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三十九歲的社區大學投資課程人氣老師謝晨彥，年輕時兩次投資嚴重失利，瀕臨破產；他從暴賺暴賠的痛苦中大徹大悟，賺到千萬身價。

撰文‧謝富旭、楊寶楨

「如果人生能重來，我寧可不要經歷那段令我『刻骨銘心』的投資經驗！」三十九歲的謝晨彥心有餘悸地回憶說。這段讓他年紀輕輕就負債三百萬元的悲劇，要從他在華碩身上大賺逾三十萬元的第一次投資甜頭說起。

謝晨彥大學時就對投資理財充滿熱情，他拚命打工存錢，為的就是有朝一日能掌握人生中稍縱即逝的發財機會。一九九六年他正準備研究所考試，一邊念書，一邊仍 緊盯著股市。儘管當時台股投資氣氛低迷，日成交量不到五百億元，但上市不久的華碩逆勢走強，讓他直覺出手逮飆股的機會到了。

他把打工存下的三十幾萬元，全部重押華碩，買進價約三百元出頭，僅四個月，就以六百元獲利了結。這一役，讓謝晨彥首次享受到股市的暴賺滋味，也讓他確信，未來一定要吃股市這行飯。

覺悟一：

偶爾賺一○○％ 不如每年穩賺一○％一九九九年，他判斷有主力要拉抬太設這檔股票，又將手上所有現金，以融資買進，結果短短兩個月獲利逾一○○％，再度締造人生第二個獲利一○○％戰果。那一年，謝晨彥才二十六歲，已賺到第一桶金──一百萬元。

成功來得太容易，讓謝晨彥迷失在茫茫股海中。「投資飆股，幾個月就能賺一倍的獲利速度，似乎才能滿足我內心對財富的渴求。」他積極打探主力股，陸續有斬獲，在尖美等股票上奏捷。然而，福兮禍之所伏，他萬萬料不到大難也將臨頭。

不久，他踩到力霸地雷，緊接著，中華開發(已改制為開發金控)又讓他大賠，「最慘的是在網通泡沫前買進一堆科技股，轉眼幾個月後開始狂跌！」謝晨彥回憶 說。這一跌，不但把先前的獲利及陸續投入的薪水全賠上，還因為向親友借錢玩股而負債累累。二○○一年，謝晨彥才二十八歲，負債二百萬元。

他只好靠著工作收入慢慢還債，因對股票產生戒心，他把投資注意力轉往期貨及選擇權等衍生性金融商品上。剛開始操作的○二與○三年，獲利豐碩，好不容易前債已清，沒想到○四年總統大選「兩顆子彈」事件又讓他痛賠，再度負債三百萬元。

「雖然，我之後靠著期貨操作，奇蹟式地還清負債，我目前擁有的千萬財富，絕大部分都是從職場工作所得，加上三十五歲後靠著長線投資，每年累積一○％至一五％的獲利累積而來。」謝晨彥說道。

「年輕人投資理財戒之在『急』，我花了近十年的時間，才覺悟到這個簡單的道理！」謝晨彥感慨地說。

覺悟二：

先慢再快 耐心等到理想價位才出手在三十五歲把負債還清後，謝晨彥對投資理財產生了全新的體悟。他把人一生邁向財富之路，比喻成跑馬拉松。「根據研究指出，跑馬拉松 起速如果比平常快二％，通常在最後六哩(九．六公里)反而會遠遠落後其他跑者。反之，如果起跑速度比過去平均速度放緩一點，最後六哩通常能加速，使成績顯 著提升。先慢後快，懂得在關鍵階段衝刺的才是最後贏家！」謝晨彥解釋說。

於是，當時仍在券商工作的謝晨彥與太太約定，每個月至少要存下三○％的薪資收入，而且把每年的年終獎金存下來，尋找長期投資的機會。雖然剛開始只能每月存 二萬至三萬元，但因為把更多心力放在工作上，職場表現出色，存錢的速度加快。他不僅耐心等到合理的價位再出手買股，即使殖利率高的股票也先按兵不動，等低 點再進場。

從○九年迄今，謝晨彥陸續購入中聯資、中華電、兆豐金、中租迪和、中碳作為長線投資部位。除了兆豐金與中碳因購入後短線漲幅過大而獲利了結，目前僅中聯資、中華電與中租三檔股票部位，今年的配息已逾十萬元。

事實上，以謝晨彥目前的實力，很輕易地能把股票部位擴大三倍以上，但他沒有如此做，因為，「台股今年雖然大跌，但是很多我心目中的好股票並未跌到理想價 位，所以不急著出手。」謝晨彥說，經驗告訴他，若能在中聯資四十元以下，中華電七十元以下，兆豐金二十元以下，以及中租四十元以下買進，不僅可等到豐厚的 配息，也會有不錯的價差資本利得，「這一切都是因為懂得『慢慢來』而得到的！」謝晨彥的目標是五十歲時年領百萬元股息，「我才三十九歲，以這種穩健速度前 進，我有信心達到。」他補充道。

謝晨彥認為，年輕時還搞錯了一件事：總是碰上機會後，才來找方法套用在機會身上；但要追求財富，正確的作法應該是先找到適合自己的方法，再來等待機會。

覺悟三：

先找方法再等機會 獨創「五四三選股法」「以前我都是嗅到飆股味道後，再來鑽研相關的理論；或者買進後，才開始認真了解公司財報，自我說服決定是對的，事實上我是被牽著鼻子 走！」「轉向基本面操作後，我則是先搞清楚產業分析、股價評價，以及財報等理論，再來找投資機會，化被動為主動，這樣出手時心裡也踏實許多。」他自行研發 「五四三選股法」，也就是五高、四低、三獨：高股東權益報酬率(ＲＯＥ)、高資本報酬率(ＲＯＡ)、高毛利率、高殖利率、高股利支付率；低本益比、低股價 淨值比、低負債比，以及低貝他值(股價波動較大盤小的數值)；三獨則是產品或產品市占率要獨家、獨大、獨特。根據這些選股法，他個人筆電上隨時有一份基本 面良好的五十檔股票作為「希望名單」，並標出理想的進場價。

