馬云20億做物流背後：欲打造下一個中國郵政
http://www.iheima.com/archives/43559.html正因為此，在宣佈卸任不到一個月的時間裡，馬云就穿著一身藍色的太極服出現在深圳的「中國智能骨幹網」的發布會上，與他一起出席的除當地高官，還有復興集團董事長郭廣昌、富春集團董事長張國標，以及加起來幾乎能壟斷中國快遞物流的「三通一達」董事長和高層。阿里巴巴新任CEO陸兆禧甚至只能坐到較為邊緣的位置上。
「現在中國每天有2500萬個左右的包裹，10年後預計是每天2億個，今天中國物流體系沒有辦法支撐未來的2億。所以我們有一個大膽設想，通過建設中國智能骨幹網(CSN)，讓全中國2000個城市在任何一個地方只要你上網購物，24小時貨一定送到你們家。」馬云對外闡述新項目的目標。
中國智能骨幹網，僅從名字去理解，似乎是一件更適合國家一個或幾個部委去做的 事。
阿里巴巴如此聲勢浩大地宣佈改變中國物流的底氣在於，其旗下物流包裹佔到中國物流總量的60%以上。這家新成立的公司名為菜鳥網絡科技有限公司(簡稱菜鳥網絡)，阿里巴巴內部稱之為「地網」，要投資3000億元，在未來八到十年內打造一張遍佈中國的超大規模物流基礎設施網絡，調動起港口、公路、機場的運輸潛力，形成支撐年約十萬億元網絡零售額，24小時可送達的物流網。與之相對應的是「天網」，是阿里巴巴內部用互聯網形式對倉儲物流服務進行數據化管理的系統。
馬云出任新公司董事長，原銀泰集團董事長沈國軍任總經理，天貓投資21.5億元佔股43%，銀泰集團通過北京國俊投資出資16億元佔股32%，富春集團、上海復興集團分別投資5億元，各佔股10%，圓通、申通、中通、韻達和順豐各出資5000萬，各佔股1%。
這張匯聚著中國物流界大佬的股份圖隱約透露著馬云的終極夢想—與傳統零售抗爭以獲取更多的生存空間。馬云稱，中國GDP的18%來自物流，發達國家這一數字僅佔12%。電商依靠低價與傳統零售競爭的核心在於成本控制，物流成本下降是未來電商對抗零售業的關鍵一環。也就是說，物流是電子商務與傳統零售之戰的「諾曼底」。
其競爭對手京東商城崛起的原因之一，是自建物流大大提高了電子商務平台的服務質量，而這正是阿里巴巴模式最大的短板。「這是我們思考四五年一直希望做的事，但很遺憾是在我不當CEO後才正式把這麼大一個項目落地。」馬云表示。
此前，馬云對物流企圖良久，並頻頻出手。2007年12月，馬云個人聯合郭台銘創立百世物流;2010年初，入股星辰急便;同年7月，百世物流收購匯通快遞70%股權;2010年9月，淘寶在北京、上海、廣州、成都建立四大配送中心，在其他20個省市建立區域性配送中心。
這一次，馬云的野心不再只是一個物流公司。
「八大軍區」
阿里巴巴反覆強調，菜鳥網絡並非要搶快遞公司的飯碗，而是希望通過合作，用市場經濟的手段成立一個可以惠及所有物流公司，打通中國物流網絡的平台。「這個物流網成長起來後可能會影響所有快遞公司今天的商業模式，以前我們認為對的東西可能不對了，因為它完全基於互聯網思考。」馬云 說。
互聯網思維更多是指阿里巴巴未被完全開墾利用的大數據，支付寶依靠買賣雙方在交易中形成的信用記錄建立了小微型貸款的金融體系，早先阿里巴巴佈局的「天網」亦從事於挖掘內部交易產生的大數據。菜鳥網絡的核心在於挖掘阿里交易平台上第三方數據，比如物流公司的數據等。
阿里巴巴副總裁童文紅也向記者介紹說，3000億將主要花費在兩個方面：一是在線下搭建一個全國2000多個城市的物理倉儲網絡;二是用互聯網思維運營。她反覆強調，此網絡中不僅僅包含系統、應用、投資，也不是傳統意義上的倉儲，背後真正的東西是網絡數據效應。
此中邏輯不難理解，阿里巴巴對物流、快遞、傳統倉儲並沒有物流公司專業，其真正的專長是做與互聯網相關的東西。互聯網思維運營下的菜鳥網絡與傳統物流公司有何不同?
阿里巴巴副總裁李俊凌表示：「大量實體公司有自己的倉庫設施，『地網』是把原本沒有進入阿里巴巴的實體信息做更大的數據集成，從而讓數據有效流通。」他以淘寶做類比：淘寶是一個典型的把原本獨立競爭的賣家連通起來形成最大的數據集中，從而形成最大的新市場，現在阿里巴巴希望能夠讓原本各自獨立的物流信息流動起來。
對物理倉儲網絡中的倉庫，菜鳥網絡CEO沈國軍也有著不一樣的定義：「我們建的要求、標準、產品內容跟物流公司不一樣。還有對內容、科技的投入，數據的整合等等。也許最終我們會把它延伸成部分產業園區，比如C2B的基地，也帶動一些年輕人創業的基地，說不定我們會成為一個地方、一個地區新的經濟發動機。」
不過，除確定要選址建倉庫，作為CEO的他甚至也不能清晰解釋菜鳥網絡的商業模 式。
李俊凌也有類似的困惑，「在這個體系下怎麼掙錢我們也不知道。」但是他認為，「誰能賺錢呢?可能是做基礎性平台的公司，通過互聯互通裡面找到商機那群人，那群人就是大量的民營菜鳥，他們誰更有創新意識，更敢於否定自己以前的成功，更敢於在一個新的市場裡尋找商機，他們先盈 利。」
對於確定要進行的倉儲建設，菜鳥網絡既有自建也有合作，實質性動作是從買地開始。「從拿地開始，很顯然政府要我們這個網絡的帶動效應，所以以這個切入談。」童文紅說，「從城市的角度，目前廣州、深圳、天津，北京順義都在談，還有武漢、成都等。」
2000多個城市的佈局並非易事，僅選址標準就要考慮多方因素，比如交通基礎設施建設、買家需求、物流公司的整合等。阿里內部也進行過多輪討論。童文紅透露，「全國物流網絡最開始設想的時候，是參照我軍八大軍區的概念進行區域分佈的。」
阿里巴巴的思路是先在這八個城市建立主幹網絡，其他布點可能在某個區域做深做透。「除八大網絡軍區外，先把華東還是先把華南做透，我們自己的團隊也在調研，要看哪裡的產業帶更豐富，哪裡消費者人群更符合要做的業務。」童文紅表示。
利益整合
菜鳥網絡需要面對的問題並不僅在於尚未完全清晰的商業模式，某種程度上其將撬動著中國既有的物流格局，難度可想而知。按照馬云的商業設想，這是一個完全改變中國物流的大計劃，有可能是下一個「中國郵政」、「中國鐵道部」。
但驚天大計劃的成敗還在於如何整合各利益集團，僅聯合快遞公司就並非易事。各快遞公司都有自己完整的倉儲、分撥中心和信息網絡。申通董事長、菜鳥網絡股東之一陳德軍就公開表示，並不會與阿里巴巴共享倉庫。數據平台更是物流公司商業核心所在，利益整合成為阿里巴巴的難題之一。
阿里「天網」整合就招致眾多ERP解決方案服務商的不滿，並進行抵制。
今年年初，所有給平台電商做ERP系統的服務商都收到了阿里巴巴的一項名為「聚石塔」的計劃。此計劃要求所有給阿里平台賣家做ERP的企業都需要把接口標準化，同時要上傳數據和技術結構到「阿里云」上。所謂電商ERP實際上是幫助平台上的大賣家做倉儲管理系統，也是菜鳥網絡前端的數據對接。
「阿里直接脅迫服務商進入它自己的ERP數據平台，而且接口會因為是否加入『聚石塔』、『云鼎』而有所限制，同時限制一部分增值接口，如CRM(客戶管理系統)的訪問。」 一位電商賣家對《環球企業家》透露，「很顯然阿里是要自己做企業ERP系統平台，服務商加入此計劃是找死，不加入就是等死。」
服務商面臨平台發力顯得左右為難，上述人士認為此舉傷害了整個電商服務行業，阿里巴巴所帶來的業務量佔據了這些服務商的絕大部分生意，集體抵制無力。再加上阿里巴巴投資了管易、又一城等其他服務商，即使遭遇抵制，阿里仍有同盟軍支持。
但他們並不否認阿里「地網」有利於數據的整合。這在短期內會提升ERP的複雜程度，這在一定意義上有益於他們的生意，但長遠看來如果阿里自建ERP系統，第三方ERP服務商將逐漸消失。以前，大賣家的後台數據直接對接到服務商的ERP系統中，賣家與物流公司可通過服務商直接接通聯繫;之後，其後台可能與阿里自己研發的管理平台相對接。也就是在服務商與賣家之間，阿里巴巴作為平台方參與進來，可控制所有的交易環節。「阿里巴巴要做供應鏈的鏈主。」漢森世紀供應鏈副總經理黃剛對《環球企業家》分析說，「快遞需要拿業務，馬云拿定單來脅諸侯，我這邊有物流的定單，你要跟我合作，不合作我就傾向於和別人合作，是有這種可能性的。」與所有的環節產生利益聯繫是阿里巴巴控制物流公司的方法之一，亦是「增強」與物流公司協調合作的方法之一。
當然，李俊凌則更願意把菜鳥網絡描述成一個增量，「我們是幫助他們在一個新的市場裡面找到新的增長點，而不是取代既有網絡」。這種表態有點承諾的意味，果真如此，事情將是一個美好的結局。但對消費者而言，這些並不重要，他們更加關心未來自己的貨物菜鳥網絡是否真的能24小時內送 達。
對馬云和阿里巴巴而言，完成淘寶和天貓為核心的電子商務佈局以掌控信息流，完成支付寶為核心的金融佈局以掌控資金流之後，如中國智能骨幹網取得成功，信息流、資金流和物流就都握在手中。
三百萬元起家 十三年耕耘 年收衝三十億梁家銘馬拉松式創業 打造比菲多傳奇
