記者在洛杉磯郊區的奧特萊斯MAXMARA專賣店中發現，主線MAXMARA的羽絨衫大衣打折下來仍在8000元人民幣以上，而同一店中銷售的副線品牌MAXMARAWEEKEND類似款式的羽絨衫大衣僅需2000多元人民幣，在購買時，售貨員並不會特意提醒顧客二者的品牌，其實並不相同。

在央視“3·15”晚會曝光的進口服裝質量門事件中我們註意到，不少知名服裝品牌的副線，如ARMANI旗下副線品牌EMPORIOARMANI、GAP旗下OLDNAVY等因涉及色牢度、PH值、甲醛、偶氮不合格等原因赫然在列，皮膚直接接觸其衣物可引起瘙癢、過敏、皮炎等反應，對免疫系統尚未發育完善的兒童危害更甚。

那麽，這些國際品牌的副線與主線產品究竟存在多大的差異呢?

早在1981年，GIORGIOARMANI創立副線品牌EMPORIOARMANI。之後，多家時裝品牌推出相應的副線。從此，奢侈品大牌不再令人可望不可及。他們一般都借著主線的名聲，為年輕且買不起主線品牌的消費者提供更多選擇。

價格親民，意味著面料、人工等一系列的生產成本都必須隨之壓低。

“阿瑪尼除了主品牌喬治·阿瑪尼主要在意大利本國生產外，旗下副線品牌在中國、東南亞國家及第三世界國家生產，制作水平與一線品牌相差很遠。”UTA優他國際時尚管理集團總裁楊大筠此前在接受媒體采訪時表示。

記者了解到，除了阿瑪尼，多數國內在售的奢侈品牌服裝副線都為國內代加工出品。代加工貼牌，為這些副線品牌節約了生產成本，據了解，相同的產品在貼牌前後的標價可相差十倍以上。

“去年我國服裝產品的出口值大約是1800億美元，其中80%以上，甚至90%都是代加工服裝，貼的國外廠商的牌子。”中國紡織進出口商會的一位負責人在接受記者采訪時表示，在金融危機後的最近幾年，盡管國內服裝企業尋求轉型，設法擺脫代加工的依賴現狀，但服裝行業代加工的份額實際上還在增加。

“盡管目前我們接到的西歐國家、美國的代加工訂單少了，但去年我國代加工服裝占全球總量比例從33%還上升到了37%，實際的份額還是在增加，主要是低端的單子少了，品牌服裝的代加工沒有太大變化，我們主要提供半成品。”這位負責人表示，“可以說，目前國內買到的品牌服裝，基本都是國產的。”

據這位負責人透露，國內服裝企業目前最大的問題還是在於品牌塑造，據他介紹，目前國內共有約不到500家企業在從事品牌服裝的經營，但做得好的並不多。“真正走出去的只有幾十家企業，像美特斯邦威、勁霸這種大多還是做內貿為主，因為去到國外賣不出價格。”

瑞士家具品牌Vitra在“設計上海”的展覽上並沒有像以往那樣得到太多關註。這是它第一次到中國參加這類活動，Vitra想以此為與中國消費者進行近距離的互動和展示。不過它高高在上的先鋒定位，顯得封閉而被動。

但無論在米蘭還是紐約家具設計展，Vitra都是主角。在剛剛過去的2015年米蘭國際家具展上，Vitra向人們展示了研發中心里的兩組最新產品。這是近來頗受歡迎的法國知名設計師Bouroullec兄弟為Vitra設計的新系列，包含了一把單椅、一把扶手椅、一張咖啡桌和一張長桌。

提到Vitra，椅子和明星設計師是大多數人的第一反應。例數那些與Vitra合作過的設計師，的確足以讓設計愛好者為之興奮。熟悉這個領域的人多少知道Charles&Ray Eames夫婦，Verner Panton以及George Nelson等設計師的名字。1957年，Vitra獲得授權制造和銷售他們的作品，隨後Eames椅、Panton椅及Nelson設計的時鐘Sunburst Clock也都逐漸成為了它的明星產品，並被紐約MoMA等博物館收藏。