「股票投資要有自己奉行不渝的原則，根據原則照表操課，才會贏得財富。」謝晨彥強調。

從痛苦中深刻體認到三個覺悟，讓謝晨彥逆轉自己的人生，開拓全新的財富格局。想要五十歲後不再為錢煩惱，就從過去失敗經驗中，反省自己開始做起吧！

謝晨彥

出生：1973年

現職：台北市中山、大安、萬華、士林社區大學理財課程講師

經歷：大展證券自營部

學歷：交大財務金融研究所、中央大學產業經濟研究所謝晨彥用「五四三選股法」瞄準投資標的買進價位（元） 投資理由與策略 目前價格（8/28，元）

中華電

（2412） 68 台灣電信龍頭，配息佳、獲利穩定。 90.00

中聯資

（9930） 38~39 用中鋼爐石粉製作的高強度水泥具獨特性、獨占性。獲利穩定成長、配息佳。 47.50

兆豐金

（2886） 16~17 資產高達2兆元的重量級金控，外匯業務龍頭，配息穩定。 22.45

中 碳

（1723） 65~68 台灣唯一煤化工製造廠，產品具獨特獨占性，獲利穩定成長，配息佳。 125.00

中 租

（5871） 40 台灣租賃龍頭，在中國市場有不錯發展，獲利穩定配息佳。 48.90 關鍵三覺悟讓謝晨彥投資逆轉勝

短線獲利

26歲，判斷主力股短進短出賺100萬元。

首度負債

28歲，投資力霸、中華開發失利，加上科技泡沫損失慘重，負債200萬元，靠期貨操作還清負債。

二度負債

31歲，2004年總統大選「兩顆子彈」事件，在期貨慘賠，第二次負債300萬元。

轉為長線

35歲，靠薪水以及期貨及選擇權操作還清負債。投資操作從短線轉向長線價值投資法。

賺到千萬

39歲，工作所得加上長線投資，每年平均10％至15％的獲利，累積千萬財富。

覺悟一：偶爾賺100%，不能使你致富，每年能達到穩賺10%目標，致富效果才驚人。

覺悟二：先慢再快，懂得保存體力，在關鍵階段衝刺的才是贏家。

覺悟三：先找對方法，機會就會找上門。投資有原則就會贏得財富。

五十七歲的陳允進一路從彰銀基層做起，勇於接受挑戰，勤讀英文，外派倫敦分行創下至今無人能破的獲利紀錄，認真打拚三十三年後，終於登上彰化銀行總經理。身為百年老店歷來最年輕的掌舵者，他將如何帶領彰銀展現新氣象？

撰文‧許瀞文

百年老牌的彰銀，配上史上最年輕的總經理，會擦撞出怎樣的火花？

今年七月，行庫人事大風吹，其中，新任彰銀總經理陳允進從副總內升，成為彰銀有史以來最年輕的總座；但彰銀股權結構特殊，台新金至今仍是僅次於財政部的第二大股東，陳允進一邊要能獲得兩大股東的認同，另一方得在新生代中脫穎而出，沒有三兩三，難以壓陣。

上任至今兩個多月，許多內部員工對這位新老闆，從初期的「觀望」，逐漸轉向「支持」，其中，陳允進認真、紮實的工作態度，是消弭許多耳語的關鍵。

一九七九年七月，陳允進就考進彰銀，被分發到國外部做外匯交易員，一路從基層做起。因為一表人才，又年輕上進，和彰銀現任資深副總施建安、人力資源處處長楊繼承等，曾被內部稱為「彰銀四公子」。

二○○七年時，彰銀希望加強年輕化的形象，不要總是一堆年過六十的「老伯伯」才能當副總，因此拔擢了一批當時五十歲上下的「年輕處長」，陳允進便在名單之列。

外派倫敦分行 創獲利紀錄已經在彰銀服務三十三年的陳允進，有著官股行庫給人的沈穩、信任感，「我幾乎所有部門都歷練過，」陳允進說他在行內消金、風控、資金營運處、國際營運處等部門都曾歷練過，其中，國際營運處是他在彰銀最重要的一段經歷。

外文能力好的陳允進，曾兩度被派往倫敦分行，第一次是和彰銀已退休的總經理張嵩峨籌設分行，第二次則去接任分行經理，而張嵩峨更是他在彰銀中最提拔他的老長官。

「陳允進是傳統的金門人，念高中才來到台灣，沒有任何背景，他知道自己要成功必須更勤奮。」談起昔日的屬下，張嵩峨話語裡滿是讚賞，「他是我最重要的左右 手。」在陳允進的帶領下，倫敦分行在○二年的獲利創下台幣一．五億元的輝煌紀錄，這個成績，至今仍是所有台資銀行的倫敦分行最高紀錄。

也因為這亮眼的成績，讓他在○四年時被總行召回接任資金營運處處長，從經理到處長，陳允進只花了五年時間，幾乎破了行內紀錄，「一般人要從分行經理升到處長，等上十幾年時間的都有，陳總確實升得很快。」一位彰銀內部員工表示。

「我從來不認為自己有『天分』，」陳允進謙虛地說，自己不是最聰明，但面對行內升遷考試，他一定全力以赴，要求自己每一關都通過。當時在國外部的他，知道自己英文不夠好，因此決定要參加行內舉辦的出國研習考試，從那刻開始，積極地到南陽街補英文。