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梁家銘二○○一年初創立台灣比菲多，每年至少打響一支新品牌飲料，去年進軍中國市場，今年營收上看三十億元，他在飲料界竄起的成功之道，在於「一旦看中商機，就要賺到錢」。 撰文‧林麗娟 乳酸飲料領導品牌台灣比菲多董事長梁家銘，最近喜事連連，先是總部從台北搬到台中的喬遷之喜；接著展開祖厝「大甲梁氏古宅」 修復計畫；而他的事業也邁入新階段，一改過去每年推一項新品，今年四項新品齊發，加上去年進軍中國，可望有番新氣象。 在台中新總部辦公室，梁家銘看著窗外車水馬龍的台灣大道，內心浮現難以形容的心情。出身台中大甲，在中部完成學業後，他北上打拚快三十年，從味全基層到飲料部經理，幾度創業失敗，現在終於衣錦還鄉。 梁家銘成立台灣比菲多十三年，去年營收二十五億元，獲利二億元。事實上，除了比菲多在乳酸飲料界打出一片天，旗下的純萃喝咖啡、卡打車運動飲料、好朋友調味乳、植物の優優格都異軍突起，一位同業表示：「梁家銘厲害，明明市場看似飽和，他還是有本事搶下一席之地。」找商機推品牌 一棒接一棒台灣飲料市場競爭激烈，每年平均有六百種以上的新產品上市，但在消費者喜新厭舊心態下，九成新品會陣亡，梁家銘卻能成為市場常勝軍，致勝之道何在？其實就在他的「階段性馬拉松」理論。 「一般企畫行銷，是先做優勢、劣勢、機會與威脅的ＳＷＯＴ分析，但這些都沒碰到實務，根本不可能準確；我反其道而行，先看到市場商機，再對應建立獨立的飲料品牌，把一個概念附加在品牌身上。傳統食品公司都是一個牌子從醬菜罐頭做到優酪乳飲料，事實上這行不通，遇到像我這樣的競爭者，立刻就挨打。」梁家銘用跑馬拉松形容創業歷程，有些商品是階段性任務，只能打帶跑，先搶下資源給下一棒；有些則是長跑型，可以永續經營的。 第一個創業階段，梁家銘以在味全推出「每日Ｃ」果汁的經驗，找兄長與代工廠商合出三百萬元設立公司，打出「佛州」品牌，賣他最熟悉的大桶果汁，站穩腳步。然而這個產品門檻太低，大家搶跟，只能幫助自己向前跑出五十公尺。 第二階段，梁家銘體認「做品牌」才能當家做主，所以開創「比菲多」時代，提高技術門檻，算是向前跑五百公尺，「我觀察到，只要沒有大廠、大品牌投入在做的飲料，我就有機會，一跳進去很快做成第一品牌。」為挑戰對手優沛蕾，梁家銘首次砸錢找明星代言，果然Makiyo一「扭」定江山。 第三階段是「後比菲多時代」，因為大廠搶進醱酵乳市場，梁家銘心知肚明一定要找外援，二○○一年，他引進「愛之味」資金與合作，自己生產後交由愛之味行銷，再向前跑了三千公尺。 ○九年，愛之味因理念不合拆夥，但台灣比菲多已非吳下阿蒙，進入第四棒階段。先是隔年推出「純萃喝咖啡」暴紅，業績比前一年成長四三％，接著「好朋友」奶茶再讓業績成長三二％，令同業豔羨。梁家銘在台中總部成立酒會當天，就被食品業同行圍起來「虧」：「愛之味董事長陳哲芳是不是退出得太早了呀！」梁家銘逆勢操作的衝勁與手法，讓他在業界打響名號，最令同業驚奇的是推出「純萃喝」咖啡系列。台灣咖啡市場是兵家必爭之地，味全的貝納頌、統一的左岸和金車的伯朗，過去都是大軍分食，梁家銘憑什麼搶進較勁？ 走精品化路線 純萃喝暴紅「要找到一年有三億五千萬元的市場不容易，在沒有更好的選擇之下，我必須為自己集團注入新品牌、生力軍，因而我把純萃喝咖啡定位為中高價位精品、上班族喝的咖啡，還是有利可圖。」梁家銘說。 為求突圍，廣告飆出男主角對女上司大膽邀請：「王經理，我想請你喝咖啡，純萃喝咖啡。」賦予產品俏皮調性，立即在冷藏飲料類奪冠，統一超商鮮食部經理周佩嬋也印象深刻：「品牌加概念精準到位，比菲多讓消費者買單有一套。」除了眼光精準，梁家銘的行銷手法靈活，推出加價購促銷活動，成績也不遜色。三年前，台灣比菲多找上生活工場合作承製抱枕，消費者收集比菲多飲料的標籤瓶蓋，加價九十九元即可在生活工場門巿換取抱枕，一檔活動兩個多月，竟兌換出將近五萬個抱枕。 生活工場專案行銷部業務主任陳仕杰說：「我們依照比菲多的設計圖產製抱枕，比菲多需要門市通路，我們也可藉此吸收新客源，成功創造雙贏局面，去年味全貝納頌也跟進，循此模式合辦加價購活動。」沒有大財團背景，梁家銘從三百萬元白手起家， 在飲料市場占有一席之地，今年更是多箭齊發，推出四類新品項、七款口味，包括純萃喝炭焙咖啡和可可奶茶、檸檬海灣檸檬萊姆與蔓越莓稀釋果汁、水果鑽食檸檬與蔓越莓蒟蒻飲、木瓜好朋友等，可望衝出三十億元的飲料業績。梁家銘說：「從成功的品牌底下，再擴展出新品項的利多商機，像是搭上滑翔翼，豐收效益更強大。」「台灣的飲料市場差不多飽和，下一階段的快速成長要靠中國市場，並且籌畫二○一六年股票上市。」雖然還在和競爭對手賽跑，但梁家銘對下一棒的規畫已了然於胸。 台灣比菲多 成立時間：2001年 董事長：梁家銘 資本額：3億9980萬元 主要業務： 飲料及乳品開發、製造、銷售，目前主要品牌包括活益比菲多、植物の優、卡打車、純萃喝、好朋友2012年營收：近25億元 梁家銘的創意煉金術 1. 先找商機，再打造品牌，強力行銷從早期一年一項新產品，不斷開發新口味及新包裝，創新致勝。 2.精采的產品＋有效的傳播 ＝成功方程式 飲料名稱引人會心一笑，如純萃喝咖啡、小饞、卡打車，明星代言，強力傳播，消費者接受了，產品就全壘打。 |
「瘋狂猜」繼續瘋：意在打造社交平台
http://www.yicai.com/news/2013/07/2836610.html最近，微信上之前爆紅的「瘋狂猜圖」遊戲的求助幾乎銷聲匿跡，取而代之的求助內容是聽音樂猜歌名。「瘋狂猜」系列的第二彈「瘋狂猜歌」襲來，與猜圖不同，「瘋狂猜歌」古老的留聲機界面，打開之後遊戲會播放一段僅有數秒鐘的音樂旋律，通過旋律猜出歌名或者演唱者的名字。自6月29日上線至今短短幾天，「瘋狂猜歌」已佔據了中國區AppStore免費榜第一名。
依舊依賴微信躥升 瘋狂程度下滑
「瘋狂猜圖」迅速走紅過程中，微信的「病毒式」分享起到決定性作用。而「瘋狂猜歌」在微信中的推廣依舊還是分享無法解決的問題，向朋友圈中朋友們求助。當用戶發現自己在一陣旋律響起之後，還無法根據遊戲給出的提示找到相應的歌名，用戶將其分享到朋友圈中就可以讓網友們也聽到這陣旋律，最終將遊戲這一關卡通過。
不過，「瘋狂猜歌」的玩法與「瘋狂猜圖」已經有些改變。在「瘋狂猜圖」中，遊戲走的是一條直線的過關之路，如果某一個關卡沒能通過的話，必須要通過這一個關卡才能夠免費便捷地進入到下一個關卡。而「瘋狂猜歌」走的是一條失敗後就必須重來的過關路線。
因此，業內人士也認為，儘管依舊還是一款社交性很強的手游輕遊戲，但是效果遠遠不如「瘋狂猜圖」，瘋狂程度沒有那麼強了，用戶很多也是通過「瘋狂猜圖」轉移來實現。
網友質疑百度成贊助商
「瘋狂猜圖」走紅後，在百度貼吧「瘋狂猜圖吧」裡就能搜到「瘋狂猜圖」的完整版答案，而這回考驗耳朵的「瘋狂猜歌」則沒了這類通關攻略。
不過，很快就有網友發現，百度音樂幾乎同步推出了「瘋狂猜歌」專題，這個專題裡涵蓋了「瘋狂猜歌」的全部歌曲，並按歌曲名字數、歌手、類型等進行劃分，內容查找更加清晰便捷。這一發現立刻得到了網友的熱捧。
有網友分享，可以利用百度音樂的「聽歌識曲」功能，輕鬆闖關「瘋狂猜歌」。用戶需要準備兩隻手機，一隻打開「瘋狂猜歌」播放猜題音樂，一隻用百度音樂「聽歌識曲」功能就能迅速得到答案了。
「莫非『瘋狂猜』團隊已經抱上了百度的大腿？」網上質疑聲隨之而來。記者向接近該團隊的業內人士求證，對方表示沒有聽說過百度投資或者贊助開發了這款遊戲，據其瞭解情況來看，應該還是「瘋狂猜」團隊自主作品。
開發商接連出招 意在打造社交平台
目前，「瘋狂猜圖」的用戶關注度和下載量都已經呈現了雪崩狀的下滑趨勢。就在用戶即將忘記玩這款遊戲在朋友圈求助的場景時，「瘋狂猜歌」很好地接棒。
不過，又有分析人士已經在各種渠道預言這款遊戲的沒落速度，將比「瘋狂猜圖」來得更快。與此同時，背負抄襲德國遊戲名聲的「瘋狂猜圖」，在國內也已經有了諸多類似於「瘋狂猜成語」、「瘋狂填字」等山寨。
儘管如此，其開發商豪騰嘉科CEO曹曉剛近期在接受採訪時表示，並不擔心遊戲形式被山寨，他表示團隊手裡仍有多款社交類輕遊戲尚未投入市場，只是在等待市場冷卻，不想竭澤而漁。「瘋狂猜歌」顯然是其手中多張牌之一。
曹曉剛進一步稱，他們的未來目標是利用遊戲聚集一批用戶，搭建一個社交平台，「瘋狂猜歌」的上線，或許是豪騰嘉科為此目標邁出的第二步。一位接近曹曉剛的業內人士表示，曹曉剛認為社交遊戲概念在國內炒了很多年，但一直沒能真正爆發，代表著這類遊戲的時機正在成熟。他認為對於社交遊戲來說，遊戲並不難做，難做的是社交平台。過去開心網、人人網做的社交遊戲之所以不成功，原因在於其本身的社交平台沒做起來。
業界也在猜測，或許隨著曹曉剛團隊接連推出一串讓用戶驚喜的「瘋狂猜」系列遊戲後，一個「瘋狂社區」或者「瘋狂社交平台」有可能將面世，打造一個基於社交遊戲的社交平台，或許才是其重要佈局的目標。
海外上市 四步打造「好蘋果」
http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201307/t20130725_466559.htm 美國人常用「好蘋果」與「壞蘋果」來描述群體中的優良與劣質分子。若想成為海外資本市場的「好蘋果」，中國企業首先要選擇合適的上市途徑。第二，要提前預防財務危機。第三，選擇可靠的金融中介機構。第四，與政商模式保持距離，弘揚傳統誠信文化。
中國企業赴美上市漸成氣候之際，卻從2011年開始不斷爆發財務造假醜聞，華爾街掀起一場打假風暴。美國證監會與機構投資者將目標對準了中國企業，不僅綠諾科技等造假企業難免退市命運，就連一直以來得到眾投資者認可的新浪、噹噹、網易等股票也被波及。
美國人常用「好蘋果」與「壞蘋果」來描述群體中的優良與劣質分子。在中概股造假風暴中，「好蘋果」公司備受拖累。研究發現，2011至2012年，無論中國企業是否涉嫌財務醜聞，它們的累計股票回報率相對大市全都嚴重下滑，其中好蘋果下跌了近40%，而壞蘋果下跌了近60%（圖1）。由此看來，中國企業在美國資本市場的遭遇可謂慘烈。從之前的赴美上市潮，到如今集體面臨財務醜聞，股價大幅下跌，究竟是什麼導致了中國概念股的悲慘遭遇？「好蘋果」與「壞蘋果」通常具有哪些特徵？如何避免公司成為資本市場的「壞蘋果」？
