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如今的三星已經跨越韓國第一企業的境界，正朝著世界一流企業邁進。這裡自然少不了組織結構發揮的力量，但是從三星人的特質、三星CEO的熱情和挑戰態度來看，可以說有一種無法從組織結構層面來斷定的剛強力量。 三星的CEO們，也都不是天生的CEO，他們跟你我一樣，曾經也只是個平凡的上班族。從他們剛進公司到晉升高階職位，一路上克服的難關與出人頭地的秘訣，這些故事包括了他們獨特的自我管理，以及成為三星CEO的關鍵。 李鶴洙：談判桌上的先鋒 李鶴洙在三星內部的分量，從他負責打理三星的重量級事業，就可以確定其舉足輕重的地位，結束三星汽車部門即是代表性的例子。 一九九四年四月二十八日，與位在東京銀座的日本裕隆日產汽（Nissan），簽署技術交流合約。三星的汽車事業看似將會一帆風順，因為當時三星的品牌價值居於頂尖地位。不料，真正起航後的成果卻不如預期，甚至損失慘重，負債達到四兆三千億韓元。 三星必須突破難關。於是，三星選擇了向來擔任三星守護者的李鶴洙，來擔任突破難關的尖兵。他毫不考慮的舉起申請三星汽車法定管理的紅牌，隨之而來的是堅決的反對聲浪。 儘管如此，事情最終還是照著李鶴洙的意思塵埃落定。李健熙到最後關頭，還是採納了李鶴洙的建議。由此可見，李健熙有多麼信賴李鶴洙。就連三星在北韓的投資事業，也是由李鶴洙主導。 很久以前，北韓就在推動開放化，經濟策略失敗導致的經濟混亂、嚴重的糧食危機，以及企圖緩解減少的國際貿易量，是北韓對外開放主要的背景。當然，北韓的開放策略是仿效中國大陸的條件式開放。意即，在維持原有的體制下，導入資本主義的經濟體制。 這個時候，重要的是與韓國大企業的協商，尤其是和大企業當中足以代表韓國的大企業協商。 北韓相當重視與這幾家企業進行經濟性協商，主要的原因在於，他們明白必須由這些大企業帶頭，韓國的其他企業才會跟進。而且，這些企業都是財團等級的企業，所以規模格外龐大。為此，北韓提出前所未見的劃時代條件，視情況允准財團的高層訪北。 有鑑於此，北韓十分殷勤的對三星發出「love call」。現在的三星是公認最有資格代表韓國的企業，在電子產品方面更是凌駕於索尼（Sony）的全球性企業。不過，從以前到現在，三星都不是會輕易被說動的對象，因為，三星對北韓投資一事始終抱持著嚴謹的態度。 況且，雙方在投資部分堅持的條件也不盡相同。北韓要求三星於五年內投資十億韓元，但是三星的初步計畫卻是十年內投資五億韓元。 這是一場北韓與三星的拔河比賽，這次的協商絕對是一場硬仗。而代表三星坐上談判桌的人，就是李鶴洙。二○○五年五月三日，李鶴洙曾為了在北韓建設占地五十萬坪規模的電子科學園區，與中國方面進行最後的協商，並且表示如果雙方順利達成共識，李健熙會長將擇日訪北。這件事情意味著三星實質上的對外接洽是由李鶴洙負責，而象徵性的接洽則是由李健熙負責。人們認為李鶴洙不只是幕後的參謀，更像握有決定權的CEO，主要的原因也就在這裡。 尹鍾龍：肩負育才重擔 尹鍾龍確實是三星的明星CEO。今天他能贏得如此的超人氣，不可能與他促成三星電子邁向國際企業無關。 三星電子、三星SDI、三星電機經常被形容為三星的「電子三兄弟」。其中，三星電子就像是電子三兄弟當中的大哥，規模自不在話下，在三星集團尤其有著舉足輕重的地位。尹鍾龍過去就是領導三星電子的代表者，一如三星電子是「電子三兄弟」的大哥，他在三星的各部門CEO之間，同樣也扮演著長兄的角色。 尹鍾龍的長兄形象，從他帶頭指揮三星人事政策的部分就能看出來。 三星以人才至上主義為經營之道，早已是業界熟知的事。三星就等於傑出人才，傑出人才就等於三星，三星就是如此重視人才政策。甚至三星的人才發掘和培育，也是由各部門的CEO親自張羅，而站在各CEO的最前線，扮演前導角色的人就是尹鍾龍。 三星電子分別在漢陽大學、延世大學、高麗大學等各大院校開設軟體、數位換算、通訊等課程，讓參與課程的學生一年在學校、一年在企業現場進行實務演練。三星在海外分公司也積極的落實產學合作，中國是其中最具代表性的例子。三星電子會對中國感興趣是因為龐大的中國市場。三星電子分別在北京大學、清華大學等二十餘所大學，為超過三百多名預備人選提供「三星獎學金」，更設立了以企業現場實務為主的「暑期學校」。 三星電子更與美國肯特大學（University of Kent）達成策略性聯盟，共同研發顯示器技術。肯特大學是位於美國俄亥俄州的一所學校，是美國顯示器產業中相當具有國際權威性的一所大學。除此之外，三星也跟俄羅斯的莫斯科鮑曼科技大學（Bauman Moscow StateTechnical University）與國立莫斯科大學簽訂產業合作與人才培育的「備忘錄」（MOU）。 三星電子如此積極與各國大學進行產學合作，一方面是基於新技術的開發，更大的目的是企圖比其他企業搶先得到優秀的人才。這是李健熙侵略性的「人才至上主義」反映的結果。但是，這並不是單靠李健熙的想法和意圖就能達成的事。這件事情需要有人擔任實務上的領導角色。既然如此，誰值得放心交付三星如此重視的人才要務呢？三星將這個陣前指揮權交給了尹鍾龍，甚至他也親自到管理研究所及理工科系等授課。 李潤雨：半導體拓荒者 二十年前，一向沉著的三星前會長李秉喆對著話筒大發雷霆：「他們是瘋了嗎！絕對不可以讓他們搭同一班飛機回來！叫他們每一個人搭不同班機！」李秉喆發怒的原因，是他擔心如果大家都搭同一班飛機歸國，萬一中途發生飛行意外，那麼三星將失去半導體技術所有最好的人才。這個事件當中，向李秉喆報告全數人員打算搭同一班飛機回國，卻受到嚴厲責備的人，就是李潤雨。 李潤雨在韓國是名不虛傳的半導體拓荒者，也是半導體技術的第一人。今天不只三星，就連整個韓國的半導體技術能夠跟上國際水準，李潤雨也發揮了不容忽視的影響力。 李潤雨的好頭腦是他身邊的人都知道的事，只要是跟半導體有關的國內外名著他幾乎都涉獵過。更驚人的是他不但能夠過目不忘，甚至連頁碼他都能清楚記得。儘管如此，今天的他能夠成為韓國半導體演進史的見證人、更為半導體技術的第一人，並不是單純靠著他過人的記憶力就能辦到，而是經過一番艱辛的努力才得來的成果。 李秉喆在一九八三年，終於對外正式宣布三星進軍半導體界，也就是喧騰一時的「東京宣言」。然而，所有的問題在這時候浮出枱面。雖然看得到半導體市場的發展性，但是三星幾乎完全沒有半導體方面的技術。這時候大家一致認同的計策便是向日本學習技術，這也就是李潤雨被任命為團長，組成「紳士遊覽團」的背景。 當時韓國只是個半導體的不毛之地，為此他幾乎每天吃、睡都在公司，為開拓半導體技術打頭陣，日後也都真的達成了目標。從日本歸國的李潤雨開始積極開發半導體，並於一九八三年成功研發64K DRAM，這是李秉喆發表「東京宣言」短短十個月以後的事。 以現在的半導體技術來說，這種程度算是小兒科，但是在當時可說是劃時代的大事件。 尤其，日本和美國的半導體業者都表示相當驚訝。日本和美國開發的64K DRAM是他們歷經數十年的研究成果，而三星卻只花了短短十個月，就實踐人家投入幾十年的時間才換來的成果。（本文摘錄自第一至三章） | ||||||
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頂新魏家四兄弟風光回彰化永靖修復百年祖厝「成美堂」。在重建完工的前夕，魏家老三、味全董事長魏應充親自走訪老家，他很有信心地表示：「三百年後，它還會繼續傳承下去！」 撰文‧林麗娟、賴琬莉 彰化縣永靖鄉保留台灣傳統的農村景象，花卉、園藝、水田和三合院散布其間，但是這個農業鄉鎮，迥異平日寧謐淳樸，近日空氣中浮盪著一股忙碌躁動的氣氛，似乎醞釀著什麼大事發生？ 四兄弟分工整修 掌四千億事業 仍親自盯進度原來，坐落鎮中央的魏家百年古厝，二○一二年十二月二十八日舉行修復後的入火安座大典，魏氏宗親三五○人全員到齊，這被視為全鄉的喜事。永靖鄉三大望族，分別是忠實第邱家、餘三館陳家和成美堂魏家。魏家成美堂為二進正身（內外兩重院落格局）、四條護龍，融合閩南與客家風格，名列台灣二十大民間古厝；民俗專家林衡道稱成美堂的格局是「駟馬拖車」（指房子兩旁有四條護龍，看起來很像四匹馬在拖著房子，在風水上是吉地）。 成美堂是魏家來台三世祖建成於一九一七年，將近百年歷史，多處損壞，因此，魏家後代子孫自行出資整修；而主導成美堂修復工程的，就是以「康師傅方便麵」聞名兩岸的魏應州四兄弟。 十二月二十一日，《今周刊》採訪團隊來到台灣中部的彰化縣永靖鄉，只見永靖國小對面大片土地上，水泥攪拌車轆轆作響，一棟鮮明的紅牆黑瓦三合院建築映入眼簾，這是頂新集團魏應州家族的起家厝。六年前，魏應州兄弟開始修復祖厝「成美堂」，終於到了完工的階段。 魏家四兄弟對成美堂非常重視，平日他們掌管市值四千多億元的集團事業，卻仍抽空關心老宅修復進度。就在採訪前一天，老二、頂新集團董事長魏應交才剛來「監工」；隔天老三、味全董事長魏應充，又接力似地到現場視察工程進度。 魏應充迫不及待跨進如火如荼趕工的成美堂，看到古井，自然地綻放笑容：「老宅都會有一口井，有井才能形成大宅院，這是提醒子孫做人要飲水思源！」平日不多言、個性含蓄的魏應充轉過頭對本刊記者說明：「我們完全依照它原有樣貌修復。」現場工頭也私下透露，魏應充非常要求細節，連門樑上方的雙獅滾球嵌放位置都要正確。 魏家祖厝第一進正廳門楣上掛著「成美公堂」四大字，有「成人之美」之意；正廳後方有「孔孟好字」，是魏家祖先訓勉後代學習孔孟之道的期許。後堂為神明廳，稱為「明倫亭」，明倫為古代學宮的名稱，有「明人倫、教忠孝」之意。明倫亭曾作為魏家的私塾，傳授漢學。 姚仁祿規畫園區 重修祖厝找國寶級師傅操刀魏應充把眼光投向最外側角落的右外護龍，那是四兄弟出生、成長的空間，他臉上表情變得柔和善感：「那是我們兒時玩耍和養雞餵鴨的地方，我們到三十多歲才搬出去。」月是故鄉明，魏家四兄弟對家鄉有難以言喻的情感。這幾年，他們不僅回老家設基金會，建造紀念父母親的「和德園」，園內設立了魏家父母的紀念銅像，也是他們兄弟對已逝父母的思慕之情寄託處。宗親說：「每次老二(魏應交)回到永靖，一定會帶自己的孩子到和德園，向阿公、阿嬤的銅像鞠躬。」魏家古厝則因數代繼承，所有權分散到魏氏各族人手上，魏應州四兄弟陸續買下持分，魏家大姊魏錦繡曾說，「阮古厝差不多有一甲，阮弟弟全買下來，開始整修。」未來魏家將以成美堂為中心，規畫成占地十五公頃的「頂新文化園區」。 魏應州兄弟把修復成美堂當成家族的使命。他們請來名設計師姚仁祿規畫整體園區，包括頂新總部、成美堂、鉅鹿堂、八堡二圳水利河道（八堡圳是台灣最古老埤圳之一，有一圳、二圳），及休閒度假園區等五大區塊。魏家四兄弟多次發下豪語：「該花的錢就無上限，因為孝思無限。」園區預計耗資六十億元，單單重修祖厝的花費金額就超過五億元。 魏家四兄弟在事業上分工，對文化園區也分頭進行。大董魏應州負責總決策、二董魏應交管硬體設施、三董魏應充負責文化內涵軟體、四董魏應行打理宗親、社團、縣府等往來事務。四人平日分散各地忙事業，但每月都會打電話或開視訊會議討論，重修祖厝的工程還找了全台古蹟修復的國寶級師傅。 魏應充透露，觀摩過台中霧峰林家花園、彰化鹿港龍山寺後，魏家邀請客家文化書畫修復和繪畫專家、文物檢測專家，包括國寶雕刻師鄭楠騰、木雕工藝師施鎮洋、木花蝶雕刻師黃媽慶，還特別商聘台灣師範大學美術研究所教授張元鳳主持；此外，又禮聘日本古蹟修復專家森純一參與重建工程。 首創專聘工藝師 完工後即在園區雕刻作品販售魏應充巡視園區時，特別向來台修復古蹟的日本師傅握手致意，他透過翻譯強調，「修古厝是為鄉里增加文化景點，未來也可以吸引外人認識永靖，魏家發達，希望故里也能受惠。」日本師傅頻頻點頭表示讚許。 魏家四兄弟覺得修復古蹟是長長久久的事，他們請來鹿港、屏東、花蓮等雕刻工藝師傅，就住在園區旁工作，首創專聘工藝師紀錄；工作室外插著打卡的簽到卡，曹仁生、陳榮和、謝輝雄、陳碧輝等工藝師傅，每天得「上班」八小時。 未來園區完工後，這些師傅就雕刻作品販售，魏應充說：「他們十八天才可以刻一隻獅子，完工後就接著刻，全放到園區的禮品店裡陳列。」為了重現祖厝昔日的古風，魏家四兄弟花錢不眨眼。木雕師傅用上等的檜木刻一隻獅子，成本就快十萬元；移植到成美堂前的一棵高大黑松價值兩千萬元；重現兒時記憶的老榕樹和珍貴的落羽松，動輒身價數百萬元；客家建築紅牆黑瓦所用到的屋頂黑瓦，全台灣只有兩家業者能燒製，燒個樣本要等三個月，每次下訂單就是以百萬元為單位。 樹立閩南建築典範 發豪語三百年後依然保存完好此外，魏家成美堂祖厝重建工程規畫一處試作區，是國內古蹟和歷史建築修復工程的創舉。重建工程遵循古法不用一根釘、石灰浸了半年才層層抹上牆，魏應充抬頭看了一下藍天：「這個試作區也將原地保存下去，成為文化園區的特色，未來可提供大學生當作實習場所。」「三十年一小修，五十年一大修，外國的教堂歷經一千二百年仍舊保存得很好，義大利佛羅倫斯有聖母百花大教堂，日本奈良有唐昭提寺，都能重現輝煌；見賢思齊，我們也有成美堂樹立閩南建築的典範，有一天，成美堂會成為台灣土地上有三百年歷史，而依然完好的古蹟建物。」魏應充伸出雙手比畫著：「最重要的是成美堂入火祭祖先完成，點亮神明廳、公媽廳的燈火，慎終追遠。這塊地是福地，接下來應該要讓大陸客來到康師傅的故鄉，有博物館、有古蹟可看，相信有了文化創意的軟實力，為永靖創造就業機會，永靖不沒落，應當能再有發展。」站在頂新文化園區中央，魏應充很開心多曬了一陣冬陽，不忘對員工交代：「有和北管樂團說好提前演奏吧？祖祠慶典，我們大家多感受些復古味！」當年，魏家四兄弟渡海，到中國發展事業，他們心中念茲在茲的，就是有朝一日衣錦榮歸、光耀門楣。看著即將完工的成美堂，魏應充心中雪亮，他們四兄弟做到了。 國寶級師傅操刀 重現魏家祖厝風華 頂新文化園區 總面積：15公頃 總投資金額：約60億元 設計師：姚仁祿 規畫藍圖：規畫整體園區已完成第一期的頂新國際集團總部、鉅鹿堂、祖厝成美堂；第二期規畫八堡二圳水利河道旁的800公尺落羽松步道，及兩座以上溫室、麵食博物館；第三期度假園區；第四期五星級飯店。預定五年內陸續完工。 | ||||||
在你古靈精怪的腦裝裡，早就囤積了五花八門、足以衝擊業界的瘋狂想法? 先別急，在大撈一筆前，不妨放慢你的腳步，找幾位志同道合、滿腔熱血、願意為夢想犧牲、赴湯蹈火的好夥伴吧!
