中國網路公司，還有誰能跟百度、阿里巴巴、騰訊（三者簡稱BAT）三巨頭在用戶數上抗衡？最有可能的答案就是它：獵豹移動（以下簡稱獵豹）。

憑藉兩款手機App－－專掃手機垃圾的「清理大師」（Clean Master），和免費防毒軟體CM Security，讓獵豹在全球每月擁有四億九千萬活躍用戶，其中海外用戶三億五千萬，占七一％。營收方面，二○一五年第二季，為人民幣八億七千萬元，海 外市場有四億三千萬元，正式突破總營收的五成。

這兩款產品做的事情很簡單，每一支手機每一天都會用到它的功能。以清理大師為例，它的任務就是幫你清除占據手機空間的暫存、文字、圖片資料檔案，釋出更多儲存空間，讓手機運行更順暢。這對效能不高、容量不大的中低階手機特別實用，在印度、印尼、巴西等國家頗受歡迎。

可是功能簡單，卻不代表這很容易做到。獵豹副總裁金磊說，清理大師最難的部分在於「怎麼找到垃圾」，因為清錯檔案就會影響軟體運作，獵豹光在這兩款產品上，就投入約三百多名公司最資深的研發和技術人員。

「世界第一，是因中國市場大」馬雲都反駁不了的話，它兩年翻盤海外用戶和營收都超過整體的五成，這兩項國際化指標，B AT都還望塵莫及。

騰訊主打海外市場的微信（WeChat），近六億的月活躍用戶中，僅約兩億為海外用戶，而阿里巴巴則從未公布過此類數字。

「你世界第一，是因為中國市場大。」這句連阿里巴巴創辦人馬雲都啞口無言的話，獵豹執行長傅盛兩年前也常聽到，現在，他終於可以反駁了。

從二〇二二年十月開始，《商業周刊》第一次在台北見到傅盛時，三十五歲的他，是一個要用小米創辦人雷軍相稱，才能提起來被記憶的人物。我們造訪台北一〇一 大樓八十三樓獵豹在台灣的合作夥伴雪豹科技，其董事長吳德威告訴我們，獵豹今年底將在全球二十多座城市開設辦公室，打頭陣的就是台灣人。這裡是地表最高辦 公室，五百多坪的空間，兩百多名員工，是獵豹爭戰全球市場的基地。

才兩年時間，獵豹快速攻城略地，展現典型中國網路公司快狠準的決心和意志。

獵豹變種，速度快、力道強，連傅盛本人都在兩年內把英文口說練好，從一個從未出國過，無法開口跟外國人交談的「老中」，蛻變成一個如今以機艙為床，四處和外國投資人談合作的「跨國公司C E 0」 。

小功能做到精，黏住消費者台灣詐騙簡訊盛行，它掃毒立即跟進如果有一件事情，是獵豹做得比BAT 更好、更透徹，是它把一件小功能做到精準，讓消費者離不開它。

網路雖無國界，但服務與產品卻非常講究在地化，因此你可以看到，二〇一四年五月，當時台灣手機盛行「宅急便取貨」詐騙簡訊，獵豹在一夜之間針對台灣用戶這些痛，更新CM Security。

跟據CM Security實驗室推算，當時每天約有四千多支Android手機中毒，可詐取每位中毒手機用戶最高五千元，光是一週累積的詐騙金額，可能就破億元。這種快速服務，讓用戶在一次次的痛點中，記住了獵豹的專業形象。

把App做深，二〇一四年「清理大師」在Google Play全球五十六國下載數排名，都高居工具類第一，用戶數首度破億。

流量,永遠是網路公司賺錢的基礎，即使產品免費，你也可以靠著龐大用戶賺廣告財，臉書、Google都是這樣做，獵豹也開始加入這一行列。從財報看出，獵豹在上市后至今，已在全球收購或投資五家手機廣告公司，包括法商MobPartner，撒錢總金額一億三干多萬美元。

總部設於巴黎的MobPartner在二〇〇九年成立，業務覆蓋全球兩百個國家，每月可以接觸到超過兩億行動用戶，產生一百八十多億次的廣告曝光。這樁收購案，讓獵豹有實力和臉書談廣告合作，幫助瞼書消耗過多的廣告需求。

App免費下載仍然可以賺到錢，因為它已經變身為行動廣告商，把五億全球用戶變現了。當在全球擁有一億五千萬用戶，市值十億美元的印象筆記 （Evernote)正苦於獲利不夠快而裁員之際，金磊卻告訴我們，獵豹已經找到獲利模武，而且還野心勃勃要搭建中國第一個，面向全球的行動廣告平台。

博盛在最近專訪中告訴我，他在矽谷投資了一家火箭發射公司，「你們做工具App幹嘛搞火箭？」他反問我，網路應用的下一個機會是什麼？其實，他也沒有答案，但是做為已經走在前端的人，不是要當追隨者，而是要引領潮流。