中概股造假根源：企業求功心切，審計師甘「跑龍套」
部分中國企業的借殼上市、財務造假、披露信息有誤、審計不嚴等行為使國際資本市場對中國企業的信任度大減，如綠諾科技、東方紙業、中國高速傳媒等赴美上市鎩羽折翼的企業不勝枚舉（表1，附文）。曾經被視為華爾街寵兒的中國概念股瞬間褪去了光環，美國投資者對中國概念股已失去信心。
中概股造假風波首先反映出了中國海外上市企業以及協助它們上市的投資銀行求功心切，由於無法滿足主板上市的要求，就藉著反向併購進入門檻較低的美國場外櫃檯交易系統（OTCBB）並以此為過渡。在轉板的過程中，為了構造漂亮的財務報表，不惜利用誇大數據、偽造事實等非法手段來推高業績，以達到在納斯達克上市的標準。然而在這個眾人關注的國際資本市場中，監督者的目光是犀利的，財務造假終將在媒體、律師、投資者不知疲倦的關注下浮出水面。
此外，審計師淪為「跑龍套」角色也在一定程度上起到推波助瀾的作用。截至2012年10月5日，美國監管機構並不擁有位於中國境內審計機構的監管權，而在涉嫌財務造假的中國公司中，許多正是通過美國上市公司審計監管委員會（PCAOB）無權監管的中國國內審計機構進行審計的。由於絕大多數中國概念股的日常運作都在中國，美國監管機構對這些赴美上市的中國企業的監管不得不依賴中國會計師事務所的審計。問題是：美國監管機構也許並不瞭解中國企業的真實情況，但中國的審計機構難道也毫不知情嗎？
如前所述，赴美上市的中國企業往往先以OTCBB作為跳板，而後再轉至主板上市。在轉板過程中，有不少公司選擇較小的審計事務所。比如綠諾科技先前的審計機構美國Frazer Frost會計師事務所，是10多家借殼上市的審計機構。這些審計事務所的收費偏低，也非常樂於幫助企業完成轉板任務。綠諾科技的財務醜聞曝光之後，其聘用的審計機構美國Frazer Frost會計師事務所也同樣受到調查。中國高速傳媒與東南融通的醜聞也使德勤陷入尷尬之中。
在中國概念股財務造假醜聞頻頻曝光之後，美國證券交易委員會將5家國際大型會計師事務所（德勤、安永、畢馬威、普華永道和德豪）旗下的中國成員公司告上了法庭，指控它們拒絕提交工作底稿，違反了美國證券法和薩班斯法下的會計準則。審計師在中國企業海外上市的路上似乎成了投其所好的「跑龍套」角色。
「壞蘋果」公司有何特徵？
媒體報導與學術研究對於中國企業海外上市問題多有描述，如美國GeoInvesting股票分析員Maj Soueidan在《被獵殺股的27個特徵》中總結了中國問題概念股的特徵。在財務方面，這些企業提交給中國審計機構的文件往往與提交給美國證券交易委員會的文件不匹配，公司財務報表受到質疑，如應付款項太少、利潤過高等。在治理結構方面，較多反向收購後公司存在註冊資本長時間無法達標、公司治理違規等問題。內部控制方面，則體現為首席財務官更換頻繁，內部控制失效，若干董事會成員辭職，審計機構更換頻繁等。信息披露方面，主要存在披露有誤、披露不充分、隱瞞相關信息等問題。
在這些深陷醜聞的中國企業中很多選擇反向併購上市，研究發現，60%的「壞蘋果」選擇了反向併購的上市方式，高於「好蘋果」的37%情況；在「壞蘋果」中，21%的公司首席執行官是前任政府官員或與政府官員有密切聯繫，而「好蘋果」中這種政治關聯比例只有13%；「壞蘋果」中董事會獨立董事佔所有董事比例平均為30%，低於「好蘋果」的35%；「壞蘋果」中僅有51%設立了內部審計機構，並且審計機構中只有47%擁有至少一名財務專家，明顯低於「好蘋果」公司的情況（圖2）。另外，研究常用會計模型來計算上市公司可操縱性應計利潤總額來反映公司盈餘造假程度。從應計利潤指標來看，「壞蘋果」公司0.28的應計利潤高於「好蘋果」公司0.17（圖3）。這樣的結果反映出醜聞公司傾向粉飾財務報表，以利其上市融資。
研究還發現，醜聞公司在股票交易方面頗有特點，如公司產能過剩，但仍堅持通過股票交易來籌集資金；明知股票上市價格可能低於預期，但仍堅持上市；在較短的時間內進行了若干次新股增發；公司現金充足，但仍堅持通過股票交易來募集資金；每股收益預期樂觀（如不低於30%），但仍然以低價發行股票等。
「壞蘋果」病源：中西體制與商業模式差異
這些因醜聞而曝光的海外上市企業是否反映了中國民營企業財務低度透明與公司治理薄弱的現狀？答案是肯定的。但這些是病徵而非病源。中國民企在體制薄弱產權保護不力的營商環境中必須靠關係、低調做生意，因而企業透明度與公司治理質量以西方的尺度衡量必然是低下的。研究人員從企業所來自地區的社會成員彼此信賴度、獻血情況等指標來測度社會體制環境，發現「壞蘋果」公司較於「好蘋果」公司更傾向來自社會信任度較低、體制環境較差的地區，而其所聘用的審計機構聲譽、投行聲譽、律師事務所聲譽都顯著低於「好蘋果」公司（圖4）。這些研究說明，民企若是來自中國體制環境較劣的地區，其公司治理的質量越低，其海外上市後發生醜聞的可能性也越高。
如何打造海外資本市場「好蘋果」？
資本市場融資的便利吸引了中國企業赴美上市，但我們也看到了赴美上市存在的風險。中國企業在赴美上市前應當根據自身情況和預定目標進行全局策劃和安排。
首先是選擇合適的上市途徑。美國證券市場活躍、門檻低的特點是吸引中國企業目光的重要原因。根據美國證券交易委員會官方數據顯示，2007年底到2011年3月間，共有159家中國企業通過反向併購進入OTCBB。這些企業由於規模小、利潤低，若在中國股票市場上市估計很難得到批准。而中國企業主要是通過首次公開募股或反向併購赴美上市。反向併購具有成功率高、費用低、更方便的特點，相對於首次公開募股，它是一種更便捷的上市方式（表2）。但是從之前的案例與學術研究可以得知，通過反向併購方式上市的企業更容易伴隨財務醜聞。那麼，我們如何看待反向併購這種上市方式呢？反向收購上市的企業和不良業績之間是不是劃上了等號？反向併購上市的中國企業是不是干擾了美國資本市場？
最近有研究發現，通過反向併購上市的中國企業上市後業績並不比同樣通過反向併購上市的美國企業差。相反，反向併購上市的中國企業上市3年後在利潤、現金流、市場流動性等方面都勝過了反向併購上市的美國企業。這一發現至少說明了反向收購上市伴隨的業績低落不是中國企業獨有之惡。
那麼，為什麼如此多以反向併購上市的中國企業出現了財務造假的醜聞？可能的原因有兩個。一方面是由於通過反向併購的企業沒有經過審計機構的嚴格審查，它們的信用度在最初就遠不如通過直接股票公開發行上市的企業；另一方面，選擇反向併購的企業通常是規模小、成長性低的公司，這使得日後企業進行報表粉飾的可能性增大。
因此，首次公開募股還是反向併購兩種上市方式並無優劣之分，重要的是企業如何根據自身的情況進行權衡與選擇。如果企業自身實力雄厚，在行業內保持領先地位，業務發展良好，具有強大的市場潛力、良好的財務狀態以及監管制度，資金分配得當，那麼選擇首次公開募股上市是合適的。如果企業選擇了反向併購的上市方式，日後必須加強內部控制，防止報表粉飾等違規行為引發的財務醜聞。還有，許多低成長、低利潤的企業根本就不該以虛假信息包裝上市，擾亂市場秩序，因為它們最終多以身敗名裂收場，損人不利己。
第二，打算上市的企業要提前預防財務危機。前述研究已證實了以反向併購上市的企業業績並不比同類型美國公司差。但是，由於反向併購在上市前並沒有一系列的嚴格審查，倘若公司本身就隱藏著財務問題且不加以防範，那麼未來就會有較大的可能出現醜聞。因此，想要赴美上市的中國企業在上市前不妨想想，公司是否存在報表粉飾的問題？是否隱藏著一些未來隨時可能爆發的財務炸彈？若有，應及時進行解決，確保財務透明度，使運營情況健康，避免上市之後的醜聞暴露。
第三，選擇可靠的金融中介機構。前文提到，審計機構在財務造假事件中也扮演著重要的角色。投資銀行、法律顧問、風險投資機構亦是如此。名望高的中介機構由於其高標準制度，能夠形成高度的責任感，並具有豐富的經驗，這樣有效減少了造假事件的發生。因此，在選擇中介機構時，應關注其質量，充分瞭解金融中介機構的歷史從業資質。如果一家機構曾發生造假事件，那麼對後來聘請其機構的企業將產生消極影響。凱威萊德國際律師事務所合夥人李大誠說過：「美國資本市場遵循的是披露制，你要上市就必須依靠專業化的團隊，例如律師、審計師、投行等，如果選擇的團隊經驗不夠，那麼就可能遭遇風險。」企業一定要尋找有實力、有經驗、信譽度好的金融中介機構。
第四，與政商模式保持距離，弘揚傳統誠信文化。前述的研究發現，中國企業透明度低，公司治理質量低下，赴美上市之所以被揭露財務醜聞，與其特殊的體制背景有一定的關係。在我們的體制環境未能健全之前，企業家與職業經理人如果能潔身自愛，誠信經營，仍能獲得國際投資人的敬重與青睞。
中國概念股遭遇誠信危機始於2010年。數據顯示，2010年內在美國市場發生的162起證券訴訟案中，涉及中國企業的比例達到5.5%。2011年3月以後，中國企業因為機構調查而導致股價迅速下跌、停牌甚至退市的數量急速增加，形勢惡化嚴重。在2011年3至6月的短時間內，就有24家赴美上市的中國企業的審計師提出辭職或曝光公司出現財務問題，19家赴美上市的中國企業遭遇停牌或摘牌。而至2011年底，因被指控財務造假而遭遇停牌或退市的中國概念股企業數量已接近50家。截至2012年7月，近40家中國概念股股價跌至1美元/股以下。2011年至今，這樣的誠信危機已變成了對中國概念股的群體性誠信危機，美國投資者對中國概念股「談虎色變」，中國概念股在美國也遇到了生存危機。