創業的第一步：找到共同創始人
創始人是一家公司的骨幹、創意的源頭，他們願意承擔風險、攜手共渡難關，他們對改變世界有著滿腔的熱血，上刀山、下油鍋也在所不惜，然而，在挑選最佳共同創始人(合夥人)人選前，你最好先睜大眼睛，若你的人選中包含下列特質：將辭職或換工作成天掛嘴邊、要求在5點前下班照料家人、不願承擔風險、抱怨起薪薪資，再次建議你千萬得再三考慮，相信我，他們早已心繫別處，這對一家創業公司是不會有任何幫助的。
你要做的是集結出一支超強的夢幻隊伍，就像組一支哈林籃球隊 (Harlem Globetrotters) 一樣，你和合夥人就是 Larry Bird 和 Michael Jordan，你開公司的目的不是為了廣結善緣，而是要跨出新的一步。
創始人的數量以2人為佳，最好維持在4人以下，這樣一來股利大餅才不至於過度分散，創始人在公司獲利後必須得到應有的報酬，以慰勞他們為公司疲於奔命下所犧牲的社交活動、親情、友情和健康，然而，創始人的股權在公司進行籌資和發行股票後，通常會降至原先的40%甚至更低。
你的合夥人必須有著易於相處的特質，創業就像是結婚一樣，假如你離婚了，必然會對公司造成傷害，到頭來你可能還會錯失良機、友情破裂，我也不太看好夫妻檔或情侶檔的合夥人模式(以他們同屬一國的情況來說，想要抱怨或申訴根本是白費力氣，要是沒上演一齣有如連續劇般高潮迭起的劇情，想把其中一人趕出公司，簡直比登天還難)。
若你想和死黨一起創業，那麼你最好先作好心理準備，因為你們最終必定會反目成仇，至少，你們原有的社交模式將徹底瓦解，因此我的建議是：最好找個你在工作領域中熟悉也信任的人作為創業夥伴，你們可能偶爾會約出來聊幾句，但還稱不上是「死黨」。
創始人中，至少要有一人對「產品」專業技術上有徹底的認知，還要有一位信心十足的成員擔任領導人、發言人或行銷人員(他們有著能勝任銷售總監和CEO的氣質)，但可千萬別只因為某人擁有某向「商業技能」就將他列入創始人人選之一。
我個人較傾向公司創始人同時兼CEO的模式，畢竟創始人對自己公司的熱情是不會輸給其他人的，再來，我偏好由對產品和科技有相當程度認知的人擔任創始人，少了產品或科技的知識是無法成為一位全能CEO的，更讓你難以取得客戶、產品使用者和投資人的信任和尊重，況且，現在也沒有一家企業能完全和網絡切割!
另外，想讓自己縱橫商場並非難事，你只需要和大量的客戶取得聯繫就行了!我建議可以先從對公司最不利的客戶下手，時時抱著無畏無懼的氣魄(就像當初公司集資的時候那樣)，大膽地豁出去吧!等到尋獲商場知己的那天，所有問題都將水落石出，公司在經過歷練後也有了新的風貌，自信當然也就跟著提升了!
制定遊戲規則
在分享股份利潤方面，採取平均分配法所引發的爭議和負面觀感相對會比較少，因此建議最好先以均分法起草，再以個人的貢獻度和加入時間為方向加以修改，記住一點：風險愈高，得到的報酬也該愈高。
記得在處裡股權和員工認股權時都要以當初設定的「員工認股權協議」(vesting agreement)為準，這點絕無例外!「員工認股權協議」能讓你依當初協定的內容分配股利，協議中聲明獲利者必須在公司待到一定時間才能享有報酬，網絡上到處都有相關資訊，你可以隨時上Google搜尋員工認股權協議的範本，在矽谷，一份典型的員工認股權協議會是一個長達5年(4年獲利期+1年空窗期)的協議，你可以預先設定好配額，但在第一年內你不會有任何收穫，一年後，你將獲得25%的股份，之後每個月可享有1/36的利潤，直到協議到期或配額見底，你之所以要在創業前制訂這個規則是因為：第一年是創始人最有可能翻臉走人的高峰期，而根據這項協議，他們的出走將使他們一無所獲!這或許聽來有些殘酷，但確實是一個防止公司資本額波動的金鐘罩，同時也保障了其他真正為公司打拚員工的權益，畢竟，若一個創始人連單單為公司奉獻12個月的承諾都無法辦到，那也沒什麼好說的!
另外，請確保在招攬投資人之前就先行使你的「員工認股權協議」，別等到集資籌款後才開跑，否則投資人很可能要求你將時程重新歸零，因為就連一間大公司也得花上至少3~6個月、甚至更長的時間在集資籌款上。
在僱用長期員工時，記得要將「聘僱用協議/契約」的內容講清楚，以免最後公司的智慧財產遭濫用，你還得再掏錢把自己的心血贖回，你也可以先將薪水設定為 0 (因為公司也確實一毛錢都沒有)，但同時也訂定條款，讓公司在未來獲利時提供一份合理的薪資報酬，如此一來，你便可跳過和員工交易公司頭銜、職務、薪資的問題，這招算是一個小撇步，相信我，我看過太多創始人毀在這一步，他們過度追求一份保險的財務數據，最終落得寸步難行的下場，建議你別太專注在這個小地方上，試著理性思考，對你最有利的是你的股份，而非薪資。
在公司進行合組時，記得隨時把「創始人權益」帶在身邊，千萬別心血來潮地又和其他人制定了超出當初「員工認股權協議」條款以外的協議，這樣即使公司賺了錢，你很有可能還得掏一大筆錢把股份買回來。
僱用對的人才
僱用比你聰明的人、給他們一份優渥的薪水會是個好方法，網羅那些擁有PhD頭銜：「貧困poor」、「求知若飢hungry」、「有強烈動機driven」的人才，並時時獎許他們;在僱用新人時最好精挑細選，汰除不適任員工則要眼快手明，比起經驗老道的外來客，我反倒偏好僱用一個機靈、有技術、懷抱熱誠、好學、為人隨和的24歲年輕人擔任副總裁，你可以先讓他們從職位不高的工作做起，再依工作表現提拔他們，這能替公司省下不少麻煩。
一家企業通常會依公司當前的市場價值制定認購權證，給予員工認股權，如此一來員工就不必被課稅，也能獲利，但這也依據不同國家的課稅標準會有所差異，因此在制定標準上也會因地而異，然而，只要你能擔保，讓大家在未來的流動性風險危機下都能分一杯羹就準沒錯了!
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中國領導人習近平出訪四國，隨行的夫人彭麗媛以亮麗自信的「中國第一夫人」丰采，驚豔全世界！為彭麗媛操刀造形的正是被譽為「天才設計師」的馬可。她不但與前夫毛繼鴻攜手開創中國服裝品牌，近年轟動兩岸的文創書店「方所」，也有兩人的心血。 撰文‧林讓均 當年，美國總統歐巴馬的夫人蜜雪兒捧紅了台灣設計師吳季剛；近日中國國家主席習近平的夫人彭麗媛，也讓中國服裝設計師馬可一夕暴紅！ 演唱家出身的彭麗媛，三月下旬隨夫出訪四國，首度以「中國第一夫人」的角色亮相，當高挽頭髮的她身著雙排扣羊毛大衣、手提黑色皮包步出機艙門那一刻，顛覆中國傳統官夫人形象的亮麗身影，隨即透過媒體鏡頭驚豔全球。 一小時之後，中國最大購物網站「淘寶網」上已狂賣同款大衣、皮包。往後幾天，彭麗媛穿什麼、戴什麼，無不成為全球的話題焦點。「麗媛Style」也使得「中國第一夫人」有了時尚風格，並預告中國本土設計能量正在崛起。 例外與無用 自創反骨品牌一時之間，全世界都在問，彭麗媛背後的操刀設計師，究竟是誰？ 沒人出面承認。在媒體追蹤好幾天之下，終於揭開彭麗媛的服飾是創於廣東廣州的中國品牌「例外」，循線追查該品牌創辦人兼離異夫妻毛繼鴻與馬可。 最後答案揭曉，這位神祕設計師，就是四十一歲的馬可，搭著彭麗媛旋風，全球湧入的造訪人次，讓「例外」的官網一度當機。 三月底，「例外」與馬可另行創立的「無用」在官網貼出公告表示，彭麗媛出訪的部分衣服是由馬可設計，由例外和無用團隊分工製作。據了解，馬可率這兩個團隊花了三個月，為彭麗媛趕製上百套手工訂製服。 從「例外」和「無用」的品牌名，就知道創辦人很反骨。「當時覺得市面上的服裝都千篇一律，所以我自創品牌時，是有一些氣憤的情緒，覺得一定要和別人不一樣、一定要很例外，就把品牌取作『例外』！」馬可曾在中國導演賈樟柯的得獎紀錄片「無用」中提到命名緣由。 一九九六年，馬可與同是設計師的男友毛繼鴻創立中國第一個設計師品牌「例外」，由馬可擔任品牌設計師，而毛繼鴻負責市場行銷。「馬可生性太低調，但毛繼鴻卻是個不放過任何機會的天才！」友人的形容，點出兩人個性上的差異。 毛繼鴻也清楚這點，曾在媒體專訪中說到：「支持保護馬可的感性，如果她代表某種程度的『無序』和『散落』；那我就要把這變得合理化和有序，我還要善於把這感性帶來的產能發掘出來，卻不能破壞它！」極具商業頭腦的毛繼鴻做到了。隨著兩人在二○○○年步入結婚禮堂，例外的門市與營銷據點也快速成長至八十多個，隔年營業額躥升至一億人民幣。為了維護「例外」的中高端品牌定位，他甚至一度把規模達百家的門市，裁減至六十家，同時把訂價翻升一倍。 毛繼鴻與馬可看似衝突卻很互補的個性，讓「例外」成為最具代表性的中國本土品牌。門市在全中國遍地開花，目前已有九十五家、據估計一二年營收超過十億人民幣，彭麗媛、歌手宋祖英等名人都是多年的老顧客。 但事業上的合拍，卻不代表兩人能牽手到老。馬可與毛繼鴻離婚之後，儘管至今仍擔任例外的藝術指導，但已在○六年自行創立「無用」品牌，專走藝術創作與高級訂製的路線。 以自然為師 實驗性質濃厚對於「無用」，馬可的主張是：「所有人都在追求有用，但眼前的有用與未來的價值常常不同，我想做些眼前未必有用，但以後會有價值的事情。」馬可想要透過設計傳達「無用，才能賦予它新的價值。」這位身高一七○公分、總紮著一根長辮的女性，常穿著自家白襯衫，搭配樸素的褲子或長裙。當站在近年遷入的工作室、曾屬民國首任總理唐紹儀園林的廣東珠海百年宅院中，弱質纖纖的馬可宛如從古畫中走出來的女子，眉宇間繫著一股文青特有的憂愁凝思。 「我是做『服裝』的，但卻不是『時裝』設計師，對我來說，兩者有天壤之別！」馬可的服裝都是手作，曾說手工傳遞的是情感，和「流水線」(生產線)大量產製的時裝截然不同。 因此，她雖然在○七年成為第一位受邀參加巴黎高級時裝周的中國設計師，卻認為自己的作品和時尚扯不上邊，至今仍不願開設「無用」的門市。 近年事業重心遷移到大陸的台灣設計師潘怡良觀察，馬可的無用品牌「低調不誇張，但卻觀念前衛，實驗性質濃厚！」的確，經常前往偏遠山區旅行的馬可，為了呈現環境與衣服之間的關係，曾經把用傳統織布機與一針一線縫製出來的一批手工服飾，直接埋入地底，以時間改變衣服的狀態，「把一部分留給自然來創作，我相信衣服是有記憶的！」感性的馬可雖然身在廣州的南方城市，但或許骨子裡還是當年在吉林長春長大的東北女孩，最崇敬的設計師正是「大自然」。 馬可是江蘇蘇州絲綢工學院（現併入蘇州大學）第一屆學生。老師回憶，在每個女學生都選擇珠子當創作主題時，馬可選的卻是木片、竹片與亞麻繩。 至今，在馬可融入中國傳統藝法的創作之中，無處不見類似的天然環保素材，因為「生態惡化」、「傳統文化消亡」、「奢侈風盛行」正是令她失眠的三件事。 被設計界譽為「天才設計師」的馬可，畢業後一年即以二十四歲之齡，奪得第二屆「中國國際青年兄弟杯」服裝設計大賽金獎，至今保持最年輕得獎人紀錄。隔年，馬可甚至獲選為首屆「中國十佳時裝設計師」，從此創造許多設計界的「第一」。 讓馬可一鳴驚人的作品是表達遠古意念的「秦俑」系列，當年是北京服裝學院高材生的毛繼鴻，也曾幫忙馬可做這件作品。當時，兩人設計理念相投，雖然結婚後沒有生育孩子，但也一起孕育了被馬可笑稱是「我的孩子」的「例外」品牌。 為文創書店「方所」獻策 馬可究竟還有多少例外的股份，外界並不清楚，但可以確定的是，兩人仍是事業夥伴。一一年底，在廣州開幕以來就受到全中國矚目的文創書店「方所」，董事長正是毛繼鴻，馬可也會參加相關會議，很可能是他們事業上的另一個「孩子」。 有趣的是，一千八百平方公尺的「方所」因為匯聚書店、咖啡廳、展場、服飾等文創元素的複合空間，常被比喻為「中國的誠品書店」。其實，方所的幕後推手就是誠品前執行副總廖美立，毛繼鴻與廖美立的合作起點也正是根源於誠品。 據了解，○五年，甫與馬可離婚的毛繼鴻到台灣散心，無意間步入台北巿誠品，一舉顛覆他對書店的想像。毛繼鴻那次背回二十一箱書，此後忘不了誠品的文創空間與精緻選書，幾次再訪又背回了數十箱書。 或許是骨子裡的文藝性格，也或許是商業頭腦，毛繼鴻循線找到廖美立擔任總顧問，光是討論書店概念就花了兩年時間。 現在與夫婿陳傳興共同經營「行人文化實驗室」的廖美立，也負責方所的經營管理，這可說是她○七年離開誠品之後的再起之作。 「我做方所在意的是『品質』，不管賣書、賣衣服或賣咖啡，這都是生活中需要的，擺在任何一座國際城市都是上品！」從雄獅美術書店、誠品書店到現在的方所，五十二歲的廖美立企圖透過書店空間，建立更純粹的品味平台。 雖然方所還沒有確立第二家店開在哪裡，但與誠品一樣，將是「連鎖不複製」，據了解，目前中國各個大城市，包括上海、北京等一級城市，都已伸出雙手歡迎。 忠於自我的馬可在暴紅後，一貫淡然低調。「麗媛旋風」對她來說，或許並非無用，但也不過是一個美麗的例外。 馬 可 出生：1972年 現職：「無用」品牌創辦人、「例外」品牌創辦人兼藝術指導學歷：蘇州絲綢工學院（現併入蘇州大學）得獎紀錄：首屆「中國十佳時裝設計師」、中國首位登上巴黎時裝周的設計師、第二屆「中國國際青年兄弟杯」服裝設計大賽金獎 | ||||||