中國變種狼，一樣兇狠，當它來到你面前，你可能還無法分辨它是誰。

英文名叫Put嘅李聖潑，剛剛當選深圳市政協常委，除咗有信義玻璃（868）老闆李賢義呢位好老豆，仲有位充滿政治能量嘅外父——國務院副總理張高麗；外父是「習總政權」的得力幹將。九七年任深圳市委書記，其間曾侍奉習大大長居深圳嘅老父習仲勛。

今年只有三十九歲的李聖潑未娶老婆前，都係香港一介平民，細佬李聖根、細妹李雅培都係就讀上水東華三院甲寅年總理中學，幾兄妹同學校師生關係友好；母校有乜要幫忙，永冇托手踭。○九年李聖根在深圳擺酒迎娶中國網球名將晏紫，母校老師更北上出席婚宴，對其兄當上深圳市政協常委，校內師生更以他為榮，信義李氏兄弟成為學校嘅「生招牌」。

金融逍遙客：中國印銀紙多過美國

游走於中港台併購、私募投資的金融多棲動物，現為多間上市公司主要股東及董事

近日在雪茄吧吞雲吐霧，到處都聽到股民唉聲嘆氣哭股喪。港股自去年五月轉勢以來，愈跌愈有，剛踏入2016，指數在多年低位的19000點，都繼續屢創新低！看過去九個月十跌一升的走勢，以往美股與港股關連性極高，香港開市大家習慣睇住昨晚杜瓊斯做人，近年中港經濟變了唇齒相依，恒生指數成分股全都屬中資各類銀行保險股，港股相關性轉為以A股為主，股民睇住幾乎同步開市的A股嚟炒。近幾個月，呢個一向要睇人面色做人嘅港股孤兒仔，真係淒冷。美股升，佢冇得升，美股跌佢跟住跌。內地A股反彈佢又冇得彈，但A股有乜風吹草動佢又跟住跌，睇住手上一堆港股，即使都是價賤又高息的實力股，都毫無招架之力，跌到趴喺地下。缸中人的感覺真係既心寒兼無奈。輸錢唔緊要，眼見各個身經百戰資深戰友，好似捱到連信心都冇埋先至可怕。連一啲經歷過1997、2000、2008三次股災的前輩都話悲觀，喺咁淒涼市况下，信心比乜都重要。逍遙客同大家分享吓一啲實在數據：08年美國金融體系都危在旦夕，AIG雷曼爆煲、花旗命危、Morgan Stanley唔知第日開唔開門，政府都束手無策，情况惡劣過現在幾倍，當時港股市盈率都有8倍，市賬率0.9倍。依家雖然中國經濟放緩，人民幣貶值，大鱷虎視眈眈，但斷估都冇08年咁嚴重。但現時港股市盈率已跌穿8倍，市賬率0.7倍，國企指數股更跌至6倍。基金老友話，港股大平賣主要係鬼佬抽水，而玩開港股的大陸資金因後欄失火莫財，係一種典型流動性陷阱，與基本因素關係不大。「今次不一樣」，差不多是每次股災大部分人的口頭禪，這也是人性的反映。在充滿恐懼的時候，能有樂觀的態度畢竟是少數，但這也正是投資市場的特點，都是少數人賺了大多數人的錢。回頭看，一般投資者都徘徊在恐懼及貪婪呢兩個極端之間。逍遙客之見，喺呢個恐懼時代，正是出手時候，只要有holding power，睇住手中嘅貨，兩年後買車買樓不是幻想。

中環寸嘴：唔係乜春春，係立春！

工廈大王楊耀松長子，出入高級酒店、銀行，及知名食肆，與各路人士打交道，透過美酒佳餚，察看人生百態，讓讀者「嗒」落有味。

年廿六係立春，即係新嘅一年開始，唔係乜春春呀，一早去文武廟主持立春攝太歲拜吓神；呢日成個氣場都唔同晒，起碼個天都有番啲陽光，個股市衰咗五個禮拜，我上次同大家「些牙」張路紙，話二月四日個市就升，最緊要「應」吖嘛（註：二月四日早上恒指上升三百四十六點）。啲銀行佬打嚟，話過年後要有new funding，超，我窒佢，長假期前講乜都冇用，你叫我搬錢嚟我就搬呀？啲美國佬銀行好乸寸o架，老馮咁樣。梗係以為我早排睇淡個市執好多。年關難過，好多揸弗人話市道唔好，又要撐住個雞頭，返到屋企又要扮死狗，唔係過年食材加價三成，老婆有藉口要加家用！拜完神行落去茶餐廳醫肚，呢間乜春「香江冰室」好巴閉，茶餐廳都要訂位？怪唔之啦，呢度做$80任食，點多幾味冇蝕底，嘩，嗰碟土魷肉餅真係嚇死人，一磚腐乳咁大，係個蒜香油撈白飯幾惹味，三扒兩撥就埋單鬆人啦，落番去屬於我嘅地頭——舊文華Chinnery再擦過。