案例一：綠諾科技
綠諾科技於2003年成立，主要從事廢水處理、煙氣脫硫脫銷、節能和資源循環利用等新產品的開發、製造和安裝。公司於2007年10月通過股權置換收購上市的Jade Mountain Corp，然後將綠諾公司資產注入Jade Mountain Corp，成為該公司的全資子公司，以反向收購方式實現在OTCBB掛牌。上市後股票價格一路攀升，隨後在羅德曼投資銀行的幫助下，綠諾科技於2009年7月轉板至納斯達克交易所。上市後的5個月，綠諾科技又以每股30.75美元的高價融資1億美元。豈料這筆高額融資引起機構投資者關注，暴露了綠諾的財務問題。
2010年8月的《巴倫週刊》曾這樣提到綠諾科技，「過去4年來，綠諾科技已經換了3個審計師，4個首席財務官，並兩次調整以往的財務報表數字。」這個可疑的現象引起了渾水公司的注意。渾水公司在同年11月發佈了一份質疑綠諾科技的研究報告，認為綠諾科技誇大了公司銷售額、營業收入、毛利率數據，利用優質資產來填補來歷不明的收益，向美國證券管理委員會遞交的報表與向中國審計機構遞交的報表差距懸殊。為了提高銷售額以構造靚麗的財務報表，綠諾科技偽造了客戶關係。同時渾水公司指出，綠諾科技在FGD（煙氣脫硫）行業中存在大量競爭對手，並非行業中的龍頭老大，技術也低於行業標準。更不可思議的是，在綠諾科技完成1億美元融資的當天，其管理層就以借款320萬美元的名義在奧蘭治縣買下了豪宅。
這一醜聞立即導致綠諾科技股價由15.52美元/股下跌15.07%至13.18美元/股，不少投資者遭受損失。很快，美國一家律師事務所對綠諾科技發起了集體訴訟。綠諾公司的審計機構也提交了信件承認被渾水公司質疑的六份合同中有兩份造假，董事會表示2008和2009年的財務數據的確有誤。最終，在轉板不到1年半，綠諾科技接到了納斯達克的退市通知，如此短命地結束了赴美上市的歷程。
案例二：東方紙業
東方紙業公司成立於1996年，主要經營包裝用紙、數碼相紙、膠版印刷紙的生產和分銷。2007年3月，東方紙業借殼進入OTCBB，2009年12月轉板至紐約全美證券交易所。
同綠諾科技一樣，東方紙業遭到了渾水公司的狙擊。但不像綠諾科技的不堪一擊，東方紙業並沒有在第一時刻就「招供」，它與渾水公司進行了長達5個月的交戰，東方紙業的股價也隨著事態的發展坐上了「過山車」。
東方紙業上市1年半後，被渾水公司做空，並指控其財務報表造假，資產估值誇大10倍，收入誇大27倍以及挪用資金等。東方紙業股價聞聲大跌。在接下來的幾天，雙方展開了激烈的攻守戰。東方紙業認為渾水公司出具的是錯誤、遺漏、無事實依據的結論。渾水公司又用充分的理由回應東方紙業的反駁：在生產狀況方面，東方紙業稱其年產量為36萬噸，但中國並不存在年產能超過20萬噸的生產線；在客戶方面，東方紙業2009年十大客戶中，有9名都是沒有能力購買東方紙業此前所稱的產品量的，這些客戶的購買量都超出了它們的收入；還有東方紙業的庫存數量被誇大了，原材料成本也不可靠；河北雙星紙業資產不足40萬美元，然而東方紙業卻聲稱花費1360萬美元進行收購。面對一系列的質疑，東方紙業也不甘示弱，一一進行澄清與解釋。東方紙業的股價就在這樣的交戰中上下劇烈波動。
幾輪防禦戰之後，東方紙業仍未打消市場的質疑，於是宣佈聯合法律事務所Loeb & Loeb LLP、德勤和TransAsia就渾水公司機構對東方紙業提出的質疑進行調查。雖然審計的最終結果全面否定了渾水公司的質疑，只是在一兩項上做出了保留，但東方紙業的股價仍然受到較大的影響，不少投資者蒙受損失。
案例三：中國高速傳媒
中國高速傳媒（CCME）實際運營的公司為福建分眾傳媒有限公司，成立於2003年，主要業務是利用城際巴士車載電視做媒體廣告。2010年6月，中國高速傳媒轉板至納斯達克全球精選市場交易。
從登陸納斯達克，到與調查公司的激戰，最後跌入粉單市場（pink sheet，納斯達克對於業績長期積弱不振，交易量低下的企業股票所設的交易平台），CCME也講述了一個神話破滅的故事。CCME曾位居《福布斯》「2011最具潛力公司」榜首，被譽為「兼顧了成長性和價值的中國公司」。在德勤出具淨利潤達4200萬美元的完美報告之後，CCME成功轉板至納斯達克。但這樣的明星公司並沒有在上市之後繼續贏得掌聲。轉板兩個月後，市場便傳來了對其造假的質疑。之後的幾個月，調查機構渾水公司、香櫞公司對其難以置信的好業績表示出質疑，認為CCME的國家工商管理總局文件、信用評級機構文件、榮譽稱號、業內人士的表態、財務分析等文件都有問題，有信息欺詐之嫌。股價隨著雙方報告的出具呈現上下波動。隨後，德勤辭去了審計職務。為索賠其投資損失，CCME第三大股東勝達投資公司起訴了公司的CEO、CFO和審計師德勤。上市10個月後，CCME收到納斯達克要求退市的通知。審計師的離職最終導致公司從納斯達克摘牌，轉至粉單市場。
路透：中國打造信貸流轉平台是為救助銀行鋪路
http://wallstreetcn.com/node/52672 雖然中國官方公佈的銀行系統不良貸款率仍然只有1%，但經歷「4萬億」刺激計劃的信貸狂潮以後，中國銀行業貸款質量問題早就引起了國內外的廣泛關注。今年年初，銀行就對違約風險最高的地方政府融資平台貸款進行了集中展期處理，但這可能只能拖延了壞賬爆發的時間。鑑於中國經濟增長不斷下滑，而且人民銀行看起來將在下半年繼續收緊貨幣政策，起碼不會大規模寬鬆，在經濟和金融的雙重壓力下，中國銀行業貸款質量問題爆發的可能性大增。據路透報導，中國政府正在打造信貸流轉平台盤活存量信貸，但這也可能是為打開救助銀行的渠道鋪路：
...中國正在開發一個新的交易平台，容許銀行向更大範圍的投資者出售貸款資產，這一舉措可以為政府救助銀行或向私人投資者出售不良資產鋪路。
該交易平台正處於測試階段，是專門設計用於引入新類型投資者的，包括非銀行金融機構和大型企業。
現在，因為缺乏資產流轉的先例，導致了銀行實際上只有兩個選擇：要麼通過私人交易出售不良貸款，交易對手方大部分是國家支持的大型資產管理公司；要麼無限地對貸款進行展期處理，避免產生賬面損失。
大部分分析師認為，北京將最終不得不使用公共資金，剝離國有銀行的不良貸款，但如果有能力吸收一些私營部門資本，將可能能降低救助的成本。
新的交易平台可以激活貸款流轉中的價格發現功能，有助於吸引私營部門投資者，並創造一個基準，為未來的交易提供指引。定價過程更大的透明度可以吸引更多的投資者。
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信貸流轉平台將容許轉讓資產支持證券（ABS）和沒有證券化的貸款資產包。
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雖然系統範圍內的不良貸款率不到1%，但市場參與者普遍懷疑，不良貸款問題的真正規模可能比官方數據要大多了。向地方政府提供的貸款已經成為了特別嚴重的風險源。
容許銀行出售資產可以有助於避免債務危機的發生，如果資產價格大跌，流入實際經濟的信貸下滑，可能會導致嚴重的經濟衰退。
這還有助於釋放銀行資產負債表的空間，容許它們給經濟提供更多的新信貸。
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在回應中，中國銀監會看起來確認了計劃的存在，表示這符合領導人「盤活信貸存量」的號召，其正在「研究相關的體制結構和方法」。
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接近監管者的消息人士稱，上週，系統上已經進行了數筆模擬交易，然後經過進一步的內部討論和公眾評論期以後，該平台會正式推出。
但問題仍然是，誰將願意購買高風險的銀行資產，會用什麼價格購買。
1999年，中國政府成立了四家國家支持的資產管理公司，購買了四大國有銀行1.4萬億元的壞賬資產。它們購買壞賬的價格等於或非常接近賬面價值，這明顯就是對商業銀行的救助。
這次，資產管理公司可能會再次介入購買最低質量的資產。
除了原來的四家資產管理公司，去年銀監會還授權省級政府成立自己的資產管理公司，購買規模較小銀行的壞賬資產。至今，只有江蘇省正式成立了資產管理公司。
然而，私營部門投資者，包括經紀商、以營利為導向的資產管理公司，不良債務投資者、保險公司和養老基金，將很可能要求折價購買低質量的貸款資產。
市場參與者表示，就算能折價，因為難以對別的機構發放的貸款進行盡職調查，這可能會限制了投資者對這些資產的興趣。
一家中型中國銀行的高級銀行間市場參與者表示：「資產的非標準化一直是限制信貸資產流轉的主要因素。你可以怎麼評估風險呢？債券有信用評級，但貸款沒有。這將會造成定價的困難。」
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路透上月就報導，證監會正和中國證券監管者合作，制定新的限制更少的創造資產支持證券的指引。
不看天吃飯 用ＬＥＤ燈種出平價農產品 野菜工房 打造全球最大有機蔬菜廠
