逆的趨勢，所以，面對大陸廠商砍價，他眉頭沒多皺一下，「因為那就是競爭的一部分。」妙方 1 不跟流血殺價風，出奇制勝棄守主流市場，全力佈局照明產品有了這層的認知，卻沒有阻撓蘇峰正要進軍LED產業的決心，他反而想得更仔細，「別人做三十年了，我憑什麼？」身為一個產業後進者，隆達既沒有技術又沒有人才，還要面對中國的殺價壓力，他最少也要有八成的勝算才能做。 蘇峰正決定不循前人的路，他要用自己的特有優勢：明基友達集團背後的資源，開創自己獨特的定位，大膽嘗試「一條龍」垂直整合模式。 但光只有這樣還不夠，如果想打贏這場仗，還要能夠不怕中國殺價戰，他要有更聰明的作法。 蘇峰正的第一個妙方，就是要一反市場而行，○九年，是LED電視價格最好的時候，幾乎每家LED廠都用重兵在搶攻LED TV市場，優先將生產出來的LED晶粒供給電視面板廠，就連三星都特地來台灣包產能，但隆達卻選擇將重兵部署在照明市場，第一筆訂單就是蘇峰正親自出馬談下來。 當時隆達鎖定一家歐洲照明大廠，「我就對他們說，你要做LED照明的量小，我們（出貨給）面板量大，你要不要搭順風車？」那時LED照明的市場還沒有打開，訂單量很小，開案成本高，即使如此，蘇峰正仍堅持要做。 就這樣，在沒有任何照明業務的經驗下，蘇峰正成功說服大客戶，還因為有了第一筆訂單，讓其他照明廠商也自動找上門來。連帶的也成功將來自富爸爸友達的營收比重降低，進而拉高照明產品的營收佔比。 因此，當LED電視價格快速下跌，LED價格跟著崩跌，隆達受到的衝擊卻相對小，復甦的力道也比別人大。 妙方 2 導入自動化，拉高競爭門檻減少人力、提高良率，其他大廠也跟進另一方面，蘇峰正的第二個妙方，為隆達建立的競爭門檻，也正在發酵，那就是自動化。 深耕面板業多年，對於蘇峰正來說，機械手臂、自動倉儲車這些自動化作業流程，他已經司空見慣。可是進到LED產業，卻很不一樣，他回憶第一次參觀LED工廠產線時，「發現人用得非常多，非常不自動化，製程都靠人工控制。」這樣的場景讓他不禁想問：「我怎麼會跳進來這個產業？」習慣高度自動化的面板業，LED產業卻像極了傳統產業，人工比重非常高。蘇峰正念頭一轉，這反而是隆達的大好機會，所以當多數LED廠都不採用自動化設備時，蘇峰正卻不惜成本，把友達的面板自動化管理方式帶進LED業。 一開始，蘇峰正這樣的想法，受到很大的挑戰，有的設備廠商甚至不客氣地質問：「台灣最會做LED的晶電都沒這樣要求，你到底懂不懂LED？」拗不過蘇峰正，設備商還是按照他的要求做，最終事實證明，自動化確實是可以被導入LED產業的，還讓晶電這些廠商回頭向設備商詢問，能否也賣給他們類似的自動化設備。 蘇峰正打趣地說，「曾有工程師告訴他，每個機台都必須當成自己的老婆，不只要跟機台睡在一起，還要時刻關心，否則稍一不留神，良率就會受到影響。」然而，一名工程師頂多只能負責一．五台MOCVD（有機金屬化學氣相沉積，LED晶磊生產使用的機台），隆達導入自動化設備後，產線運作打破只能仰賴人的經驗值，讓一名工程師可以負責三台MOCVD，不僅減少人力成本，產出良率也因此穩定提升。 所以，當近年台灣LED面對大陸競爭對手殺價競爭時，隆達卻能率先在一三年走出低潮，營收達一三七．五二億元，年成長三七％，稅後獲利也大增逾二三二％，達九．四八億元，每股稅後盈餘（EPS）繳出一．九一元的亮眼表現。 在高科技產業待了二十多年，蘇峰正看過太多慘痛的例子，風光一時、慘痛一世的公司比比皆是，最讓他印象深刻的，不外乎○七年蘋果剛推出第一代iPhone時，諾基亞還在譏笑：「只會做MP3的公司，怎麼可能會做手機？」但諾基亞下場便是被蘋果打敗，而且還輸得一塌糊塗。 「雖然我不在裡面操盤，但感受很深，你說會不會怕？看多了產業特性就是這樣，也讓我學到（企業）沒有永遠長青的。」所以蘇峰正時時刻刻都提醒自己的團隊要保持警戒，「找到自己的定位，一直往前跑。」隆達營運雖愈走愈穩，照明商機也值得期待，但兩岸LED產業競賽還沒終止，短期的領先不能代表永遠的勝利。PIDA光電科技工業協會資深產業分析師呂紹旭就說，「大陸廠商崛起的速度非常快，飛利浦等照明大廠也有將供應鏈往大陸轉移的跡象，長遠來說，對台廠的威脅還是不容小覷。」這樣步步進逼的威脅，蘇峰正太清楚，所以到現在，拜訪客戶、工作到深夜都是常有的事。蘇峰正形容，一家企業就像一棵樹，有些產品線現在看起來很茂密，但終有一天會凋零，所以他手上更重要的任務是散播新種子，及早為隆達的未來種下機會。 隆達電子 成立：2008年5月 負責人：蘇峰正（圖） 資本額：53.22億元 主要業務：LED（涵蓋磊晶、晶粒、封裝到節能與智慧照明產品）主要客戶：友達、中光電、飛利浦等