「所有制不能100％決定所有問題。」身在國企，寧高寧如是說，更重要的是公司治理結構和經理人制度。這句話與世沉浮，以前是離經叛道，後來成為新常識，今天則常被譏為西西弗斯式迂腐。但這些想法，跨越了寧高寧從華潤到中糧的職業生涯，也始終是他「新國企試驗」的核心內容。
1958年出生，1987年加入華潤（集團）有限公司（下稱華潤），寧高寧在華潤待足18年，主其事超過十年，其間華潤從外貿企業轉型為投資集團，從600億元資產發展成現在央企盈利能力排名前五、資產規模超過9000億元的公司，華潤內部至今為寧高寧記一功：當年基礎打得好。
2004年12月28日，寧高寧從華潤「空降」中糧集團有限公司（下稱中糧）。華潤是中國最「洋」的「紅色窗口」公司，中糧則是一家很「土」的、立足於傳統農業且帶有政策性色彩的糧油貿易公司。寧高寧跨界「空降」，背負著從企業文化到管理體系，從公司戰略到業務運營，全面再造中糧的任務。
一次在山西財經大學的演講中，寧高寧回憶起初到中糧微服私訪的情形：樓很舊，食堂很差，各個辦公室的門都關著；員工躲躲閃閃不敢說話，剛問幾句，總經理、副總經理就得到通知跑來了。他們有很強的防備感……
這只是表象，內部問題錯綜複雜。從何入手？
怎樣激勵員工？傳統的講奉獻肯定不行了，但完全市場化激勵，條件亦不夠。寧高寧提出一個新說法「體面生活」：在中糧可能發不了財，但你可以有體面的生活，並與企業一起成長——這成為中糧現在的企業文化。
企業更需要成長目標。2009年，中糧正式提出打造全產業鏈。中糧在農產品加工和食品行業做了一系列收購——收購目標包括蒙牛、五穀道場這樣的企業；「中糧系」公司紛紛上市，引入戰略投資者和職業經理人；中糧進入互聯網領域，並且推出了頗讓人耳目一新的病毒式品牌市場營銷——「中糧生產隊」，讓網友像打網絡遊戲一樣瞭解中糧產業鏈的全程。改造國企基因的工作，在從外到內一點點進行。
中糧新進的領域，大多為已向民營和外資放開的競爭性領域。此時，正是「國進民退」剛剛引起輿論關注的時候。國有企業應該如何定位？在中國的整個經濟體系中應扮演什麼角色和發揮什麼作用？天生有融資和政策優勢的國有企業，是否應該進入競爭性領域，是否會破壞市場規則？這一系列問題，引起官商學界越來越多的關注。也正因為此，寧高寧在中糧的這場「新國企試驗」顯得更有跟蹤價值。
從那時起，財新記者就數次邀約，希望採訪這位特殊的國企領導人。寧高寧並不斷然拒絕，而屢屢以「希望等做出實績再談」婉拒。這一次，在我們的反覆爭取之下，他同意了。
2013年4月26日上午，當財新記者走進中糧福臨門大廈的董事長辦公室，他帶著一串爽朗的「歡迎」聲迎來。辦公室有一張長桌，他在桌子靠窗一側的第一個位置坐下，把採訪提綱放在一邊，坦率地說，「有什麼直接問吧」。
話題並不輕鬆。
寧高寧來到中糧已是第九年。前五年是中糧的多元化擴張階段，奠定了規模基礎，卻日益凸顯持續增長的瓶頸；從2009年開始，以全產業鏈為核心的「寧式二五計劃」開始迅速鋪開，但困難超出預計。2011年中糧盈利首次突破百億元，2012年卻大幅下降至70多億元。2013年年初以來，旗下七家上市公司2012年年報披露，業績多為虧損或利潤大幅下滑。這固然與宏觀經濟整體走弱有關，但也讓中糧全產業鏈概念的抗風險能力受到強烈質疑。中糧五年全產業鏈計劃棋過中盤，本該是見業績的時候，如此表現，是否意味著前期的快速擴張整合乏力，風險過高？全產業鏈是否空有其表？甚至，這豈不正是國企應該退出競爭性領域的明證？
財新記者問：「怎麼才能判定全產業鏈完成？」寧高寧回答有點哲學意味：也許能夠完成，也許這條路沒有盡頭。但他相信企業選定的戰略並沒有錯，進步也在一點點發生。中糧有充分的思想準備參與市場競爭，正是因為競爭才形成了中糧現在的集團文化，也正是因為競爭才讓中糧避免了垮掉的可能。
整個訪談中，寧高寧不迴避業績問題，不迴避大米、肉食業務虧損，不迴避奶粉質量安全問題，坦承在收購整合過程中存在某些決策性失誤，甚至直言中糧目前在大宗商品上並無成本優勢。他說，在他設想的分為七步的「偉大企業」計劃中，中糧現在只走到了2.5步。
在改造中糧的進程中，寧高寧收穫過掌聲和獎盃，哈佛大學、北京大學都撰寫過中糧案例，光明、新希望等同類公司爭相倣傚打造全產業鏈，但寧高寧甘苦自知：他既講所有制不能決定一切，也從不諱言所有制帶來的掣肘，比如選擇經理人，在某個層級必須要在上級圈定範圍內來作篩選，只能儘可能考慮適合企業發展階段的人選；比如股權多元化和各種投資轉讓交易上，他必須小心謹慎，以免引起國有資產流失的指責。
「給我時間。企業的成長需要時間。」他說。但是，公眾和體制的容忍度都不會有太大空間。他還是需要與時間賽跑，將中糧的規模和佈局盡快體現到盈利與效率上。用寧高寧自己的話來說——證明企業戰略的正確與否，最重要的還是靠業績說話。
——編者
商業模式建立不能只看日曆
「中糧是可以做成全產業鏈的，只是需要時間，我一點不擔心」
財新記者：2012年，中糧集團旗下農業子公司如蒙牛、中糧屯河等出現了不同程度的業績下滑甚至虧損。為什麼？虧損和全產業鏈佈局有關嗎？
寧高寧：業績虧損的原因很多，和全產業鏈沒什麼關係。商業模式的建立不能只看日歷年限，也不能要求企業在短期內一定要做到什麼程度，要根據企業發展的基本規律來判斷。
去年中糧屯河虧損，是因為整個番茄醬行業基本環境都不好，農業成本、種植成本以及土地、生產資料成本都在提高，出口價格在下降，加上人民幣匯率升值。
今年情況會好一點，由於價格太低，全球番茄醬都在減產。但屯河還是要轉型，因為過去太依賴出口。
中糧全產業鏈有自己的問題，比如擴張速度太快，整體上和經濟的發展速度、管理團隊的水平特別是擴展能力不匹配。
但是，中糧不得不去做一些佈局，即使短期內會面臨虧損。
比如大米。我們現在生產能力有120萬噸。大米不是附加值很高的東西，但是中國人的第一主食。中糧作為一個大食品公司，不做大米不行。中糧是從貿易公司轉型過來的，很多業務從無到有，企業員工也大量增加。中糧在幾年內變成全國第一大米銷售商，佈局或完善產業鏈條，一定是需要時間的，即使最好的團隊也不會太快。這個轉型對中糧來說，在業務上、管理上、心理上的挑戰都很大。
還以大米為例。中國的大米非常分散，10萬噸的區域大米銷售商就是一個不錯的公司。但是，在全國範圍要賣不到300萬噸是不能打平的。全國大米市場有1.8億噸左右的容量，300萬噸仍是非常小的比例。一般的大米不可能送到全中國，不可能有人來分攤你的費用、網絡，分攤你的品牌更是不可能。但中糧就希望在全國範圍做大米。
中國目前是全世界做品牌最貴的國家，因為面積大。新西蘭有300萬人，開三個店就可以了。我剛從達能回來，這家法國第一大的牛奶企業就5家工廠，但蒙牛30多家工廠還不夠。中糧整個經營的過程和它們是不一樣的，這個過程很難熬。
從基本發展規律上說，中糧是可以做成全產業鏈的，只是需要時間，我一點不擔心。
財新記者：大米賺錢了嗎？為什麼一定要自己做？只做進口會不會更賺錢？
寧高寧：大米沒打平，還在虧損。
跟石油、鋼鐵等行業對外依存度高達58%不一樣，糧食特別是口糧不能大量依賴進口。中糧做的事可以說是刺激中國的糧食生產。中糧自己來做收購、加工，收購了小麥、玉米後做面包、面條，或者做成澱粉、酒精、檸檬酸，然後做成飼料、再往下自己養豬等。這樣的全產業鏈是一個商業模式重塑的過程，也是建立業務的過程。每個環節有不同的特點，最主要的是把握市場。
這個行業和其他行業一樣，發展需要時間，可能走得快一點，也可能慢一點，和模式、團隊、市場環境、競爭對手都有關係。做好一個行業需要十年左右的時間，特別是傳統產業。
財新記者：中糧在採購成本等方面是否更有優勢？
寧高寧：不一定。原材料價格波動很大，每年達20％-30%的波動幅度，有時候原材料進口環節我們就買貴了。除了大宗商品期貨交易，還有從農民手裡收購的原材料，不一定買得越多就越便宜，因為現在國家一直在提高農產品價格，農民惜售。
我不覺得中糧在糧食貿易上有什麼優勢，糧食是大宗商品，期貨價格買1噸或買10噸都差不多。你可以只做大豆貿易，但現在很難做，因為你沒有附加值，你承擔的就只有風險。
中糧所謂的成本優勢，主要在於規模和佈局。通過控制產業鏈的各個環節，在整個過程中壓榨成本，從原輔料到能源，到生產佈局，到物流都可以進行系統安排。
財新記者：如果中糧在原料採購上不具有優勢，而中期的管理和後端的銷售還需要重新建立，那麼中糧的競爭力如何體現？
寧高寧：中糧不需要擁有整個產業鏈，但是中糧必須要影響和控制整個產業鏈。這中間涉及管理、協同、技術等多個方面。
我特別強調技術、科技和研發的作用。比如玉米，中糧希望農民種的玉米是高油的，或者是高蛋白、高澱粉的，用途不一樣。中糧不可能自己去種地，但可以通過需求去與農民形成聯繫。除此以外，採購物流環節、貿易環節、加工環節、應用環節等每一個環節都必須做好，這樣加在一起整個產業鏈就會更強，規模更大。
比如中糧玉米油產品，去年一下子做到了全國銷量第一，因為別人的玉米油都是買來「毛油」做，而中糧是自己採購玉米做。如果中糧沒有玉米油產品，把散油賣給別人，相當於你把子彈賣給別人，別人拿子彈來打你。現在有一個所謂的協同過程中互相支持的階段，走過這個階段，就會獲得協同的好處。
記者手記：寧高寧拿著一張畫得曲裡拐彎的中糧全產業鏈圖，給財新記者講述玉米如何從原料加工成各種下游產品，實現更大的增值。他說，當天下午要去江蘇東台中糧的養豬基地，也希望我們去看看。「如果你們能指出哪裡做得不好可以批評，但往往媒體不會關心這些細節。」從戰略到細節，他一應在心。
中糧不是一定要做全產業鏈，什麼都不做，守著高毛利的房地產和酒店業務過活也可以，但寧高寧是要做事的人。他在一次演講中說，中糧不要像北京王府井的酒店一樣蓋了拆拆了蓋，企業也不能老轉型，要蓋就一次蓋個「黃銅」的房子，做百年老店。他說，「中糧希望未來能朝這樣的企業走，不要著急。大家說你說不定哪天就走了，為什麼想這麼遠？我希望我走了以後，團隊比我在的時候還要好。我覺得中國的企業是可以延續的。」
但目前的中糧離他的設想還有點遠。2012年11月底，寧高寧在一篇題為《分水嶺》的文章中，提出了一個問題: 「一個企業發展中有幾個等級？我們今天是站在哪個等級上？」
他寫道：如果把企業生命歷程拉長100年看，企業每往前走一步都必須做個選擇，每個選擇都像是分水嶺把企業分開了……這些分水嶺，企業如果走對了三個就是及格，走對了五個就是成功，走對了七個就是偉大。
寧高寧具體解釋說，這七個分水嶺包括：一是企業在行業和自身發展方向上尋找定位；二是企業的競爭戰略；三是企業建立了持續優化的運營系統；四是企業擁有個體與組織、理想與現實、精神與物質良好平衡的團隊；五是企業擁有探索、創新、創造的能力；六是企業在架構、制度、文化上形成整體協同以適應市場與客戶，克服大企業病；七是企業與社會的關係定位，企業與社會融於一體。
財新記者問，「中糧現在處於什麼階段，走過了幾個分水嶺？」寧高寧脫口而答——「2.5，正向3努力的階段。」
衡量全產業鏈的標準是協同
中糧的產業之間要實現協同，需要經理人知道產業環節的關鍵點，在獨立核算的基礎上，市場化定價
財新記者：你剛才多次提到中糧仍要立足於規模和佈局，未來中糧還會繼續擴張嗎？
寧高寧：不是產業鏈擴張，而是會沿著產業鏈繼續成長，一直成長到突破了業務關鍵點。這個業務關鍵點，不僅僅是規模，還和佈局、商業模式、管理能力相關，跨過這個點，中糧各個品類將走上一個自我生存、不再虧損的階段。
現在大概有60%的品類已經走過了這個關鍵點，比如玉米、大豆、大麥、葡萄酒、木薯、茶都運行得比較正常。當然也有挑戰，經營一直在變，實際上還要不斷研發，不斷推出新產品，每年銷售中如果沒有15％-20%以上的新產品出來就有問題。
財新記者：那麼剩下40%的品類大概需要多久才能跨過這個關鍵點？是否這40%的品類跨過關鍵點後，中糧的全產業鏈就算佈局完成了？
寧高寧：不能這麼簡單理解。這些品類裡可能有好的，也可能有不好的。比如生豬養殖，現在還虧損，但三菱等公司進來給了很高的估值，我們投資一共才幾億，它買30%就十幾億，還照樣跟著虧，它傻嗎？另外，我買網也虧損，但軟銀賽富進來估值5億元買30%股份。還有中國人壽買中糧期貨的估值達到幾十億，買了30%的股權。投資人知道團隊未來會做成什麼樣子。
這個產業佈局什麼時候做完？2014年做得完嗎？我不知道，這個事情可能永遠沒完，也可能就這樣做完了，因為市場一直在變化，公司也在變。關鍵是我們能否從產業鏈模式中取得想要的成本或商業模式的協同，能否最終給股東或消費者帶來價值。
現在這個價值已經體現出來了，只不過是讓消費者先看到。舉個例子：中糧做玉米油，1000萬噸的玉米油壓榨公司可以做10萬噸玉米油出來，也可以買別人1萬噸「毛油」包裝起來賣，但這是完全不一樣的，裡面的成本、研發過程完全不一樣。兩種方式的價值區別可能在短期內不一定被認識，兩年以後就能看到，五年以後就肯定站住了。這是一個消費者感受的過程。另外再看佈局，你做完了華南市場，再做華東、華北，每做一個新點，每開闢一個區域，就要覆蓋2億人口。
全產業鏈關鍵是要按我們自己的邏輯走。從這個角度來說，2014年完成，還是其他什麼時間完成，都是一個不斷擴張的過程。是不是盈利了就算完成了？也不是。