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養生觀念興起，植物工廠正夯，吸引鴻海、金仁寶、台達電、欣興等電子大廠紛紛搶進。然而，成立剛滿三年的野菜工房卻異軍突起，不必看天吃飯，靠著「搶快」，種出連平民百姓都吃得起的有機蔬菜！ 撰文‧顏雅娟 盛夏午後，車子從台北一路駛進桃園楊梅郊區，短短一小時車程，從忙碌的都市叢林來到全世界最大的植物工廠──野菜工房楊梅廠。白淨的外牆上，完全未掛招牌，如果不說，任誰也想不到裡面有一座大型的蔬菜種植工廠。 一推開門，在高達七公尺的層層夾板中，滿是翠綠的萵苣、小白菜，每片夾板上都裝有上千顆ＬＥＤ燈泡，給這些蔬菜嬌客打上明亮的蘋果光。 「千萬不要用水清洗喔！自來水可是比菜還髒！」野菜工房董事長林銘村指著一株株翠綠的萵苣，笑著向《今周刊》記者介紹他的心血結晶。 這座斥資新台幣一億四千萬元興建的楊梅廠，占地約一千八百平方公尺，利用全封閉式環控多層式ＬＥＤ栽培法，每年最多能產出九百噸的有機蔬菜。同時，這也是全台唯一免用空調的新式植物工廠；並採用全自動化的機械手臂栽種，可以省下巨額空調電費及人力成本。 不敵景氣 科技人改行務農近年來，養生觀念抬頭，在屋內採取水耕培育的植物工廠蔚為風潮，不僅沒有蟲害問題，也不須噴灑農藥，更不用擔心重金屬汙染；包括鴻海集團董事長郭台銘、金仁寶集團董事長許勝雄、台達電榮譽董事長鄭崇華、億光董事長葉寅夫、欣興電子董事長曾子章都先後搶進。 然而，沒有大集團背景撐腰的林銘村，卻誓言種出讓平民都吃得起的有機蔬菜。 學電機出身的林銘村從來也沒想過，竟然有一天會搖身成為植物大王。原本在新竹開設半導體耗材公司的他，長年鑽研半導體製程所需耗材，包括陶瓷、石英和矽玕鍋等；二○○八年金融海嘯重擊台灣科技業，林銘村公司的營業額一下子縮水到十分之一，逼得他開始思考轉行的可能性。 飽受科技產業景氣波動之苦的林銘村，當下第一個念頭就是：「我不要再碰工業了！」轉而把眼光放到食衣住行等民生消費品上，「景氣差的時候，做吃的最好！」就和許多創業者產生的第一個念頭一樣：就算景氣差，每個人每天都要吃東西。 一開始，林銘村想過開設農場、經營餐廳，直到他在網路上接觸到日本建置的高科技植物工廠，他心想：「這東西太新奇了！」於是，從○九年開始，林銘村白天結束半導體的工作後，晚上立刻回家苦讀網站資訊與書籍，按圖索驥在自家建起小型的「開心農場」。 回想那段從科技人轉作農業的日子，林銘村笑說：「剛開始只會用藍紅兩波段ＬＥＤ燈來種，每到晚上，家裡窗戶都透出紅光，鄰居以為我轉做特種行業了！」過去從未接觸過農業的林銘村，要照顧嬌貴的蔬菜並不容易，只要光源照射一有差錯，便容易遇到葉子燒焦的情況。 而植物需要的養液更讓他差點投降。一開始，林銘村先從市面上買進養液，慢慢分析其中的成分、比例，他苦笑說：「只要（養液）比例稍微出錯，隔天去看，萵苣一定是躺平的！」就這樣，林銘村以神農嘗百草的精神，足足花了一年半才摸出頭緒，確定了養液的成分、比例，並研發出三波段、五波段ＬＥＤ光源栽種法。 聽起來很神奇，竟然能無師自通搞懂植物工廠。對此，林銘村說：「其實也沒什麼祕訣，就是不斷try and error（嘗試和犯錯）！」直到一○年，林銘村毅然辭去半導體工作，成立野菜工房，當起了全職的科技農夫。 回想當年從科技業轉行種菜，林銘村身旁充斥不少唱衰聲：「這不可能成功啦！」就連年邁的父親也質疑他：「我小時候就在種菜了，你現在還要再種？」讓林銘村肩上多了一股不成功便成仁的沉重壓力。 規模經濟 價格少一半 儘管外界雜音不斷，但在野菜工房成立的第一年，林銘村藉著他過去積極拉攏ＬＥＤ、養液、芽苗培養、設備生產等合作廠商的整合功夫，靠著幫別人「建」植物工廠，成功獲利數百萬元，並在業界打下知名度。 然而，林銘村心想：「我不想再幫別人作嫁！」到了野菜工房成立第二年，林銘村便停止所有植物工廠建廠接單，專心走量產型植物工廠的路。 比起其他企業大老，林銘村自信地說：「野菜工房成功的祕訣就在於『價格』。」以野菜工房第一座成立的新豐廠為例，在不影響作物生長條件的前提下，降低種植設備的規格，成功把建廠成本壓低至新台幣八百萬元。 延續新豐廠的成功案例，今年剛啟用的楊梅廠，更是把成本控管發揮到極致。扣除一億四千萬元的建置成本，廠內四面外牆都採用布滿縫隙的風牆，並在室外裝置強力馬達抽風，使植物工廠內部空氣形成對流，帶走ＬＥＤ燈照射所發出的熱能，讓空調的電費省下七成。 其次，由於一棵菜要完全長成，其間必須移動四次，從孔洞密集的板子逐步「換殼」到孔洞間隔大的板子；楊梅廠全面以機械取代人力，讓換板作業完全自動化。如此一來，林銘村估計，至少也能將人力成本支出壓低至四成。 同時，半導體業出身的林銘村很清楚知道，若要在產業中卡位，「速度」絕對不能輸。野菜工房成立三年來，國內外不少財團找過林銘村洽談購併；然而，林銘村深怕野菜工房一旦進入大集團，會失去快速決策、靈活擴張的致勝因素，至今堅持獨自營運。 林銘村豪氣地說：「和其他大老闆不一樣的是，我們要的是普及化、大眾化，唯一的銷售重心就是蔬菜，便宜又安全的蔬菜。」七月落成啟用的楊梅廠，超越日本最大的蔬菜栽培工廠Fairy Angel福岡廠規模，年產量至少高出四倍，創下全球最大植物工廠的紀錄。 利用規模經濟有效壓低成本，目前野菜工房零售一包小白菜為三十九元，比起同業價格少了一半；未來，林銘村的終極目標，是把每包蔬菜的成本價壓到十元以下，如此就能與土耕蔬菜競爭。 攻入客廳 還要進軍中國想像一下，回到家之後，把手伸進客廳沙發旁的小櫥窗，摘下一片萵苣生吃。這不是科幻電影場景，家庭式植物工廠讓每個人都能有真實版的開心農場。 除了建置全球最大的植物工廠，今年林銘村另一個重心放在家庭式設備銷售。據林銘村估計，今年光是台灣就有兩萬台的銷售量，一般消費者花不到三萬元，就能購買一個植物工廠小櫥窗，讓吃有機蔬菜不再是富豪的專利。 然而，有學者擔憂，植物工廠屬高耗能產業，牽涉國家能源分配問題，將來「科技農夫」可能會擠壓到傳統農夫原有的資源，形成科技與農民的競爭。 行政院農委會高雄區農業改良廠廠長黃昌也提醒，植物工廠是好是壞，見仁見智，台灣地處亞熱帶地區，用ＬＥＤ作為光源栽種法，很可能造成能源耗費；其次，由於植物工廠多屬水耕，種植出來的蔬菜很難像自然土耕法那樣健壯。 面對質疑，林銘村淡定地說：「我不敢說植物工廠的菜有多好，但至少無農藥這點，就已經贏過一般栽種的菜類太多了！」「我們不強調『無菌』，但一定是『潔淨』生產，產品完全合乎生菌數的檢驗。」林銘村說。 訪談最後，看著自己精心打造的蔬菜王國，林銘村表情堅定地說：「種菜一點都不丟臉，反而是個潛力無窮的產業，前進大陸將是下一步計畫！」或許改天，你不妨親自走進超市，買一包免水洗的有機蔬菜嘗嘗。 植物工廠 指在設施內，透過控制植物的生長環境（光、環境、溼度、二氧化碳濃度、養分、水分等條件）進行栽培，並對植物生長環境及生育狀況加以觀察；配合高度環境控制及生育預測，讓蔬菜等植物可進行全年性、計畫性生產。植物工廠可以分為「完全人工光源型」、「太陽光利用型」兩大類，也有兩者並用的形態。 野菜工房 成立：2010年 負責人：林銘村 資本額：2000萬元 主要業務：LED燈封閉式植物工廠主要客戶：楓康超市、良食集企業、各大餐廳近三年營收：2011年6300萬元、2012年4700萬元、2013年1.2億元(預估) 林銘村 出生：1969年 現職：野菜工房董事長 學歷：健行工專（已改制為健行科技大學）電機科經歷：台灣精材（前身為啟成實業）董事長兼總經理 |
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如何打造一家文藝范的淘寶店：兩個文藝青年賣女裝年營收3000萬的故事
http://www.iheima.com/archives/48119.html這家店叫「步履不停」，主打文藝風，追求簡潔、舒適的著裝體驗，最抓人眼球的是類似篇首這樣個性十足的文案。大多數情況下，女粉絲都始於被店家的文字感動，繼而穿上了這家店的衣服。
這要歸功於兩位廣告行業出身的創始人，肖陸峰和何曉明，十年前他們就是同事，一個是文案，一個是美術指導，在上海高聳的寫字樓裡討論廣告創意，也經常談天說地，聊聊理想和人生。兩人趣味相投，成了朋友。多年之後，才有了步履不停的故事，老同事變成了合作人。
廣告人和旅行者
三年前進入淘寶集市，又是做女裝，從大環境而言，早已錯過淘寶紅利期，在激烈的競爭中，新的小賣家能生存下來就不錯了。不過也正因為此，新賣家要佔得一席之地，必須有自己的獨到之處。
在步履不停，最大的優勢是其獨具創意的文案，吸引了一大批忠實讀者兼買家，有人留言說即使不買東西，也習慣了上他家淘寶店看看。到今年7月，步履不停上線已經三年整，成績是四皇冠，去年銷售額是1200萬元。根據上半年勢頭，兩位小老闆預計今年將達到3000萬元，前三年每年都保持了3倍增長。
從無到有，從小到大，一家淘寶店的成長不一定都得烙上辛酸和艱難，至少肖陸峰和何曉明沒有這種感覺，三年下來簡直可以說是一帆風順的。當然，兩個人的人生軌跡已經隨著淘寶發生了改變，這變化至今令他們詫異，「有時候到公司看著這麼多人在忙，有種奇怪的感覺」，對老闆這個身份，他們還不太適應。
7月一個炎熱的上午，在杭州濱江某園區的一幢樓裡，步履不停的公司所在地，兩位小老闆與《天下網商》記者見面，採訪地點在一間不大的會議室，這也是肖陸峰的辦公室，長桌上擺著一台手提電腦。空調開著，頭頂的風扇也呼呼地轉著，對面坐著兩個穿著T恤的大男孩，態度溫和，既不過分熱情也沒什麼架子。在進屋之前，肖陸峰一手夾本書，一手拎杯咖啡，穿一條及膝短褲，腳上是一雙人字拖，好像要去樹底下乘涼看書一樣，但其實這是他上班的常態。