順豐速運轉型出奇招 垂直整合搶食金融大餅 客戶變強敵 讓快遞一哥揮軍超商

2014-06-09  TWM

創立二十年、穩坐中國快遞市場第一的順豐速運，為因應電商市場變革，決定跨足超商市場，試圖以實體通路進一步鞏固消費者的品牌意識，並打開互聯網金融業務的門戶。 撰文‧周岐原 五月十八日，上午九點五十八分，一家名為嘿客的超商在山東濟南鬧區開張。這家店裝潢全是黑色，內部沒有商品貨架，反而設立好幾個裝有平板電腦的枱面，讓消費者自行操作。與其說這是一家超商，不如說像是３Ｃ賣場。 這家看來奇特的便利商店，只是當天開張的五一八家新店之一，它們的幕後老闆，正是中國民營快遞龍頭順豐速運。 快遞一哥開超商，還揚言今年將設四千家直營店，消息立即轟動業界。畢竟論規模，順豐現有十四架包機、一萬輛貨車、二十四萬名員工，是僅次於中國郵政的第一大快遞商，市佔率高達二成。 再論市場，最近兩年，中國快遞數量激增，從二○一二年的五十六．九億件，增加到一三年的九十二億件，年成長超過六○％。年營收逾二百億人民幣（約九九○億元新台幣）的順豐，自然是大贏家。既然已在市場稱王，順豐為何還要進軍陌生的實體通路？ 原因有二。第一，解決快遞與通路的整合問題。傑可斯國際貿易執行長胡亦嘉指出，中國便利商店數量雖不少，但各品牌加盟、直營系統龐雜，業者頂多在部分省市稱王，尚未有全國性品牌。因此實體通路和電子商務的接軌仍不太順利。這一點，和台灣便利商店成功整合虛擬與實體消費的經驗大異其趣。 整合快遞與通路 策略》選擇城市，個別精耕例如剛剛掛牌的京東商城，去年底和擁有六百家分店的太原唐久超商合作，共享行銷、業務資源。對京東來說，唐久開放物流體系，就讓京東降低配送成本達五成之多；而京東龐大的消費者資料庫和網路流量，也大幅提高唐久銷售效率，協議顯然互惠雙贏。但這個聯盟畢竟只在山西太原地區有效，想複製競爭優勢，電商業者必須逐省、逐市談判，進度頗受侷限。 胡亦嘉指出：「順豐現在的策略，就是自己來，選擇城市、個別精耕，在開店較密集的城市，我認為它（嘿客）的競爭力應該相當強。」順豐揮軍便利店市場的第二個原因，是以往合作的電商客戶，未來可能一一變成對手。分食物流大餅的競爭者越來越多，為了未雨綢繆，順豐必須分散營收來源，直接面對終端消費者。 從蘇寧雲商（原名蘇寧電器）、京東商城到騰訊旗下的易迅商城，電商品牌自營物流案例越來越多，除能藉此掌握運輸效率，真正原因還是廝殺激烈，經營電商利潤越來越差，為穩住獲利能力，將物流業務收歸自營，成了業者必然選擇。 電商便利店概念 優勢》店內下單，快遞到家面對外界的好奇眼光，順豐態度和以往一樣低調。順豐速遞公共事務本部發言人辜謙表示，其實早在一一年，順豐就已嘗試經營「順豐店」實體通路，目前在深圳等城市設有近一百家店。 相較之下，屬於二代店的嘿客，除標榜順豐快遞服務，也和其他便利商店一樣，販售電信卡、繳水電費等社區金融業務。