衡量全產業鏈成功與否的關鍵指標是生產協同的比例。比如玉米，除了玉米貿易，玉米通過加工環節再做成澱粉、糖、飲料等，再往下變成飼料和養殖，再往下是香腸、火腿、豬肉等。上游產業和下游產業的比例應該對半分。實際上，上述任何一個環節都可以單獨賣掉，但那就不是一個產業的概念了。現在中糧各個品類的生產協同比例還較低，各個品類不一樣，大體上在10%左右，主要是上游多，下游少。
財新記者：中糧進入蒙牛後有什麼變化？未來中糧會繼續往乳品產業鏈的上遊走嗎？
寧高寧：現在的蒙牛與以前不同，股東變了，董事會變了，系統變了，產品也變了，經營的理念更符合市場了。
從全球來看，做品牌的乳品公司自己大量養牛的不多，可以說基本沒有，大多數是農莊制、合作社制。而在中國，幾乎所有的牛奶出問題都是在養殖環節，加工環節沒有出過問題，因為加工環節是封閉的。而養殖環節現在還很分散，加上管理環節也不清楚，就逼著企業自己去養牛，不然就沒有穩定的奶源供應。
現在中國牛奶比國外同類產品價格貴1倍。理論上說，在奶業價值鏈中，一定是營銷品牌的環節價值最高，但目前不是，因為中國奶業的上游市場沒有人去整合，導致奶源環節價值最高，這不符合全球和長遠的價值鏈關係。
蒙牛買了現代牧業，現代牧業也一定是獨立核算、獨立經營、獨立做市場。如果內部定價，人就懶了，沒法評價了。內部還老接洽、開會，沒完沒了。中糧玉米油曾經走過這個階段。安徽豐原一年需要200噸玉米，從東北產業鏈內的公司買，突破100萬噸有一個運輸的大客戶計劃，但雙方老因為價格吵架，最後集團不管了，愛賣給誰賣誰。一年以後，兩家公司又走一塊去了，現在越協作越好，成本還確實低了，這就是通過市場選擇的結果。
財新記者：中糧在全產業鏈內部協同方面做得如何？
寧高寧：中糧的產業之間要實現協同，需要經理人高瞻遠矚，也需要經理人知道產業環節的關鍵點，最終依靠市場評價系統來判斷價格。
我認為協同應該更加市場化。拿蒙牛來說，蒙牛需要購買很多糖、油、飼料，但我們內部沒有要求蒙牛必須到中糧旗下的其他子公司購買。蒙牛根據市場價格和服務水平自己去選擇，這個市場交易要經過股東會同意。現在中糧業務品類越來越多，堅持獨立運營才是最合理的。
財新記者：在營銷渠道和品牌建設上，中糧是否會加大投入？
寧高寧：長城酒、福臨門油、麵粉、面包、罐頭等，在渠道和品牌上中糧有一定基礎。實際上中糧的核心團隊還是做國際貿易的比較多，這兩年中糧轉型力度很大，也非常辛苦。除了業務轉變，人的轉變也非常關鍵，而人的轉變和業務轉變的配合是更重要的東西。
中糧歷史上是貿易公司，進口小麥、大豆、玉米，自己不賣也不儲備，如今不一樣了，中糧從採購時就會考慮經營，整個過程銜接起來了。而後端的品牌和營銷，因為這個行業競爭比較激烈，做品牌也跟建立業務一樣有一個過程。
對中糧來說，這個過程還包括如何整合收購進來的公司的原有渠道，如何將各個品類的渠道協同起來。同時，隨著業務發展，品牌的力度也不一樣。中糧有一些非常強的品牌，如酒、油、牛奶等，而另一些品牌還需要培育。
財新傳媒：中糧每年有300億到400億元的投資額，今年投資的預算是怎樣的？
寧高寧：三四百億是高峰時期的投資額，現在已逐步慢了下來。因為產業在逐漸增多，今年有50多個項目在新建，去年有60多個，包括產業園。很多單個項目投資額就達到幾個億。現在中糧有專門管理投資的團隊，實際上有些產業，如玉米、菜籽、甜菜、糖比較成熟，不需要投資了，反過來像飼料、肉食等，還要繼續往前走。
地產項目雖然賺錢，但不容易找。我們的標準是最起碼在大城市的一個中心建大悅城，大悅城的定位本身就比較時尚和現代，不適合建在郊區。
2013年我們大概會投資200多億元，主要集中在食品加工和研發環節。現在中糧有一個研發中心正在建設。未來，我希望中糧是由研發、品牌驅動的一個公司。全產業鏈搭好後，我們還是希望將中糧定位為用食品來促進健康的一家公司。
記者手記：在接受財新記者專訪時，寧高寧的臉上有掩飾不去的疲憊。前晚他剛從歐洲飛回，此行參觀了法國達能公司的工廠。他坦承，奶粉質量安全對蒙牛的壓力，所以不得不往上遊走。
接受財新記者專訪之後的5月8日，蒙牛宣佈以4.1億美元增持現代牧業至28%，拿到了現代牧業最高近90%的奶源合同，在奶製品產業鏈上往前走了一步。但是，他當時即稱，即使和現代牧業談不攏，也會考慮收購其他上遊牧場，甚至不排除走出去收購國外牧場。不過，現代牧業仍不能完全解決蒙牛的奶源緊張問題，拓展上游奶源是中國乳品產業繞不過去的坎。
至於全產業鏈內部的協同如何實現，他相信市場的作用。
在寧高寧看來，產業鏈不是「一個人一腳踢到底」，而是專業化分工、協同的過程，而這種協同要由內部企業通過市場化的競合來達成。
理念如此，現實仍有無奈。所有的協同、競合都依賴於人。一位中糧內部人士對財新記者透露，中糧在用人方面仍很難擺脫國企體制的痼疾，很難完全按照能力來選拔人才，比如身處電商行業的我買網，其領導層基本是老中糧的人，一個部門大概四分之一的人都會是老中糧安插進去的關係。這對一個電子商務公司明顯不合時宜。
寧高寧是強調經理人制度的管理者，面對中糧深入根髓的老國企文化，他不再講國企一貫宣揚的奉獻為公、企業主人等理念，轉而推講「我們一起努力，把這個企業做大，一起體面地生活」。 他相信只有價值觀統一才能更好地放棄部門利益，以企業整體利益最大化來做事，這需要不同業務單元的職業經理人都具備協同意識。
一位市場研究人士對財新記者稱，中糧的佈局幾乎囊括了現代農業的各個領域，這個架構未來有全球趨勢（農產品價格持續上漲）和國內政策導向（新四化裡的農業現代化）的支撐，在市場面和政策面都比較有利。一個值得注意的模式是，中糧進入一個產業（比如養豬、我買網、信託、期貨等）後，在一定階段就開始引入外資或專業投資人。這一方面是其通過股權多元化引入外力，用資本運作倒推國企體制改良；另一方面，也暗示這些未來有前景的業務可能逐個證券化，也就是說，中糧本身在扮演一個農業全產業投資人的角色。從這個角度來看，對中糧未來的估值，不能輕易根據上市公司業績狀況來判斷整個集團的發展潛力，還要看未上市部分的情況。他認為，國企可能合適做一些長週期並涉及民生的產業，比如能源、食品和農業，再加上國企融資成本低，如果有好的領導人，有可能做出來。
清華大學經濟管理學院教授寧向東則對財新記者直言，「我挺他。」在他看來，寧高寧是國企裡少有的對企業有感覺的領導者。全產業鏈最主要的問題，是時間問題。比如，福臨門和金龍魚，最初是10%對50%的競爭格局，在糧油這樣穩定的市場，有百分之幾的增長都不容易。
歷八年之功，寧高寧的管理想法在中糧的各層次滲透，但是中糧始終是一家國企。
非農板塊為農業板塊服務
「（中糧）金融服務這個板塊，鎖定為只能服務農業」
財新記者：在中糧去年整個收入和利潤結構中，糧油、地產和金融板塊分別佔比多少？
寧高寧：2012年集團收入2000多億元，集團利潤70多億元。其中糧油板塊盈利佔70%，營業額約佔80%；房地產佔了25%，利潤約20多億元；金融板塊盈利約5億元。其他幾個上市公司雖然利潤都下降了，但都有盈利，比如中國糧油盈利20多億元，中國食品盈利5億-6億元等。
財新記者：中糧的非農板塊如金融、地產等業務，和農業主業之間的關係如何定位？目前來看，房地產板塊的盈利對農業主業仍有重要的反哺作用。
寧高寧：中糧目前是在國資委管理下的公司，它的主業範圍是受國資委規管的。比如地產、酒店業務，中糧多年前就有；金融服務這個板塊，我們給鎖定了只能服務農業，包括中糧信託、投資銀行也都只能做農業。
去年中糧金融服務板塊做得不錯，賺了六七億元，基本上是給農業產業做服務的。國家批了20個村鎮銀行，這些小銀行和中糧的產業非常匹配。比如做養殖、茶葉和茶廠、玉米等，都可以通過小銀行來做。
去年中糧地產板塊賺了將近20億元，這包括沒上市的部分，即大悅城、住宅、酒店都加一起。去年中糧的董事會沒開過一次地產的會，結果地產單一盈利卻位居第一。
拿大悅城來說，現在北京的大悅城項目已經賺錢了，而上海的大悅城項目還沒有，天津的也才剛開始。大悅城項目今年營業額上升170%多，還在一路往上走。從投資週期來說，大悅城基本靠銀行貸款，銀行也特別喜歡給大悅城貸款，因為一點風險都沒有。
不過，大悅城的擴張不容易，要有合適的選址，要在大城市的中心區，上海的項目我們就等了兩年。
財新記者：四大國際糧商在大宗農產品採購上能熟練地利用套期保值等金融工具，降低成本和風險。中國糧油企業主營業務利潤低，都拿不出太多資金做套保，通常是拿5%-10%的比例做敞口投資。2010年中糧控股也曾在期貨上有過較大虧損。你怎麼看期貨業務？
寧高寧：期貨是一個專業行當，如果中糧的期貨水平比別人高1%的話，就不得了了。
中糧期貨操作水平一點不會比別人高。不過，認為「老外」操控期貨市場的說法也是錯誤的，他們也老虧錢。這個市場太大了，參與主體很多，農民、貿易公司、經營者等。他們也是根據市場波動，好一年壞一年。
財新記者：我買網當前做得如何？
寧高寧：我買網還在虧損，2014年基本能打平。
中國人網購是圖便宜，但我覺得關鍵不在於便不便宜，消費者要平衡便宜和安全的關係，公司則要平衡價格和虧損。中糧對我買網投入1億元左右，現在每年增長200%，今年可能達到十幾個億。我們對其定位是只賣兩類食品：中糧製造和中糧精選。同時堅持價格也不能太便宜，要堅守到有一個平衡的點。現在北京做得不錯，開到上海、廣州，也不錯。目前就是開一個地方虧一個地方，原來的還沒打平，又開始新的投入、招人、找倉庫等，這是一個正常的投入階段。
我買網是中糧獨立推的一個網站，現在客戶黏性達60%。我們基本上沒做過什麼大推廣，全都靠口碑相傳。未來想擴展產品品類的話也可以，但還是應該做有質量保證的高端食品。目前，基金經理都追著我們想投資，已經做了兩次融資，未來有需要的話也要到後年（2015年）了。
記者手記：外界評價寧高寧更像投資人而非實業家，但跟著寧高寧做事的人並不這麼認為。無論是參與公司業務討論還是日常工作生活中，寧高寧都會瞭解得很細。
一次，他聽說大悅城裡有個餐廳吃飯要排長隊，他和妻子決定去試試。「我等了一個小時，確實要排隊叫號。這個餐廳人均消費200多元，賺錢不少。我讓公司給他們提高一倍租金，大悅城的人說不好意思，後來提高50%，人家馬上接受了。」
寧高寧有兩個維度，既懂得資本市場，也思考戰略與管理細節。所以他可以將虧損的肉食業務、我買網賣出高價；更敢從華潤手中買下樓面來做大悅城。據財新記者瞭解，大悅城的銀行貸款成本特別低，銀行甚至連10%的資本金也不需要。這從一個側面也可看出中糧在融資方面的「國企優勢」。
2010年期貨巨虧。寧高寧總體上反對中糧在期貨市場過多作為，他還是堅持要專注農業行業的實業投資，所以哪怕集團內的金融板塊業務，他也希望都做成和農業相關的配套服務。
我買網橫空出世，從側面反映了中糧對市場趨勢的反應能力。
與其他聚焦於資源的央企不同，中糧是擁有較多快速消費產品的一家企業，產品營銷與終端把控的重要性不言而喻。以往在超市或賣場等傳統渠道，「中糧系」產品往往按類別分散在不同貨架，消費者對中糧品牌嚴重缺乏統一認知。我買網帶來了一個更能貼近、吸附消費者並將中糧品牌內涵整體傳遞出去的平台。
2009年初，中糧正式進行「全產業鏈」戰略轉型，那時就在思考能否建立一個中糧產品的網上銷售平台。
我買網團隊得到了有力支持。寧高寧曾說：「我買網的同事們和我說了兩次我買網廣告宣傳的事，第一次的時候我說這個事兒好，再說的時候就告訴我快上線了，第三次說的時候就給了我一個網址說你可以上去試試。」
就要進入最充分競爭的行業
「中糧集團如果有任何一點想法，想去做少一點競爭的行業，中糧集團就跨掉了，中糧的文化就沒有了」
財新記者：你曾說中糧通過擴張從瘦子變成了胖子，未來需要減肥，怎麼減？
寧高寧：不是減肥，應該是健全管理系統。比如，五穀道場沒有做好，我們就換團隊重新嘗試，五穀道場的團隊已經換了三次。但是，這並不表明這個行業做不下去。
財新記者：糧油食品市場是充分競爭的市場，中糧作為後來者為什麼要進入？
寧高寧：中糧必須要有充分的思想準備參與競爭。中糧就是要做參與充分競爭行業的國企，這是它的定位。中糧如果有任何一點想法，想去做少一點競爭的行業，中糧就跨掉了，中糧的文化就沒有了。
中糧不是後來者。現在什麼都在創新，新產業還在繼續，不能說他們都做完了，我就沒有空間了。
財新記者：當前中糧整體利潤率較低，尤其是主營農業業務。哪些產品線有問題，可能要收縮？
寧高寧：我覺得現在下判斷還為時過早。關鍵不是看現在的經營業績，而是是否符合中糧本身的戰略。我們不會買煤礦，雖然有人想賣給我。我們也沒有做醫藥，雖然有人說食藥一家。
至於整體盈利問題，現在中糧的情況和十幾年前華潤的情況一模一樣。現在華潤在多個方面都做到了第一，盈利能力在央企排名第五。中糧還在建設過程中。社會不會給我們更多的容忍和理解，我們必須把利潤率不斷提上去。
財新記者：你認為中糧和華潤有什麼共同之處？