肖陸峰與何曉明都生於1978年，廣告出身的他們，骨子裡都帶著點不安分，喜歡四處旅行。上海的兩年廣告文案生涯對肖陸峰來說，只是人生的一小段，他無法忍受自己繼續過那種生活，常常日夜顛倒，賺來的錢支付完房租等生活開銷後也不會剩下太多，即便成為創意總監，也是過著繼續加班並成為房奴的生活。於是他果斷辭職，獨自背包旅行，走過了國內大部分地方和東南亞，去云南偏遠山區支教，在印度一待就是半年。
在他四處遊走的時候，何曉明依然留在廣告圈，但也不安於現狀。他嘗試過自己開廣告公司，對行業的不滿，令他最終選擇了退出。
2010年，肖陸峰迴到上海，與何曉明再度相遇。此時，身邊同齡人大都已經安定下來，成家生子，上班下班忙忙碌碌。這兩個大齡未婚男青年卻赤手空拳，開始了創業之旅。
他們說自己是不靠譜青年，既不瞭解市場，也不懂淘寶，看到朋友做淘寶感覺不錯，便決定自己也來開店。
「如果沒有淘寶，我們可能也不會來創業了，因為兩個人的性格都不是做生意的，但淘寶這個平台可以讓我們躲在背後，不用跟外界接觸，就把生意做了。」 肖陸峰告訴記者。
「我們的性格也比較互補，在一起創業是正好碰上了。」肖陸峰說，他覺得自己比較複雜，而對方比較簡單。何曉明比搭檔少言，他說，肖對大方向的把握包括直覺比較準，而他對細節包括執行的東西更有興趣，兩人正好互補。
文藝青年的轉型
兩個大男人，為什麼選擇做女裝呢?連朋友都覺得好奇，肖陸峰在淘寶日記上「招認」，大概因為店老闆兄弟倆都是光棍，還沒追到喜歡的女生，就先賣賣她可能會喜歡的衣服吧。他們聊了好幾天，得出這樣的結論：他們喜歡的女生是這種類型的——她像夏日里路過的一陣風，清淡自然，卻回味悠長。她喜歡穿什麼逛什麼，棉麻、長裙、草帽，日式雜貨店、咖啡館……如此定位的客戶對象已確定是文藝女青年無疑了。
照此思路，他們四處找貨源，拍照上傳，忙得不亦樂乎。2010年7月，「步履不停」正式開張了，這個名字是他們聊天聊出來的，也是一部日本電影的片名。第一批貨源質量不錯，加上廣告圈的朋友們也來捧場，很快售罄，並通過微博等社交媒體傳了開來，更多陌生的姑娘湧入了步履不停。
文藝青年都愛做夢，也很享受用文字或影像表達的過程。肖陸峰曾夢想當一個作家，父親是教師，他從小就看了不少書，看多了便喜歡上了寫字。他記得很清楚，十年前在上海寫字樓裡上班，有天中午靈感閃現，他匆匆打了一輛車奔回住處打開電腦，但是坐了一下午也沒寫出什麼來。那一刻，他很沮喪。
2006年去云南德欽支教時，當地的人和生活給了肖陸峰很多觸動，他一口氣寫了一堆筆記。後來讀到美國作家彼得·海勒斯的《江城》，因為類似的支教經歷，更因為思想的共鳴，他對這名作家相見恨晚。他根據這一段故事寫的文章後來發表在《天涯》雜誌上，但依然沒成為作家。開始淘寶創業後，肖陸峰在店舖開設了「步履日記」專欄，有一搭沒一搭地寫一些自己開店的經歷和感受，當然，這些文字和每次上新的文案一樣，都受到了粉絲的追捧。買家中也不乏圖書編輯，就這樣，有出版社來邀請他出書了。
有意思的是，隨著淘寶店越做越大，他當作家的念頭卻越來越弱。「做了生意之後，對很多事情的看法會改變，以前覺得很重要的事現在變得不重要了。」肖陸峰發現，渴望出書其實也是在追逐名和利，現在的慾望已經沒有那麼強烈了。他反問自己，出了一本書，生活會不一樣嗎?
「我想要的東西可能根本不存在。」肖陸峰頓了頓又說，現在不太在意外界對自己的關注，更在意自我的認可。一直以來他經營著步履不停的官方微博，這個文藝氣息濃郁的微博粉絲數已近4萬，但他不會逼自己去討好粉絲。
肖陸峰很清楚，想像跟現實是不一樣的，但是人們很容易混淆。他舉了個例子，步履不停的部分員工是從微博粉絲轉化過來的，她們越是衝著步履不停而來就越容易產生強烈的落差感，雖然公司整體環境比較寬鬆，但工作畢竟不是陽春白雪，每天都要完成一些基本的事情，做不好還要挨批，這與其他公司沒什麼兩樣。
淘寶這檔生意切切實實地改變了這兩個文藝青年。步履不停剛開張的時候，有朋友問他們要把這家店做成什麼樣，他們也沒有太明確的目標和計劃，只是跟著心裡的感覺走。當時肖陸峰剛看完日本作家青山七惠寫的《一個人的好天氣》，小說主人公在大城市裡過著自己的小生活，上班下班，吃飯睡覺，戀愛失戀，總是欠缺存在感。他感覺每個人多多少少也有這樣的問題。「老實說，開這樣一家店，也許能增加點我自己的存在感。從下了決定那一天開始，雜七雜八的事就從來沒斷過，忽然發現，這樣也好，忙得像條狗，就沒時間像以前那樣唉聲嘆氣。」
有尊嚴地做生意
做淘寶起初兩年在上海，兩個人外加幾個客服，這樣一個小團隊一年忙下來也有不錯的收成。淘寶上這樣的小店很多，有的也做得很大，掙錢很快，但在肖何兩人看來，這個模式是有問題的，從長遠看這批店可能會被淘汰掉，淘寶也不會如此發展下去，這樣沒法提供更好的東西。
於是，他們開始自找「麻煩」，搬到杭州註冊公司，完善架構，設立設計部、版房、外發生產、運營、質檢等各個部門。兩人說，起初設計師把打好的版拿過來，他們也看不懂好不好，只是相信做這些是有價值的，對以後的發展有好處。
兩人意外的是，同行對他們的做法不以為然，同樣是做服裝的朋友也潑來冷水。何曉明告訴《天下網商》記者：「朋友都說不要建版房，現在服裝不就是抄嘛，你這樣做是消耗時間和財力，沒有意義。但是大家都抱著這種想法的話，就不會產生一個有研發能力、有創意的品牌。可能你一年收入上千萬，但不是我們想要的東西。我們雖然在做淘寶，但我們在做服裝，我們是一家服裝公司，那你覺不覺得一家服裝公司需要設計師和版房呢?所以我們還是簡單一點，不要考慮他人怎麼說，要有自己的判斷。」
「我們希望這件事情至少做得有點尊嚴。」肖陸峰補充說。很多朋友都是設計圈的，他們也希望自己有真正的原創和優秀的品質。
體系架構起來了，人員也擴充到了二三十名，但去年1200萬的銷量，肖陸峰覺得十幾個人也能完成。他口中的「混亂」，或許在於完善規模後，管理和效率一下子跟不上。靠文案打動人、吸引人，也要靠過硬的質量留住人。兩個小老闆也說：「沒有好的產品，一切都是瞎談。」他們在後端下起了大工夫，多次去紹興、廣州跑原材料市場，不斷完善供應鏈。
今年，步履不停正在申請入駐天貓。「現在註冊了品牌，就要做品牌價值，不是單純賣貨。」小老闆們表示。
現在，他們的重點依然是對產品加以改進，圍繞產品風格、客戶對象等問題反覆進行討論。他們發現，產品目前只能打動一小部分人，做小了只有學生來買，有購買力的人就不會買了，到底是定位學生還是白領，公司還沒有統一意見，產品也需要更加精緻的風格。沒事的時候，兩人會研究品牌歷史，他們都很喜歡日本的無印良品，這樣的極簡風格出現在日本經濟高速發展、人心卻很浮躁的時代，與當下的中國社會頗有些相似。
他們傾向於腳步慢一點，看長遠一點，讓步履不停經得起時間的考驗。從一開始，兩個小老闆就沒聽信別人的建議去刷銷量。「刷銷量短期內有幫助，長期下去會讓你喪失對產品的判斷力，把一個爛產品的銷量刷得很高。」肖陸峰說。
步履不停很少做付費推廣，吸引來這麼多粉絲，漂亮的文案功不可沒。這種方式看上去很容易模仿，但也沒那麼簡單。「店裡呈現出來的東西，跟我們的經歷是有關係的，我們往外走看到了一些東西，也在上海繁華都市的寫字樓裡呆過，說出來的故事可能比較容易引起共鳴吧。」肖陸峰告訴《天下網商》記者。
在淘寶店三週年前夕，他們策劃了一次微博抽獎活動——「把你抽到西藏去」，獎品是兩張往返拉薩的硬座火車票和3晚拉薩青旅住宿，共有三個名額，活動成本只有6000多元，但這條微博轉發量達到了1.3萬多人次，評論3000多條，微博粉絲也增加了六七千個，按照10%的轉化率來算也達到了不錯的活動效果。
影響他人和社會
在活動期間，一個粉絲的留言令何曉明很是感慨，他說，原來去趟拉薩只是兩張火車票這麼簡單，來回2000塊錢而已。很多人都把去西藏當成一個高遠的夢想，但事實上沒有想像中的那麼難。
他們從自己和他人身上，無數次感受到「那麼多人活得不自由」。肖陸峰在旅行過程中發現，很多中國人即使出去玩心理上也是不自由的，常常怕東怕西，歐美人就不太會這樣。歸根結底，在國內，家庭和社會對個人的期待早已成為一種重壓，讓人不敢做自己真正想做的事，成為想成為的人。
如果把步履不停當成一個品牌，他們希望這個品牌能傳遞一些有價值的東西，比如告訴人們——人是自由的，起碼心靈應該是自由的。
幾年前，還在西部的肖陸峰參與到剛成立的「壹個村小」公益組織中，為秦嶺和大巴山的鄉村教育做項目籌款，如招募義工、蓋校舍、建籃球場、幫助貧困學生交學費等。肖陸峰負責挖掘並採寫當地人的故事，吸引外界的參與。在他眼裡，這跟在淘寶賣東西差不多，也是以講故事為主，來進行品牌滲透。
過去做公益項目時，籌款的艱難時常令他感到無力。當他回歸城市生活，因為淘寶創業，反而有了更大的能力投入公益。步履不停店裡專設了公益項目，其中80%都與「壹個村小」有關，對方發需求過來，他們做淘寶義賣。每個項目完成後，店舖都會公佈匯款憑據、收據、照片和文字等，迄今已完成了15個公益項目。
上半年雅安地震，步履不停進行了一天的義賣活動，當天銷售收入全部用於賑災。最後的數字讓兩個小老闆吃驚：一天竟然賣了15萬元。他們感慨：「一條微博發出去，就來了這麼多粉絲參與，是因為信任我們。雖然這15萬改變不了什麼，但我們的行動力確實比以前強了很多。」