但最大特點，還是讓客戶在店內直接下單，購買電商平台的產品，再透過順豐快遞送到家門，或是到店取件。「希望透過摸索這個模式，讓我們對消費者的認識更清楚一點。」辜謙說。 順豐開超商的話題十足，被視為跨界創新最佳案例，但眼前仍有不少障礙待突破。「在中國，電商市場目前不需要便利商店！」紀源資本管理合夥人童士豪指出，有鑑於統一超商經營十年，才打開台灣超商市場，「順豐可能也需要一張類似的時間表。」童士豪直言。 另一方面，快遞是資本密集的產業，順豐又砸錢佈局成本吃重的超商，對其財務調度更形成一大挑戰。對照Ａ股唯一超商企業：紅旗股份，在四川、重慶經營一千五百家分店，是當地第一大品牌；儘管去年營收年成長一四％，但受薪資、租金大幅上揚拖累，淨利反較前年減少一○％。可見實體通路獲利壓力仍相當沉重。 其實，順豐並非跨界搶錢首例。FedEx（聯邦快遞）、DHL（敦豪國際）、UPS（優比速）早已大力發展支付服務。金融業務帶來的現金流，更成為收益重心。可見服務多角化，的確是物流業趨勢。 例如UPS在供應鏈管理、電子商務之外，另成立UPS資本公司，提供產物保險、應收帳款管理及代墊貨款等金融收支服務，FedEx也在全球成立多個金融服務中心。至於DHL，除了母公司擁有德國郵政銀行等金融機構之外，也推出多種運輸保險。不過順豐這次出奇招，能收到多少效果，仍有待時間證明。 順豐三大事業體 1. 順豐速運 創立：1993年 主要業務：國內外快遞貨運服務 2. 順豐優選 創立：2012年 主要業務：電子商務銷售，以生鮮食品為主 3. 順豐嘿客 創立：2014年 主要業務：超商營運、電子商務平台服務

古永鏘披露優土阿里整合進展：已實現團隊和數據後台打通

http://news.iheima.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=10&id=113787

兩個打通

據古永鏘透露，阿里入股後，雙方目前實現了兩個打通，一個是團隊打通，二是數據後台打通。

首先優酷對阿里巴巴具有入口價值。據古永鏘透露，在目前的一些綜藝欄目上，會出現與欄目內容相關的廣告鏈接，點擊之後進入的淘寶、天貓的商家，用戶可以邊看邊購。

淘寶、天貓上的賣家成為優酷的廣告主。過去優酷的廣告主大多是大的品牌廠商，阿里巴巴的合作為優酷帶來了新的廣告客戶，是純粹的增量。

與此同時，優酷上的一些欄目，比如侶行、嘻哈系列已經開始與阿里巴巴旗下的娛樂寶合作，將社會資金引入優酷內容生產平台。

對阿里巴巴而言，優酷土豆的另一價值是補足其文化板塊。去年阿里巴巴從騰訊挖來了騰訊視頻的總經理劉春寧，隨後即成立了阿里巴巴數字娛樂事業群，直接向當時的CEO陸兆禧匯報。數娛事業群成立後，阿里展開了瘋狂的併購，先是入股文化中國，探索線上娛樂。接著又閃電入股華數，進軍家庭互聯網。最新的併購則是參股恆大足球。