寧高寧：中糧和華潤本來都是貿易型公司。中糧現在和當初的華潤一樣。而華潤現在一年盈利近200億港元，當時的利潤也就一二十億元。華潤的產業在香港，有些大樓、碼頭、隧道收租，雖然貿易不太行了，但可以活，吃飯沒問題。為什麼要跑回來？因為華潤在大陸發展，可以一下子大過十幾倍。當初你可以不去做。
當年有一篇批評華潤高速擴張的報導說，是充足的資本金令我頭腦發熱。其實他們根本不瞭解，華潤上市後從資本市場得來500億元，迫切需要花出去。當時沒有時間去慢慢熟悉新產業，必須迅速買下有利的市場地位。
中糧也一樣，只是產業不一樣。中糧有很好的資產，地產、酒店都有，也可以活下去。要創造價值就需要有人去承擔風險，承擔質疑。你得讓每個人理解這個過程會走到什麼地方。
財新記者：你認為中糧在發展過程中的最大風險是什麼？
寧高寧：中糧現在已經變成一個投資比較多元化的公司，集團本身是不會有問題的。多元投資可能在某一時期、某個階段做得不太好，但這不會影響中糧集團整個大局。
目前看，中糧有很多不同層次的風險。最大的風險就是做品牌和營銷。
財新記者：中糧近幾年的負債率都保持在60%多。你曾說中糧負債率不能超過60%。
寧高寧：負債率本身是一個變化的數據，60%是依據中糧的核心糧食產業來劃定的。實際上，貿易公司的負債率會高一些，因為流動性強。現在收購華糧進來後，負債率還會再高點，今年負債率可能在65%-66%，因為華糧也是貿易公司。而像營銷類公司、糧食等，負債率可能就要低一點。
中糧負債率應該控制在60%左右，上去了一定要想辦法拉下來，這是我們內部對企業風險的管理。
事實上，中糧目前所有的資產負債率都是基於總資產沒有被重估的基礎之上的，比如投資大悅城，你投資10億元，現在已經升值到50億元了，但還是按照10億元固定資產估值做的會計結算。這對公司來說，會計是保守原則。
記者手記：中糧不缺戰略，不缺央企的資金優勢，不缺上游採購資源，最缺的是品牌和管理。
中糧有品牌，但遠非強品牌。在2012年中糧經理人大會上，寧高寧說，「（中糧）真正需要提升的應該是『體現在產品上的競爭力』，也就是『產品力』。中糧集團今天所銷售的東西和五年前、十年前的變化不大，雖然數量和規模上肯定是擴大了，但在附加值上的變化不大，給對手帶來的競爭壓力也不大，真正的核心能力包括技術能力、產品能力、運營決策能力都沒有很多提升。」
寧高寧坦承，做品牌的風險是最大的。但他沒有直接回應中糧在品牌上的投入力度。他反覆強調，中糧就是要進入充分競爭的行業的國企。在他看來，企業的品牌就是生命線。
攤子大、投資大、負債高、利潤率低，在沒有達到規模效益之前，這些問題都困擾著企業，況且中糧現在還有40%的企業沒有走過盈利關鍵點。
在價值觀和戰略目標之外，他同樣信奉西式的管理。「沒有計量就沒有管理」（no measurement no management），是寧高寧一貫的管理理念。他將在華潤實踐過的6S制度帶入中糧。6S是在專業化基礎上，將集團及所屬公司按行業區分業務單元，設計成利潤中心，每個利潤中心再劃分為更小的利潤點，並逐一編制號碼，使戰略管理清晰（1S），進而推行全面的預算管理（2S），編制管理報告（3S），相應進行內部審計（4S）、業績評價（5S）和經理人考核（6S）。6S能分離表現財務、資本、業務架構的形成，現金的使用等，讓企業清楚地知道某個業務單元是否真正在主業上開拓了市場，降低了成本，增加了盈利。
2012年，中糧又進一步提出了標竿管理體系，考察規模發展背後的質量問題。中糧副總裁遲京濤曾在《一切為了銷售，否則我們什麼也不是》一文中寫道，中糧2012年的標竿管理，不僅要關注結果，更要注重業務運營過程；不僅是業績評價的方法，更是日常工作和管理的方法。它要求中糧人真正關心怎麼做，怎麼佈局，關注銷售淨利率、銷售毛利率等。
此外，2012年，中糧在KPI考核中還加大了對市值和市場份額的關注度，甚至對高管設立了末位淘汰機制，有5%的人將被淘汰。
有華潤在前，現在中糧業績表現尚不如市場所望，但寧高寧仍鎮定自若：「大家習慣了一年一定要增長到怎麼樣，那是肯定不行的，有可能是三年，有可能是五年，有可能是十年。按經濟規律做事，企業基本是可以做成的。」他堅持自己的軌道，但也深知未來給他的時間不會很多。
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在台灣，直銷商美安集團是後起之秀，今年有近一萬五千人參與它的年會，逾二十萬人在它的網站消費，超過七萬名經銷商想要因此成功賺錢。美安的商業模式為何？它要如何成為下一個亞馬遜？ 撰文‧許瓊文 五月的第一個周末，南港展覽館擠進將近一萬五千人，參加直銷商美安台灣一年兩次的「年度大會」。 美安集團美國總公司的首席營運長馬克．愛胥利（Marc Ashley），也是創辦人萊丁格夫婦的妹婿，特地從美國飛抵台灣參加年會，親自分享新興市場計畫。 這一場為期兩天的會議，一張門票要價新台幣三千八百元。根據美安台灣透露，門票售出將近一萬八千多張，比周杰倫在小巨蛋一場演唱會的觀眾人數還多。 下一次年度大會將在今年十一月舉行，美國總公司的創辦人詹姆斯．萊丁格（JR Ridinger）及羅琳．萊丁格（Loren Ridinger）夫婦，也將親自出席參與，顯示對於台灣市場的重視。 美安自二○○五年八月進入台灣市場，在短短三年內營業額突破二十億元，是台灣直銷業中的後起之秀，成立第一年就擠進前十大排名，目前排名第七。在台灣競爭激烈的直銷環境中，美安如何快速成長？ 同樣參與公司創立的首席營運長馬克，在緊湊的四天台灣行程中，抽空接受《今周刊》的專訪，分享美安的成功經驗以及創業歷程。 找到關鍵的核心商品 美安在美國的成功，可分為三個階段，第一階段是創辦人ＪＲ的初期創業階段。馬克回憶，ＪＲ過去一直是很優秀的直銷業務人，只是公司制度不夠完善，使得事業難以再上一層樓。 於是，ＪＲ的太太羅琳及妹婿馬克建議他，「何不自己創業？」一九九二年，他用數十萬美元，在美國北卡羅萊納州成立美安集團（Market America Inc.）。 一直到兩年後，ＪＲ找到一個革命性的營養補充品，成為美安集團的主力產品。「我們的產品最大的特點是，從葡萄籽、松樹皮及紅酒萃取精華，具有等滲透特性，讓人體可以充分吸收，比一般補充品更有效率地獲得營養素。」馬克回憶，當這項商品推出後，立刻帶動美安事業的快速成長。 有了成功的商品，也必須要有好的行銷方式。美安是以一對一、透過人與人的直接銷售，將產品拓展出去，將利潤分紅回饋給經銷商。 此外，美安在二○一○年收購了一家網路公司SHOP.COM，這樣的跨界結合，網際網路成為美安另一個成長動力。 馬克表示，美安借助網路，建立強大的資料庫，幫助經銷商了解市場資訊，並透過各種資訊，建立跨越地域限制的組織，讓消費及發展事業沒有時間及國界限制。 舉例來說，只要在美安網站登入會員的純粹消費者，都會透過系統指派一位「經銷商」做服務，確保滿足這位消費者在網站上的消費經驗，對消費者而言，無疑是大大彌補在網路購物缺乏即時諮詢的缺點。 而且相對在美安經營事業的經銷商，更是一大優點，「因為他們不必擔心苦無銷售對象。」馬克說，客戶透過網路平台消費，經銷商透過網路能清楚地掌握消費者動態，創造彼此互惠雙贏的模式。 有了自家的網站平台，所有的會員消費者、經銷商都在此消費，建立大量的人流；因為在網路世界人流點閱率，就是金流。以美安台灣公司的官網為例，在Alexa的排名到二十名，甚至超越台灣博客來網路書店的流量。 一站購足，以亞馬遜為目標美安雖然是直銷公司，但善於運用更創新的作法，透過異業結盟，讓其他商品也能在美安的網站上銷售。 目前，在美安的台灣網站上可以看到包括Go Happy線上快樂購、良興電子、ＨＯＬＡ網路店、特力屋網路店、讀冊生活網路書店等商家，消費者在美安網站上除了方便外，還可以同樣享有與購買美安產品一樣的「現金回饋」，這讓許多人大呼不可思議。 「事實上，我們的目標是想要成為下一個Amazon！希望能提供一站購足的服務。」馬克強調。 在美國的成功經驗，讓美安積極地拓展海外市場，亞洲是重要的一站。十一年前，美國總公司的一個統計數據讓人驚訝，「幾乎有三五％的經銷商是華裔美國人。」於是，二○○五年美安台灣正式成立，除了澳洲之外，台灣是美安在亞洲的第二個據點，兩年後則是香港，原因很簡單，「因為亞洲華人很積極，尤其台灣、香港。」馬克說，至於中國市場，因礙於法令，美安還在研究觀察。 隨著網路網路、社群媒體及行動網路的普及，美安的網路行銷模式或許已經不特殊，也因此未來如何在瞬息萬變的網路世界中找到新的利基，也考驗企業經營的智慧。 美安台灣分公司 成立時間：2005年8月 總經理：倪禎璐 資本額：4800萬元 主要業務：一對一行銷及網路行銷平台主要客戶：一般消費者，或由消費者轉為經銷商 近三年台灣營收： 2010年22.5億元 2011年25.6億元 2012年27億元
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在英國每四件運動短褲，就有一件是它生產的；它的業績出色，去年每股純益近五元；這家公司去年底才上櫃，馬上受到矚目，被稱為「台灣成衣三雄」 之一。這家「隱形冠軍企業」就是銘旺實業，它是如何辦到的？ 撰文‧許瓊文 位在新北市五股區的中興路上，某家隱身在一棟辦公大樓內的公司，辦公室簡單樸實，若不是特別留意，鮮少人知道，它是去年甫掛牌，就躋身「台灣成衣三雄」 行列的銘旺實業。 被喻為全球最負盛名的德國中小企業管理專家赫爾曼．西蒙（Hermann Simon），也是《隱形冠軍》一書作者，被稱為隱形冠軍概念之父。在西蒙的研究中，德國經濟和國際貿易的基石，並非前五百大企業，而是公眾知名度低的中小企業者。但這些中小企業其實多半是某個細分市場的領先者，銘旺實業正是西蒙口中的「隱形冠軍」企業。 翻開銘旺近三年的財報，從二○一○年到一二年，營收從十四億元成長到十九億元，ＥＰＳ（每股稅後純益）在去年甚至高達四．八九元，默默穩定成長。 雖然業績出色，但銘旺過去「惦惦吃三碗公飯」，低調穩健地經營，一直到去年年底上櫃，以每股三十三元掛牌，才開始受到關注。 銘旺成立二十八年，直到去年底掛牌後，搭上全球休閒活動風潮的列車，以機能性成衣代工在資本市場迅速躥起後，股價從三十多元一路飆升到八十多元，媒體以「台灣成衣三雄」將它與聚陽、儒鴻兩大紡織業股王齊名。 但相較聚陽、儒鴻的高能見度，外界對銘旺這家成衣代工新秀，所知有限。《今周刊》專訪從未接受媒體採訪的銘旺實業董事長陳國雄，揭開這家低調企業的神祕面紗。 家族集團高知名度 陳國雄卻低調耕耘紡織 事實上，陳國雄出身商人世家，他的大哥是和桐化學董事長陳武雄，二哥是被喻為基因教父的陳奕雄，也是賽亞基因科技總經理。 銘旺的辦公室就坐落在五股中興路上的大都市科學園區，土地正是家族的和桐集團所有，與賽亞基因科技辦公室相鄰，而其中一棟大樓命名為「陳源河紀念大樓」表示陳家兄弟對父親的紀念。 相較兩個哥哥的高知名度，默默在紡織業耕耘的陳國雄顯得低調許多，就連競爭對手也不清楚這家企業的狀況。儒鴻企業董事長特助許佑豪就說，「我們也很好奇，這家企業成功的原因。」雖然紡織產業曾被喻為「夕陽工業」，但陳國雄卻認為「只有夕陽管理，沒有夕陽工業。」在他的帶領下，銘旺經歷兩次的關鍵轉型，如今主要客戶遍及歐洲、美國，在東南亞擁有四處生產基地。 為接單而買下一座大馬工廠 在別人不去的國家練兵 成立於一九八六年的銘旺，起初是做轉單交易的貿易商。一九九八年，陳國雄為了接世界知名運動品牌愛迪達（Adidas）的訂單，購入原本就在替銘旺代工的馬來西亞工廠。這個決定，讓陳國雄從貿易商一腳跨入製造業。 當時，歐美對全球紡織品設立進口配額限制，所以台灣的紡織廠多半只要靠配額，就能有穩定的獲利。但陳國雄有危機意識，他在馬來西亞購入廠房，除了成為愛迪達的代工廠，也往上游跨足製造業，降低成本，並訓練出接單世界一流品牌的能力。 銘旺的第二次大幅成長，是二○○○年在緬甸設立生產基地，尋找專屬的代工廠，這也是陳國雄獨到的見解決策。 當時，緬甸是東南亞最封閉的國家，受軍政府統治，不允許外資進入，更別說要設廠，資金的進出更是困難。 但陳國雄卻看上「緬甸因為受到美國貿易牽制，很少能出口美國，但卻是東南亞出口歐洲、航運路線最快抵達的國家」。 於是，陳國雄逆向操作，避開各大紡織廠爭相競逐的美國市場，改以歐洲為目標。 因為深耕緬甸得早，當許多企業才要到這個國家投資，陳國雄的腳步又比別人早一步，離開最大城市仰光，轉往鄰近小城設廠，「仰光的工資一定會變高，銘旺新廠九月工廠會完工，預計招募一千六百多名員工，是當地首家進駐的外資。」陳國雄說。 緬甸曾是英國殖民地，深耕緬甸的銘旺，因此被英國一家運動用品代理商Tex Line相中。Tex Line是英國第一大運動品牌零售商Sport Direct的代理，旗下擁有許多歐洲著名的運動品牌服飾。 「通常第一筆訂單，都是幾打地訂，但是Tex Line是一次下一個貨櫃。」陳國雄回憶，當時也不知道對方是這麼大的企業，還想是不是搞錯了。Tex Line再創銘旺的高峰，「據說，在英國每四件運動短褲，就有一件是銘旺生產的。」銘旺獨立董事，也是世新大學財經系教授郭迺鋒說。 ○六年，全球紡織品配額限制解除，陳國雄為了追求更低廉的生產成本，又將觸角伸往中國、越南及寮國。 「開始要建立各地的生產特性。」陳國雄說。由於中國、馬來西亞人力成本較高，就專注生產少量、多樣、高單價的戶外機能服飾；緬甸、寮國因為勞力充足，則專注於普及化、平價、量大的服飾，加上寮國銷往歐洲是「零關稅」，這兩個國家都以歐洲為主要出口市場。 除了開拓市場，陳國雄帶人管理也有一套。 他笑著說，「我就是校長，親自招募年輕的新血。這些新員工待在台灣總公司一年後，就直接被丟到海外工廠去，從最基層做起。」如今銘旺各地的經理、廠長等四十歲上下的高階幹部，都是陳國雄一手帶出來的。 陳國雄回憶，早期網路還不發達，每天晚上十一點，他一定坐在電話前，與各地主管一個一個地溝通，聽他們回報的問題，同時傳達總部的指令，「我最高紀錄，一個月打了十萬元的電話費，當時管理部最高的成本，就是電話費。」就是這樣一點一滴，陳國雄建立起銘旺的紡織版圖。 在病床上決定讓公司上櫃 作為六十歲生日大禮 經過二十多年的埋首經營，陳國雄在去年滿六十歲，送給自己一份大禮，就是順利讓公司上櫃成功。 很少人知道陳國雄曾經罹患過三種癌症，但是他並沒有因此被病魔擊敗，「甚至他是在病床上，決定公司要公開發行、掛牌上櫃。」郭迺鋒說。 雖然那已經是○四年的事情，原本預計三年後要掛牌，卻遇上全球金融海嘯，「只好延後兩年。」陳國雄說話的時候，顯得有些不清楚，會刻意地用手遮起嘴巴，外人可以看出他的淋巴曾經動過手術。 幾經起伏的掛牌之路，並沒有讓陳國雄氣餒，他反而認為「每個企業都是由虧轉盈，每個突破都是艱辛的過程。」他笑著說；「一開始，我的員工還笑我，董事長發給我們的股票會不會是壁紙？」專注戶外機能服飾的品牌夢 布局台灣及中國市場 與其他紡織代工廠很不同的是，陳國雄一直有個品牌夢。一九八六年銘旺成立，他就以「哈克士」註冊為自有品牌，專門銷售運動褲、海灘褲等，與當時台灣的品牌「蘋果牌」、「選手牌」一較高下。 「後來台灣品牌不敵國外品牌競爭，紛紛結束經營。」陳國雄忍痛結束品牌，專注代工本業。如今，銘旺經營上軌道，原本想退休的他，續任董事長再衝品牌事業。 銘旺重啟過去「哈克士」品牌，陳國雄很謹慎行事，「我希望用最低成本、最短時間，最多五年讓這個品牌轉虧為盈。」他先測試市場水溫，目前在台北板橋、高雄夢時代設點，中國南京也有十二個據點。 從代工跨入品牌，對陳國雄及銘旺來說，都是新的挑戰與考驗。 銘旺實業 成立時間：1986年 負責人：陳國雄 資本額：3.38億元 主要業務：成衣代工 主要客戶：Tex Line（英國第一大運動品牌零售商Sport Direct的代理）、Gear、Chia Moon、Marmot等，以機能性服飾為主的品牌商 近三年獲利： 單位：億元 2010 0.6 2011 1.4 2012 1.7 | ||||||
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他在Google的員工編號是一○七號，幫助Google建立第一個移動搜尋服務。然而，讓他聲名大譟，兩度登上《紐約時報》（The New York Times）頭版，受邀柏林世界和平節、白宮、聯合國與TED大會發表演說，不是因為電腦科技專業，而是他五年前轉戰人力資源部門時，規畫的一系列情緒管理課程。 他，陳一鳴，Google創辦以來第一位從工程師轉調人力資源（HR,Human Resource）部門的員工，也是Google首位擁有「開心一哥」正式職稱的人。二○○八年，他決定從工程師轉調HR，參與新成立「Google University」小組，規畫「搜尋內在自我（Search Inside Yourself）」課程。七週、二十個小時的內容，短短一年，就成為Google內訓課程最受歡迎的一門課。 有趣的是，「開心一哥」的故事，卻是從一個從小不開心的男孩說起。 十二歲自學寫程式》應徵Google，五分鐘就錄取 他出生於新加坡中產階級家庭，父親是商人、母親是家管，從小是資優生的他，智商一百五十六也體現在求學過程中：十二歲自學寫程式，十五歲便獲頒新加坡全國性學術獎，最後，進入新加坡理工翹楚的南洋理工大學就讀。 工作時，他把履歷e-mail到Google應徵，五分鐘之內被錄取，創該年錄取速度最快紀錄。他成了Google創始時少數華人員工，負責建立Google最早的行動裝置搜尋服務。 聰明的小孩多有早熟傾向。「同齡孩子在想電動怎麼破關，我想的是，越南和柬埔寨陷於戰爭中的苦難，」陳一鳴回憶，與同儕沒有溝通話題，間接也讓他陷入社交障礙，他更加不快樂。 三十三年不快樂》治內向，逼自己攀談名人 理性世界中，他是常勝軍；感性空間裡，他卻找不到自己的方向。「我自然而然就是不快樂。表現好也無法讓我滿足！」他這樣形容三十三歲以前的自己，社會成就再好、進到世界第一流大企業、擁有美滿家庭，依舊無法解除禁錮多年，容易陷入「沮喪（depress）」情境的慣性。 本以為，0與1的電腦世界是他可預見的線性職涯，卻在三十三歲大轉彎。一日午後，一個靈感來襲：「我想創造世界和平，想讓生命改變，那就要行動。」這是從小徘徊於心的念頭，但卻因世俗眼光一直選擇安穩；他清楚，要不一樣，就要打破慣性，與人們建立新關係，影響力才會傳播出去。 他決定從與陌生人交陪開始，而且從最難的名人做起，這對於從小內向的他，是一大挑戰。 這個機會在二○○三年來到。那天，走在辦公室迴廊的他，見到警員與數名彪形大漢在Google總部內徘徊，他立即意識到一定有名人來訪，便衝到入口長廊等候。來訪者是美國前總統卡特（Jimmy Carter），先深呼吸一口氣，他跑上前要求合照，沒想到卡特爽快答應。這個小動作，是他「開心工程」的起點。 嚴肅個性逐漸融化，他只要一聽聞知名人士將參訪，如美國前第一夫人希拉蕊（Hillary Clinton）、達賴喇嘛、名演員羅賓．威廉斯（Robin Williams）等來到Google，他就刻意等候並請求合照。截至目前，已累積與逾兩百位名人合照，並將合照貼在辦公室牆外。 十次拜訪請來EQ專家》開心企畫讓公司上下瘋狂 驚奇的大膽舉動，讓每個經過長廊外的Google員工看見時，都發出會心一笑。連Google執行長舒密特（Eric Schmidt）都形容：「陳一鳴現象是Google幽默企業文化最活生生的寫照。」他發現一個小行動，帶來很大的開心磁場效應。 原本只是偶爾「搞笑」，但「不務正業」越做越大，慢慢的，「搞笑、製造開心」成了他的代名詞，也讓他意識到「快樂傳播」是他真正想做的，他開始思考「開心移轉」的可能。 二○○七年，當同事絞盡IQ，替下一波狂潮寫程式，他則邀請EQ（情緒智商）專家到Google演講，開始規畫「搜尋內在自我（Search Inside Yourself，簡稱SIY）」一系列課程。 受邀對象包括禪師諾曼．費雪（Norman Fischer）、「社會靜思心靈中心」創辦人米拉貝．布許（Mirabai Bush），以及將禪宗靜觀應用在醫療上的先驅喬．卡巴金（Jon Kabat-Zinn），還有暢銷書《EQ》作家丹尼爾．高曼（Daniel Goleman）。 不下十次拜訪及陳述理念，打動專家們願意投入他的「SIY」規畫。隔年課程出爐，深受同事們歡迎，也吸引人力資源部門，號召他加入Google教育課程研發，他成了Google成立以來，第一位從工程師轉任人資部門的員工，「SIY」課程成了最受歡迎的一堂課。 以往，Google人資訓練課程，著重硬實力訓練，像是「談判課」、「經濟學」等，但這兩年，他規畫的「找尋內在自我」軟實力課程躍升為最。七週二十個小時課程，一年僅開四期，卻每堂爆滿。 為什麼這些課，能讓Google員工埋單？ 「工程師也能教EQ」是關鍵。情緒管理早在十多年前，因《EQ》一書熱賣而廣為人知，然而，傳統人資教導概念時，著重於「What」的闡述，總引來理性腦袋的工程師疑問：「是啦，你說得是很好，不過EQ能幫我做什麼？」 兩分鐘法則瓦解心防》善舉數據搞定理性工程師 理工背景的陳一鳴從「How」下手，運用工程師語言，例如：善用數字。傳統教法是：「EQ能讓你成為更出色的領導人。」但他說：「高曼（《EQ》作者）資料分析證實，讓傑出領導人脫穎而出的關鍵特質中，高達百分之八十到百分之百就是EQ。」 他不泛泛談EQ有多好，而是透過大腦神經系統研究等科學證據，讓工程師相信，EQ也可以透過訓練增強。 他舉例，當受過一萬小時以上禪修訓練的資深禪修者，聽到負面聲音，例如，女子尖叫，大腦中主管情緒的杏仁核（大腦的衛兵，一直不斷的掃描對我們生存有威脅的大小事）活動較低，新手禪修者較活躍。以科學實驗讓工程師相信，抽象概念也可按圖索驥，進而打開心門願意嘗試。 又例如，他常跟同事們開玩笑：「兩分鐘最適合我們，因為幼兒和工程師的專注力極限就是兩分鐘。」「我稱之為『超容易法』，沒有目的的坐著每天兩分鐘，享受『單純的存在』就好了，讓快速轉動的腦袋、生活『煞車』一下。」 他以自身為例，讓工程師們相信，「像我這樣極度內向、靠大腦工作的工程師都訓練得來，大家一定也沒有問題的。」 網路新秀臉書興起，一向以創新為理念的「老大哥」Google也遇到挑戰，亟欲突破讓工作壓力升高；同時，需要更多社交能力，才能打破業務框架，而社交能力正是EQ課程中最重要一環，也是打動這群理工天才的最大內驅力。 《EQ》作者高曼、也是該課程規畫團隊成員，第一次到Google上課演講時，就驚訝參加課程員工之多。「在這個知識分子堡壘，我對這場演講其實有點惴惴不安，不知道這一板一眼的資訊工程公司，是否有人有興趣聽軟實力的主題。所以抵達演講廳，也就是Google總部最大場地時，我驚訝的發現場地大爆滿，人群都擠到走廊上。顯然大家非常有興趣。」他在書籍序文中闡述。 一門課讓開心擴散》內向男人，找到快樂秘方 為了讓更多人理解「搜尋內在自我」，將開心擴散到全世界，他也將課程濃縮成書籍《Search Inside Yourself》（中譯書名為，《搜尋你內心的關鍵字》）。一年間已銷售二十二國版權，一上市在美國網路書店亞馬遜（Amazon）獲四顆半星好評。 「每人都有一個快樂設定點，很多人認為是固定不變的，但從我和其他人經驗看來，是能靠刻意訓練來改變的。」他分析，「我真正關心的是同事的快樂，所以課程教導才讓我這麼興奮。」這個從小就不開心的工程師，在幫助他人快樂的過程當中，也找到自己快樂的源頭。 | ||||||
| 2013-06-13 TNM | ||
昔日台灣首富之子、國泰集團創辦人蔡萬春長子蔡辰男，因十信事件在台北商界消聲匿跡近30年。清償完200億元債務，且於大陸經營有成後，5月底他在台灣以頂級餐廳海峽會重出江湖，並將在大台北華城啟動開發案。 身為國泰蔡家大房的嫡長子，蔡辰男一生曲折。從富可敵國到滿門被抄，他看開一切，唯一不能捨的，是美食。74歲的他親選食材、供應厚鮑魚翅，老派富公子出馬，依然是滿手的豪奢氣勢。 他說：「做生意就是賭，人生也是賭。」這一把賭下去，賭的是蔡家再起，讓獨子蔡孟成站上台北商界，有班可接。 端午節前，潮濕悶熱的台北，富豪圈起了一陣騷動。從五月底以來，一輛輛載著當今台灣最有錢大老闆的黑頭車，紛紛奔往松山機場前敦化北路旁，猶如一座雄偉臥獅的宏國大樓。他們急著朝聖的地方，是位於地下一樓的「海峽會」，不只因為這是台北最新的頂級招待所，更因為，老闆是蔡辰男。 高檔餐廳 重返商界 蔡辰男是昔日台灣首富國泰集團創辦人蔡萬春的長子，是道道地地「含著金湯匙出生」的富家公子。一九八五年，他四十六歲時，爆發轟動一時的十信事件，他從雲端跌落谷底，從此展開長達二十多年還債生涯。他變賣骨董和物業，清償二百多億元債務，同時轉進大連重新出發。 去年春天，在大陸經營地產和餐廳有成的他，悄悄回到台北，接手財務吃緊的海峽會，斥資一億三千萬元，將占地一千五百坪的場地，裝潢成二十五個房間、四百一十個座位的招待所。在兩岸同聲打奢之際，海峽會的金碧輝煌，動線有如迷宮般的頂級包廂，可供三十四人吃合菜的超大圓桌，以及高檔海鮮牛肉，極其所能的豪華氣派，實在是個異數。 親選食材 注重細節 衝著蔡家老大面子而登門的饕客絡繹不絕，這盤看似靠人脈就能風光的生意，蔡辰男卻事必躬親。 六月七日，蔡辰男來到他經常光顧的老字號—合勝堂採買，詢問有沒有一斤要價一萬八千五百元的頂級龍紋魚翅，「現在有的，攏給我。」蔡辰男全包的豪氣，樂得合勝堂第二代、現任總經理李興順喊出「二十斤」，蔡辰男一面點頭答應，一面跟記者介紹說：「魚翅越厚越好，跟人一樣，臉皮越厚、越好。」 蔡辰男也很計較細節。和記者碰面這天，他才罰了廚師一千元，因為他教廚師調醬料，怎麼調都「太水、太甜啦！」他兩手一攤，「廚師不能罵，以免覺得老闆不尊重他，也不能記過，記三次，以後連師傅都沒有了；罰錢讓他有一點痛，最好。」 蔡辰男還舉一例，桌上字牌以小小字體寫著「龍膽石斑涮鍋十秒鐘即可」，他立刻開罵：「我們客人是什麼年齡層，不是你們（服務員）這種年輕人，字那麼小，寫一大堆，都是廢話。」他說得直白，「寫上大大的『涮十秒』，涮好了，當然『即可啦』，難不成要丟掉嗎？」 