Vitra在紐約的展示空間

就連建築迷也對Vitra印象深刻。Vitra在德國西南邊境小鎮魏爾(Weil am Rhine)建立了一個叫做Vitra Campus的園區。紮哈·哈迪德(Zaha Hadid)為它設計了消防局，會議中心(Conference Pavilion)則出自日本建築師安藤忠雄之手，8位普利茲克建築獎得主都參與了這個園區的設計。

這些合作吸引著許多歐洲客戶的目光—他們更願意為設計與獨特審美買單。在歐洲中部，Vitra大約占據了70%的市場份額。不僅如此，在歐盟總部、蘋果和Google等技術大公司的辦公室，以及愛馬仕、Kenzo等奢侈品品牌門店內，都可以找到一些Vitra的產品。

不過對於Vitra中國區業務代表Lim Mingtee來說，他所面對的市場似乎無法複制這樣的成功。要把300歐元左右一把的Vitra單椅賣給中國的公司或餐廳，幾乎是不可能的任務。

Mingtee曾經在Vitra上海辦公室對面的一家餐廳，看到過幾把山寨的Bouroullec椅子。至於淘寶上面，一把制作品相尚可的山寨Vitra經典系列的椅子，價格可以低至正價產品的1/3。他很希望告訴那些喜愛Vitra風格的客戶，怎麽去看一次性投入在5年、10年甚至15年後的長期回報—正品的使用年限更長，平均每年的花費更少;木質產品使用越久越漂亮，就像奢侈品的皮革一樣，時間會打磨它的品相。

不過這家餐廳開業不到一年就關門歇業了。這當然和椅子沒什麽關系，只是面對這種快速變化的節奏，用時間來講述這個故事，很難說服別人。

價格僅僅是一個方面，Vitra在中國的另一挑戰是供貨期跟不上客戶的速度。等待一把Bouroullec兄弟設計的椅子從匈牙利或赫爾辛基的工廠運送過來，需要3到4個月的時間。

而在中國，幾乎所有商業性室內裝修的項目都要求在2個月之內完成，通常這是物業給的免租期。這個時間差令Mingtee的工作有些被動。

在這個可能對國外產品和生活方式逐漸感興趣的市場，Vitra顯示出一個歐洲老牌家族企業在開拓新市場時的典型特征—小心謹慎、動作遲緩、愛惜羽毛。

2006年，Vitra正式進入中國，在上海設立了辦公室，同時在珠海成立了一家組裝工廠。為了把質量控制這一關牢牢掌握在總部，這家工廠只負責組裝4款入門級辦公椅和1款入門級辦公桌，所有的生產仍然在歐洲完成。產能不足的另一個原因在於市場規模不夠。

而同屬高端辦公家具市場的美國品牌海沃氏和Steelcase則在2008年前後實現了完全的本地化生產，降價幅度達到20%至30%，工期縮短至4周，迅速獲得了大量市場份額。

Vitra刻意和大規模生產保持著距離。2014年5月，在Clerkenwell Design Week的一場專題討論會上，Vitra的CEO Rolf Fehlbaum曾直言，“現在所有設計公司每年推出的產品加起來也只有宜家的10%，設計品牌應該在保持小規模的基礎上爭取成功。”

堅持小而美的Vitra或許是中國最小的國際家具品牌，一年在中國的銷售額大概只有5000萬元。Vitra在全球的整體業務規模也只有每年3億歐元左右(約合20.4億元人民幣)，大約是Steelcase的1/10。而宜家2014年的財報顯示，其當年營收為292.9億歐元(約合1989.5億元人民幣)。

“我們不會做大眾品牌，比如讓中國業務達到幾十億美元。太過追求利益會扼殺創意，我們想要做的是一個先鋒的設計品牌，”Jorgensen對《第一財經周刊》說，“我們永遠不會成為宜家。”

Jorgensen作為Vitra的亞太區推手曾在競爭對手海沃氏工作過。這個美國品牌采取的策略和Vitra完全不同—更少的產品線，但產量更多，以符合大規模生產的需求。Vitra則截然相反。它最新的產品圖錄大約15厘米厚，里面每款產品還可以更換數十種顏色和材質。Vitra希望在公司客戶領域盡可能提供個性化服務，雖然這樣的做法在一個新興市場會有點費力不討好。

