http://www.yicai.com/news/2011/03/697451.html
http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110310/2224446.shtml
已經62歲的張大中選擇了暮年再戰。
「最近幾天都沒見到張總了。」3月9日下午，北京大中投資有限公司一位不願具名的工作人員告訴 《每日經濟新聞》記者，語氣中透著點疑惑。對方同時表示張大中目前應該還在北京。當晚，國美控股發佈公告，原大中電器創始人張大中將出任國美電器新一任董事局主席。
記者曾多次撥打張大中的手機，但一直處於呼叫轉移的狀態。截至記者發稿也未能聯繫上張大中本人。
在張大中的一生中，家電情結始終難以割捨。這也就不難理解，即使已過了花甲之年，張大中再戰江湖也並非不可能。
60台落地燈開創的大事業
1980年冬天，32歲的張大中邁出了他在家電行業的第一步——他以餅鐺為托、織梭作桿，製作了60台落地燈。160元的盈利也成為他的第一桶金。不到 兩年的時間後，張大中成立了「張記電器加工鋪」，專門生產音響放大器。1988年，張大中的營業額首次突破10萬元，並佔據了當時北京音響放大器90%以 上的市場份額。這也為日後大中電器成為北京數一數二的電器專營店打下了基礎。
1999年，大中電器作為電器專賣連鎖店正式打入北京市場，2003年，全市32家門店幾乎佔據了整個北京電器銷售市場一半的份額。
然而就在張大中剛剛佈局整個北京市場不久之後，國美、蘇寧的相繼上市讓依靠自身經營單打獨鬥的大中電器在資本面前顯得黯然失色，張大中或許在這時就已作出了隱退的決定。
2007年12月14日，59歲的張大中將麾下的大中電器全部股份以36.5億元買給國美電器，就此徹底告別了家電市場。
或幫助國美彌合派系鬥爭
但就在人們逐漸開始遺忘這位曾經的家電大鱷時，張大中卻以另外一種方式持續關注著家電行業。2009年，張大中通過新成立的北京大中投資有限公司分別認購了海信電器和TCL增發的股份。不難看出，即使轉身做了投資，張大中依然難忘家電市場。
「如果對比張黃二人的經營風格可以看出，張大中比較保守，這與黃光裕一貫採用的全國大範圍擴張戰略有所不同。」家電行業專家劉步塵告訴《每日經濟新聞》記者，雖然大中電器搶先佔據了北京市場，但除了在天津黃河道開了一家分店之外，一直都「留守」北京市場。
在採訪中，多位業內專家都表示，目前沒有其他人比張大中更適合「接管」國美。
「雖然經營風格不同，但是張大中有十足的資歷，能夠服眾，這也是國美目前最需要的。」劉步塵表示。
而中國社會科學院經濟研究所研究員仲繼銀則告訴記者，如果張大中有合適的舊部帶去國美，對於國美來說將是一件好事。「只要創始人認同，加入新的合適人選，也有助於國美實現更加穩定的集體化決策制度。」
「張大中可以說是一個職業化的董事長，通過3到5年的過渡整合，或許能夠將國美轉向一個消除各個派系鬥爭、比較職業化的管理團隊。」在仲繼銀看來，張大中執掌國美將會是很好的一個安排。
不過一個難以忽視的問題是，已經62歲的張大中，還能在國美董事局主席這個位置上奔波勞碌多久？
http://www.21cbh.com/HTML/2011-5-6/3NMDAwMDIzNjg3Ng.html
再過20天，瑞士嘉能可國際公司(Glencore International AG，以下簡稱嘉能可）CEO伊萬·格拉森博格或將憑藉96億美元的身家，超過谷歌和黑石創始人。
財富的超越緣於嘉能可正在啟動倫敦和香港兩地同時IPO，這家公司27年來以隱秘低調著稱，但最高達100億美元的募資總額，已讓這個世界最大的大宗商品交易巨頭被放大到公眾視野中。
身為領袖，現年54歲的格拉森博格在悉尼、香港和北京等地工作過，其中在後兩個城市工作時間超過兩年，這有助於其將資源的買家（中國）和賣家（如力拓、淡水河谷等）緊密聯繫起來，並最終促成中國成為嘉能可最大的客戶。
在兩地上市的嘉能可，中國因素也成為其倡導的主題。在其招股說明書中，除強調中國市場的重要性外，紫金礦業的名字作為基礎投資者屢被提及，而後者持有嘉能可2億美元左右的可換股債券。另有消息稱，紫金礦業將再認購1億美元。
嘉能可2010年實現1450億美元營收和38億美元利潤，目前為全球最大的煤炭中間商，同時控制著第三方鋅市場60%的份額，鋅精礦和銅市場一半的份額，鉛市場45%、鋁市場38%的份額。
「嘉能可在倫敦和香港上市後，超過100億美元的募資額，加上金融的支持，有可能使其可以控制全球大宗商品特別是煤炭和金屬商品的價格，使得中國每年支付的進口費用更加高昂。」5月5日，中國有色金屬工業協會一位負責人對此表示擔憂。
備受世人詬病之處在於，嘉能可本身即為一個商品交易公司，與投資銀行、對沖基金以及私募股權公司享有的共同的基因屬性，他們克制不住竭盡所能低吸高拋的衝動，使得世界小麥、鋅市甚至於世界煤市的數次起伏，嘉能可均隱現其中。
中國因素驅動
中國是嘉能可最大的市場，紫金礦業也已成為其基礎投資者
嘉能可由現年77歲的億萬富翁馬克·裡奇在1974年創立。
1984年加入嘉能可的格拉森博格，自加入之日起即受馬克·裡奇所賞識，並於2002年被300多位嘉能可交易員推上CEO寶座。
十多年來，出身南非的格拉森博格很少在公眾面前講話，幾乎從不接受拍照，拒絕一切採訪，但締造了一個價值600多億美元的龐大帝國——全球最大的交易商，主宰著從鋅到銅、鉛及電煤等多個市場，同時締造了公司內部「勝者生存」的強勢交易文化。
在過去的10年中，原油、黃金和鐵礦石的價格上漲了三倍，小麥價格上漲了兩倍，電煤價格上漲了12倍，玉米價錢也翻了一番。10年的時間，煤炭等成為中國的淨進口商品，而鐵礦石進口亦增長近900%，嘉能可獲益頗豐。
「只要是大型的進口煤商都知道，在多次國際煤市價格的陞遷起落中,嘉能可是不可忽視的存在。」數位國內進口煤商對記者證實，在每一年國際煤價攀升的諸多因素中，除卻中國企業進口倍增、國際航運費回調等，嘉能可多起到推波助瀾的作用。
一則未經證實的消息稱，中國每年約7%-8%的進口煤均從嘉能可手中購得，而放入2010年中國1.65億噸的進口量中，即達到約1320萬噸。
同樣的進口量發生在鉛、鋅、銅等金屬產品身上，目前我國為世界第一大銅和鋅的進口國，同時也是嘉能可第一大客戶。
一位香港投行人士稱，嘉能可選擇在香港上市，就是為了更多吸引內地投資者，同時更好接近內地市場。在5月中旬，嘉能可在香港路演之後，還將到中國內地、澳大利亞等地進行路演。
作為貼近中國市場的更進一步舉措，嘉能可在上市前夕迅速任命71歲的馬世民為該公司董事會非執行主席，後者過去四十年都在香港工作，擔任過和記黃埔董事，並在中國內地有數家公司，積累了豐厚人脈。
擔心過分龐大
上市後嘉能可的話語權得到增強，可能會推高大宗商品價格
100億美元的募資，有望創下今年年度最高IPO，但批評者們對嘉能可隱秘的行事方式和機會主義的商業文化疑心重重。
根據路透社調查，在12名受訪投資者中有一半人表示，對嘉能可國際管理方式的擔憂。而這些接受調查的投資者代表了股權投資行業的多家巨頭，管理的資產額超過2萬億美元。
這種質疑值得理解。在嘉能可36年的公司發展歷程中，從創始人馬克·裡奇經營伊朗石油積累起原始資本，到格拉森博格衝破南非當時的種族隔離制，為該國難銷的煤炭尋找到買家，都凸顯了嘉能可的「機會主義」色彩。