海峽會前手是蔡辰男相識三十年的小老弟王國禎，因經營不善，求他挽救。蔡辰男拿出王國禎去年初寫給他的求助信，提及海峽會在銀行信託只剩八百萬元，「幾乎空了。」又因已收取會員費，若是收攤，無法繼續提供服務，恐怕會被判詐欺。 好友合資 接海峽會 「我本來不要接，我太太也叫我不要。但不幫忙，他就倒了，還怕會被抓去關。不過，光我一個人不行，我沒把握，得找朋友一起來。」一、二個月後，他邀集宏仁集團總裁王文洋、克緹董事長陳武剛、國巨電子董事長陳泰銘、聯聚建設董事長江韋侖等好友合資，決定放手一搏。 本來海峽會設有鋼琴酒吧、有小姐作陪，蔡辰男大為搖頭，「人家會帶太太來吃飯，這裡有小姐，這樣行嗎？」雖然王國禎解釋，帶太太的和叫小姐的，走不同樓梯，「但進去後還不是混在一起？」蔡辰男接手後，改變這種曖昧做法，取消小姐，全部以包廂提供餐飲服務，並設養身館提供岩盤浴服務，另設立雪茄室，方便抽菸的客人。 壹週刊提醒您：「飲酒過量，有礙健康。」 弟弟抱病 開幕捧場 五月底開幕那天，身為家族的大阿哥，蔡辰男帶著同父異母的弟弟、寒舍老闆蔡辰洋參觀。蔡辰洋最近生病，太太賴英里不准他抽菸，蔡辰男說：「他就拿菸給我抽，要我把煙噴在他臉上，讓他聞。其實，我現在也不太抽菸，去一下雪茄室，滿滿二手菸，我全身就有味道，不必那麼麻煩還得自己抽。」頓時，二兄弟一人噴煙、一人陶醉的畫面浮現，甚是有趣。 生病的弟弟親自捧場，怎沒看到頂頂有名的二位堂弟—國泰金董事長蔡宏圖、富邦金董事長蔡明忠？蔡辰男說：「他們知道會有很多記者來，就沒現身了。不過，他們都有來吃過啦。」 怎麼沒找蔡宏圖、蔡明忠入股？「他們都是大財團，參與的都是大企業，這種小條的找他們沒意思，卡大條的才找他們。」 既然頭洗下去了，「自己負責的事業就是要做好，尤其服務業是讓客戶覺得舒服，他樂意來，這樣我就贏了他的心啦！」蔡辰男比喻，雖然這孩子一開始不是自己要生的，但「過來了，你就要給他教育、教他好好念書，我一樣責任重大呀！」 爭取陸客 吃第二攤 用心的背後，是有更大的企圖心，「現在是台灣客人，未來我們爭取的目標是大陸客人。」蔡辰男說，大陸人來台灣，第一個選擇一定是台北地標一○一大樓，「海峽會要成為非吃不可的第二攤。」他說，有地利的餐廳（指一○一），菜可以無所謂，但沒有地利的餐廳，菜不講究的話，第二次不會有人要來。而蔡辰男打造這間頂級餐廳，更在重現昔時家族風華。 蔡家發跡始於蔡辰男的父親蔡萬春，一九三七年他二十四歲時，帶著弟弟蔡萬霖（霖園集團創辦人）和蔡萬才（富邦集團創辦人），離開窮困的竹南故鄉，北上賣菜打天下。他們眼光準確，鎖定民生必需品，從醬油到百貨業，一帆風順。 從小懂吃 講究食藝 蔡萬春擁有台灣第一輛黃包車，就停放在總統府前，家裡放著滿滿的「龍銀」（大清帝國銀幣），富可敵國。蔡萬春娶了三房太太，大房余鳳嬌生下長子蔡辰男；二房太太戴瑞穗，生下次子蔡辰洲、三子蔡辰洋、五子蔡辰威；三房生四子蔡辰鴻。因為家裡有錢，蔡辰男說，干貝就是他的零嘴，比魷魚絲還好吃。 蔡辰男從小就愛吃，還愛自己動手做，「念初中時，母親買了菜回來，會問我怎麼煮。」他到美國讀書時，「在冰箱裡準備好一盤一盤的食物，中午跑回家煮菜來吃。」回台灣後仍自己買魚翅、海參、花膠來煮，有時教廚師煮。大量食用膠原蛋白的他，肌膚一直光滑飽滿。他說：「我媽媽九十七歲，皮膚保養得很好，護士幫我媽媽按摩腳，說她腳的皮膚比小姐的還好。」 十信風暴 拖累負債 蔡家命運的轉折，起於一九七七年蔡萬春中風臥病，他把產業交由蔡辰男及蔡辰洲掌管，年輕人做事較衝，和叔叔作風不同，促使國泰二年後分家。 一九八三年，蔡辰洲當選立委後大玩金權政治，明目張瞻以人頭向十信借錢，擴大事業和填補債務，導致十信違法放款達一百多億元。當時總統蔣經國殺雞儆猴，一聲令下蔡家滿門被「抄」，造成金融史上空前絕後的十信風暴。 一九八五年二月十八日，財政部凍結十信所有理監事資產，蔡家從大門到冰箱全上了封條。蔡辰男的國泰信託集團和蔡辰洲的國塑集團都遭強制拍賣接管。蔡萬春家脈一蹶不振，蔡辰洲一九八七年保外就醫後病亡，蔡萬春一九九一年含恨而終。 回想起來，蔡辰男講：「我弟弟蔡辰洲，跟私人借八十億元、利息是二分利，利息滾滾滾，到後來受不了，把十信的資金搬出來還，才出問題。」因為這樣一搬，國泰信託也發生擠兌，「其實沒什麼事。沒有錢，財政部來支援，支援太多、變接管，對我來說，很莫名其妙。」 出事時，蔡萬霖與蔡萬才明哲保身，另立山頭，成為今日雄霸一方的國泰及富邦集團。記者問起，蔡辰男婉轉地說：「當時已經分家，如果沒分，有三把劍，就不會出事，獨自一把劍，難撐蔡辰洲。」 家遭查封 賣產還債 停了一會兒，他說：「做生意本來就有負債，蔡宏圖現在成了台灣首負，負債七百億元，沒出事，負債很正常。」 之前，蔡辰男一家住在台北市仁愛路圓環、現在敦峰位址，約六百坪大，有私人游泳池、手球及籃球場；查封時，一夜之間全家十一口人被掃地出門，倉皇搬到岳母家九十坪大的房子。 「比起很多人也許還是不錯，但我永遠記得有一次，半夜起床上廁所，空間侷促到不小心踢到睡在隔壁的家人。那種心酸，我一輩子都不會忘記。」蔡辰男很感慨。連出門都有調查局人員跟監，以防他落跑，跟了四年才停止。 其實，當時的股巿只有六百點，國泰信託手上有一百二十五億元的股票，是台塑等大公司的大股東，蔡辰男身旁老臣戲稱：「老闆買股票，從大西洋買到太平洋（當時各有名為大西洋與太平洋的公司）。」後來漲到一萬三千點，「只差個二、三年」他就可以翻身，不用還債還得那麼辛苦。 但那時銀行抽銀根，蔡辰男沒時間等待，只能變賣家產去償債。「新光敦南誠品那棟樓那麼漂亮，賣得很便宜；敦化北路上的美國銀行，本來是我私人的，被拍賣掉，一坪才賣十四萬元，現在都一百多萬元，很多棟都是這樣，很可惜。」 蔡辰男原收藏的二千多件骨董，也拿給銀行抵押，後來一千多件由故宮接手，三百多件法拍。其中一件乾隆《青玉螭龍玉璽》，蔡辰男收藏時不知真假，才花了新台幣一百多萬元，「後來與長沙博物館一幅畫蓋的章比對，才知道是真品。」三年前，此物在拍賣會上以四億三千萬元成交，市場傳聞是他買回去。「哎！不會，太貴了。」蔡辰男說是山西煤礦商買走了。 也由於靠骨董和房地產度過難關，蔡辰男建議：「做生意的人，可以買一點骨董、黃金保值。骨董不要收大件，收小件的方便攜帶。」他也很看好房市，認為跟著社會進步走，地產一定漲，跟股市有流行趨勢不同。 前進大陸 炒房地產 蔡辰男後來在大陸另起爐灶，靠的也是房地產。他數字能力極強，對地產的面積、價格、報酬率都記得一清二楚，這是他谷底翻身的本錢。債還得差不多後，一九九二年他帶著僅有的五千萬美元前進大陸，在友人建議下，落腳當時由薄熙來擔任市長的大連市，再賭一把。 那個年代的大連，海邊滿是刺參，一條才一元。蔡辰男在大連市中心蓋了一棟樓地板面積共五萬坪的「勝利廣場」，分租給三千個店面，假日有二十萬人潮，蔡辰男帶動的商場熱潮，為他贏得「大連王」美名。 後來因借錢不易，蔡辰男賣掉六成，留下四成用來收租金，現在每年還可收到人民幣一億二千萬元。預期明年六月地鐵開通後，人潮倍增，租金也會水漲船高。 本刊估算，除了勝利廣場四成產權，加上蔡辰男在大台北華城還有上萬坪土地，他目前仍保有上百億元的身價。他看好大台北華城的景觀與保全，計畫一、二年後開發為住宅。 最佳投資 選對太太 如今蔡辰男已回復元氣，家庭觀念很重的他，走了一大圈，收藏無數珍寶，到頭來，他最珍惜的，是一幅家族油畫。 上週四（六日）上午，本刊記者到他位於北市一品大廈的住家進行專訪，一踏進門，他就連忙介紹一幅已六十多年的油畫，主角正是他與爸爸、媽媽、三個妹妹全家福。「雖然不是很有名畫家畫的，但是，意義重大。」七十四歲的他，對家族傳承的情感溢於言表。 蔡辰男在四十六歲前，是台灣首富之子，掌控台灣最大的信託公司；四十六歲後，則被打為「首負」，背負鉅額債務。金錢潮來潮去，他自認這輩子眼光最好的投資是選對太太，「用不會壞，不會請假，也不會跑。」蔡辰男說，一路走來很不簡單，「一位朋友，生意失意，太太就和他離婚。」 他和太太陳保枝是相親結婚，那個年代名人不多，「大明星、名模特兒要巴著他、貼著他，被他拒絕。」合勝堂的李興順透露。蔡辰男打趣說：「那些名字我都鎖在保險箱，就怕自己忘記了，久久拿出來看一下。」 儘管他嘀咕：「事業上，最好不要用自己的小孩、親戚，又不能開除他，最好不要一起做事。」但現在，蔡辰男的獨子蔡孟成出任海峽會董事長，四女蔡孟容則幫忙管十味觀的財務。九年前，蔡孟成被本刊拍到與模特兒交往，蔡辰男不諱言：「之前，他選一些模特兒，我說，如果是她們，我就和你脫離父子關係，隔天，她們就跑了。」 兩岸餐飲 為子鋪路 說到兒子，「他沒有大抱負、宅男一個；娶了媳婦，變成人家的。」說著，竟數落起來，「兒子跟我出去，一張衛生紙都沒帶，我氣死了。從小跟他說，至少要帶三張。你不要小看紙，需要時沒有，做什麼都不行。」 身為父親，嘴上說「他自己喜歡什麼都好。」但其實更想拉他一把。「上海有餐廳，就給他去管管」，上海的四個點，只有一個賺錢，三個打平。台灣的海峽會，蔡辰男再領著獨子蔡孟成出場，就是要把他推上檯面。 前幾年，蔡辰男談到過往辛苦時，還會拿手帕出來擦眼淚；現在，不論什麼問題，他都幽默以對。「眼淚總有流盡時。」 人生事業 皆賭運氣 「做生意真的是賭，運氣、運氣啦。」走過如雲霄飛車般的人生，蔡辰男很想得開，「其實，人出來，怎麼生的，不知道，也是賭。孔子說，未知生、焉知死，賭它一把，生出來再說。生不是你能決定、也不知道誰怎麼決定。」 「有時想起，我好的時候、能有那個地位，很莫名其妙，我的同學也沒人這樣。算了，無所謂，想那麼多也沒用。」不過，在與本刊的訪談中，他還是不時對子女嘮嘮叨叨，恨鐵不成鋼。走過大風大浪的他 ，畢竟還是很難完全放下。 蔡辰男小檔案 74歲 ●現職：海峽會餐廳會長；大連勝利廣場、上海蔡家食譜、十味觀餐廳創辦人 ●家庭：國泰集團創辦人蔡萬春長子，妻陳保枝，育有1子5女 ●學歷：中興大學經濟系畢、美國紐約大學商業管理研究所 ●經歷： 1977年 代替中風的父親掌理國泰信託、國泰人壽，設國內首座私人美術館。 1979年 集團分家，蔡辰男家族分得國泰信託、來來大飯店等20家公司。 1985年 家業因十信案遭接管，個人負債150億元。 1992年起 赴大陸開發大連勝利廣場、經營蔡家食譜、十味觀等餐廳。 2011年 還清債務，約200億元。 2013年 接手經營的海峽會高檔餐廳開幕。 ●資產：估計達百億元 蔡辰男 既奢華又節儉 蔡辰男對吃一擲千金，攸關生活品味的住宅要舒適廣大，CD一年進貨千張，但其他方面都用之有節，而且自有道理。 最經典的是用衛生紙，「若是只需要用到半張，我不會用1張。譬如擦嘴角或沾到什麼東西。」他說：「但擤鼻涕當然要1張，甚至2張，我都是有分的。」 他穿鞋穿到鞋子進水了，才知道要換；帶太太一起去買衣服，只要太太說好看，穿起來心情就好。在他看來，「儉與奢是人的習慣，我也有很多朋友，他們不是很有錢，做事情的方法就是很奢，這個東西不好吃就丟掉。」 蔡辰男不用皮夾，都是把折好的百元、5百與千元鈔，整整齊齊的疊好、綁上。錢也要多帶、多準備，因為有的地方不刷卡，「碰到賣玉蘭花的，沒有1百元就不能買，人家找不開。」 「有時候坐車子去飯店，開車門的知道你是蔡董事長，你不給他小費，不好意思，我就給他1百、2百元。給他太多也浪費，如果每個人都給5百元，他收入比總經理多，不公平。」 | ||
好的團隊是創業公司成功的必要因素之一。差勁的團隊會導致整個團隊沒有戰鬥力，互相算計，只看到自己的利益，永遠做不成一個好的產品。優秀的團隊整個團體非常有凝聚力，以公司的事業為自己的事業，各自發揮自己的特長並互相幫助對方，不計較個人短暫的得失努力把公司推向一個又一個高點。我想沒有一個創業者不想建立這樣的團隊，但很多人想法是好的，為什麼最終卻達不到理想團隊的效果呢？
要知道人的問題永遠是最複雜、最難處理的，因為人是可變化的實體，而作為技術創業者的我們對於電腦、程序處理的得心應手，但對於人來說就不是那麼容易了。和團隊、和客戶等等相關處理，需要很好的情商，只要人對了，成功也就理所當然了。不過這裡有很多問題，如何組建最開始的合夥人團隊? 最開始沒錢沒資源怎麼找到好的人才?人才找到了，怎麼打造一個團結互助、士氣高漲的團隊?團隊成員參差不齊，如何保證有潛力暫時能力不足的人才不掉隊也不影響公司的產品研發?如何保證公司辛苦培養的人才不會流失?這麼多問題怎麼創業?是的，本身創業就是一個挑戰自我的機會，就算很多產品剛開始只有一個人後續也會發展團隊來完成產品的擴展，本篇文章主要講的也是需要多人協助才能達到目標的創業方式。
1、如何組建合夥人團隊?參考前面 技術人員如何創業《二》- 合夥人的模式、 技術人員如何創業《三》- 合夥人的分工。
建立行政、產品、技術、銷售互補型合夥人團隊。
合夥人團隊難免會有意見衝突，有了衝突可以有很好的解決矛盾的機制，比如投票。
要利益目標一致，公司重大事項透明化，減少猜忌和溝通誤區。
把合夥人當成創始人對待，建立起責任機制並發揮主人翁精神，把公司的事情當成自身必成的事業來對待。
2、最開始沒錢沒資源怎麼找到好的人才?