過去9年，Vitra在中國的14家經銷商一直在尋找一些跨國企業客戶。這樣的公司在辦公環境的設計理念方面更為開放，也更容易為“辦公環境影響員工表現和忠誠度”的想法買單。

最典型的客戶是曾經在國外總部使用過Vitra家具，後進入中國成立50至100人中小型辦公室的外資企業。雖然這是非常自然的想法，但即便在這一領域，Vitra仍遭到了手段伶俐的美國同行的競爭。作為全球最大的辦公家具制造商，Steelcase用“全球簽約”的方式，以較低的利潤率鎖定了一些跨國企業客戶在全球的數十萬個訂單。

一些本土公司倒是開始重視更愉悅的辦公環境。過去幾年，Vitra在中國有30%的產品賣給了本土企業，其中廣發銀行等金融機構。由於預算所限，一些人數較多的大型公司並不會為所有員工購置高端的辦公桌椅，但它們開始將員工休息、會客、互動的公共區域作為辦公室設計的重點，願意為此花費數萬元購置一張沙發或一些桌椅。

“最近兩三年，事情開始有所不同，”Jorgensen說，“在亞洲，越來越多人開始了解到，辦公家具不只是講究實木和真皮，值得欣賞的還有長時間的設計和制造過程，就像挑選奢侈品一樣。”

自1979年Vitra設計了第一把與人體同步傾仰的辦公椅之後，人們的工作方式在40年間發生了巨大變化。在歐洲，隨著移動辦公的流行，辦公桌的設計變得越來越簡單，高度變得可以調節，以適應站立辦公的趨勢;辦公椅則在人體工學的道路上繼續精進，顏色也從黑、灰、藍變成了紅、黃、綠，一些公司甚至喜歡給不同的部門或樓層制定不同的顏色。Vitra的瑞士總部也建立起了倡導民主辦公的公民辦公室(Citizen Office)，從CEO到員工全部坐在開放式的區域里，而不再以辦公桌來劃分身份和等級。

在這個過程當中，中國辦公家具市場整體的變化卻並沒有人們想象中如此同步。不過幸好，中間有個角色可以適當發揮作用—建築師和室內設計師。與其直接一一說服終端用戶，Vitra更希望通過影響這些業內人士來引導公司。在幫助甲方做室內裝修整體方案的時候，設計師的推薦往往可以決定裝修預算的重點落在哪里，比如是家具還是地板。

在中國，Mingtee把大部分時間用來拜訪這些意見領袖。3年前開始，除了日常交流，每年11月，他都會在上海做一場主題派對，邀請設計師聚會。去年，他想出的主題是“紅”，並把環境都布置成紅色，而參與者也必須身著紅色。他每年還會帶領他們到德瑞邊境參觀Vitra Campus。

這些做法讓Vitra在中國收獲了一些名聲。比起普通客戶，Vitra這個名字以及那些名聲赫赫的設計師在這些專業人士中更受認可。

為開拓歐洲以外的市場，Vitra必須努力擺脫“Vitra等於Eames椅子”的形象。但Vitra整個集團卻不可避免地烙印著這兩個明星設計師的影子。

Eames的作品占據該公司歐洲整體銷售的35%，如果算上購買其他搭配產品的連帶銷售，這個數字是50%。盡管現在的Vitra早已不只有Eames了，但之後合作的設計師的影響力很難超過Eames，這削弱了Vitra在海外市場的銷售能力。

室內設計師章而鳴去年為公司員工購置了10把Vitra的Tip Ton椅。它在2011年由英國設計師Edward Barber和Jay Osgerby為Vitra設計完成。這一系列顏色鮮艷、造型奇特的椅子在腿部有著特殊的角度設計，讓使用者在身體前傾時可以以穩定姿態辦公。這樣的坐姿讓人在伏案工作時，背部可以輕松直立。但她很難向一些客戶去說明這些好處。

“在B2B領域，人們做決定有時候只看產品圖錄和價格。”她對《第一財經周刊》說。在一個喜歡實木家具和真皮沙發的市場，要說服人們大批量購買一款單價250歐元的塑料椅很有挑戰。

一些家居零售經銷商讓Mingtee看到了新的方向。在位於上海法租界的Design Republic，Vitra充滿童趣的“大象椅”和Marcel Wanders設計的Moooi燈、意大利的Moleskine筆記本擺放在一起。