內地客一年買$300億保險

以往廣東道擠滿內地客買名牌，其實有多間保險公司駐紮寫字樓嘅港威大廈，都有蜂擁到來的內地客買保險，仲要大排長龍，保監處數據顯示，截至去年九月底，新做的內地客保單達$211億，據行內資深保險經紀爆響口，謂全年計一定超過三百億，事關人仔貶值，去年十一、十二月是內地客買保單高峰期，閒閒哋每張單過百萬甚至數百萬，佢哋鍾意用銀聯碌咭或者網上過數繳費；唔少新移民做保險經紀北上搵客，年薪達四、五百萬，不過保險公司已落柯打着經紀保持低調，恐防阿爺落閘防止內地客透過買保險「走資」！

愈富貴愈寂寞

大劉錢多係人都知，但錢多又唔一定有知心友，有時想搵人傾吓偈都幾難o架（女人例外），小宗聽聞大劉特意請個法國嘅司機飛來香港，就係想傾吓偈咋，計小宗話大劉想收風多啲。呢位越南華僑嘅司機，專門服侍五湖四海富貴人家，搵司機傾偈，收唔少風，你估富豪又唔八卦咩？不過呢位司機來港不一會已頂唔順返回法蘭西了，大劉轉數速度快，司機同佢傾偈攰過開車o架！

世界公民，是全球最大食品公司雀巢的自我定位；「創造共享價值」，則是它扮演世界公民角色的方式。賺取商業利益的同時，它們努力地在全球各角落，試著留下能永續存在的正面影響。

位在瑞士第五大城洛桑的雀巢研究中心（Nestlé Research Center），有一座醒目的階梯，連接地面上下各樓層；雖然階梯的坡度不能算陡，但往來的雀巢員工，無論走得快或慢，都一路緊握扶手，彷彿正在通過一段溼滑的雪地。

階梯末端，有一塊小告示牌用英文寫著：請使用扶手，注意安全。一旁的雀巢職員主動解釋：「包括雀巢總部在內的很多地方都有這樣的標示，目的除了維護安全，也提醒所有人：『面對再平凡無奇的狀況，也永遠必須謹慎。』」雀巢的歷史，可以追溯到一八六六年：當時亨利雀巢（Henri Nestlé）發明了以牛奶及燕麥為主成分的嬰兒食品，經過一百五十年，這個從日內瓦湖畔小鎮沃韋（Vevey）發跡的瑞士企業，已經成為全球營收最高的食品公司。小心維護的食品安全是雀巢一百五十年來持續茁壯的基礎，但企業認同度居高的另一關鍵，則是「世界公民」的品牌印象。

在雀巢，世界公民的核心精神，是「創造共享價值」（Creating Shared Value, CSV）。

讓我們暫且跳離當下，來到二○○七年的中國內蒙古呼倫貝爾草原、額爾古納市。這一年，雀巢在此投資興建的工廠正式投產，雀巢董事長包必達（Peter Brabeck-Letmathe），特別從瑞士總部飛到這片草原：「雀巢的母國在瑞士，但它已經成為世界公民。」他接受媒體訪問時說，這片草原上每一位奶農都是雀巢的一分子，「我的責任，是讓人們共享價值。」這句宣言，早在九○年代就已成為雀巢的企業基因；雀巢總部公共關係副總監傅提格（Christian Frutiger）說，「我們並未擁有任何農場，而是將所有供應可可、牛奶、咖啡的農民視為夥伴。

雀巢有責任協助農民提供高品質的原料，雙方就是透過每一次的技術交流與生產供應關係，創造共享價值。」

信念一：做世界公民

把整條供應鏈當作自己的夥伴「對許多企業而言，CSR（企業社會責任）只是個從事公益的獨立部門；但我們是把『世界公民』的意識，整合進企業經營的每一環節。」說完，傅提格領著我們走到雀巢總部二樓，正對湖景的員工餐廳，迎面就看見戴著印度傳統頭巾的男士，與身穿西式套裝的女同事自在地交談；午餐提供歐洲、亞洲、印度等地菜色，也有符合伊斯蘭教戒律的清真料理（Halal food）。

傅提格說，光是在總部內的固定職員，就來自多達九十個不同的國家！一個公民社會的強大包容力，在這個企業具體而微地完美呈現。而包容的另一面，是尊重不同，「雀巢在全球有四百多座工廠，但每一家分公司，也同時是最在地（local）的企業。因為學習尊重並融入各地的文化、習俗、法律，是創造共享價值的基礎。」因應各地區的不同文化與社會需求，雀巢創造共享價值的計畫，像是超商架上的食品一樣琳琅滿目。

信念二：在地化

針對不同國家問題，調整奶粉配方在越南、巴基斯坦、斯里蘭卡等咖啡產地，雀巢與當地政府及農民合作，發展最多可以省下六○％用水量的灌溉技術。在菲律賓，嬰兒腦部發育遲緩的案例，比其他已開發國家高出許多，雀巢也與當地研究單位合作找出問題癥結，並開發添加鐵質的特殊奶粉因應。