這確實不好辦，好的人才一般要求待遇也很高。那不是沒錢的創業者就吸引不到優秀的創業人才了嗎?其實看看我們成功的企業，比如騰訊、阿里巴巴等。馬化騰他們一夥人在當時也不算特別出類拔萃，因為整個團隊能力互補並且有很好的合作信任機制使他們走向成功。馬云更不用說了，小學讀了7年，高考考了三次，和他一起創業的十八羅漢大部分都是他的學生和以前創業公司的下屬。看到這裡也許大家就明白了，其實剛開始創業我們不需要特別出類拔尖的人才，只要這些人能夠互補並且有好的潛力就可以了。當然如果有很強能力的人願意放棄高工資收入渾渾噩噩的加入到創業公司並且願意長久創業下去，那就說明踩了狗屎運了，這類人也要看情況管理，管理不好就像沒有緊箍咒的孫悟空。說了這麼多，需要關注這幾點：
尋找有潛力，有創業慾望的人。沒有錢首先打消要找很強的人的念頭，但是要找有那種不甘於現狀，想在這個社會有所作為的人。
建立大公司不能具備的學習成長環境。現在在大公司都是一個蘿蔔一個坑，人才比較多，發展機會也不是那麼多。這也是我們吸引人才的一個優勢，大家來了創業型公司可以一邊學習一邊做，不會像大公司論資排輩，只要做得好看結果論功行賞。
目標導向和階段性獎勵的措施。 這個要做好，得讓大家感覺到公司在不斷發展，雖然目前收入不比大公司強，但是我們在成長，未來超過設置更大的空間也是有希望的。
工作的多樣性。這個也是大公司不具備的，在大公司換一個崗位很難，在小公司就不存在，哪裡需要就在哪裡革命，當然這個也會考慮大家的興趣。只要能夠創造出價值就行，以前在大公司只能做某一方面的技術，在創業型公司不只接觸的技術面很多，還可以學習銷售、營銷、客戶管理、財務等方面的知識。
逐步擴大公司品牌影響力、技術專業影響力。這些東西搞好了，很多優秀的人才就會被公司形象、專業技術產生興趣繼而加入公司。因為人是群居動物，別說生活圈，我們在社交網絡上也是找到自己感興趣的人交流。
3、怎麼打造一個團結互助、士氣高漲的團隊。
剛開始創業合夥人團隊打造好了還不夠。因為事情一多了就需要擴展整個團隊，不可能所有事情創始人都能夠搞定，團隊的戰鬥力直接影響了整個公司的戰鬥力。我覺得一個團隊最基本的就是要互相信賴，不只是合夥人需要信賴，整體團隊也需要。合夥人都不信任就別開公司了，團隊不信任合作會舉步維艱，推動不了任何事情。信任包括同事對同事、上級對下級、下級對上級，任何一個環節都很重要。作為領導人怎麼處理?
認真思考每個人的性格和能力並根據能力安排好他們的位置和作用。這個很重要，如果把一個只會紙上談兵的人安排在重要崗位，這種人在領導面前談的頭頭是道，但是做起事來卻屢屢受挫。如果他們還帶領團隊，那底下的員工更加不服管理導致團隊戰鬥力下降。所以需要根據不同人的能力、性格和他們的興趣安排工作，比如唐僧和四個徒弟分工就很不錯，唐僧是項目經理負責團隊管理和指導方向，孫悟空能力最強也擔當了打怪的第一人，豬八戒能力還可以並且還會活躍團隊氣氛，沙僧做一些髒活累活並且無怨無恨，白龍馬作為座駕非常稱職並在合適的時候也會露兩手。
獎懲措施要公開公平透明。公司不管有沒有發展，都需要有一套公開透明的獎懲措施，保證大家不會覺得不平衡。所謂論功行賞也是這樣，獎勵是擺在這裡的，誰的能力強就能夠得到。誰影響了整體公司的利益，誰就應該收到懲罰。我相信只要是為了創業一起來的兄弟都願意接受這樣的條件，通過這樣的機制把想創業的更好的聚集在一起，把不好的人排除掉。
階段目標和進度要明確，並且每個人都知道整體目標和進度。作為領導者一定要掌控整個公司和項目的狀況，不只是自己需要知道，團隊也需要知道。大家需要知道我們目前做的東西處於整個公司的哪個部分，在整個項目中的哪個位置，現在進度怎麼樣。有了這些，團隊瞭解到公司的經營狀況和項目狀況，使大家感覺自己的工作就是自己的事業，努力工作實現公司和項目目標也是為了我們自己。階段完成目標後需要小小慶祝一下，有一種成就感。
充分信任每一個團隊成員，對於合適的人和合適的任務充分授權。充分信任你找到的每一個員工，相信他們能在自己的崗位發揮自己的最大作用。對於合適的人還需要再指定崗位充分授權。如果領導自己不信任員工，不授權員工做事，自己什麼都要管是非常累，技術型領導更加容易這樣。與其去管理團隊還不如多花時間寫幾個函數來的實際。授權就是教人做事的方法，充分信任他能做好，並且知道和鼓勵他不要怕錯。授權後並不是不管了，還需要去跟蹤進度保證他們執行到位。
建立積極正面、堅持、負責到底的文化態度。領導是一面鏡子，在遇到困難時大家都不願意上的時候，自己得頂上。在收穫任何一項果實，都需要堅持努力。因為你是焦點，必須要身先力行衝到最前面，好比古時候打仗一樣，將軍始終都是出頭兵，如果將軍到了打仗時使勁逃那誰還願意去衝鋒陷陣。
4、如何保證有潛力暫時能力不足的人才不掉隊也不影響公司的產品研發。
公司剛成立，不可能全部找到各方面能力很強的人，還需要補充一些目前能力不足但是很有潛力的員工。他們雖然短時間內承擔不了太多的事情，未來肯定會發展起來的。但是又有個很矛盾的東西，小公司不可能花大量時間去培養一個員工，當然招進去也是希望他馬上幹活的這種。那怎麼取捨呢?
建立學習型的團隊。活到老學到老，技術團隊需要不斷加強學習。新人不能直接投入工作所以需要先學習一段時間才能正式工作。前期的學習可以採取導師指導的過程，在普及好規範、制度等後就可以在項目中鍛鍊了。剛開始做事情時，可以把一些簡單的分配給他們做。有了一定成就感和分析能力後，可以在導師的指導下參與稍微複雜點的項目。每一個項目都必須要把設計文檔寫出來，並且開發後的東西剛開始必須要審核，審核通過後才能發佈。這樣團隊成員在這樣的發展中逐步成長起來，也完成了公司的產品。不過作為導師和技術總監也需要給每一個新員工制定好學習方向和路線。
良好的團隊溝通氛圍，能力高的員工不歧視低能力員工。團結互助，這是一個強調團體的時代。大數據大數據，就是一堆人在一起才叫大數據。當然對於團隊也是這樣，不管團隊內部什麼成員，只要完成了團體目標才是好的團隊。很多時候我們創業公司一個項目裡有三分之一的新人比例，但是並不是因為新人的原因我們就完不成團隊目標。所以以團隊利益為導向的團隊，在實現了團隊夢想的同時自己的夢想也達成了。
5、如何保證公司辛苦培養的人才不會流失。
辛辛苦苦招的人，工作年限滿了就開始跑路，離開的原因很多，可能領導不好、可能對方工資高點，可能對方技術和團隊比較好。有潛力的人剛過來是不在乎工資，隨著工作經驗增多加上獵頭也多，他們可能就受不了誘惑或者其他原因就跑到其他公司了。那我們如何才能做到大家會陪伴公司生存的每一天，不死不放棄的心得呢?
好的領導。說到做到要有誠信。做不到的就先別承諾，承諾的不管有什麼原因一定要達到。這個要做好不然下屬經常也會為了自己的事情找藉口。作為領導不比每件事情小事都自己做，充分調動大家的能力才是他的能力。好的領導儘量不要擺著一副暴發戶的樣子，要足夠平和，讓大家覺得你是大家的朋友而不是老闆，多去和大家溝通，這樣才能很好的融入大家的工作中。好的領導要有一些閱歷，在大家都沒有辦法的時候你能想到辦法。這裡要說一點，技術型領導很怕別人比他強了，其實領導不可能什麼都會，比如馬云，他技術什麼都不會，但是他能領導幾萬人的企業，能管理很多能人並且為他賣命。這才是一個好領導應該具備的特質。領導不是和下屬比技術、比能力，而是比誰在遇到困難問題時誰還能想到辦法，領導能夠把一群比自己的人管理起來已經就是很了不起了。領導必須是一個大方，懂得吃小虧佔大便宜的人，如果隨時在處理事情都表現得很小氣，員工也不會覺得跟著這個領導以後公司成功了自己能得到什麼利益。
好的文化。任何一個公司都必須要有好的文化。好的文化可以使大家凝聚在一起，朝著一個目標奮鬥。比如騰訊的文化： 正直、盡責、合作、創新。阿里巴巴的文化是：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。他們都突出了盡職、合作等文化，正是這些文化使他們的員工覺得作為公司一員很驕傲，正是這樣阿里巴巴和騰訊才有這麼多的員工和好僱主稱號。有了這樣的團隊，他們不成功也難。關心員工的生活(安排休息區，有條件的還可以準備一些水果，桌面乒乓之類)。
好的制度。領導一句話容易變成皇帝一句話封建主義社會。沒有了制度就像沒有了軍規，沒有了法律，完全靠人的本能和行為約束是不現實的。有了好的制度，不管是領導還是員工都應該一視同仁保證規矩方圓得當。好的制度並不是領導一個人說了算，最好是這個制度是從現有團隊從目前狀況中抽離開來，團隊中成員一致認同或者選票得出。得到大家支持的制度才是好的制度。比如可以建立靈活的考勤制度，合理的獎懲制度，透明的成長職業規劃和發展機制等。
好的職業規劃。其實並等於創業沒有成功就不需要給大家做職業規劃了，反而在創業的時候更應該做。畢竟大部分員工進來不像創始人對自己做的事情這麼瞭解，也不一定有那麼多的激情，他們可能更多的考慮個人和自身的發展，當然如果能夠搭上一艘創業的好船，公司成功了他們也成功了當然非常好，我想這也是他們願意來創業公司的一方面原因。我覺得作為公司的領導需要給每一個加入的人規劃好未來，將來如何發展，對大家負責。因為這伙兄弟為了這個共同的夢想跟著當前的帶頭人放棄安逸的生活一起奮鬥是多麼的不容易啊。說到底，就算創業失敗了，大家也是在創業的過程中學習到了非常多的經驗和知識。
說到底，每個公司創業的方式可能會有些不同，大家根據情況參考一下。後續再說一下，小型創業公司實施敏捷開發實戰。