擴展到整間公司，嘉能可許多頂級交易員永遠在過拎著行李箱奔波的日子，奔行於美國東海岸、倫敦和北京等全球50多個辦公室，隨時準備去別人不去的地方：上世紀90年代初時的哥倫比亞、本世紀初時的剛果。
對於具備猶太人血統的格拉森博格，競爭對手和同事都稱他始終在打電話，不是在蒐集信息就是在聯絡感情，看上去永遠準備好跳上飛機，撮合一筆交易，不管是去拜訪某家公司的首席執行官還是國家元首。
過去十年來，嘉能可收購、整合了數十家礦業公司，通常將它們分拆上市，同時保持大筆股權和銷售其產出的權利。
如澳大利亞鎳礦公司米納羅資源（Minara Resources）的71%股權、俄羅斯鋁業的9%股權及世紀鋁業的40%股權——以此證明其不僅僅是大宗商品貿易企業。
對於本次籌集的100億美元資金的用途，嘉能可表示將用於收購哈薩克斯坦礦業公司Kazzinc和英國的Xstrata礦業公司的大部分股權，使之成為絕對控制者，而後者的交易價值達240億美元。
這些收購，讓更多的業內人士感到憂心忡忡：嘉能可將從IPO獲得充足資金，並通過收購使自身成為產業和貿易一體化公司，成為其所在交易市場的更大的生產商，使得在第三方市場的份額足以影響期貨價格乃至現貨交易中的價格。
「更重要的是對國內的影響，大宗商品價格近期的飆升，如若嘉能可的話語權得到增強，更高的大宗高品進口價可能會助長國內通脹，使得國內抗通脹工作更為艱巨。」上述中國有色金屬工業協會負責人表示。
http://www.21cbh.com/HTML/2011-10-15/1NMDcyXzM3MTc1NA.html
尽管说雅虎“永垂不朽”还为时过早，但这个曾经的互联网巨头确已困难重重，甚至气息奄奄。塞缪尔之后，CEO成为雅虎的一个火山口，无论创始人杨致远、职业经理人卡尔·巴茨，或是华尔街背景的德克尔，都不能挽狂澜于既倒。
巴茨离职后，雅虎联合创始人杨致远在发给公司员工的备忘录中称，公司已经聘请投资银行，接受有意联合雅虎制定潜在战略的机构问询。
雅虎能否东山再起？前雅虎中国总经理谢文认为“已经失去了理论上的可能性”，因为雅虎公司没有找到新的核心竞争力，更不可能“天降乔布斯”来拯救雅虎。他断定雅虎只有两个结局：一是被收购；二是撑一段时间，然后倒闭。
硅谷资深人士、Skanpay CEO陈彼邻接受本报记者采访时认为，“雅虎并没有那么差”，雅虎的局面是在“华尔街控制了硅谷，硅谷传奇由资本选秀而非创新PK”的大背景下，失宠于华尔街而造成的。
那些硅谷明星，如谷歌、Facebook、linkedin的创业者都有犹太背景，犹太背景就是华尔街背景，血缘相亲，加之激进冒险的新故事总能激动投资者，他们很快形成同盟，排挤雅虎。
无论是华尔街阴谋扼杀了雅虎，还是雅虎自身战略失误，事实就在眼前谁也无法逃避：雅虎，全球曾经最耀眼的互联网明星，正在淡出舞台。
四条出路
谢文认为，雅虎现在只有两个问题：谁收购？撑多久？
目 前创始人杨致远和费罗只控制不到10%的股份，其中杨致远的股权是3.63%，费罗的股权是5.90%。雅虎最大的两家股东是投资公司Legg Mason 和Capital Research and Management Company，各占8.7%和7.6%左右，剩下的大部分控制在华尔街手里。华尔街决定着雅虎的命运，雅虎业绩进一步下滑，华尔街很可能要求出售雅虎以 收回它们的投资。
巴茨离任之后，一批投行家和顾问造访雅虎的加州总部，商讨公司资产的销售事宜。陈彼邻说，这些买家包括一些资金雄厚的私募股权公司，比如银湖合伙基金、安德森·霍洛维茨基金以及普罗维登斯资产公司等等。
包括微软、新闻集团，甚至AT&T、Verizon也在考虑收购雅虎的可能性。同时，与雅虎有千丝万缕关系的阿里巴巴也虎视眈眈。谢文认为，这些人都可能成为雅虎的新股东。对于华尔街来说，它们并不在乎谁是互联网的主宰，利润才是第一位的。
过去数年，雅虎被出售的传闻不断。微软在三年前曾提出以每股33美元或总额475亿美元收购雅虎，令不少股东遗憾的是，杨致远与雅虎董事会拒绝了。
但看似以杨致远为首的创业者还在努力。有消息称，杨致远想通过私募股权投资公司进行交易，让市值200亿美元的雅虎退出公开市场。
在 此之前，巴茨也曾试图拯救雅虎。她努力修正其前任塞缪尔的战略，把雅虎拉回其传统的传媒领域，在搜索技术上与微软合作，以图仍作为一个强势的媒体公司屹立 在互联网界。当时，雅虎搜索部门占雅虎人数的四分之一和设备的一半，巴茨希望这样可以削减近一半的开销，雅虎从此转危为安。
2004年以前，雅虎的搜索技术由谷歌提供，2002年以前则由Inktomi提供。2004年，时任CEO的塞缪尔决定，由雅虎自己提供搜索引擎与搜索技术服务，而不是培养竞争对手Google。
但 事实证明，这并非一个明智的决定。 2009年二季度，Google从自己网站上得到的搜索广告收入为25亿美元，雅虎的搜索量按Nelson和Comscore的估计大约是Google的 1/3至1/2，但其搜索广告收入不到Google的1/5。由其他公司提供搜索引擎与搜索广告服务，雅虎从广告分成中所获收入远比自己做产生的收入还 多。
但是，“历史倒退”的策略并未能拯救雅虎。雅虎今年8月在美国搜索市场的份额为16%，低于两年前的19%。相较之下，谷歌的份额则持稳在65%，微软的份额由两年前的9%升至15%。
选择被收购还是自己撑着等死？选择私有化还是退回巴茨的传媒老路上？站在十字路口的雅虎究竟会选择哪一条道路？陈彼邻说，不会等很久，因为华尔街的投资人很“急躁”，等不了太久。
《浪 潮之巅》的作者、前Google研究院资深研究员吴军形容今天的雅虎为“红巨星”，即暮年的恒星，它有两个特点：一是体积大，比原来的体积大几万亿倍，质 量却没有增加，密度非常低；二是温度比以前低了很多，呈暗红色，由于密度太低，它的引力场已经不能吸引自己全部的物质，每时每刻都有很多物质被抛撒。
“红巨星”仍在运行，直到物质被全部抛撒。
错误的战争
回望来路，雅虎会发现自己的转折之年是2002年。
从那一年开始，雅虎在全球展开大规模的收购，先后包括Inktomi、Infoseek、Overture等公司，在中国则收购了3721，全部收购耗资超过20亿美元。雅虎的目的有两个：一是全球扩展，二是进军刚刚崛起的搜索市场。
雅虎为什么不自己做搜索，而是收购？吴军认为：技术是雅虎的短板，除了收购，雅虎并没有更好的选择。他指出，雅虎至今没有一项重要的发明。
吴军说，雅虎从诞生开始就一直提供网页搜索服务，但直到2003年收购Inktomi，雅虎自己不曾做过搜索，虽然它的搜索服务很多人在使用，2002-2004年间雅虎的搜索服务商是Google。
当时正在Google任职的吴军曾和雅虎探讨用计算机对文本自动分类来建立雅虎的目录系统，但得到的答复是雅虎试过一些自动的方法，发现总有一些分错的网页，于是坚持手工将成千上万的网站分类。
这和一个技术公司的态度完全不同，吴军说，无论是AT&T还是Google，都会尽可能地采用技术而非人工来解决问题，一个崇尚技术的公司态度理应如此。而雅虎显然不是，它崇尚传统媒体的手工编辑工作而非用计算机自动处理信息，坚持手工地调整搜索结果。
时任CEO的塞缪尔也看到了雅虎在技术上的缺陷，试图把它重塑造成一个技术公司。他认为，雅虎有世界上最大的用户群，可以弥补技术上的不足。