在包括台灣的富裕國家，飲食不均衡或營養過剩造成的兒童過重，是影響整體國人健康的嚴重問題，雀巢因此籌畫全球性的「兒童營養計畫」，與政府、學校、民間組織合作，對學童傳達正確的飲食觀念。

「雀巢對社會的責任，主要著重在食物與健康層面，只是針對不同國家與區域的問題，扮演不同角色。」雀巢台灣分公司總經理崔伍迪（Mayank Trivedi）說。

除了可可、咖啡等只能在特定氣候下生產的作物之外，雀巢各分公司銷售的當地食品，原料多半來自周邊區域；這麼做的目的，是希望透過與生產者的直接互動，盡可能確保供應鏈也能遵守「共享價值」精神。

然而，雀巢也曾犯錯。例如雀巢西非的可可供應鏈，就不只一次傳出童工問題；二○一五年十一月，雀巢也主動公布調查報告，承認公司在東南亞國家使用的原料海鮮，是血汗供應鏈下的產物。

信念三：永續經營

針對童工問題，提出長期計畫「供應鏈的勞工遭受雇主壓迫，也許與雀巢沒有直接連結，卻不代表現象可以被忽視；只是這些問題，不是雀巢得以獨力解決，所以我們必須與當地的民間組織合作，改善供應鏈的勞動環境，這也是創造共享價值的具體實踐。」傅提格說。

西非的象牙海岸，是雀巢重要的可可來源地，卻也是童工問題最嚴重的區域，許多兒童為了改善家計而離開校園，到農場從事勞動。雀巢在承諾不使用童工參與生產的原料之餘，進一步深入農村，宣導讓孩子接受教育的重要性，以及未成年人不應該接觸化學殺蟲劑的觀念；另一方面，雀巢也在當地興建學校與衛生設備，讓兒童得以就近入學，試圖以系統性作為扭轉童工現象。

「我們追求的共享價值是長遠的（Long lasting）。」傅提格解釋，雀巢高階主管的內部訓練課程中，個案研討是相當重要的一環，參與者必須針對不同案例，提出類似解決象牙海岸童工現象的長期計畫，「既然雀巢希望成為一個永續經營的企業，提出長期解決方案，就是必須承擔的責任。」雀巢目前在全球有數百家分公司與關係企業，瑞士總部對於各分公司業務盡量維持最低限度的干預，這樣的分權模式，與瑞士聯邦制度十分類似。傅提格指出，尊重與責任，是雀巢經營事業最基本的原則；每一家分公司，對於如何實踐責任與創造價值享有充分的自主權，「講究民主，大概是瑞士文化對雀巢最大的影響。」「但我認為，雀巢要傳達的是一種普世價值，並不只是瑞士獨有的；就像紅十字會雖然是發源於瑞士，但人道精神是超越國界的。」原來傅提格的前一份工作，就是在紅十字會國際委員會，還曾在飽受戰火蹂躪的車臣，從事第一線救援行動。

從國際人道組織轉換到營利事業，心態調適大概很不容易吧？

信念四：傳達普世價值

提供協助，最終全面改善人們生活「其實兩者之間的衝突與差異，比我想像的小太多了。」傅提格解釋，「對我而言，兩份工作的重要內容都是『提供協助』。

在紅十字會，我分送食物、藥品給情況危急的難民；在企業裡，我做的事情性質相同，甚至可能帶來更正面的影響。」「人道救援是幫助人們度過眼前的難關，但如果要全面改善人們的生活，你必須提供就業與長期計畫。這些價值被創造出來之後，不但不會消逝，甚至會持續向外擴張。我認為，在這裡工作能對世界產生更大、更正面的影響。」傅提格說。

訪問結束，站在雀巢總部知名的螺旋狀階梯準備拍照時，傅提格像是想起了什麼：「創造共享價值的一切，都與社會參與（social engagement）有關。只要你掌握住最核心的原則，內容可以非常多元。

」他說。說話的同時，傅提格的手掌，下意識地握住扶手，像是想抓緊那道最核心的骨幹。

撰文 / 鄭閔聲

只要肯學就能做好每件事？哪裡差就補哪裡，成長會最大？15年長銷書《發現你的天才》告訴你，這都是迷思！

你所在的企業有下列的狀況嗎？

一、花大筆訓練費用，卻不從一開始就徵選最適任的人；二、注重制式風格下的員工表現，強調工作規矩、政策與流程；三、讓員工花很多時間在消弭能力不足、學習改善技術；四、認為學最多的人最有價值，也最該被升遷。

如果有，那麼你的企業正落入《發現我的天才》一書所說的「損害控制」（damage control）的盲點。許多組織、教育工作者或父母，都有兩項錯誤想法：認為每個人經過學習都能勝任每件事；以及認為每個人最大的成長空間在於他最弱的領域。