肖陸峰還記得以前做公益項目時，總不自覺地先看看口袋裡有多少錢，現在對錢沒那麼在乎了，一年捐十幾、幾十萬是在能力範圍之內的。「以前我也是一個哀怨的文藝青年，拍一些灰暗的照片，但是想改變一些事情的時候卻是無力的，成為商人後，自身的力量比以前強大了。」
有了這樣的經歷和感受，兩個小老闆都覺得，步履不停的基調應該是「明朗的文藝青年」、「有行動力的文藝青年」。「埋怨是沒用的，世界不會因為你的埋怨而改變。」何曉明說。只要步履不停能生存下去，他們就希望用這樣的理念去影響社會上的年輕人。
他們有一個想法，等公司將來做大了，成立一個基金，支持年輕人實現夢想，或許會命名為「流浪基金」，像台灣的「云門舞集」一樣，助力那些熱愛旅行熱愛生活的年輕人。
「我們希望社會能夠更包容一些，讓不同的人能夠有自己的生長空間，有的人天生就想做生意，有的人天生想做科學家，就讓他們去做，大家都有自己的安身之地，不要用一個標準去要求所有人……」肖陸峰說。
步履不停走到今天，肖陸峰和何曉明都很感激對方的信任，加上對彼此的深入瞭解，兩人形成了默契，創業路上算得上風平浪靜。上個春節何曉明自駕西部，臨行前兩人還簽了一份生死協議，萬一出事也好有據可循，於人於己這都是一種負責任的行為。
如果步履不停是一份事業，他們也沒有抱持強烈的執著心。肖陸峰說：「我們沒打算把它作為終身事業，如果不做這件事了，可以去開個客棧什麼的。」何曉明接過話頭：「如果公司做得很大的話，很可能就不是我們來做了，我們會有新的方向……」
用復星集團資源 專做金字塔頂級客 Club Med打造進入中國的金鑰
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擁有六十多年歷史的連鎖度假集團Club Med，從中國復星集團入股後，也在黑龍江、桂林相繼成立度假村，Club Med透過中國市場的挹注，經營成績從谷底翻升，股價也由黑翻紅。 撰文‧許瓊文 來自法國的知名連鎖度假集團Club Med，在今年八月初，於中國桂林設立首座「自然山水型度假村」。Club Med大中華區執行長郝禮文特地來到台灣，與知名藝人Janet共同出席宣傳活動。 Club Med在全世界已經有八十個度假村據點，提供陽光沙灘、滑雪、自然山水的度假服務。 而中國桂林是Club Med繼黑龍江之後的第二個中國據點。郝禮文坦言，「中國市場為Club Med帶來非常大的貢獻，目標在二○一五年，Club Med在全中國將有五個度假村投入營運。」這個擁有六十年歷史的度假品牌，曾經歷大環境嚴苛挑戰，走過二十世紀，以歐洲為主要市場。但是到了二○○八年，受到全球金融風暴影響，歐洲旅遊市場受到波及，Club Med在○九年時虧損高達五千三百萬歐元。 一○年六月， Club Med接受中國綜合性投資集團「復星集團」投資將近一○％的股份，終於在一一年轉虧為盈，上半年獲利約一千七百萬歐元。 Club Med如何經歷一連串轉虧為盈、起死回生的考驗？中國復星集團又在這中間扮演什麼樣的角色？ 從○一年起，Club Med的營收獲利就一路跌跌撞撞，因為經濟疲弱，以及恐怖攻擊影響旅遊市場，出現連續三年虧損將近二億歐元的情況。 轉型一：鎖定頂級市場 當時浮現的經營問題，導致行政總裁遭到撤換，再者最重要的是，過去所開創度假村式的旅遊概念，對於歐洲新一代的旅遊族群來說，已經失去吸引力。 這種以全包式假期行程，標榜不必帶錢、夜晚不用鎖門，且有G.Os（Gentle Organizer，帶領活動的多功能服務人員）創新形態，引來許多競爭者相繼模仿，成為Club Med跌跤的致命傷。 為了挽回頹勢、對抗大環境，Club Med展開第一階段轉型，重新檢視過去的成功模式出了什麼問題。因此，Club Med首先回頭關閉不賺錢的度假村，在三年內讓十八家表現不佳的度假村關門熄燈。 此外，Club Med重新做出品牌定位，跨入頂級市場，鎖定金字塔頂端的消費族群，從廣告、行銷及產品包裝上，都專為這群人而設計。 郝禮文說，在法國甚至有一個Club Med專門店，就像蘋果概念店一樣，專賣「旅遊概念」。 雖然經歷經營模式的轉變，以及品牌的重新定位，但是大環境仍然嚴峻，歐債風暴讓Club Med仍持續虧損。直到○九年，在中國復星集團的協助下，Club Med起死回生，開始在一一年首度出現獲利。 轉型二：引資進入中國市場復星集團素有「中國巴菲特」之稱，管理資產超過一五八○億人民幣（約新台幣七三五○億元）。 復星集團副董事長兼執行長梁信軍指出，「中國市場如此大，一旦讓企業導入中國市場，整個企業會有根本性的改變！」Club Med就是藉由復星的投資，不只在資金上獲得挹注，更為Club Med開拓中國市場，以免受到歐洲市場的拖累。 郝禮文對於復星的加入做了很好的注解，他認為「Club Med已經不是純粹的法國公司，而是中法合資公司。」他進一步解釋，復星提供的不只是資金，而是「關係」，無論找適合發展度假村的土地，或是尋找合作夥伴，復星總是有「朋友的朋友的朋友」，提供Club Med適當的關係，讓事情順利推動。 Club Med在中國，並不自己投資度假村，而是與當地的業者合作。「我們是純粹的經營管理。過去我們自己投資建立度假村，現在我們漸漸以合約方式，降低投資風險，也更靈活。」郝禮文說，Club Med桂林度假村就是與當地台商曹日章「愚自樂園」的合作案。 目前中國的旅遊市場，正在經歷三個階段的成長，郝禮文分析，第一階段是「check list」（清單）階段，也就是中國旅客為了在旅遊清單上打勾，證明他們到此一遊，多半是跟隨旅行團走馬看花。 進入第二階段後，開始有消費者不想跟團，漸漸培養自主旅遊的能力，以自由行走訪各大都市，但是大部分中國旅客仍會比較青睞華人為主的城市，例如新加坡、香港等地。 到了第三階段，旅客開始不跟團、不買紀念品，只想純粹地度假、休息，與家人、朋友共處假期。「對我們來說，這就是Club Med鎖定的族群！」郝禮文說。 雖然目前Club Med主要的消費族群還是以外國人為主，但是黑龍江度假村的客源則有七五％是中國人，而且人數正快速成長中。 郝禮文簡單地計算，在中國人口中，有一％最富有的人，目前這群富人約有一半的人能接受Club Med這樣的旅遊形態。「光是這群人就大約有七百萬人。」郝禮文相信，中國市場是Club Med徹底翻身的機會。 Club Med藉由復星集團進入中國市場，從經營成績證明這是一起非常成功的中法合資案，接著能否創造Club Med下一個榮景，令人拭目以待。 地中海會度假村Club Med 成立時間：1950年 總裁暨執行長：亨利‧季斯卡（右）主要業務：全包式度假村經營成績：2005~2011年會員數成長7倍（從6000人增加到45000人），營業額則成長27倍。 |
企業社會化網絡實踐：春秋航空如何從零開始打造內部社交引擎
http://www.iheima.com/archives/49012.html春秋航空的特別之處在於，公司把社會化媒體部門從市場部獨立出來，部門的負責人直接報告給總裁，部門行政地位平行甚至略高於市場部，從戰略上，已經棋高一著。
在訪談中，張潔說，春秋的總裁是一個走在行業前沿的人，比如他很早開始就堅持做網絡訂票，也非常重視員工的海外學習和交流。 然而，令老闆真正意識到社會化媒體的影響力與重要程度卻不是一躍而就的事。張潔在公司內部一直很重視社交文化的推廣，小到公司年會引入微博大屏幕，大到公關危機用微訪談的形式取代媒體通稿。正是這些細節的一步步推進，這個相對傳統的公司在各個層級才逐漸瞭解和接受了社會化。使得總裁決定單獨成立社會化媒體部門的最後一根稻草是2012年的一次小小的」公關危機」。(圖1.社交媒體團隊里程碑)
」 部門成立之前公司經歷過幾次網友和媒體熱議，都是通過網絡爆發的。當時我們就意識到，社交媒體的傳播速度已經遠遠高於傳統媒體;在意見傾向上，傳統媒體也是趨向於」討好」大眾輿論導向的。 於是第二次」暫無能力服務的旅客名單」(網上稱」黑名單」)時，我提議讓董事長做微訪談，效果很好，之後董事長就決定要單獨成立社交媒體部門，直接報告給他。」
Part II – 從0到40人，社交媒體部的6個月部署
春秋航空直到2010年才有營銷部門，2012底就已經完成獨立社會化媒體部門運營。除了內部12人的運營團隊，張潔在企業的其他相關部門都分別設置了一個專員與她們的團隊對接;在總部之外，還有30個國內的外部營業站以及海外社交媒體(泰國，日本)的運營專員，總計超過40人。(圖2.社交媒體部門結構圖)
」 我們的海外航線同樣需要社交媒體的支持。對我們來說，社交媒體的應用是相對來說低成本的營銷，另外，我們在泰國和日本開行後，也的確會有粉絲提出問題，我們的運營人員會充當客服的前端角色。」
如此數目龐大的一個團隊在半年內成長起來，處理和協調與公司內部部門的關係，公司資源的調配是一個大課題。特別對於社交媒體部在企業中是一個全新的獨立存在的部門而言，新舊交替過程中很多東西上的推進都會難度。
張潔在初期對把社交媒體部門定位於內部服務性部門，而不是凌駕於其它部門之上。
張潔回憶到，在一次內部開會的時候，她們部門通過社交媒體聆聽發現了消費者取票難的問題，其它相關部門要求給出解決方案，這也讓張潔他們團隊很困惑。張潔的處理方式是，我們只提供數據，它是來自於消費者的真實反饋。至於決策，這個是涉及部門自己決定的。
張潔採用」HUB」的模式來運營社交媒體。我們在線下與諸多品牌社交媒體負責人的溝通中發現，」HUB」的」權力」很重要，所謂權力不是凌駕於其他部門之上，而是要有權限在整個組織內涉及到社會化媒體項目上建立新流程，制定政策，調動資源，多方合作，開展項目。而這個HUB也要負責項目高級別的戰略制定，管理，教育培訓，研究，評估，代理商選擇等。若無此權限，HUB將形容虛設。