從2011年開始，這樣的概念性家居生活館開始在上海與北京流行起來。與裝修公司相比，人們更舍得為自己的居所投入更多。如何抓住中國新興的中產階級，讓Vitra對他們來講成為更加日常化的品牌，將成為新的方向。

Vitra的確開始重視個人消費者。

2014年7月，Vitra在柏林成立了一個全新的家居部門，正式開拓面向個人消費者的生意。這個15人的團隊成員大都來自於零售業和時尚業，負責人Mirkku Kullberg在芬蘭的皮具行業擁有10年的工作背景。相比過去Vitra把產品賣給經銷商，這個團隊更擅長直接面對消費者去講故事。

“我們想讓Vitra變得更親切與有趣。”Mirkku Kullberg翻開Vitra制作的第一本家居雜誌說道。這本圖冊收錄了大約100張不同家庭的照片，從中可以看到人們如何把Vitra的產品和自己的生活融合。

Mirkku Kullberg希望在今年3月的“設計上海”上找到在中國一起開店的合作夥伴。目前，這個家居部門在歐洲和美國紐約已經開設了11家零售門店，並擁有了屬於自己的在線銷售網站。

在這些渠道，Kullberg還推出了一個家居飾品系列，包括Alexander Girard為Vitra設計的火柴盒、筆袋和筆記本，以吸引設計愛好者的關註。Vitra的計劃是，到2020年實現B2B和B2C營收相互持平。

不過在中國，要實現這一目標看上去還有很長的路。Vitra的首要任務是讓更多人知道，他們喜歡的那些經典設計屬於Vitra。

“對於中國消費者來說，Vitra距離他們太遙遠了，”Mingtee也承認，“未來我們的努力方向是變得更接地氣。”

這可能是你不熟悉的法國酒業與奢侈品集團LVMH（路威酩軒）的故事。

位於上海仙霞路的“LV大廈”尚嘉中心。阿諾特打算把它賣給國際私募基金黑石，傳聞售價是50億元人民幣。

上海的“LV大廈”尚嘉中心可能將出售給私募基金黑石集團，作價50億元人民幣。盡管雙方對此閉口不言，但這條消息還是在地產公司與商戶之間不脛而走。

2013年，這座外形酷似一只雪地靴的奢侈品購物中心和高端寫字樓剛剛開業。LVMH的締造者伯納德·阿諾特（Bernard Arnault）和澳門賭王何鴻燊出席了當時觥籌交錯的開幕晚宴，阿諾特通過LVMH旗下一個叫做L Real Estate的房產投資私募基金和後者分別掌握了50%的股份。如果不提稀松的人氣，大牌聚集的“LV大廈”絕對能賣上個好價錢。

但對於阿諾特來說，LV大廈的成敗甚至不是最重要的。與當地關鍵地產商建立長期而緊密的聯系，才是他的最終目的。阿諾特與何鴻燊在中國共同投資的項目還有沈陽的卓越大廈。它地處沈陽市黃金中心地帶，巧妙地占據了市政府和沈陽市最主要的購物中心渣打百貨之間的位置。一年左右，寫字樓的出租率就超過了90%，租金超過市場平均價格15%。

投資這些商業地產不僅直接令LVMH獲得進賬，也幫助其旗下奢侈品品牌進行自然的渠道擴張。2010年，L Real Estate還投資了美國邁阿密設計區（Miami Design District）50%的股份。10年前，家居和工業設計展“設計邁阿密”的創始人之一Craig Robins就開始購買該地區物業。如今，這里已經成為當地炙手可熱的時尚藝術生活社區，租金比原來翻了幾倍。

面對LVMH在中國的品牌衰退，這些當年的投資舉動可能給它帶來更大的轉身余地。這個奢侈品集團擁有Louis Vuitton，Christina Dior和Givenchy等奢侈品品牌。最新財報顯示，它在日本之外的亞洲第一季度收入同比下降了6%。它需要在這樣的變化中，穩固自己的市場優勢。

過去，包括Louis Vuitton在內的許多奢侈品品牌的門店發展受到一些高端地產開發商的制約。由於歐洲黃金零售地段的爭奪戰日益激烈，一些地段的租金也隨之增長。而在邁阿密著名的Bal Harbor購物街，甚至有著嚴格規矩，不允許入駐品牌在當地其他地方開店。