“塞缪尔是对的，只是选错了对手。”吴军认为，“没有Google，雅虎在搜索领域也会成为王者”。但雅虎生不逢时，正当它打败试图称霸互联网的IT业霸主微软，走出互联网泡沫崩溃的阴影并且业绩开始回升时，又遭遇了最强悍的对手Google。
在搜索技术上挑战谷歌，雅虎不仅选错对手，也选错了方向。Google对技术的重视是全世界有目共睹的，拉里·佩奇和埃里克·施密特是美国工程院院士，布林也是技术专家。在Google，最高级别的工程师可以享受全球副总裁的待遇，这一点全球没有几个公司能做到。
吴军认为雅虎有自己的长项，它有世界上最大的用户群，它的内容做得很好，堪称“互联网传媒方面的纽约时报和华尔街日报”，世界五百强的大公司都愿意在雅虎网页上放品牌广告，这是Google等任何网站无法相比的。
而Google的长处是在搜索结果中做广告，这是针对中小商家，是长尾市场，和雅虎最初的市场没有冲突。雅虎的市场比Google大得多，因为品牌广告在广告业中占主导地位。但雅虎放弃了这些优势，拿自己的劣势来拼Google的优势。
吴军认为：品牌广告的蛋糕足够大，完全可以避开Google。但是塞缪尔没有选择把蛋糕做大，而是挑起了毫无获胜希望的竞争。
历史让人感慨：1999年，雅虎称霸互联网，Google还是几个人的小公司。2000年，Google的营业额和利润只是雅虎的零头，到2006年已把雅虎远远甩在了后面，接下来的数年，差距继续扩大。
雅虎的墓志铭
“也许五年后，雅虎作为一个独立的公司不复存在，但杨致远和费罗作为整个互联网领域的开拓者将永远被载入史册。”吴军说：因为是他们创立的雅虎点亮了整个互联网的星空，是雅虎最终确立了“免费、开放，且赢利的”互联网规则。他笑称，“点亮互联网的星空”可作雅虎的墓志铭。
其 实雅虎不是第一家从事互联网服务的门户网站，美国在线（AOL）的网络业务在它之前就有了。美国在线像收电话费一样，每月二十美元外加一些莫名其妙的费 用，比如不打招呼就从信用卡上划走五十美元然后给你一本没用的书。在中国，吴军的同学龚海峰等人办起了一个中国版的美国在线——东方网景。
Excite比雅虎早一些，Lycos和Infoseek与雅虎同时代。
但雅虎是确定互联网行业商业模式的公司，并且是主流免费门户网站的真正代表。吴军评价认为，如果不是雅虎，互联网很可能“像汽车一样在相当长时间里很可能成为有钱人的奢侈品”。
吴军认为，美国在线那种像发展有线电视一样发展互联网的做法就没有市场，很幸运的是后来出现了雅虎。
杨 致远和费罗本来不是学习网络的，他们搞起雅虎完全是出于对互联网有非比寻常的兴趣。1994年，杨致远和费罗乘着教授去学术休假一年的机会，悄悄放下手上 的研究工作，开始为互联网做一个分类整理和查询网站的软件，这个工具放在斯坦福大学校园网上免费使用，互联网用户发现通过雅虎可以找自己要去的网站或者有 用的信息。
这样，大家在上网时，先去雅虎，再从雅虎进入别的网站。门户网站的概念由此诞生，雅虎的流量像火箭一样上蹿。
雅虎所有的服务都是免费的，在网络泡沫破灭以前，甚至在美国主要城市都提供免费的拨号入网服务。雅虎为全世界的人们提供免费的电子邮件业务，雅虎的搜索引擎（采用Inktomi的技术）和网站目录向全世界开放，无条件为全世界的网页建立索引。
雅虎的意义还在于让“免费”变为“赚钱”。免费如何继续下去？杨致远找到路子，找到了“赚钱”的方法：刺激电子商务的发展，从电子商务和广告中挣钱来维护和运营互联网。
互联网最终成为“免费午餐”，雅虎大获成功。从1996年到2006年，雅虎的营业额增长了260倍，从2000多万美元增长到60多亿美元。而同期，IBM和微软的营业额分别增长了20%和10倍，这成为华尔街一直追捧雅虎的原因。
吴 军认为，雅虎还发现一条定律，即“流量不平等定律”：所有互联网公司都看到了流量的重要性，并且很快都复制了雅虎的商业模式，但这些二三流互联网公司却无 一个像雅虎那样盈利，原因是品牌广告非常讲究门当户对，即拥有一流品牌的公司必须在第一流的媒体上做广告，即使一个二流媒体有着同样的观众群，那个公司也 不能在上面做广告，因为那会影响自己的品牌。
“流量不平等定律”告诫互联网从业者：要么做第一，要么憋着去做创新，复制是行业大忌。或许，雅虎应该重拾这句话，创造新的“不平等”，才能拥有新的未来。
http://www.infzm.com/content/67443
「一打鼓就要錢，嘣嘣嘣。」
「這兒賞一毛，這兒賞五分，掏錢吧您吶老太太。」
「呦，要錢的追家來了。」
但凡年歲稍長，抑或傳統相聲的愛好者，想必都記得上述經典捧哏。這段創作於1956年由候寶林郭啟儒首演的作品，名喚《三棒鼓》。至今，人們還會對老北平戲園老闆見縫插針、化整為零的收費手段印象深刻。而那位自嘲「就當過生日了」的老太太更叫人忍俊不禁。
55年彈指間，戲園子沒了，但「嘣嘣」聲卻從未遠離，不在園子裡，而在馬路上。
在剛剛過去的2011年，有兩個數字挑動著大家的神經：59.27%（中國滬深19家高速路上市公司平均毛利率）和70%（全球14萬公里收費公路 中中國的佔比）。其實，不妨再記住另一個數字：18900——中國公路收費站的總數目。這其中，廣東第一，2030個；青海最少，99個。中國省份中唯一 一個未染指者是西藏。
一邊是僅北京小汽車擁有量就突破500萬輛，上海一塊車牌最新中標均價漲至53195元，成為全球最昂貴的一塊鐵皮；一邊是不備零錢不上路，不花百 八不能穿州過府常識的建立，每一位中國的有車階層都成了那兩位「老太太」。永遠不能閉合的十指縫間成就了一個事實：中國95%高速公路和65%一級公路化 作了一頭頭「現金奶牛」，得意地四處「哞哞」叫喚，一公里收五毛錢吶。
這一局面至2012年元月初有了戲劇性轉折。來自上海的消息稱，作為中國首條收費公路，滬嘉高速即日起停止收費。當日，這條全長不過20.5公里的 路上車流綿延1公里，流量激增兩成。滬嘉高速官名「滬高速——S5」，始建於1984，通車於1988，這還是朱鎔基治下上海的政績，其收費史較浦東開發 還早兩年。
此間，還有一段花絮先表。2011年5月10日，滬地已率先將外地小車進城費從30元降至15元。來而不往非禮也，鄰居杭州乾脆將當地25元的進城費取消。一看來真的，大上海索性見賢思齊也把門檻直降為零。坊間笑言：你收我也收，不收冤大頭，大家都不收，不結隔夜仇。
該插曲本與收費公路無關，但以鄰為壑、畫地為牢，只要自己得利，哪管千秋大計的思路，那些收費公路老闆還是頗得其中三昧的。
上海如斯，老特區豈能落後。深圳方面也於日前宣佈裁撤水田、馬田兩個非高速公路收費站。儘管此舉背後是每年8974萬元的財務損失，但至少深圳、東 莞、惠州三地民眾跨域出行費用大幅降低，而深圳也成為珠三角地區首個「不上高速不交錢」的城市。當然必須再提示一句：從提出到完成這一構想，深圳花了9年 時間。
莫非南北呼應一夜轉性，收費公路果真回歸官家所謂的「公益性設施」的基本屬性了？且慢，請看大背景：在經歷調查摸底，自查自糾兩階段，由交通部等五 部委自2011年6月發起的治理收費公路行動正式進入「檢查覆核階段」，為期兩個月。之後，白紙黑字的紅頭文件寫了——對清理不到位或弄虛作假敷衍塞責 者，通報批評，限期整改，「情節嚴重者，依法追究相關人員責任」。