改善缺點就能變強？錯！從天賦畫出潛能地圖

事實上，根據蓋洛普(Gallup)三十年來針對全球六十三個國家，上百家企業與兩百萬名卓越人士的調查，發現：八0％競爭力，尤其從良好到近乎完美的表現，都來自於把天賦「磨亮」，而不在把缺點改善.因為，當人發揮天生優勢的時候，覺得更有趣、更有信心、更有效益，所以反而會被激勵起來，對自我做更高的要求。也就是說，為天賦錦上添花，更容易從A到A+。

這也是為什麼經濟合作與發展組織(OECD)在一份給全球教育工作者的白皮書中，特別把「了解自己的才華與極限」、「了解自己的社會定位」、「選擇適切工作的能力」、「將夢想化為行動的驅動力」，納入「未來競爭力藍圖」中。所以，想打造未來競爭力，個人要做的，是好好在自己的天賦上發展更嫻熟的知識與技巧，企業則要盡力拓展員工的特質，並且讓團隊可以用彼此的天賦互相補足。

蓋洛普對各行各業的卓越人士，進行系統化研究，萃取出三十四種模武，稱為「主導特質(themes)」 (見第七十三頁表)。每個人都具有這三十四種特質當中的幾項，也就是天賦。透過隨書附的測驗碼，上蓋洛普的網站回答問題，找出五項最強的主導特質，就是你最大潛能的範圍。

蓋茲、巴菲特樣樣都行？錯!鎖定專長才是高手秘訣

「所謂天賦能力，是一種活動中持續近乎完美的表現。」書中指出，但，卓越不代表全才，而是將手上的牌打得漂亮。因為與其改善弱點，不如將能力發揮到極致。例如全球首富比爾·蓋茲，就把不擅長的管理交給合夥人，自己回歸軟體開發工作。巴菲特不去投資科技產業，而選擇靠直覺便能了解產品與業務的公司。

至於如何找出天賦？這本書告訴我們：當面對壓力，每個人第一時間的自然反應，往往透露了主導特質，也就是顯現出天賦的跡象。碰上飛機上警鈐大作，有的人對人性敏銳觀察，表現出經理人特質；有的人直覺下先掌握飛行資料，顯現出軟體設計的天分；有人施展幽默慼，對擴展客戶大有助益；有人想控制全局，表現出成為領導人的基礎。

如何找到天賦？

三線索：最渴望、學最快、最滿意

除了壓力下的反應，另外還有三個發現天賦的線索：渴望、快速學習、滿意度。渴望透露了天賦的存在，尤其是很早就出現的渴望。十歲起就玩在一起的兩位男星麥特.戴蒙(Matt Damon)和班.艾佛列克(Bcn Affleck)，經常在學校餐廳討論最新的演出計畫；畢卡索十三歲時，便進入成人藝術學校就讀；莫札特十二歲就寫出第一首交響樂。

當你學習某種新技巧，是否曾快速到想立即拿來運用？法國野獸派創始人馬諦斯(Matisse)，在二十一歲前從未拿過畫筆，卻因母親找到的一盒顏料，不停創作，瘋狂展開習畫的生涯。美國知名景觀設計師歐姆斯特(Olmsted)，也是在三十歲之後才找到天職，第一次的設計作品，就是紐約中央公園。

滿意度則是天賦的最後一個線索。當人們從事某件事的慼覺很好時，很可能表示正在使用天賦。有的人滿足於看到他人的小進步，但大多數人不會察覺到。有的人喜歡亂中求序，有的人在主辦大型活動時慼到狂喜；有的人在被拒絕時覺得很刺激，因為這使他們能盡不自己的說服力。雖然學校應該幫助學生找出最優秀的潛能，公司應該想辦法讓每位員工達到世界級水準，遺憾的是，無論學校或企業組織都未負起這項任務，兩者都專注於傳遞知識、填補技巧的缺陷。因此，我們必須帶頭尋找自己的天賦。

很有意思的是，蓋洛普三十四項天賦特質，用五種來組合，總共可以有三千三百萬種組合的可能!這件事告訴我們，每個人都有上天給予獨特的好牌。

不過這本書也提醒：持續近乎完美的表現，秘密就在於不斷把自己的天賦做細微的改良。在職場上，超級業務員比起其他的業務員，差別可能只是每星期多打三通電話，或者在談話中適時多引述一個事實而已。不管從事哪一行，磨亮自己的天賦，都是一輩子要做的事情。

整理者吳和懋

這部現在最紅韓劇，在亞洲炒熱話題也賺滿荷包，幕後推手，來自中韓兩國企業聯合操作。

三月，兩岸三地最夯的問候語：「你看《太陽的後裔》了嗎？」不管你是繳了會費開始追劇或免費觀看，必須要接收網站上的廣告，你都和中國第一大視頻網愛奇藝緊緊綁在一起了。

一部講述韓國特種部隊軍人與無國界醫生的韓劇，竟引起台灣、中國、韓國到日本間的喧騰。在韓國，播映到第六集時，就已打破《來自星星的你》（以下簡稱《星星》）最高收視率紀錄二八•一％。