Robins和L Real Estate則選擇了更為靈活的做法，在他們掌控的設計區開店的所有品牌，同時也能進駐Saks第五大道精品百貨店或是Aventura購物中心—後者是全美收入最高的五大購物中心之一，也是Robins女友Jacquelyn Soffer的家族所擁有的產業。

通過與當地關鍵開發商建立這種緊密關系，LVMH借此在渠道上獲得更多優勢。

2009年，Robins第一個找到了現在的LV品牌CEO Michael Burke尋求合作。“他非常、非常熱衷房地產，立刻就看到了其中的機會，”Robins回憶說，“L Real Estate也是如此。因為從LVMH的角度來說，一些品牌需要更大的自由度來選擇如何呈現在人們面前。”

正如人們所留意到的，全球奢侈品市場逐漸進入一個長期低速增長狀態。曾被視為奢侈品新興市場的中國也終於放緩。根據貝恩公司發布的《2014年中國奢侈品市場研究》報告，去年中國奢侈品市場第一次出現負增長。“隨著上一輪爆發式增長結束，我們進入了一個平緩的發展期，”阿諾特針對去年的LVMH財報總結道。不過，早在這一變化來臨之前，他已經開始嘗試突破原有的奢侈品業務範圍。

兩年前，LVMH買下了荷蘭造船公司Royal Van Lent，進入遊艇業。而在2006年第一次在法國嘗試了白馬莊園（Cheval Blanc）概念酒店後，它又在阿曼、埃及和馬爾代夫再開三處。這些做法利用了奢侈品集團的品牌優勢來拓展業務領域，使得LVMH無需昂貴收購就能獲得新的增長。

同樣達到這一目的的還有少數股權投資。2002年起，LVMH采用私人股權投資對第三方資金進行投資和管理。它贊助了三家獨立經營的私人股份企業，全歸LVMH所有。除了專註房地產投資的L Real Estate，還有總部位於歐洲的L Capital及總部在新加坡的L Capital Asia兩家少數股權投資基金，投資重點全都指向亞洲，尤其是中國。

“顯然，我們會把新基金45%到50%投在中國。即使不直接投給中國公司，其他投資中，中國也仍然是重點。”L Capital Asia的執行合夥人Ravi Thakran說。過去，他更為人所知的身份是LVMH東南亞、南亞和中東地區主席。他的觀點可以在新加坡鞋履品牌Charles & Keith的成長中得到印證—該品牌正在中國內地急速擴張，已擁有上百家店鋪。

對於LVMH這樣的大型奢侈品集團來說，以中國為代表的亞洲無疑是一個強有力的市場。很長一段時間內，甚至掩蓋了全球其他地區由於經濟危機和奢侈品消費成熟造成的增長乏力。

但現在情況變了。2014年，LVMH集團的核心利潤5年來首度出現下滑，而中國市場表現不佳成為其中關鍵原因。財報顯示，美國和日本以8%的增速表現最佳，歐洲受到匯率影響增速只有3%，而在以中國為首的亞洲其他市場，銷售額則下降了1%。

中國的消費者也開始拋棄被消費過度的所謂大品牌，並被個性獨特的品牌所吸引。現在，對於駕駛著LVMH這架超級航母的阿諾特來說，他也需要為它找到新的驅動力，而它不一定是奢侈品。

過去，LVMH總是與主流奢侈品聯系在一起，比如手袋、珠寶和香檳。通過L Capital Asia，如今它正被推向更大眾化的市場，比如其新近投資的新加坡雞尾酒吧Ku Dé Ta以及小型的高檔連鎖熟食店Jones the Grocer。2014年，L Capital Asia還投資了因演出“江南Style”走紅的藝人鳥叔所屬的韓國YG娛樂公司。在中國，這樣的例子還有本土化妝品企業丸美和中高端女裝企業廈門欣賀。