原來板子在此！事實上，過去若干年內，或地區級、或全國性治理公路亂收費的行為從未終止。對於還貸公路搖身變成收費公路，一收三十年，一路九十億的 批評，在兩會期間也此起彼伏。但結局似乎總是你有來言、我無去語。態度稍端正者至多回應兩句，諸如「上市公司資產只佔總路產不足20%，大多收費公路還處 於還貸高峰期」。什麼「新修收費公路每公里總價6000萬至8000萬，與老公路不可同日而語，以舊養新、以肥養瘦，乃不得已」等等，反正都是大實話。
至於為何出現安徽方面一年收費94億，還貸僅有54億，或者南京機場高速為啥收費超標50%，唉，各家有各家的難處。再說了，你沒聽交通部也承認 嘛，中國收費公路累計債務餘額2.3萬億（2010年數據），而且要是按照原定計劃，到2020年，中國僅各省自建高速公路就有5.5萬公里。三五萬億的 盤子，不收費，哪來錢，咋還貸？
這已是如同「先有雞，還是先有蛋」性質的問題了。雖然各地財政較上世紀八九十年代不可同日而語，但被GDP刺激如同打雞血般的建路衝動，顯然永遠超 前於地方「錢袋子」的膨脹速度。昔日香港商人胡應湘只因先到先得修了條廣深高速，現在每日坐收1011萬，多好的榜樣。甚至銀行方面也願意少收本金，多收 利息，以政府信用為擔保，這頭產量豐富、永垂不朽的「奶牛」，誰會捨得宰殺啊！
當然，還有特例，比如控制著750餘公里收費公路的首都高速公路發展有限公司。其麾下京港澳、京藏、京津、京開、京石、機場高速，個個都是香餑餑。 且不說交通部自身當年還以車輛購置附加費入過份子，母公司北京控股更早在香港回歸前即將其打包赴港上市。憑什麼精明的香港投資者要超額認購1276倍，凍 結2000億資金？憑什麼港交所紅馬甲要衝著時任董事局主席的胡昭廣高呼「迎財神」？偉大祖國首都的黃金路俱在其手，這麼好的買賣再加上高派息的承諾，誰 都懂的。而現在，如若減少收費甚而免費，那叫違約！而由當地政府回購，高額資金又從何來，莫不是再加稅費？
倒不是對此次五部委的聯手完全沒有信心，關鍵是本次治理的出發點，究竟是緩解有車階層的出行成本，還是從更宏大的角度考量，減少全社會的物流成本， 不僅對控制CPI產生直接影響，同時也減輕各類企業在經濟不景氣期的成本開支。如若是後者，稍帶「便宜」了前者，但勝算較大。畢竟，超出歐美一倍高達 18.5%GDP佔比的物流成本，不是什麼光榮。這個世界第一不要也罷。
「嘣嘣嘣」，我們還要聽多久？
http://slamnow.blog.163.com/blog/static/199318236201201733017271/
傳統百貨業的經營壓力越來越大，尤其是在電商業風生水起之時。
而在2011年，百聯集團顯然頂住了壓力，據《第一財經日報》從百聯集團瞭解，百聯集團2011年總銷售規模2265億元，同比增長15.3%；營業收入1415億元，同比增長23%；利潤總和達27億元，同比增長18%。百聯集團方面表示，銷售規模的增長主要來自於新開門店的增加。
但是，業內人士認為，開新店是可以提升營業收入，但對利潤不一定有利，有時候反而會拖累利潤，因此，轉讓房地產項目的獲利及收取租金的經營模式對百聯集團的利潤貢獻不容忽視。
百貨增長明顯
2010年，百聯集團營業收入首次超過千億元，達到1150億元，經營規模超過1900億元。而從2011年的經營數據來看，同比增長很明顯。百聯集團董事長馬新生此前曾表示，「十二五」期間，百聯集團預計總體營業收入將突破1800億元。
百聯集團麾下的零售業務分為百貨與超商兩大板塊，其中超商是以聯華股份為平台，目前該上市公司麾下有5300多家連鎖門店，由於聯華和華聯基本完成了合併與整合，因此聯合採購之下，2011年採購成本獲得控制。
值得注意的是，百聯繫內主打百貨的百聯股份（600631.SH）業績也應上升。百聯股份方面表示，由於年報還未披露，暫時無法透露詳細數據。2011年上半年，百聯股份實現收入76.96億元，同比增長15.17%；歸屬母公司淨利潤為6.12億元，同比增長92.30%。
百聯股份方面表示，業績的增長主要歸功於新開門店，新店的增加使得百聯股份的營業收入有了大幅增長。由於百聯集團制定了全國擴張計劃，因此百聯股份開始在全國尋找百貨、購物中心等項目，比如目前正有2家奧特萊斯籌建中。根據計劃，「十二五」期間，百聯集團將在全國新開10家大型購物中心，並每年在全國範圍內增加1~2家奧特萊斯。
利潤與擴張的平衡
「新開店的確可以提升營業收入，因為規模變大了，但是由於新開店有巨大的成本，其實太多的新店並不一定對利潤有利，有時候反而會拖累利潤。」瑞銀執行董事梁裕昌指出，百貨店的積極擴張並不能保證獲得更多回報，更大更多的門店可能導致盈利能力結構性下滑，預計中國市場百貨業的單位息稅前利潤將從2010年的1377元/平方米下降至2012年的1166元/平方米。
對於如何消化巨大的開店成本來保障利潤，百聯方面並未給予正面解釋。
不過記者發現，百聯股份2011年上半年業績同比大幅增長的原因在於，轉讓上海建配龍房地產公司51%股權時獲得投資收益3.09億元。此外，百聯繫的部分項目是以收取租金的購物中心模式存在，因此不必像其他百貨業者那樣擔心利潤，百聯繫只需要收取租金即可。根據業內不完全統計，2011年的商場租金至少上漲30%，這讓購物中心模式的百聯門店收益增加明顯。同時，百聯的OK卡也會固定給其麾下零售門店拉動消費。而這些都是其他同業者缺乏的。
「所以百聯集團在2011年的不俗業績並不能代表全行業，百聯繫在房地產投資、租金收益、OK卡拉動等方面有利潤保障。但對其他同業來說，百貨經營大多以租賃形式存在，沒有房地產投資，且租金上升只會加大成本，比如此前太平洋百貨由於租約問題退出北京市場。所以假如不開設新店，則商業位置會被對手佔據，若開設新店則會背負巨大的開店成本。且隨著網購等衝擊，百貨業的客單價只會越來越低。」時富金融消費類分析師廉波指出。
瑞銀數據顯示，百貨業的單位息稅前利潤2010年為1377元/平方米，該數字在2011年是1186元/平方米，預計2012年還將下滑。「我們並不是建議百貨業者不擴張，而是應該基於利潤增長的理性擴張。」梁裕昌表示。
在此背景下，走百聯購物中心模式成為業界一大發展趨勢。中國購物中心產業資訊中心主任、亞洲購物中心協會2012輪值主席郭增利日前表示，中國購物中心目前有2542家，預計未來4年將新增1300多家，比2001年增長893%。
http://slamnow.blog.163.com/blog/static/199318236201201810545785/
直 覺外科公司(Intuitive Surgical)擁有成長股的各種要素：營收迅猛增長、盈利豐厚的商業模式，還有「機器人」。該公司生產的系統讓醫生坐在類似於電子遊戲機的控制台前， 通過四個機器手來操縱病人體內的觀察儀和手術工具，進行微創手術。上週五該公司發佈了第四季度盈利報告。
過去五年的年度營收增長平均達40%。其業務是基於「剃鬚刀與刀片」商業模式，一半以上的營收來自經常性的配件銷售和服務合同。這能帶來相當可觀的利潤，部分原因是其在機器人手術領域擁有近乎壟斷的地位。該公司擁有20億美元的淨現金。