二月二十四日，中韓同步上線，買下該劇首播權的，則是比老大哥優酷土豆視頻還晚六年，卻後發先至的愛奇藝。從《二○一五中國網絡視聽發展研究報告》或第三方調研單位艾瑞iUserTracker資料都顯現，去年不管是市占率、月觀看時數或收費會員數，它都站上第一名位置（見五十九頁表）。

中國媒體指出，《太陽的後裔》在短短一個月時間，讓愛奇藝一千萬名的收費會員數來到一千五百萬名。從愛奇藝與韓方簽下這部電視劇的獨家授權開始，這是一場長達七百天、交雜商業和資本布局，也是愛奇藝躍上第一、拉開與對手距離的關鍵一役。

七百天前.首爾

憑三個字，它就敢買下最貴版權時間拉回至二〇一四年四月，地點首爾，《太陽的後裔》播映前七百天。在友人牽線下，愛奇藝版權管理中心總經理張語芯第一時間知道，有部韓劇要開拍。但人飛到韓國後，擺在她眼前的訊息僅有三個字:金銀淑。

沒有演員、劇本，僅有編劇名字，你敢以每集二十三萬美元「史上最貴韓劇」價碼簽下來嗎？第一環，動作比對手快。「不到五分鐘就決定買，」張語芯說，過去《星星》、《繼承者們》操作成功，跟韓國版權方與電視台關係保持良善，是關鍵之一。

關鍵之二，來自她多年對內容版權採購的直覺判斷外，她在前方打仗，背後是一整個團隊的支持。編劇「金銀淑」的訊息早在愛奇藝大數據資料庫中被存放與分析，且這位編劇出產的戲劇如《紳士的品格》、《秘密花園》等都是收視率保證，命中率幾乎九成以上。

第二環是大數據分析。愛奇藝成立時第一個挑戰，執行長龔宇就打出「正版高清」口號，這是一個賭注。因為其他競爭對手雖已購買部分獨家版權，但還是有盜版內容，龔宇堅持：「每分鐘都是真的(原版購買)，賭很大，很痛苦!」銀子保住面子，但更重要是要能賺錢的裡子。

賭注大，要不就開張吃三年，要不三年不開張。堅持正版版權策略，最重要的挑戰就是選片眼光。「內容選材上，版權購買或自製，已能達到八成以上命中率，」首席技術長湯興透露，除非是「黑馬劇」。

以當年也是天價、約人民幣一百萬元買下獨家版權的《星星》總集數為例，當時也沒想到這麼紅，因為題材過去沒出現過。首席行銷長王湘君也表示，原本預估僅二十億人次點擊率，沒想到最後是七十億人次，高於預期的兩倍半。

但《星星》開播一週後，湯興領軍的技術團隊，就能將內容取向精準度修正至九七％。也就是說，利用開播時觀看者停留時間、觀眾年齡等納入資料庫，接著分析更多海量訊息，有助判斷之後遇到有「暴紅」潛力的戲劇，就能抓住，比如這次的《太陽的後裔》。

擁有月流量逾八億收看人次，是大數據的分析要件。行銷長王湘君分析，一部戲劇中不中，主要有幾個判斷基準：導演、編劇、演員、電視台收視率、百度指數及觀看數據等，都能從資料庫中分析。

第三環的關鍵：先用資本戰搶得獨播權，藉此吸引收費會員加入，而這也是創舉。

走進愛奇藝位於北京中關村大樓，從樓層玻璃看出去，就是競爭對手大幅廣告看板，彼此對峙。它歷經二〇一四年與老大哥優酷土豆、騰訊的焦土戰後，二〇一五年靠著戰術布局，一舉將自己的收費會員衝到第一。這還不夠，要遠遠將對方拋在後頭，靠的是奇襲戰術。

七百天後.北京

會費降75％，靠獨播衝高收費會員投資過電影《太平輪》及梁朝偉、周迅主演《聽風者》的華策影視，與韓國專拍電影巨擘的N.E.w(華策影視定其第二大股東)合作拍攝，是這次《太陽》規格拉高，把電視劇提升到電影層次的關鍵角色。

而華策影視與愛奇藝背後都有兩個共同股東：百度和小米;華策影視也與愛奇藝共同出資成立華策愛奇藝影視公司，在「親上加親」合作下，第一次建立了十六集一次拍攝完畢，並且中韓同步獨家播映的合作模武。這背後拉開的，是從版權談判到製播同步下的資本鏈。