阿里集團曾圖謀收購PPTV，但最終PPTV花落蘇寧，馬云抱憾而去。

一位不願具名的分析人士認為：在TAB三家公司中，騰訊的核心是產品，百度的核心是技術，阿里巴巴的核心是社會影響力，將社會影響力貨幣化是阿里巴巴的秘密。正因為此，文化板塊對阿里巴巴十分重要，重金參股優酷也是這一心理背景下的產物。

古永鏘對21世紀經濟報導表示：優酷已經可以實現贏利，阿里巴巴合作帶來的營收不是優酷土豆最看重的，因為沒有硬性規定一年為優酷帶來多少廣告主。這與阿里投資新浪微博不同，根據阿里巴巴與新浪微博的合作，阿里巴巴將在未來三年內給新

浪微博帶來大約3.8億美元的營銷和社會化電子商務的收入。

愛上優酷的並不止阿里巴巴一家公司，所有的互聯網巨頭都曾經與優酷談過投資，其中包括騰訊。最終選擇阿里巴巴，不是阿里巴巴愛得最深，古永鏘個人與馬云的關係好，而是下面兩個原因：一是業務互補;二是保證優酷獨立發展。

騰訊計劃將騰訊視頻業務打包給優酷視頻，同時投入部分資金，相對控股優酷土豆。這一模式類似於騰訊與京東商城的合作，馬化騰既實現了卸負的目的，又在與阿里巴巴的競爭中實現了戰略卡位的目的。這一計劃因不滿足古永鏘獨立發展的要求被拒絕。

失手於優酷視頻後，消息人士透露，騰訊視頻目前正籌劃與搜狐視頻的合併。

視頻市場之變

2014年，互聯網公司面對的外在環境越來越不一樣，最重要的變化是版權環境。

6月26日，深圳市市場監管局正式對快播公司送達《行政處罰決定書》。根據《決定書》，快播被處以2.6億元罰款，即日生效。該罰款金額創下了中國互聯網行業行政處罰之最。此前廣東省通信管理局已吊銷了快播公司的增值電信業務經營許可證。

古永鏘說，2.6億美元的巨額罰款以前從未有過，正版的價值將進一步得到提升。在這一判斷下，優酷有兩個堅持：第一個堅持是內容製作，從渠道向內容提供商環節延伸;第二個堅持是購買更多版權，在版權這一環節建立自己的優勢地位。

與之前虧錢買版權相比，古永鏘說優酷現在來做這一件事情更有底氣：在廣告收入、版權投入、IT基礎設施投入三項數據對比中，廣告收入的增速遠遠超過了版權投入和IT基礎設施投入的速度。去年第四季度，優酷土豆首度實現贏利。

另外的變化則是廣電總局對硬件的監管。今年6月中旬，總局網絡司針對互聯網電視牌照商發佈了「關閉函」，要求立即關閉互聯網電視終端產品中違規視頻軟件下載通道，函中具點批評杭州華數與百世通，華數隨後的回應證實了上述監管政策的落地。

關閉函是181號文(《持有互聯網電視牌照機構運營管理要求》)細節的落實。

在這一政策監管下，通過盒子產品集成的方式進入客廳的方式受到侷限。古永鏘認為，這一政策對於通過終端拓展的視頻公司(比如樂視)或有影響，但優酷不會受到相關影響，可以通過與播控平台的合作直接進入客廳，優酷目前與所有播控平台都有合作。