鑑 於這些令人振奮的消息，直覺外科公司的股價已達到今年扣除利息、稅項、折舊及攤銷以前估算盈利(ebitda)的20倍。在如此令人陶醉的高度，該公司已 幾乎無人能及，一些最大的較強勢頭股票，如Netflix和綠山咖啡烘焙公司(Green Mountain Coffee Roasters)如今都已回落。借助Capital IQ篩選工具發現，除直覺外科公司以外，美國只有8家市值超過100億美元的公司（不包括房地產行業）股價達到ebitda的20倍或以上，這包括亞馬遜 集團，Groupon和Salesforce.com。
如 果直覺外科公司能以接近當前水平的速度維持增長，那它的股票就值這個價。但是，儘管置身於防守型行業，但其銷售額曾在2008至2009年急劇下滑，說明 該公司對醫院資本預算乃至整體經濟相當敏感。摩根大通(JPMorgan)指出，如今美國最大的醫療集團中，有許多已經擁有了該公司的設備，這些每件定價 在100萬至200萬美元的機器，是規模較小的醫院難以承擔的。因此，直覺外科公司加強海外銷售將至關重要，目前該部分只佔總體銷售的五分之一。一旦增長 放緩，市場將對直覺外科公司的股票實施「大手術」。
http://www.infzm.com/content/70161
在四年高速成長期之後，凡客這個平地崛起的網絡服裝品牌遭遇兩難局面，一方面它要不斷奔跑，快速擴張規模，但另一方面，擴張帶來了高昂的成本和管理上的難題。現在，凡客如何維持住自己的既有優勢，成了眾人關注的焦點。
大批裁員、個別高管離職、上市未果，傳言虧損嚴重……
對四歲的凡客誠品公司來說，2011年下半年幾乎沒有一個好消息。公司創始人、43歲的CEO陳年，直到最近仍積極配合各家媒體採訪，試圖稀釋這些瀰漫在身邊的懷疑與擔憂。
山西人陳年曾經是北京《中國圖書商報》的書評週刊編輯。2000年互聯網泡沫破滅時，他卻隨雷軍創辦了網上書店卓越網，並成為這家網站的執行副總裁。在退出卓越網及創辦虛擬物品交易網站我有網失敗後，他於2007年10月創建了凡客這家服裝電子商務網站。
四年間，凡客創造了一個高速成長的奇蹟——據凡客高管提供的數據，2008年稅後收入僅有1.1億元，但到了2011年，稅後收入已達到30多億。與其他電商明顯不同的是，陳年給凡客注入了「人民時尚」的內涵，將之打造成一個家喻戶曉的互聯網服裝品牌。
「歷史機會來了，你正好在那裡，你就創造歷史了。」2012年2月4日，陳年坐在凡客總部那間寬大的辦公室裡對南方週末記者說。凡客總部位於北京東三環雙井橋旁邊的樂成大廈，佔了其中四層的空間。陳年一個人的辦公室佔了一層的七分之一，一面半牆壁的書架都放滿了書。
陳年的這個解釋，與美團網CEO王興的看法類似——「傳統行業創業好比登山，互聯網創業好比衝浪。你只要踩上一個浪，保持住，它的高度就決定了你的高度」。王興曾是校內網、飯否網、海內網的創始人，但屢次創業都沒能「保持住」，最終均歸於失敗。
陳年能否「保持住」凡客的高速成長勢頭，現在成了一個懸念。雖然陳年像祥林嫂一樣不斷對外界反駁那些質疑的聲音，但他也不得不承認，凡客確實到了該反思的時候。
PPG的啟示
凡客的崛起，除了歸功於一波電子商務浪潮的興起，還要感謝一位先驅——PPG公司。2005年，PPG以「輕公司」模式異軍突起，迅速成為一家耀眼 的網絡服裝公司，被稱為「服裝界的戴爾」。它只做男士服裝，其業務幾乎全部外包，沒有廠房、設備、門店，只有市場部、設計部、呼叫中心及倉庫。
它以鋪天蓋地的網絡廣告和傳統廣告去搶奪消費者的眼球。雖然成長速度驚人，但也為日後埋下了巨大隱患。2007年之後，這家公司因拖欠供應商款項，最終倒閉。這一年，凡客誕生。
陳年創建凡客，最初完全是模仿通過電話售賣男士襯衫的PPG。其廣告投放策略也與PPG無異，2008年2月之前，凡客市場營銷以投平面媒體為主。在2008年到2009年兩年間，凡客投放的廣告額佔其銷售額的比重達到了六成。
但幸運的是，凡客在2008年3月就開始嘗試網上營銷，訂單迅速增長。那時互聯網廣告的效果並不被企業看好，價格很低。門戶網站甚至會免費再送一些 廣告。凡客嘗到了網絡營銷的甜頭，迅速拋棄電話直銷模式，轉做互聯網品牌。這使凡客避免了如PPG般重金砸向傳統媒體卻難以為繼的結果。與凡客一樣，麥考 林、夢芭莎等網上服裝品牌也開始利用互聯網廣告來吸納人氣。
此外，凡客從2007年10月就開始了第一輪融資，此後到2011年底一共融資六輪，總融資額達4億美元（人民幣約24億多元）。一位不願透露姓名 的電商副總裁對南方週末記者表示，這也可以看出陳年的精明之處，凡客融資的輪數多，很可能是一種精明的作價技巧。多輪融資，可以提高溢價。
陳年的過人之處還體現在其塑造品牌的策略上。2010年5月，凡客買了一些路牌，準備放韓寒和王珞丹代言的凡客廣告。但陳年發現路牌廣告的畫面有一 大片空白，於是就將客戶比稿帶來的電視腳本的字幕，刪減之後放了上去。然後韓寒和王珞丹的粉絲把這個拍下來，跟眾多網友一起，發酵出了凡客體。
迅速走紅網絡的凡客體重新定義了凡客。對於凡客的品牌定位，陳年說，他現在只強調三點：無限時尚、高性價比和最好的服務。其他的交給用戶。
至此，凡客走出了一條自建互聯網服裝品牌的獨特路徑。而電商第一梯隊的代表京東商城走的是平台型電商的模式，從3C產品發展到跟吃穿用行有關的所有商品。京東的賺錢模式是，自己從供應商那裡採購商品，在網上加價賣給消費者，賺取差價。這也是噹噹網、樂淘網等電商走的路。
但陳年費盡心力打造的這個品牌，卻很難產生溢價效應。而陳年認為，品牌溢價可能是中國傳統品牌走的彎路。理由是，GAP、ZARA、H&M和優衣庫等國外服裝巨頭，走的都是平民化的路線。而國內那些賺了點錢就開始走高端的品牌都失敗了。
對此，另一位電商人士對南方週末記者表示，做品牌，脫離不了提高客單價的規律。做零售，最高目標是提高溢價率。比如，品牌商百麗的鞋子售價，一般是在成本的基礎上乘以5。在他看來，陳年要打破這個魔咒，有點違背行業規律辦事。
大批裁員、個別高管離職、上市未果，傳言虧損嚴重……
對四歲的凡客誠品公司來說，2011年下半年幾乎沒有一個好消息。公司創始人、43歲的CEO陳年，直到最近仍積極配合各家媒體採訪，試圖稀釋這些瀰漫在身邊的懷疑與擔憂。
山西人陳年曾經是北京《中國圖書商報》的書評週刊編輯。2000年互聯網泡沫破滅時，他卻隨雷軍創辦了網上書店卓越網，並成為這家網站的執行副總裁。在退出卓越網及創辦虛擬物品交易網站我有網失敗後，他於2007年10月創建了凡客這家服裝電子商務網站。
四年間，凡客創造了一個高速成長的奇蹟——據凡客高管提供的數據，2008年稅後收入僅有1.1億元，但到了2011年，稅後收入已達到30多億。與其他電商明顯不同的是，陳年給凡客注入了「人民時尚」的內涵，將之打造成一個家喻戶曉的互聯網服裝品牌。
「歷史機會來了，你正好在那裡，你就創造歷史了。」2012年2月4日，陳年坐在凡客總部那間寬大的辦公室裡對南方週末記者說。凡客總部位於北京東三環雙井橋旁邊的樂成大廈，佔了其中四層的空間。陳年一個人的辦公室佔了一層的七分之一，一面半牆壁的書架都放滿了書。
陳年的這個解釋，與美團網CEO王興的看法類似——「傳統行業創業好比登山，互聯網創業好比衝浪。你只要踩上一個浪，保持住，它的高度就決定了你的高度」。王興曾是校內網、飯否網、海內網的創始人，但屢次創業都沒能「保持住」，最終均歸於失敗。
陳年能否「保持住」凡客的高速成長勢頭，現在成了一個懸念。雖然陳年像祥林嫂一樣不斷對外界反駁那些質疑的聲音，但他也不得不承認，凡客確實到了該反思的時候。