「有好長一段時間我的假日、晚上都在南陽街補托福，練習看英文的︽Time︾（時代雜誌），還找了一對一英語家教練習會話。」陳允進認真地說。

七點半到班 三十年如一日擔任倫敦分行經理時，碰上倫敦分行成立十周年，陳允進自告奮勇向總行請纓辦慶祝酒會，當時總行給了陳允進一個任務：希望邀請英國央行總裁愛德華．喬治蒞臨，讓酒會更添光彩。

使命必達的陳允進親自撰寫邀請函，還透過當地各種管道提出邀約，然後每天懷著忐忑不安的心情等待回音，「那時候郵差來按鈴，我都是第一個跑去開門的。」陳允進笑著說。

或許感受到陳允進的誠意，喬治總裁欣然答應參加，還答應現場致詞，讓酒會辦得非常成功，也讓當時彰銀總行相當滿意，而陳允進當然是功勞簿上記一大筆。

外表斯文、帶著銀框眼鏡的陳允進，在彰銀內人緣極佳，跟了陳允進六年的祕書王翠月也提到，「陳總是很體貼的主管，平日雖然忙，但有同事生病或遇上工作瓶頸 時，細心的他總會注意到，適時鼓勵。」三十多年來，陳允進每天早上七點半前就到公司，每天工作超過十二小時，多年如一日。這股工作的拚勁及旺盛的企圖心， 是從他入行第一天就開始。

上任兩個多月的陳允進，也在心中擘畫未來彰銀願景，彰銀已經在八月十五日成立信用卡業務中心，未來準備在消金業務上大展拳腳，「過去我們也有信用卡業務，但都散落在各部門，現在重新整合，能為客戶提供更好的服務。」陳允進強調。

在中國業務發展上，陳允進也設下目標，希望未來二至三年內成立大陸子行；而在海外布局上，彰銀目前有七個海外據點，在三商銀中相對較少，未來會加強海外據點設立，希望將海外分行對總行貢獻獲利提升至二五％以上。

除了業務發展，陳允進也要改善行政速度，「過去公文往返總要十天、半個月，現在我要求兩天要回覆；對分行的詢問，總行也要提供即時對策。」儘管今年五十七歲，陳允進卻是彰銀最年輕的總經理。他坦言，自己開的是一艘陳年老艦，但老艦要能駛出新氣象，或許才是更顯功夫。

陳允進

出生：1955年

現職：彰化銀行總經理

經歷：彰化銀行倫敦分行經理、資金營運處處長、國際營運處副總學歷：南開大學政治經濟研究所碩士

淡江大學國際貿易系

一顆單價不到二十元的軸承，可以做到一年創造近七億元的營業額，以及高達三成的毛利率，瑞穎今年初以來，股價跟著高獲利大漲近一倍，因此有法人一度稱它為「小上銀」。

撰文‧梁任瑋

低價競爭、需求趨緩是台灣軸承業的寫照，然而，在眾人一片看衰聲中，卻有一家公司逆勢突圍，毛利率連年維持在三○％以上，甚至，今年每股稅後純益將突破六元，讓法人圈稱它為「小上銀」。這家典型黑手出頭天的中小企業，就是全球最大機場輸送帶滾輪軸承廠瑞穎。

超過三○％的毛利率有多厲害？科技產業當中除了台積電與聯發科有辦法繳出這樣的水準外，在黑手密集的傳統產業，瑞穎，也能有如此成績，足以顯示其驚人的控制成本能力。

如今的風光，背後是一段窮人家小孩無法繼續升學，國中畢業去當學徒，靠著自學精神與企圖心，把上天給他的一條歹命翻過來的故事。

瑞穎董事長陳柏峯的家鄉台東縣大武鄉大鳥村，是每逢颱風必撤村的偏遠部落。窮山惡水加上貧苦家境，讓他從小就跟隨父親早起工作，天未亮時就要到山上挖竹筍，再挑到原住民部落及海邊，賣給原住民及來台東抓魚苗的漁民。為了賺錢，他甚至也到山區抓蝴蝶賣到埔里做標本。

大武國中畢業後，陳柏峯就離鄉背井到台北當建築工地學徒，後來在台灣五金業全盛時期抓住機會進入工廠磨練。因為比同年齡孩子早熟，才十七歲就被老闆賞識， 慢慢接觸工廠管理的工作。二十歲那年，他就自立門戶，經營滾輪軸承製造與外銷，隨著事業版圖越做越大，他就帶著三位弟弟陳柏津、陳柏雲、陳柏裕一起打拚， 是一家典型的傳產家族企業。

自行研發機台降低生產成本一九九七年，已在滾輪軸承業耕耘十八年的陳柏峯成立了瑞穎，專攻車庫門與手推車滾動軸承。二○○四年又順利打進汽車供應鏈，包括克萊斯勒、別克休旅車都指名要採用他的軸承零件，更讓公司股票順利上櫃。

然而，軸承、螺絲等是工業、民生應用重要基礎用品，台灣身為全球製造業最重要的核心供應鏈，軸承廠多如過江之鯽，但瑞穎未赴大陸投資，卻能在人力成本高昂的台灣脫穎而出，靠的是土法煉鋼的生產自動化。

瑞穎除了沖壓機與射出成型機對外採購，其他的機台與治具都是公司自行研發、改良與製造，大幅提升自動化生產製造的能力。甚至，為了加速檢測效率，陳柏峯 連檢測機台也自己設計，在這樣的生產流程下，瑞穎可以迅速且大量地生產，交貨時間快。