“我們沒必要總沈溺在奢侈品世界，也可以進入比奢侈品低幾個層級的領域，我將之稱為價格實惠但又讓人夢寐以求的非傳統產品領域。”Ravi Thakran說。

與2001年成立的L Capital一樣，L Capital Asia的重點投資領域也在消費品、日用零售、食品飲料、美容保健、精品酒店及媒體和娛樂行業。它的首只基金於2010年完成6.35億美元募資，第二只基金募集了9.5億美元。盡管管理上獨立於LVMH，但與它有著利益聯盟關系。

2014年5月，L Capital Asia同意以約1億美元收購中餐連鎖集團翡翠餐飲集團（Crystal Jade）超過90%股權。在Ravi Thakran看來，翡翠餐飲正符合他的投資期待。這家遍布9個國家、以小籠包和拉面聞名的粵式餐廳，在中國特別受到中高收入人群的歡迎。

過去50年，從紀梵希到寶格麗，阿諾特正是通過不斷收購兼並，並把品牌創始人掃地出門，才造就了今日的奢侈品帝國。但這個辦法在今天不一定行得通—許多亞洲公司並不願意出讓控制權。所以LVMH只能選擇在這些有前途的行業里占據小額股份，下註未來。

L Capital Asia成為理想的投資工具，它至少不會讓那些創始人認為受到威脅。這些被投資公司發展迅猛，但規模較小，生產或提供奢侈品的可替代商品。

2011年L Capital Asia成為欣賀服飾第二大股東，這是它成立後在中國內地的第一筆投資。L Capital Asia大中華區董事總經理黃晗躋發現了它。“我們的工作是發現有潛力的公司，在3至5年的投資期內利用LVMH在奢侈品行業的知識和經驗去幫助它們，然後靠出售給投資者、主要股東或上市，來獲得回報。”黃晗躋對《第一財經周刊》說。

此後，欣賀旗下品牌Jorya作為唯一的本土服飾品牌進駐了尚嘉中心，與一線奢侈品品牌為鄰—這顯然是L Capital Asia和LVMH中國總部及L Real Estate資源共建的結果。這樣的互通有無還包括，幫助欣賀用更科學的方式進行生產管理和產品績效評估—比如對最暢銷和最不暢銷產品的分析。L Capital Asia甚至邀請了一位Dior團隊的前設計師加盟其中。

“這樣的投資在亞洲比歐洲容易，因為亞洲企業塑造品牌的經驗少，更容易聽取建議，它們的強項在於制造而非推廣。”Ravi Thakran說。他曾分別擔任過耐克和斯沃琪集團的亞洲高管。

2015年1月，L Capital Asia向中國商業地產公司砂之船集團註資1億美元。過去幾年，該公司旗下的奧特萊斯每年保持30%到40%的高速增長。

註資之後，這家1989年創立於中國西南大學一間咖啡廳的本土公司，計劃5年內構建擁有20間購物廣場的商業網絡。而LVMH通過砂之船可以獲取中國三四線城市的商業網絡和奧特萊斯渠道，這些未來奢侈品品牌在中國的戰場，很有可能已經在此刻被劃分了領土。

去年4月的LVMH大會上，阿諾特已明確集團旗下奢侈品品牌的當務之急是“提升品牌定位”，也在努力控制門店的擴張步伐。而在今年由Chanel、Gucci引領的奢侈品降價狂潮中，LVMH目前並沒有太多跟隨。

早在1990年代，阿諾特收購了絲芙蘭和DFS環球免稅店，如今它們組成的精品零售部門已經成為集團第二大業務部門，在2015年第一季度銷售額同比增長達5%，高於LVMH集團最大的時尚與皮具部門的1%。

尋找正確的投資對象並非易事。“我們希望嘗試一些受當地市場歡迎的特色產品，”2012年Ravi Thakran曾公開表示，“比如在中國，白酒就是一個有潛力的市場。”

中國政府對三公消費的打擊至今仍在影響這一市場的前景。LVMH的紅酒和烈酒部門業績不佳。2015年第一季度，由於受中國經銷商繼續縮減存量的影響，該部門銷售額同比下跌1%。

這些非傳統的投資項目，如果要成為LVMH未來新的增長點，仍需要時間和耐心。這些基金的規模不足以支撐這一龐大集團的未來。

“我們能輕易籌集超過10億美元，但私募基金最怕調配資源的壓力，因此規模不會超過這一上限，”Ravi Thakran說，“培養每個品牌都要耗費大量時間。”