PPG的啟示
凡客的崛起，除了歸功於一波電子商務浪潮的興起，還要感謝一位先驅——PPG公司。2005年，PPG以「輕公司」模式異軍突起，迅速成為一家耀眼 的網絡服裝公司，被稱為「服裝界的戴爾」。它只做男士服裝，其業務幾乎全部外包，沒有廠房、設備、門店，只有市場部、設計部、呼叫中心及倉庫。
它以鋪天蓋地的網絡廣告和傳統廣告去搶奪消費者的眼球。雖然成長速度驚人，但也為日後埋下了巨大隱患。2007年之後，這家公司因拖欠供應商款項，最終倒閉。這一年，凡客誕生。
陳年創建凡客，最初完全是模仿通過電話售賣男士襯衫的PPG。其廣告投放策略也與PPG無異，2008年2月之前，凡客市場營銷以投平面媒體為主。在2008年到2009年兩年間，凡客投放的廣告額佔其銷售額的比重達到了六成。
但幸運的是，凡客在2008年3月就開始嘗試網上營銷，訂單迅速增長。那時互聯網廣告的效果並不被企業看好，價格很低。門戶網站甚至會免費再送一些 廣告。凡客嘗到了網絡營銷的甜頭，迅速拋棄電話直銷模式，轉做互聯網品牌。這使凡客避免了如PPG般重金砸向傳統媒體卻難以為繼的結果。與凡客一樣，麥考 林、夢芭莎等網上服裝品牌也開始利用互聯網廣告來吸納人氣。
此外，凡客從2007年10月就開始了第一輪融資，此後到2011年底一共融資六輪，總融資額達4億美元（人民幣約24億多元）。一位不願透露姓名 的電商副總裁對南方週末記者表示，這也可以看出陳年的精明之處，凡客融資的輪數多，很可能是一種精明的作價技巧。多輪融資，可以提高溢價。
陳年的過人之處還體現在其塑造品牌的策略上。2010年5月，凡客買了一些路牌，準備放韓寒和王珞丹代言的凡客廣告。但陳年發現路牌廣告的畫面有一 大片空白，於是就將客戶比稿帶來的電視腳本的字幕，刪減之後放了上去。然後韓寒和王珞丹的粉絲把這個拍下來，跟眾多網友一起，發酵出了凡客體。
迅速走紅網絡的凡客體重新定義了凡客。對於凡客的品牌定位，陳年說，他現在只強調三點：無限時尚、高性價比和最好的服務。其他的交給用戶。
至此，凡客走出了一條自建互聯網服裝品牌的獨特路徑。而電商第一梯隊的代表京東商城走的是平台型電商的模式，從3C產品發展到跟吃穿用行有關的所有商品。京東的賺錢模式是，自己從供應商那裡採購商品，在網上加價賣給消費者，賺取差價。這也是噹噹網、樂淘網等電商走的路。
但陳年費盡心力打造的這個品牌，卻很難產生溢價效應。而陳年認為，品牌溢價可能是中國傳統品牌走的彎路。理由是，GAP、ZARA、H&M和優衣庫等國外服裝巨頭，走的都是平民化的路線。而國內那些賺了點錢就開始走高端的品牌都失敗了。
對此，另一位電商人士對南方週末記者表示，做品牌，脫離不了提高客單價的規律。做零售，最高目標是提高溢價率。比如，品牌商百麗的鞋子售價，一般是在成本的基礎上乘以5。在他看來，陳年要打破這個魔咒，有點違背行業規律辦事。
快的代價
凡客雖然走的是自建品牌的路徑，但它和其他電商一樣，不得不面臨著快速奔跑的宿命。這也意味著，要成為最後的贏家，就必須持續投入各項成本，以便比別人跑得更快，在規模上做到別人無法企及的高度。
陳年對南方週末記者表示，他現在關注的是新用戶的增長和二次購買率。在他看來，這兩個數據是公司是否健康的唯一前提。他認為，PPG當初失敗的一個重要原因就是沒有做到足夠的用戶量和增長速度。
為了擴張規模，很多電商模仿的是亞馬遜的模式——從單一貨品增加至無所不包的百貨，並提供第三方平台，允許別的商家在自己的平台上與自己同台競爭。同時，增加對物流配送和倉庫及後方信息平台的投入，以便更好地改善用戶體驗和擴大覆蓋面。
凡客也是如此。2010年5月，凡客開始了品類的急速擴張，開始做男女裝、鞋子、家紡，甚至還做了化妝品、電飯鍋、拖把。品種擴張自然會帶來銷售規模，但也帶來了滯銷產品的庫存成本增加。T恤和帆布鞋是凡客最好銷的產品，但電飯鍋、拖把則少人問津。
當月，凡客還啟動了V+頻道，建立平台吸引第三方合作者，開賣百貨產品。將競爭的矛頭直指京東和噹噹。
但V+擴張沒有達到預期，一年多來只做到5億元左右規模，僅佔凡客總銷售額的百分之十左右。原因是，消費者習慣了凡客自有品牌的低價，從凡客進入V+頻道後，很難接受V+產品的高客單價，所以流量的轉化率不高。
而且，供應商跟凡客合作有顧慮。網上鞋城樂淘跟凡客的V+談過合作，凡客要求樂淘的鞋子進入到凡客的倉庫。樂淘沒法答應，因為樂淘賣的東西，是供應 商在樂淘的倉庫裡寄售的，樂淘獲取銷售提成。貨在樂淘的倉庫裡，十天半個月能周轉一次，放到凡客的倉庫裡，凡客處理速度慢，配送得先盡著凡客自有品牌，產 品周轉一次要一個月，供應商自然不答應。
另一方面，凡客自建的如風達物流公司還沒有形成足夠的冗餘能力，從第三方身上賺錢。如風達總經理李紅義對南方週末記者透露，未來如風達是可以開放的。但如風達現在接的一些外單，仍是關係戶的訂單，比如小米手機。
亞馬遜早年投巨資建設的物流和云計算中心，現在都已經成為其重要的利潤來源。但對凡客來說，要達到這一點，仍路途遙遠。
凡客的麻煩還不僅於此。由於電商業的激烈競爭，互聯網廣告價格驟升，推高了凡客的成本。據一位電商界人士透露，2011年的互聯網廣告價格比2010年同期增長了50%之多。
但陳年對南方週末記者表示，廣告價格增長50%的說法，只適用於360等少數幾家公司。而凡客的廣告投放額佔銷售額的比重，這幾年一直在下調。從2009年的六成下降到2011年的兩成。他說，2012年，這個比重會繼續降至一成。
儘管如此，凡客仍無法迴避綜合成本高企的痛苦。南方週末記者從凡客在江蘇南通的供應商世紀燎原公司瞭解到，凡客的毛利率至少在20%以上。比如，凡客有一款賣99元的衣服，從世紀燎原的採購價格是76元左右。
一位電商界人士對南方週末記者分析說，凡客毛利率是很高的，但凡客是30天無條件退換貨一次，所有退換貨的物流折損比其他電商公司要高，再加上如風 達堅持高水準服務的定位，凡客總的物流成本算下來對總收入的佔比應該在20%左右。行政成本8%-10%，市場成本20%-30%。這幾項加起來已經是 50%左右的成本了。「所以，凡客肯定是虧損的。而且，凡客的規模越大，虧損會越大。當然，隨著規模的做大，物流成本和市場成本會下降。這就要看凡客能堅 持多久。」他說。
「大躍進」之後的殘局
凡客在2010年開始品類擴張之後，員工人數也從最初創業時的100多人增加至1萬人左右。而陳年當時看到的數據是，2011年1月份，凡客的增長是2010年同期的6倍。這讓他對2011年全年能達到100億元的銷售額充滿信心。
陳年開始放權。很多二十多歲的員工，現在管理的是上億元的銷售額，那是凡客2008年全年的銷售額。
但到了2011年6月，陳年經常發現樓下等電梯的員工太多，很多人索性聚在一起閒聊。還有些員工在上班時間開溜。他意識到問題的嚴重性，於是對公司做了一個體驗，結論是：高層心浮氣躁，基層驕橫腐敗。
到了7月份，凡客開始裁員，試用期的員工被大量清走。當月，凡客也開始對過多的品類進行分析，將做得不好的品類刪掉。
同時，陳年也開始對組織架構動手術。以前凡客只有兩個產品事業部，現在被拆成八個部門——除了五大事業部，還有三個生產中心。
這五個事業部的設立思路主要是按品類分。過去凡客的產品、推廣、營銷和品牌完全分開。成立了五個事業部後，每個事業部貫通了從產品、營銷到推廣的所有職能。