也就是因為從最上層的電腦軟體設計到產品輸出的自動化生產設備完全自製，使得瑞穎可以不用透過到大陸投資，以大量低廉的工人來競爭。實際上，以目前九十七位員工估算，瑞穎每位員工的產值是歐美組裝廠的五、六倍，是大陸的三十倍。

為了保護公司技術不外流，瑞穎都自己組裝機器，平均只要四十五天，為了不耽誤生產速度，瑞穎採取不換線的生產模式，也就是每台機器都只生產一種產品，機器 不用適應不同規格的軸承產品。因此，每次接獲訂單，陳柏峯就先依據數量，估算所需要的機器台數，隨時補充機台，必要時，就是由一班制延伸至二班或三班制而 已。

由於是採單一產品量產制，使瑞穎每部機器產能利用率僅一五％，可是毛利率卻可以高達三成，以同級產品來看，成本甚至可以比歐美大廠便宜一半以上，毛利率都還能比同業高出十六個百分點，這也成為瑞穎還可以台灣廠的優勢搶攻陸資廠低價策略很重要的原因。

員工就是股東 技術不外流「一九九二年，陳柏峯成立合穎（瑞穎的前身）時，原本是要到大陸投資，當時連地都買好了，結果員工家屬反彈，他只好棄守，賠了三百萬元，」一位 瑞穎供貨商透露，當時陳柏峯為了凝聚員工向心力、激發團隊精神，他乾脆讓每位員工都成為股東，這樣不僅可防止技術外流，也讓大家更努力尋求贏的利基。

因此，瑞穎有不少員工是從當兵前就進來上班，退伍後又繼續歸隊，有逾九五％以上的同仁都是股東，其餘的是當年可能因為手頭不方便或不想參與而沒有入股。所以，「瑞穎是每個角落都有股東在看守。」陳柏峯曾相當自豪地向朋友說。

由於員工都是股東，陳柏峯不用管理員工，員工自然會互相比較誰比較認真。一位瑞穎的老員工記得，雖然瑞穎的工廠位於五股工業區，地勢比較高，而且當初工廠 興建時，他們就設了防水牆，將淹水的機率降至最低。但每次颱風或豪雨時，為了怕五股周邊受風災影響進出動線，員工都主動「住」在工廠上班，就是怕延誤出貨 進度。

雖然瑞穎的產品九七％都外銷歐美，但在陳柏峯眼中，真正有技術的人，學歷高低一點都不重要。因此，說瑞穎這間公司是純黑手起家一點也不為過，翻開年報內員工學歷分布比率，普遍都不高，有五○％高中畢業，甚至有三成員工為國中學歷。

雖然瑞穎是傳統的黑手產業，不過公司憑藉著高度自動化生產快速交貨，及大量生產的成本優勢，讓瑞穎足以與中國、越南的相關同業競爭。

瑞穎下一步是朝家具用腳輪、旅行箱腳輪等高單價商品邁進，提升產品競爭力。苦熬三十餘年的陳柏峯，不但改寫軸承業獲利公式，也讓人見識到台灣黑手產業不容小覷的實力。

陳柏峯

出生：1955年

現職：瑞穎董事長

經歷：合穎工業創辦人

學歷：台東大武國中

瑞 穎（8083）

成立時間：1997年

負責人：陳柏峯

資本額：3.01億元

主要業務：運動器材之零組件、培林、機械零組件之製造及買賣業務主要客戶：克萊斯勒、別克

近三年獲利：

年度

2012年（預估） 2011年

2010年

2009年

營收（億元） 10 6.93 5.99 4.08 稅後純益（億元） 2 1.31 0.93 0.62 每股稅後純益（元） 6.64 4.35 3.09 2.06

記者自小在沙田博康邨長大，每天 回家都經過樓下「冬菇亭」的大牌檔，但嫌其食物質素普通兼無新意，十幾年來都甚少幫襯。早前離家半年，走同一條路回家時，發現「冬菇亭」一角新裝修了，開 了一間叫「燒川煲」的大牌檔，還在店內加設冷氣房。原本冷清的夜市，頓時變得燈火通明，人氣旺盛。新老闆原來是做了二十五年粵菜大廚的鄭偉麟（麟哥，四十 二歲）。他與拍檔許卓興合資百萬頂下大牌檔，再耗資過百萬裝修翻新。為盡快回本，拍檔沿用舊檔名「合發」做早午市，賣粉麵，麟哥則用「燒川煲」之名做晚 市，賣川菜、燒烤。開張兩個月，已有百二萬營業額，上月盈利達三十萬。新丁創業成功，全靠在選址、營運模式及菜式三方面下功夫。

上週六晚，冬菇亭內廿多張枱，坐滿八成。枱上不是雞煲、水煮魚，便是烤魚、烤大蝦，再加數支啤酒。亭外亦擺放六、七張枱，「室外空氣流通，不會食到一身油 煙味。」有年輕客人說。冷氣房內多是家庭客，有師奶笑笑口道，「有冷氣舒服啲，又唔使怕出面嘅二手煙攻到老人家同小朋友。」現場所見，十居其九都是街坊 客，只有一兩枱生客看到雜誌廣告，特意前來試食。今年六月初，鄭偉麟經朋友介紹，認識大牌檔的持牌人方叔。「他只做早午市，年紀老想退休，下一代又唔想 做，舊年生意開始差，一年蝕咗廿萬。」鄭偉麟找來旺角標記樂園老夥計許卓興，洽談了一星期，決定以一百一十五萬頂下方叔的三個鋪位。現時方叔仍是持牌人， 但就在牌照上加入兩位新老闆為「助手」，方便處理鋪位事務。