視頻的增長空間已經從PC轉移到了手機、智能電視。針對這一趨勢，古永鏘對優酷土豆的新定位是「多屏文化娛樂平台」，包括智能手機、智能電視等新型終端。

多屏文化娛樂平台包含視頻內容，但不僅僅視頻內容，比如遊戲，特別是一些通微視頻、網劇改編的遊戲。在這個平台上，除了優酷自己提供的各種文化內容外，主要包括第三方合夥伴提供的內容，與這些第三合作夥伴的合作分為兩種，一種是傳統的版權購買，另外一種是廣告分成，凡是對自己內容有信息的內容提供都可以選擇這種模式。

古永鏘說，多屏文化娛樂平台不僅是個平台，更是一個生態圈。

維達的整合 上哲

http://shangzhe2.blogspot.hk/2014/07/blog-post_22.html


維達上星期五收市後公佈中期業績，淨利潤由2013年的2.84億港元減少22%至今年的2.22億元，差嗎? 

➢ 從淨利潤的角度去考慮，銷售增長11%的同時淨利潤卻減少，表現確是不好。
➢ 從分析員的預測去考慮，他們之前預期淨利潤減少18%至40%不等，出來的業績只減少22%，所以一點都不意意外。
➢ 從業務的角度看，上半年的業績主要受到三個因素拖累： (1) 政府補貼減少、(2) 人民幣減值導致匯兌損失和(3) 因加大推廣力度而多發生了銷售費用。如果我們把業績normalized, 扣除non-recurring的因素包括補貼和匯兌等，營運收益其實只減少1%。在一個產能大於需求的衛生紙市場，個個講求減價去貨品，但維達的Average Selling Price（平均售價）不但沒有如競淨對手般減少，還能錄得2.3%的正增長，兼且毛利率有60點子的改善，這確定了維達品牌的質素，所以業務上一點都不差！

無論你喜歡用哪一角度去分析上半年業績，重點還得放在維達與SCA中國的整合。維達將會收購SCA國內、香港和澳門的業務。交易完成後，維達會由一個單純的衛生紙player, 變成了一個多元化的個人衛生護理領導者。以前只得維達一個紙巾品牌，現在多了Tempo和Tork； 新增的業務和品牌還包括衛生巾的Libresse、老人護理產品的Tena及包大人，和嬰孩子尿片Libero及Sealer。

究竟這些業務可帶來多大的增長空間？上星期五SCA公佈中期業績且舉行業績會，很多分析員都集中追問CEO有關SCA與維達的協同效應和整合。雖然Tempo, Libresse和Tena等品牌廣為香港和國際市場認識，但卻缺少國內的銷售點，因此2013年SCA中國的銷售只得6億瑞典克朗，約6.7億港元，只等於維達的十分一 。SCA希望通過維達現時的三十萬個銷售點去加快銷售這些產品。根㯫SCA的CEO, Tempo中國於今年第二季的銷售增長有44%！ 可以推斷如果加入維達的渠道，他們未來的增長理應不錯！

有分析員擔心維達未來要花很多費用去推廣那些品牌，影響淨利潤。我建議大家應考慮兩個問題： (1) 你相信那些國際知名的品牌會成功嗎？(2) 投資維達，你只看未來半年的業績？Tempo在香港的市場佔有率約七成，很多人選擇Tempo紙巾，因為多付丁點的價錢，產品質素卻有巨大的分別。你認為國內同胞不認識Tempo? 只是他們沒有渠道買進產品而已。 因此，不談其他品牌，我認為至少Tempo紙巾未來幾年會給維達帶來不錯的增長！

維達剛剛全購維安潔餘下的股份，又買入SCA中國的業務，SCA與維達的整合就止於此？按SCA的CEO所說，他們會待完成SCA中國與維達的整合後，會考慮把台灣的業務注入維達。似乎不久的將來維達要變更公司名字為「SCA維達」或 「SCA大中華」了！

若想看看有關以上所說的normalization計算，可到我的facebook。

上哲
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