以往，在規模逐漸變大之後，凡客作為傳統服裝業的色彩就越來越重，生產部門成為主導者，上馬了拖把和指甲剪等不成功的品類。現在，凡客的生產中心變成三個，一個是服裝，一個是鞋帽，一個是其他的雜類。
事業部的權限是，從產品規劃到最後營銷全部打通，並且對庫存負責。而在過去，產品就負責產品，營銷就負責營銷，產品部門進了一堆東西，營銷部門看不上，產品部門天天罵營銷部門連個照片都拍不好，兩邊互相看不上。
未來凡客還將細分出更多的事業部，這也要求有更多的管理者。南方週末記者問陳年，是否會考慮給公司招個職業經理人來做CEO，陳年搖頭說：「公司大了，要尊重歷史。更重要的問題是團隊的學習能力和糾錯能力。」
但這個團隊並不穩定。2011年下半年，凡客個別高管選擇了離職——副總裁吳聲投奔了京東商城，公關經理李劍雄去了學而思。對陳年來說，如何留住人是一項新的挑戰。
在裁員和高管離職風波之前，陳年一直沒有給管理團隊分配期權。凡客目前的管理層有三分之一是老卓越人，這些人靠感情尚能留住，但凡客同時也有很多80後的年輕人在擔任管理職位，對這些年輕人來說，凡客不拿出真金白銀，很難留人。
2012年2月份，陳年在反思之後，對凡客整體戰略正在進行一次新的規劃。他說，凡客的調整，哪些要收，哪些要放，都將由一個數據系統來說話。未來它將是凡客繼產品、用戶之後最核心的公司發展驅動力，而且是可持續的。
其實這早已是亞馬遜的成功秘訣之一——亞馬遜追蹤一切，大部分決策都基於數據。
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今年以來，新掛牌的觀光類股公司表現亮麗，進而帶動一波比價效應出籠；靠一部電影竄紅的墾丁夏都飯店，未來除了依賴想像題材支撐，需要更多基本面讓股民買 單。 撰文‧梁任瑋、周岐原、李建興三月十四日，因國片《海角七號》一夕暴紅的屏東墾丁夏都飯店，搶搭這波陸客觀光熱，以三○．二元正式掛牌上市，在觀光題材加 持下，上市首日一舉溢價大漲了七三．八四％，盤中更一度站上五十八元的高點，漲幅高達九二％，遠遠超過法人圈設定五十二至五十四元的預期價。而若以夏都去 年每股稅後盈餘一．八八元的實績來看，本益比高達三十倍，股民瘋觀光所帶來的超高期望值，讓夏都蜜月行情十足搶戲。 儘管法人圈對於「觀光類股是典型對政策面反應敏感的族群」已成共識，也就是說，從歷史經驗看來，該類股營收表現通常影響不到二％的股價，反倒是政策一打個 噴嚏，行情立刻就會有激情演出，但夏都這起噴出行情，顯然已由「本夢比」主導整個盤勢，使得夢想和現實之間值得回歸理性一一拆解。 政策造就比價效應 先來解構當前的觀光大餅。事實上，台灣的觀光經過政府幾年來的勵精圖治，確實有了顯著的成長，拿去年來說，全年外國人來台人次即突破了六百萬大關，相較於 二○○三年低點時高出一倍多，而其中以觀光名義比率又由○一年的三六％，提升至○六年的四三％，至去年則躍上了六成，而這一切，又與執政黨力推的大陸客來 台觀光與自由行深刻鏈結。 ○八年台灣開放大陸客以團進團出的名義來台觀光，一一年又正式放寬為自由行，這使得四年前開放之初陸客來台僅三十三萬人，在一○年時一舉超越日本人成為來 台觀光之最大宗，而去年更飆至一百七十八萬四千多人，占比為二九．三％，陸客可說是當前台灣觀光業的主要命脈。也因此，隨著馬英九連任，在兩岸和平紅利的 加持下，才持續被視為推動觀光產業的超級引擎，造就了觀光類股令人咋舌的「比價效應」。 淡旺季營運落差是瓶頸 但值得注意的是，有別於和大陸緊緊相依的香港，陸客七五％透過陸運交通入境，和大陸一海之隔的台灣，絕大多數必須依賴空運，依照目前兩岸直航航班有限、直 航機場腹地不足的窘境，無疑造成了未來台灣吸納陸客的瓶頸。姑且不與香港比，聚焦在陸客來台後的下榻飯店，目前全台最受大陸人歡迎的是桃園的桃園大飯店， 全年陸客入住人次高達十五萬五千人，占比為該飯店的六成左右，而第二名的則是台中的通豪大飯店，顯見陸客的下榻飯店仍以三、四星級的中價位旅館為主，以夏 都每晚房價逾五千元的水準來看，如何吸引預算較低的陸客或自由行背包客，恐怕是亟須克服的難題。 而弔詭的是，夏都的股價乃受惠於陸客題材，但偏偏夏都的客源有九五％卻來自國民旅遊，顯見是「別人吃米粉，夏都喊燒」，而這幾年國內觀光收益的成長，卻多 半來自國外觀光客，○八年時，台灣的觀光外匯收益已超越國旅，一○年時，觀光外匯貢獻金額高達二七五九億元，高出國旅將近四百億元。 國旅最大的問題是，客源多半集中於周休二日或國定假日，淡旺季有天壤之別，再加上夏都位於墾丁海邊，夏冬兩季人潮差異大，亦造成營運上的另一瓶頸。 夏都的二百九十三間客房收入占總營收的七成，餐飲則占三成，於三大館的各式餐廳，共可容納一千人用餐，以單店來看，量體不算小，但相對於國賓、福華、福容 等連鎖體系，據點和量體廣布，夏都則僅墾丁單一據點，再類比於晶華、六福皇宮等市區型的飯店，客層多元，夏都亦偏重仰賴觀光客，難免有風險集中之虞。 在兩岸三地掛牌的飯店股中，獲利能力逐漸改善，是各龍頭業者的共同特徵。由於飯店業績與當地景氣高度連動，除了中國之外，這些業者也在全球廣泛布局，相對 於收入高度集中於單一據點的業者，分散經營較能避開景氣趨緩的衝擊，同時發揮品牌綜效。 分散經營較能避開景氣衝擊總市值較高的香格里拉亞洲︵○六九．ＨＫ︶、大酒店︵○四五．ＨＫ︶、晶華︵二七○七︶，全都是版圖跨及多國的飯店集團。以本益 比達七十一倍的飯店股︱︱ 香格里拉亞洲為例，創立四十年來設立七十二家酒店，透過「香格里拉」、「嘉里」和「盛貿」品牌，集團擁有超過三萬間住房，若以二三○○億元市值計算，每間 住房相當於貢獻七六八萬元市值。 因為一開始就鎖定亞洲市場，並強調高級定位，香格里拉受惠於亞洲經濟成長，業績數字陸續擴增。香格里拉去年全年營收成長二一％，但稅後淨利小幅衰退一 ○％，在分散布局、主打利基市場的策略之下，香格里拉在亞洲的高級飯店市場，地位仍相當鞏固。 至於台灣觀光股王晶華，也具有「獲利成長超過營收成長」的特色。晶華在一○年收購頂級酒店品牌「麗晶」後，版圖正式跨出台灣市場，成為管理四千間房間、據 點分布三大洲及中東的跨國飯店集團。以晶華的市值三八七億元計算，每間住房相當於貢獻九六八萬元市值。同時，晶華也持續擴張餐飲業務，目前餐飲營收已占營 收比重超過一半，是分散營收來源較成功的案例。 再來解構本益比。雖然綜觀現行的飯店股，不乏高本益比的個股，拿晶華來說，依二十日的收盤價來看，本益比為三六．二八倍，稍高於夏都的二九．二四倍；惟晶 華在品牌的加持下，除了住房和餐飲外，亦有技術輸出的價值，此乃夏都暫時無法超越的。 不過，夏都仍有獨家價值。其於一九九八年取得林務局墾丁森林遊樂區海濱區經營權，目前尚有三十七年經營期間保障，因擁有國內唯一長達二．八公里的貝殼沙 灘，是無可取代的獨門資產。 一一年，夏都住房率為八○％，但平均房價從四八二二元提高至五○六五元，均優於國內整體觀光飯店業的六成八住房率與平均房價三二七九元。 而有鑑於「淡旺季明顯」是位於休閒景點飯店的營運瓶頸，因此近年來夏都則戮力平衡淡旺季的業績差距，不僅持續參與旅展以販售住宿及餐飲券，吸引遊客於淡季 前往；硬體部分，同步加強戶外設施，考量到遊客冬季玩水興致稍減，加強如露天ＳＰＡ湯池設施，以期彌補季節影響。 除了提高本館來客率外，夏都亦計畫向外拓點，包括希望能夠購併規模為一百八十至二百間客房的休閒或商務觀光飯店，甚至不排除進軍政府推出的觀光飯店ＢＯＴ 案，或前進大陸尋找合作對象。 