1 選址

屋邨大牌檔是香港特色，亦是香港人的集體回憶，但隨着舊屋邨如牛頭角下邨等相繼清拆後，已「買少見少」，沙田是其中一個仍保留大牌檔文化的區份。原是餐廳 大廚、月入三萬的鄭偉麟，豪氣地表示，「睇呢個場，無得輸！」已有三十年歷史的博康邨，設有兩個熟食亭，共八個鋪位，全屬房署管轄。鄭偉麟頂手的三個鋪位 共二千多呎，可容納逾二百人，月租七萬八千元。「我哋鋪位同公屋嘅租金調整一樣，加幅唔大，有時仲會減租；如果係領匯嘅冬菇亭就唔會諗啦，年年加租，做唔 住呀！」鄭偉麟說。熟食亭有博康、沙角和乙明三個屋邨的基本街坊客源，步行五分鐘就到港鐵沙田圍站。不過，店鋪面向內街，要先行經其他檔位才找到。「隔涉 少少無問題，街坊客都熟地頭，呢度自成一國，環境啱食飯。」鄭偉麟指內街並非主要通道，夜晚可以多放十張枱，因對居民影響不大，至今未收到投訴。

2 兩更制

投資龐大，鄭偉麟經介紹認識同樣有興趣創業的許卓興。二人合作並非「巧合」，而是睇中對方「各有所長」。他們都是做食肆出身，知道一人不能獨力支撐早午晚 三輪客人。許卓興是旺角標記樂園的老師傅，拿手做粉麵，負責早餐及午市，做小菜出身的鄭偉麟負責晚市。為吸納原有街坊客，早午市沿用上手的店名「合發」， 「方叔以前只做早午市，儲落一班街坊熟客。」說話不多的許卓興解釋。晚市則叫「燒川煲」，意指燒烤、川菜及雞煲。大牌檔早上五點半營業，日賣二百份早餐， 客人大多是上了年紀的街坊。中午主打潮汕粉麵和碟頭飯，幾乎被附近四所中學的學生包場，每日能賣出三百份午餐。現時，早、午市的生意佔營業額三成，許卓興 肯定道：「一來睇就知要分兩更，至少唔會蝕租，筆數差好遠！但一個人做唔嚟，分兩更可以降低成本。」

3 菜式突圍

鄭偉麟精於粵菜，但店鋪卻不見其拿手好菜，反以川菜和燒烤作招徠。原來他開鋪前做了調查，發現附近食肆和大牌檔主要做粵式小炒和潮式打冷，「無咩特色菜， 好似依家賣到成行成市嘅雞煲都少有，而且依家後生仔都鍾意燒烤，所以揀呢兩樣做主打，再保留部分傳統小菜。」鄭偉麟牙擦道。現時川菜和燒烤佔生意額五成， 最好賣的包括招牌阿嫲雞煲和原條燒烏頭魚。前者做法類似重慶雞煲，一隻雞售一百五十八元，毛利達七成；後者售七十八元，烏頭來貨價三十元一條，毛利亦有六 成，而蔬菜燒烤的毛利更可高達九成。

鄰近兩家冬菇亭亦設有燒烤，鄭偉麟指行家以外賣客為主，他的賣點是可以「坐定定慢慢歎」。為提高檔次，他在店內設置海鮮檔，客人可即揀即燒，單是海鮮已有 二十多款。新鋪開張期間，客人幫襯後，可獲一張優惠券，下次憑券每人可免費獲贈一客燒蟶子王。蟶子王單賣廿八元，來貨價只是六元。「送嘅食物夠吸引，客人 就會想返嚟。」麟哥微笑道。連餐牌設計也切合顧客心態，先標出較高價錢，再在旁邊標示新低價，如原條燒黃花魚由九十八元減至七十元，降幅有兩成八，營造 「減價抵食」的效果。

舊式牌檔限制多

冬菇亭在地理及租金上佔優勢，但建造多時，最大問題是電力配套落後。鄭偉麟原想在三個鋪位都安裝冷氣，夏天時用膠簾阻隔冷氣流出。但因電力不足，只能改裝 其中一個鋪位做冷氣房，容納十二枱客人。「冷氣喺夏天真係好重要，八月開張時所有客都湧晒去冷氣房，佢哋寧願等位或者唔食，都唔會坐其他位，好影響生 意。」鄭偉麟無奈道。另外，由於電力未能負荷爐具的需求，部分電爐和焗爐未能運作，「我買咗三個電爐做燒烤，最後開得兩個。」鄭偉麟指，抽油煙機亦不時失 效，造成亭內油煙極大，距離廚房較遠的位置亦略感翳焗。爐具不足導致上菜時間慢，客人紛紛抱怨，部分人等候超過半小時，更明言不會考慮再光顧。鄭偉麟六月 時已向房署及電力公司申請加大電量，但過程繁複，完成審批之日遙遙無期。

做老闆好煩

鄭偉麟十七歲入行學廚，由「「靚仔」捱到大廚，月薪曾高達五萬元。做了半生打工仔，今天終於到自己做老闆，擔大旗，而且生意不俗，但他卻終日愁眉深鎖。一問之下，他即大吐苦 水：「做老闆好煩，無洗潔精又關你事，啤酒唔夠凍又關你事，唔見咗洗碗布都會打電話嚟叫老闆，都係打工自由好多，有時都想放棄，返去做大廚﹗」一口煙駁一 口啤酒的他，說着又突然憂心忡忡表示：「鋪頭好似自己個仔，未開張就好似BB咁，驚佢唔大，依家開始有啲眉目，就好似個仔啱啱識行，但又擔心佢會唔會仆 親。」那一刻，他憶起十一歲的兒子，倒抽一口氣道：「有時都好矛盾，想做又唔想做，但係近幾個月都無放過假，我都想陪個仔踢吓波。」