HUB模式有一個特點，他需要不同團隊持續不斷的溝通 (這通常意味著高溝通成本)，它要求企業在各個層級對社會化文化的高接受度。正因為如此，HUB模式尤其適合春秋航空的現狀。除了大老闆的支持，張潔本人在不同部的輪崗經驗也使得她具有成為HUB的先天優勢。在成立社交媒體部門後，每一個相關部門都安排一個人跟社交媒體部門對接，這點也大大提升了運作效率。
張潔在社會化媒體部門成立初期，調度企業內部資源方面做了不少努力，首先，她借助旅客的聲音推動公司內部的變革，只要是旅客提出來的問題，公司內部各部門都會願意去改進。其次，作為一個服務部門，張潔很清楚，她的部門必須要幫助其他部門一起成長，否則便會止步不前。
「在部門建立初期，更多的要想我對別的部門有什麼幫助，其他部門的資源，也會在一次又一次的溝通之中，越來越傾向我們。 從社交媒體部門到處跟其他部門要資源，到其他部門越來越依賴社交媒體部門;客艙部如果碰到有客人過激反應，會第一時間通知我們，預防在社交網絡上的負面信息。技術部網站改版也會想要通過社交媒體部門邀請消費者體驗等等。」
張潔建立的社交媒體部的HUB會在四個方面與公司其他部門合作(圖3.春秋航空社交媒體部門的HUB)，首先是客戶服務;社會化媒體部門負責收集消費者訊息，一旦接到投訴，會通過系統反饋給所涉及部門的指定聯絡人，並由相關部門跟進;其次是市場，在初期，部門並不承擔過於細節的內部資源整合，重心放在把音量做大以及引導流量;經過半年多的發展後，張潔也有了自己的策劃人員，在營銷戰役方面與市場部門一起頭腦風暴。
與此同時，張潔會訂一個能在社交媒體傳播的內容標準，比如會有」硬銷售推廣」的每週出現頻率限制等;春秋航空本身不設有市場研究/消費者洞察的部門，而張潔的社會化媒體部門本身就充當起這個角色。這其中包括消費者洞察，消費者畫像，社會化用戶關係管理(SCRM);如今，張潔也承擔越來越多在線營銷的指標，在消費者洞察，輿情監控的基礎上，找到有消費傾向的受眾，主動聯絡，加載代碼鏈接，追蹤效果。整體看來，一年銷售額的有5%轉化自社交媒體，即2億5千萬人民幣。
對於自己部門的KPI，張潔並沒有感到很大的壓力，」考核剛開始是粉絲數量，但是我們粉絲漲的太快其實很沒意義了，於是我們把它弱化了。然後是活躍度;給我的營收指標每月2000萬-3000萬人民幣;現在是微信關注和訂閱數。」
對張潔來說，更重要的是做有意思的事情，幫助公司各個部門一起成長。對外，張潔很少使用第三方代理機構。比如微博微信運營方面，都是企業內部自己運作。
「這其中主要是出於效率的考量，航空業很多信息的時效性非常強，我們需要與內部其他部門很有效率的溝通。」
儘管如此，有四個環節張潔是必須要用到外部代理的，第一是意見領袖推廣，團隊無法大範圍尋找和管理意見領袖;二是輿情監控;三是社交媒體數據接口，張潔的團隊中有專門從事消費者行為分析的人員配備，因此，在這個環節，她需要的只是一個數據接口提供者;四是 APP以及系統的開發。這與春秋航空海外業務發展密切相關。春秋在海外運營臉書，比微博後台複雜很多，模塊需要企業自主開發，這一部分張潔會選擇外包。
Part III -社會化營銷，從 「真正解決商業問題」 開始
航空公司做社會化營銷已經不是新鮮事，比賽和贈送免費機票在增加用戶與品牌互動上的魔力也在降低。 從微博私信功能綁定，社交航班，到微信值機，微信預約機票一系列案例，每一個背後，春秋航空都有一個明確的商業目標，而非為了社會化而社會化。
在我們看來，一個成功的案例除了賺得影響力外，更重要的是明確的解決一個商業問題。
2012年底，春秋航空推出了」微選座」的服務。」社交航班」的概念並不新奇。早在2011年，荷蘭皇家航空公司就提出了這個概念，但令筆者印象深刻的是，如此趣味十足的案例背後，張潔當初接到的其實是一個」燙手的山芋」。
張潔說，大部分航空公司選座位是不要錢，而春秋航空作為廉價航空，會有很多小的子產品，賣座位就是其中的一個子產品。當時春秋航空推出了一款商務經濟艙的產品，第一排的位置都被徵用，這導致選座產品銷量大幅下降，增值部門的人就找到張潔，希望能跟社交媒體這一部分做一個合作，對方也願意拿出一些資源。
明確了商業問題，微選座的項目就這樣應運而生了。微博選座每個訂單只有一個人可以免費，第二個人就要付費，這對帶動消費的效果非常明顯。然而，社會化媒體對企業的要求牽一髮而動全身，當張潔更加主動地領導項目時，如何讓 「身子」 跟著一起動，還不摔跤，這也成了一大考驗。
實際上，微選座對春秋航空其他部門的資源配置要求很高，2013年3月份第二波用戶量迅速提高，一個月內超過一萬人使用此服務，問題就暴露了。由於微博選座是免費的，春秋航空在航班FOC (Flight Operations Control航班運行控制) 裡面是對這類旅客信息並無顯示，選座乘客會被認為佔座未成功，客戶投訴就來了。張潔個人很鄭重的跟各部門道歉溝通，由於之前」服務型部門」定位打下的良好基礎，各部門很快就投入到更加緊密的合作中。
「之後我們就立刻安排了培訓，包括呼叫中心、一線服務部門等，各部門針對這個社交航班的產品出新的服務流程和新的服務規範，系統要改進，地面服務部門，外站都要培訓，牽涉到很多一線部門會碰到而我們不知道的事項。從這裡我們就驗證了，社會化媒體絕對不是一個孤立的環節和產品，他的出現其實是對整個企業鏈條和模式的革新。」
社會化最大的價值在於用戶和行為數據的積累
接下來春秋會在數據的分析和應用上花更大的精力。雖然航空和銀行一樣是擁有消費者最完整基礎屬性的行業，但張潔仍然需要更多消費者的社會屬性，從而做出更加立體的消費者畫像，並在此基礎上，對消費者做更精準的銷售推廣，提升轉化率。截止到採訪為止，春秋航空的250萬微博粉絲中和會員打通用戶已經達到50萬，微選座的營銷戰役也是在這樣一個基礎上得以實現。
V部落創始人謝殿俠:打造最有效率的團隊管理工具
http://www.iheima.com/archives/50306.html黑馬通訊社消息：9月12日晚上，上海海知公司正式發佈了V部落的新版本V部落2.0。V部落是一款高效的團隊分享和協作工具，怎麼才能讓用戶在協作中借助V部落提升執行力並降低溝通成本，V部落創始人謝殿俠的一番良苦用心全部體現在產品設計上了。
1從用戶痛點需求到產品定位
在剛開始推出V部落的時候，謝殿俠的團隊把它定位在知識分享和管理。然後，在運營過程中，他們發現在團隊協作中光有知識管理還不夠。他們開始轉型，把V部落定位在團隊分享和協作，在產品設計過程中，謝殿俠提出「以團隊為中心」的理念。V部落的用戶對象是團隊，團隊協作的痛點在於執行力不夠和溝通成本高，海知從三個方面發現了用戶痛點需求：
–自身經驗，謝殿俠自己的創業團隊在團隊管理協作方面經常遇到一些問題，不能按時完成目標、執行力差、團隊溝通不暢等。所以在設計V部落的過程中，他們會針對這些問題找到相應解決方案，然後集成在一起。
–反饋，根據海知早期運營微筆記收到的用戶反饋也會收集到一些用戶需求和問題，他們會與一些用戶一起研討協作中的問題。
–管理理念，謝殿俠對《失控》中對管理的闡述感觸頗多，團隊協作涉及到對知識的分享和管理，所以這些管理理念對產品設計很有幫助。
根據產品定位和用戶需求，他們在設計V部落時，把產品重心放在如何幫助用戶在團隊協作中根據按時完成任務和團隊信息溝通上，來打造一款團隊分享和協作工具。比如全程任務跟蹤，從任務目標、時間節點和責任人三個方面落實團隊執行力;團隊資料文檔默認可以多人協同編輯，通過版本和草稿機制解決衝突;團隊內部動態以微博或社交網絡的形式進行交流溝通，即時推送到Web以及手機端，有效降低內部溝通成本。
2從產品細節到用戶體驗
V部落2.0在很多方面做了優化。搜索技術優化，搜索框的自動完成功能包含更多板塊提示。操作流程扁平化，發佈文章的操作減少，保證了消息透明化;發佈後的文章支持多人同時編輯，想撤銷操作回歸歷史版本即可。安全方面，V部落使用https 256位傳輸加密和md5 密碼加密，比Email系統更安全。
這些細節能夠帶來更好的用戶體驗。V部落借鑑了微博的信息流，但沒有沒有140限制可以發一整篇文章評論最多可支持 2000 個字」。在文章處理上，用戶可以對文本做插入圖片、表格等高級的文檔編輯，讓複雜事務、說明的呈現更直觀。而文章可以根據需要 @ 相關同事、即時歸檔到不同的小組或公共知識庫上。消息中心會將與你有關的新消息用卡片式的方式呈現在一個版面內，用戶可直接將消息直接設為待辦。不同小組有權限設定，即使你沒有加入小組，你也 可以自由瀏覽公開小組裡的內容，這有助於公司信息的上通下達。
另外，V部落打通了pc端與移動端，在手機上實現移動辦公。
3工具也有盈利模式
V部落是一款團隊分享和協作工具。工具是用戶用的時候才會想起，找到盈利模式是一個挑戰。謝殿俠表示V部落已經找到了盈利模式：V部落通過免費使用來積累用戶，如果工具確確實實解決了用戶的問題，付費是一個水到渠成的階段。然後工具服務化，V部落對付費用戶提供企業服務和一些特權，包括服務器部署、人工客服、獨立域名等等。
目前V部落已經積累了5000左右的團隊用戶，新版本的推出會為用戶帶來更優的體驗。
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