在一片觀光熱中，夏都是被高估或只是真實反映價值，仍須等待時間來印證。 關注！ ——上市櫃飯店投資價值比較股票名稱 2011年 收盤價（元,3/20） 本益比 （倍） 住房率（％） 平均房價（每晚╱元）夏 都（2722） 80.00 5,065 50.00 29.24 華 園（2702） 53.09 2,174 21.60 22.74 國 賓 （2704） 台北國賓 77.06 3,672 39.10 36.54 新竹國賓 54.35 3,616 高雄國賓 74.00 2,095 六 福 （2705） 六福皇宮 76.15 5,406 19.45 9.26 六福客棧 91.26 1,675 第一店（2706） 85.55 1,676 20.60 30.29 晶 華 （2707） 晶華酒店 78.76 5,088 433.50 36.28 太魯閣晶英 53.40 2,921 蘭城晶英 58.34 3,761 劍湖山（5701） 61.77 2,578 6.50 N/A 亞 都（5703） 78.09 3,860 23.70 38.85 老爺知 （5704） 台北老爺 86.42 4,355 18.95 31.58 知本老爺 60.41 3,908 新竹老爺 60.00 2,938 礁溪老爺 70.45 6,955 桃園店（2718） 91.44 1,143 37.30 33.01 整體觀光飯店 68.12 3,283 – –資料來源：夏都、觀光局、股市觀測站 整理：梁任瑋、周岐原 | ||||||
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銀行與房仲業推出的「四十年房貸」專案，在市場受到廣大注意，但這種將還款時間拉長，降低每月還款金額的房貸方式，卻相對的增加總還款本金，在利多背後， 買屋民眾要慎用。 撰文‧梁任瑋 中油宣布油價大漲，在薪水未調、萬物皆漲的當下，再度推升一般人的「痛苦指數」，尤以房價最讓小市民傷腦筋，就連全台首善之區台北市，家庭可支配所得近五 年僅微幅增加一．一萬元，但購屋所得比，卻從八．六倍激增到十一．七倍，意謂無殼蝸牛要不吃不喝買房子的年限不但長達十一．七年，更較五年前整整拉長三 年。 以首購族而言，要面對存自備款的速度永遠追不上房價漲幅，外在環境又有銀行緊縮房貸成數，唯一能寄望的只有將房貸還款年限從二十年拉長至四十年，「用時間 換取空間」。 永慶房屋契約部經理陳俊宏說，過去二十年期房貸是常態，近幾年愈拉愈長，不少首購族都利用三十年期晉升有殼族。還記得老一輩的人常勸告年輕人，買房子千萬 不要欠銀行錢，只要有錢，就要盡量還給銀行，但近年台灣利率始終維持在低水位，把錢拿去定存的時代已過去，也讓房貸族的樣貌大幅改觀。 吸引薪水族 官方研擬跟進因此，日前銀行業者和房仲業連手推出「四十年房貸」，立刻引起廣泛討論，也讓飽受民意壓力的財政部長劉憶如鬆口，表示願意推動公股銀行辦理四 十年房貸專案，也使得這起原本是民間企業實施的行銷方案，瞬間拉高至國家層級。 四十年房貸的優點是每月房貸負擔輕，對於有長期借款需求者較有利，尤其是對於還沒有存夠自備款的購屋族來說，是一個可以提早達到成家夢想的途徑。不過，由 於還款期從二十年拉長至四十年，時間多了一倍，反而多繳更多利息，總利息支出是二十年房貸的一倍以上。 四十年房貸對收入吃緊的受薪階級的確充滿誘因，以房價一千萬元、貸款八百萬元、利率一．八八％本息平均攤還計算，二十年期每月要繳本利四○○二○元，四十 年期每月則只要繳二三七三○元，每月少繳一六二九○元。雖然精算下來，四十年房貸每年少支出十九萬五四八○元，但若從總負擔金額來看，選擇二十年期共繳納 九六○萬四八○○元，四十年期卻須支付總額一一三九萬四百元，等於多繳了一百七十八萬元利息。 另外，四十年房貸專案適用的貸款對象年齡，多半限制在四十歲之下，而且該方案的承作條件限制比較多，例如借款人年齡、屋齡均有限制，並非人人都適用。更重 要的是，還款期達四十年，以一位三十五歲的購屋族來說，四十年後已成為七十五歲的老翁，將變成標準的屋奴。 依年齡評估 善用房貸類型星展銀行個人金融服務放款及存款產品部資深副總裁宋霖耘說，根據星展銀行統計，台灣人平均房貸還款年限多半是在七至十年，很多購屋族會隨著家 庭成員需求變化，透過賣掉舊屋還清房貸，實際上會還到四十年房貸的民眾並不多。 因此，民眾在貸款時應注意哪些事項，才能找到最適合自己的商品呢？將房貸族區分為二十、三十、四十歲不同族群，是一種可行的評估方式。 以二十歲、收入固定的小資上班族為例，因剛出社會沒多久，身上可能有學貸等壓力，花旗銀行房屋貸款部副總裁余苑菱建議可先採用四十年期房貸，但每月房貸繳 款金額盡量不要超過收入的二分之一。若無法三至五年還清，最好選擇一段式利率，即一開始就約定房貸利率僅隨市場利率微幅波動，不會像分段式利率在第三年大 幅拉高，增加負擔。 三十歲以上的換屋族，因為已經有第一戶房屋，開始換屋時，可選擇「抵利型房貸」透過平時的儲蓄，來折抵房貸利息，降低房貸負擔。但抵利型房貸三年平均的利 率，一般都比本土銀行「前低後高型房貸」利率高，若平時沒有多餘的錢可存下來折抵房貸利息，那麼最好還是不選擇抵利型房貸，不然最後可能利息沒省到，還要 付更高的房貸。 四十歲到五十歲以上的換屋族，因小孩都已陸續長大，此時的購屋行為已轉為資產規畫，甚至是替小孩購屋，這時就可選擇「額度型房貸」。 例如其中的八百萬元，是短期之間還不了的，就申請一般型房貸；另外兩百萬元，以較高利率的額度型房貸申請，由於兩百萬元部分，只要有錢可以隨時還，因為彈 性還款，可隨借隨還，整體利息支出也降低。 此外，若是收入波動大的個人工作者，或是收入來源主要以大額獎金為主的業務員，因為收入大進大出，也適用此種方案。 陳俊宏說，除了本身身分條件以外，透過建商或大型仲介業者向銀行貸款，也可以談到優惠條件，一些仲介業者由於案源多，與銀行往來通常可談到比較低的利率條 件，對銀行而言，透過建商、仲介等通路帶進房貸戶，因為多少能省些推廣成本，也願意提供較優惠的條件。 「借多少比借多久重要。」宋霖耘強調，買房子一定要評估自己的還款能力，如果銀行給你四十年、九成，還是要算好自己的開銷，沒有預期外的支出，才能當個精 明房貸族。 屋齡新比年齡有利 40年房貸申請條件 1.限自住首購族（本人名下僅有目前購買的這一間房屋）。 2.「屋齡」+「貸款年限」及「年齡」+「貸款年限」，最高上限為75。 案例A 小資女孩30歲，購買的房子屋齡為40年75-30=45 75-40=35 兩者取其低，所以小資女孩可辦貸款年限為35年案例B 小資女孩30歲，購買的房子屋齡為20年75-30=45 75-20=55 最長可貸40年，所以小資女孩可辦貸款年限為40年 資料來源：永慶房屋 以時間換空間，月付壓力減輕——20年期與40年期房貸每月應付金額比較 單位：元貸款金額 20年還款 40年還款 每月可少繳金額100萬 5059 3028 2031 500萬 25294 15141 10153 1000萬 50588 30283 20305 註：年利率以2％計算
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