冬菇亭牌照知多啲

七四年，房屋署開始興建有蓋的熟食亭，經營者必須持有食環署發出的「固定攤位小販牌照」。後因衞生、噪音及阻塞通道等問題，九○年開始，政府停止興建熟食 亭及發牌，更於○一年推出自願放棄計劃，以十倍月租津貼另加五萬元，希望收回所有熟食亭的牌照。每個熟食亭有四個鋪位，截至○八年，仍有一百七十八個鋪 位，部分由領匯管理。現時，對於舊持牌人離世後，牌照可否由「助手」繼承，仍存在灰色地帶。

開業資料 （08/12）

頂手費$1,150,000租金$78,000裝修$600,000入貨$300,000雜項$120,000總投資$2,248,000

營業資料 （09/12）

營業額$1,200,000租金$78,000入貨$300,000人工*$300,000雜項$50,000水電煤$150,000盈利$322,000*二十名全職，五名兼職，老闆支薪

一點意見

位於火炭工業區附近的泰源，是區內有名的大牌檔，原在沙田舊墟，七九年清拆後遷至火炭。泰源最多擺三十張枱，只做晚市，現時每月生意額維持在六十萬，盈利 不足廿萬。老闆張然直言生意愈來愈難做，「以前雞粥乳鴿一定嚟沙田食，但依家周圍都有得食。好彩大牌檔租金穩定，只係三萬蚊左右。」張然指，因為鄰近凱悅 及麗豪酒店，泰源曾在內地旅遊雜誌賣廣告，故近年一半收入都是來自大陸觀光客；另有三成是中大大學生，餘下兩成則是街客。他提出三點意見予本文的「新 丁」：

1 吸納大學生客源。每年八、九月中大迎新營有「食宵」傳統，學生在迎新營後亦不時光顧，是很好的宣傳；為此，張然在五分鐘步程外的熟食市場租用另一鋪位，名 為「新泰源」，以應付迎新營，平日則租予另一餐廳經營午市，幫補租金。2 博康冬菇亭位置比較隔涉，附近沙角邨的冬菇亭，位於大馬路旁邊，就腳易搵，燒川煲應增加標示，引導街外生客。3 泰源曾以特色川菜及小炒，如水煮牛肉和椒鹽墨魚嘴作招徠，但客人仍偏愛傳統菜式，所以粵式小炒不可少，要隨時變通。

全球最大的群眾募資網敲門磚（Kickstarter），被譽為「繼臉書之後，下一個極具上市潛力的公司。」創辦人陳佩里為圓音樂夢，向貝多芬借點子，因而發想出這個神奇網站。

撰文‧翁書婷

「沒想到這部片大受歡迎，連Google、Microsoft、Twitter 等國際企業都找我們去播放。」台北市仁愛路一個五坪大小獨立影像工作室裡，導演蔡牧民與創意總監賴佩芸看著自己拍攝的電影「Design & Thinking」臉上散發著興奮。

兩年前，當時剛從美國研究所畢業的蔡牧民和賴佩芸，想要拍攝全世界第一個講述設計思考的電影，但是「我們身上沒有一毛錢，只有腦中的idea，和兩台簡單的Cannon攝影機。」蔡牧民說。於是二○一○年他們把電影的預告片先拍好貼在一個網站上，神奇的事發生了，「短短兩個月我們就從全球三百多位網友身上，募到一萬八千美元(約五十三萬新台幣)，成功籌到拍片資金。」蔡牧民說。

網站集資逾三億美元

台灣年輕人靠這個美國網站圓夢不是個案，在他們之前，一位台灣留學生Sam，也是透過這個網站，向一千七百名網友募集十六萬美元，成功創立一家觸控筆電公司Cregle。

這個神奇網站叫做敲門磚（Kickstarter），不僅台灣年輕人靠它圓夢，全世界更有三萬人成功靠它募集資金達成夢想，這是一個什麼樣的網站？創立者又是誰？

「一開始這個平台是為了幫獨立電影人、音樂家與缺乏資金的藝術工作者成立的網站。」敲門磚共同創辦人兼執行長陳佩里●（英譯或本名？）（Perry Chen）說。

這些富有創意與想法的創作者，只要把自己的提案貼在網站上秀給網友看，就有機會從廣大的網友那兒獲得創作資金，「這是一種向群眾募資（crowding sourcing）的概念。」蔡牧民解釋。

創立自二○○九年的敲門磚，是全球最大的群眾募資網，會員數飆破兩百萬人，已經有三萬一千多件提案成功募集到資金，總金額超過三億四千萬美元，超過十個提案募集到百萬美元以上的資金。提案五花八門，從美食、音樂、電影、三Ｃ、生活用品，舞蹈、運動類型都有。

《時代雜誌》讚美敲門磚是一○年度最好的發明，是一一年度最佳網站；Twitter創辦人Jack Dorsey與Flickr創辦人Caterina Fake都是敲門磚的股東。而每個成功募資的提案，敲門磚會從中抽取五％費用，因此估計敲門磚已累積●？賺一千七百萬美元。也就是說，敲門磚的金達成夢想，這是一個什麼樣的網站？創立者又是誰？

「一開始這個平台是為了幫獨立電影人、音樂家與缺乏資金的藝術工作者成立的網站。」敲門磚共同創辦人兼執行長陳佩里（Perry chen）說。

這些富有創意與想法的創作者，只要把自己的提案貼在網站上秀給網友看，就有機會從廣大的網友那兒獲得創作資金，「這是一種向群眾募資（crowd-funding）的概念。」蔡牧民解釋。