三年前《來自星星的你》與韓方差一小時播出，這一次，當製作和播放平台條件都談定了，就創造了《太陽的後裔》中韓同步播映的創舉。

別小看這差一小時的播放

順序，背後牽涉到人民幣幾十億元、上千個的廣告主意願，及劇迷追劇的瘋狂程度。

搞定了與韓國同步這一重要關卡，就等於吃下定心丸。

好不容易有高顏值的男主角宋仲基、女主角宋慧喬同時出現在一個劇裡，機會很難再遇，愛奇藝在戰術上決定一口氣把跟對手的差距拉得遠遠的，內部做了一個很大膽的決定:降匱！

為了藉此一舉衝高收費會員數，決定採取第一週兩集讓收費會員獨家先看。主管VIP收費會員業務的資深副總裁楊向華提出，三月份限時推出月費人民幣五元方案，吸收新會員，等於是平常會員價四分之一的收費標準，一下子就在三月份暴衝，增加約五成的收費會員。

以五百萬新增會員數計算，降價約四分之三會員費，相當於一個月將人民幣近七千五百萬元往外推，內部沒有爭議嗎？

「這是有經過計算的，」資深副總裁耿曉華透露，面對老會員爭議，市場部一一說明，那僅是一個月的促銷方案。

龔宇擅長的溝通方式是「抓大放小」。

儘管有雜音，但在主管會議上，大家一致達成協議:衝收費會員。

降價，除了是戰術，也是一種行銷手段，可以帶來游走在會員邊緣的族群，用一個可口的「賞味價」，讓他們進來體驗正版高清視覺;由於此次方案會員是採逐月收費，《太陽的後裔》完播後，這群新會員有可能說拜拜，不再惠顧，這正好可以考驗愛奇藝內容的豐富度足不足以留人。

這次《太陽》的操作，是龔宇典型的盤算，他一直在觀察，除了廣告收費外，在十三億收費會員潛在市場中找到營利模式，才是未來趨勢，而非局限於全中國約人民幣一千億元的廣告天花板限制。「廣告收費會到頂，但隨著環境成熟(打擊盜版)，觀眾願意為有價值內容付費，潛在性是很大的，」龔宇有信心說。

撰文者黃亞琪

曾在寶僑工作的艾希頓，為解決口紅缺貨問題，發想出物聯網，從小問題衍生大發明，他說：「追隨熱情，凡事皆可能。」

物聯網(Internet of Things，簡稱IoT)，被今年「世界經濟論壇」列為第四次工業革命的動能之一；高盛證券預估，二○二○年相關商機超過兩兆美元，麥肯錫公司(McKinsey & Company)則預估到二○二五年前，相關應用對經濟的實質增益將在二兆七千億到六兆七千億美元之間。

你可知道，這個兆元商機的名詞，出自於一個基層員工和一條「歐蕾(Olay)榛果口紅」？

十七年前，英國寶僑公司(P&G)的助理品牌經理凱文．艾希頓(Kevin Ashton)為了解決貨架上口紅缺貨的問題，提出在口紅裡面裝置晶片，搭配當時開始不久的無線網路感應技術，將前端貨品的銷售資訊，正確、即時的傳達到後端，便可解決缺貨的問題。他把這種無須經由人，就能讓物品資訊連接的方式取名為「物聯網」。

艾希頓提出的概念雖不新穎，但「物聯網」這個新名詞，他並不是喊喊就算，他轉而尋求與學術界研發物聯網技術之一的RFID(無線射頻識別裝置)，在兩年內推廣給一百零三家企業，「物聯網」概念才變得具體、並且廣為人知，因而被稱為「物聯網之父」。

二0一三年，艾希頓創造的「物聯網」一詞，正式收入《牛津字典》，而他則離開職場轉為作家，去年完成《如何讓馬飛起來》(How to Fly a Horse)一書，被《富比世》(Forbes)雜誌選為去年十五本最佳商業書，也是其中唯一一本以創意為題的書；《富比世》的評語是：「揭開了某些創作者和創作過程中意外的真相。」他以自己當年發現問題、解決問題的經歷為發想緣起。

「我的信念是：什麼都有可能，」艾希頓在接受《商業周刊》越洋獨家專訪時說。他並歸納自己從人生中得來的三堂課，拆解創新的關鍵配方。

一九九七年，艾希頓在倫敦郊區的寶僑擔任歐蕾口紅的助理品牌經理。有一次，他到某家特易購(Tesco)巡店，發現一款熱賣的口紅缺貨，原本他以為是銷售一空，沒想到是因為倉庫和銷售點的訊息落差，導致來不及補貨，其實存貨還很多。

第一課：找解答

光發現問題，不算完成工作

他立刻向直屬主管報告問題所在，主管聽完這麼回他：「嘿，你不能只發現問題，你必須去想辦法解決它。」

「這給當時還年輕的我上了一課:光是指出問題在哪裡，並不算是完成工作，找出解決問題的方法才是，」艾希頓這樣表示。

他開始每週追蹤銷售報告，每次都會記錄前十大缺貨的商品，嘗試尋找這其中隱藏的某種邏輯，接著他拜託供應鏈上各部門的人，逐一調出相關資料，最後發現：十大缺貨商品就是十大廣告商品——廣告成功帶動銷售，導致上架速度跟不上。