創立於○九年的敲門磚，是全球最大的群眾募資網，會員數飆破兩百萬人，已經有三萬一千多件提案成功募集到資金，總金額超過三億四千萬美元，超過十個提案募集到百萬美元以上的資金。提案五花八門，從美食、音樂、電影、３Ｃ、生活用品、舞蹈、運動類型都有。

《時代》雜誌讚美敲門磚是一○年度最好的發明，是一一年度最佳網站。Twitter創辦人Jack Dorsey與Flickr創辦人Caterina Fake都是敲門磚的股東。

每個成功募資的提案，敲門磚會從中抽取五％費用，因此估計敲門磚已累積一千七百萬美元營收。也就是說，創辦人陳佩里，早就從窮苦藝術工作者變成口袋滿滿的千萬大富翁。

向貝多芬借點子

今年三十五歲的陳佩里，出生於紐約羅斯福島（Roosevelt Island）的華裔中產階級家庭，雖然大學念的是紐奧良市杜蘭大學(Tulane University)商學院，但其實他對財務金融沒有太大興趣，反而醉心於紐奧良的爵士音樂底蘊。因此高大帥氣、留著一頭長髮，有著藝術家性格的他，畢業後沒有固定工作，組團比賽四處表演，曾在餐廳當服務生，也當過學前教育老師，偶爾買賣幾張股票，嬉遊度日。

十年前，陳佩里本來要在紐奧良爵士音樂節舉辦音樂秀，展現他的爵士才華，但因資金不足作罷。「這個挫折成為我創辦敲門磚的源頭。」陳佩里說。

學琴多年的他想到，莫札特與貝多芬未成名前，也曾為資金不足所苦，他們採用預購方式，先去找對他們作品有興趣的人士募集資金，當作品完成之後，這些提供資金者就會獲得一本寫上他們名字的樂譜。於是陳佩里向音樂巨擘莫札特與貝多芬借了一個二百年前的老點子：向群眾募資。

但這樣的好點子卻蟄伏在陳佩里心底長達十年。「當時我只想去外蒙古舉辦一場音樂會，對於創立網站一點動力也沒有。」他在部落格寫道。

充滿藝術家性格的陳佩里，滿腦子只有音樂，網路創業賺大錢這件事引不起他的興趣。

但九年後，想要穩定下來的他認真想，「現在是需要好好考量人生規畫的時候了，依目前的工作資歷來看，應該沒有人會雇用我，那為何不創業呢？」就這樣，○九年陳佩里和其他兩位創辦人，共同創辦了敲門磚。

剛開始， 敲門磚還沒沒無聞，為了試驗網站的運行，陳佩里自己也參與募資計畫。計畫內容是他在布魯克林飛到洛杉磯的旅途中，用飛機專用WiFi和別人聊天，「我認為在三萬五千英尺高空上和別人聊天是一件很酷的事！」搞笑的是，最後有六個人贊助他的計畫，並且募集到十九美元，超過設定的十二美元。這個無厘頭募資成功，讓他更加肯定這個網站的可行性。

不過，陳佩里並不是第一個做募資網站的人，早在敲門磚之前，市面上就已出現眾多雷同的群眾募資網，如專為教師設計的教案提案募資網DonorsChoose、專為電影工作者設計的IndieGoGo，為什麼敲門磚能脫穎而出？

無名小站創辦人、現在也是台灣募資平台flyingV創辦人林弘全觀察，「網站規範相當重要，太嚴格怕擠壓創作空間，太鬆散又怕提案人不當成一回事。」敲門磚拿捏得恰到好處，在BBC NEWS訪談中，陳佩里就強調，「這絕對不是一種慈善或博愛的行為，這是一種商業行為。」在敲門磚裡頭，提案者最後一定要以某種商品或服務回饋給資金提供者，如回贈Ｔ恤、感謝卡、手工禮物或是產品交換。

「陳佩里的概念就像買賣預售屋，提案者像是建商，先向想買屋的人收集資金，在房子蓋好後，才交給買屋者。」林弘全說，「早在產品賣出前，就已經有了買主，直接免除沒人要買的風險，這比做產品市場問卷更有效率。」而且募資還有時間限制，一般要在兩個月內募資完成，如果時間內未達到設定的資金，就是募資失敗，提案者一毛錢都拿不到，林弘全觀察到，「這樣的作法讓創作者卯起來做，向支持者負責，是贏過同業的重要關鍵。」

空頭支票風險高

台灣募資平台嘖嘖專業經理林能為指出，「提案被敲門磚拒絕的比率也很高，有四成以上的提案並不會過關。在高淘汰率下，去蕪存菁保持網站內提案的高品質形象，讓創作者認為在裡頭的提案都很酷！」在嚴格把關下開站兩年後，一支電子紙手錶引爆敲門磚的名聲。這由Pebble研發的手錶，強調運用電子紙技術，利用藍牙傳輸可以讓手錶介面變成智慧型手機的介面；創新設計引發六萬八千位網友共鳴，表示願意預購這支手錶，結果Pebble公司募到一千萬美元的資金。在Pebble之後，百萬美元以上的巨型募資案陸續出現，更打響了敲門磚的名號。

不過，暴紅的敲門磚卻也引來負面爭議。「Kickstarter正在變成一個空頭支票滿天飛的地方！」美國公共廣播電台ＮＰＲ向敲門磚提出這個尖銳問題。

美國賓州大學華頓商學院研究敲門磚上的提案後就發現，只有四分之一的專案能如期完成，而且越受歡迎的專案，越可能因為爆炸性的訂單而無法如期交出產品。高居排行榜第一名的電子紙錶（Pebble）就是個例子，本來只想生產一千支錶，卻來了八萬五千支錶的巨量訂單，對這些經驗不多的創業者來說，也只能無限期延宕出貨日了。