艾希頓發現問題不在於供應鏈效率，而是無法追蹤商品資訊。當時零售商用條碼掃描系統做庫存管理，但無法知道貨架上即時的銷售狀況，以致無法彈性調整商品上架。

剛好此時英國的零售業開始在會員卡上裝設「無線電感應晶片」(radio-enabled chip，後後來被稱為RFID)，艾希頓某天在開車回家的路上，突然靈光一閃：如果把「無線電慼應晶片」放進貨架上的口紅，再配合網路感應，不就可以讓店面端立即知道貨架上的商品情況嗎？

一九九九年，艾希頓把這個點子稱為「物聯網」，他在給老闆的簡報中指出，物聯網的概念是讓物品的資訊透過無線網絡直接傳輸、累積，可避免人工輸入造成的錯誤，而且更即時。

老闆欣賞他的酷點子，給他一筆錢，叫他自己找廠商進行測試。透過麻省理工學院媒體實驗室(MIT Media Lab)提供的協助，二〇〇一年，艾希頓終於在寶僑的紙巾包裝裡裝上晶片，並且出貨到最大客戶沃爾瑪(Wal-Mart)的庫存工廠，與工廠裡的無線網路對接，貨物資料同時輸入沃爾瑪的庫存系統。

「所有創新過程都一樣，」艾希頓說，「從解決問題開始，也許是個小問題，最後有可能找到一個大解答。」

第二課：說服

被批不可能，要證明可能

二〇〇〇年，麻省理工學院成立開發RFgD技術的「自動認證中心」(Auto-ID Center，即現在的自動認證實驗室)，找來艾希頓擔任總監，負責將RFID推廣給企業，並尋求企業贊助；前六個月沒有任何進展，每家企業都拒絕艾希頓，不是認為不需要，就是覺得不可能。

他從被拒絕的經驗裡觀察出其中的決策模武。他發現，假設公司裡面找十個人來做決策，其中五個人會說不知道，剩下幾個人認為意見很好，另外幾個人覺得不可能；要讓提案通過，關鍵在於駁倒不可能，而要駁倒不可能，就是現場實際操作。

於是艾希頓向企業簡報時，除了準備資料、操作影片，同時還會準備天線、晶片，現場按照原理做一個模擬原型(prototype)，實際操作。艾希頓說，一旦現場有實物可以讓大家眼見為憑，原本認為不可能的人，立馬就顯得蠢，而持贊同意見則顯得聰明，所以多數人都會贊成，企業就會願意試試看。

有了第一家，就容易有第二家、第三家；兩年內，自動認證中心的贊助企業從零擴大到一百零三家，贊助金額超過兩千萬美元。二〇〇三年，自動認證中心成功建立了RFID 的標準。

「這是年輕人該學的第二課：除了找到問題找到解答外，還要實際展現(demonstrate) 某些東西，」艾希頓解釋，好比史上第一次飛行器試飛只在空中飛了三十秒便墜落，看起來是個失敗。但成功、失敗其實不重要；「重要的是這件被認為不可能的事，現在證明是可能的。一旦證明為可能，就容易說服別人。」

第三課：逆流而上

創新，要敢於做相反的事

二〇〇九年金融海嘯期間，艾希頓與朋友反向操作，合夥獨資創辦以RFID監測家中用電量的器材公司Zensi，一年後便被消費性電子大廠貝爾金(Belkin)收購，艾希頓也被延攬擔任貝爾金一個事業群的總經理。

「有時候你得要逆流而上(swim against the tides)，跟別人做相反的事情，這是第三課，」艾希頓認為，成立新創公司最好的時機點是在別人認為最差的時間點，「因為成本低、競爭者少，一旦景氣好轉，你就會成為市場上唯一創新的人。」「你怎麼膽敢在金融海嘯期間，出來創業？」記者還是很好奇。

「哈哈哈，我痛恨為別人工作，」艾希頓大笑，他說他非常不擅長在企業裡面工作，缺乏耐性而且很容易有挫折感。他進一步說：「很多公司經營者都是白癡，想盡辦法讓每個人照他的想法做事，沒辦法接納不同想法的人。

自己開小公司，至少可以選擇跟誰一起工作，離白癡遠一點。」正如他對自己的了解，二〇一三年他離開了貝爾金，為上班族生涯畫上句點，回歸到自己的最愛——寫作。

「易卜生被視為西洋文學史上五大最重要的劇作家之一，與莎士比亞、契訶夫並列，但他毫無成為成功劇作家的條件，諸如他出身卑微、用只有四百萬人懂的挪威文寫作，但是他非常執意創作戲劇，才創造出影響後世的作品，」艾希頓語帶熱情的說，「他讓我體悟，無論我是誰、背景如何，如果我真正有熱情、有方向，只要我追隨熱情，凡事皆可能(follow the passion，everything is possible)。」

這也正是艾希頓一路以來的最佳寫照。

艾希頓

出生：1968年

學歷：倫敦大學學院，專攻北歐研究經理：寶橋品牌助理經理、MIT自動認證中心總監

現職：專職作家

撰文者單小懿