敲門磚目前還拿不出完善的解決辦法，只能在平台呼籲創作者自律，「你們有義務告知網友自己的原創產品有哪些風險和挑戰，以及會如何克服這些挑戰。」而拿不出完善辦法的敲門磚，也只能加強審查機制，卻無法做出任何擔保。

敲門磚下一步是不是要進攻資本市場，在那斯達克上市？目前創辦團隊還未透露最新消息，但華爾街投資專家已經給了它一塊敲門磚，「繼臉書之後，下一個極具上市潛力的公司。」它的下一步備受市場關注。

陳佩里

（Perry Chen）

出生：1976年

學歷：杜蘭大學（Tulane University）商學院經歷：餐廳服務生、畫廊創辦人、音樂家現職：敲門磚共同創辦人與執行長

Kickstarter

成立：2009年

地點：美國

主要業務：募資平台

創辦團隊： Perry Chen、Yancey Strickler、Charles Adler

員工數量：46人

資本額：約1千萬美元（根據美國CrunchBase網站）累計營收：約1700萬美元網友集氣圓夢！敲門磚五大成功募資案

排

名 募資總金額（美元） 提案名稱 創作者 類別 支持者

人數

1 10,266,845 電子紙錶(Pebble) Pebble Technology 設計 68,928 2 8,596,475遊戲主機(Ouya) Ouya 遊戲 63,416 3 3,986,929 遊戲軟體(Project Eternity) Obsidian Entertainment 遊戲 73,986 4 3,429,236 遊戲軟體(Reaper Miniatures Bones: An Evolution Of Gaming Miniatures) Reaper Miniatures 遊戲 17,744 5 3,336,371遊戲軟體(Double Fine Adventure) Double Fine and 2 Player Productions 遊戲87,142

資料來源：維基百科

便利商店包山包海的服務，早已滲透你我生活，其中7-ELEVEn超商市占達五成，創造今日榮景的背後推手、統一超商前總經理徐重仁，日前於「政大企管ＣＥＯ 論壇」上，與青年學子分享三十五年商場經歷，他有什麼獨門心法？

撰文‧陳彥廷

「讓顧客開心是經營事業最重要的基礎。如果引進一個新事業可以帶給顧客幸福，這個事業一定賺錢！」就是這樣的信念，讓統一超商的背後推手徐重仁堅持三十五載，打造7-ELEVEn成為國人在街頭巷尾、幾步路就到達的生活站。

現今全台共有逾九千家連鎖便利商店，其中光是7-ELEVEn超商就超過四千八百家，占了約五成。7-ELEVEn包山包海的服務令人眼花撩亂，早已不知不覺滲透國人生活，甚至改變了你我的生活形式。徐重仁開玩笑說：「有些人告訴我，沒有國家沒關係，但是不能沒有7-ELEVEn。」十月三十一日由政治大學企管系主辦、《今周刊》協辦的「政大企管ＣＥＯ論壇」當中，在業界素有「流通教父」之稱的ＣＤＲＩ財團法人商業發展研究院董事長、統一超商前總經理徐重仁，與青年學子分享7-ELEVEn的成功經營之道。

融入顧客情境 洞察需求羅馬不是一天造成的，即使今日看來成就輝煌，7-ELEVEn也經歷過一段篳路藍縷的時期。

早在一九七七年，徐重仁從日本留學歸國加入統一集團，由於在日本嗅到連鎖便利商店的商機，便著手規畫將7-ELEVEn引進台灣。然而草創之初，卻連續虧損了七年，公司面臨解散之際，徐重仁一度被調到中壢的麵包工廠學做麵包。他回憶：「那不是我想要的，但是我利用那段時間不斷反省，7-ELEVEn在美國可以成功、日本也表現得不錯，為什麼在台灣做不起來？」後來董事會決議停掉7-ELEVEn，不服輸的徐重仁自告奮勇接下這個燙手山芋。接手第一件事，便是盤點僅剩七十五家超商的財務狀況，並當機立斷關閉虧損嚴重的四十五家。

隔年徐重仁重新積極展店，將原先巷弄中的店面拉到顯眼的十字路口及三角窗，並與可口可樂公司合作，引入「思樂冰」吸引年輕客群。這個策略很快奏效，台灣颳起一陣思樂冰旋風，思樂冰占超商總營業額一度高達五％。

7-ELEVEn起死回生，但徐重仁並不以此自滿，他不斷地擴展超商業務，從一開始的食品及日用品販賣，到與星巴克、博客來等企業異業結盟，並引進「黑貓宅急便」物流公司、推出ibon、洗衣便等加值服務，再到打造7-NET雲端超商。

這一切努力的動機，不同於其他許多商業人士擴展版圖的勃勃野心，而是單純源自於關照顧客的需求。

徐重仁的經營哲學，其實就是孔子所說的「己所不欲，勿施於人」。他認為：「我們自己本身就是一個顧客，要讓自己融入顧客的情境。」由於多數消費者難以清楚說出自己缺乏什麼，因此必須不斷地思考、洞察顧客的需求。他更提醒，行銷工作強調的創新、差異化及價值的延伸不會無中生有，這三者正是從這樣的洞察力出發。

徐重仁在日本時曾觀察到，小學生在畢業旅行期間，利用物流公司將髒衣服及土產寄回家，他心想：「如果有這樣的服務，不知道多好！」於是才促成了黑貓宅急便引進台灣。為了培養敏銳的洞察力，徐重仁早期時常跑到西門町觀察年輕人的消費習慣，從商場中貨架的銷售狀況及消費者購物籃內的貨品種類，思考市場中還有哪些「空隙」值得發展開拓。

不忘社會責任 結合公益為了替顧客創造更多幸福感，徐重仁將服務對象從消費者個人擴大到家庭、社區與社會。

徐重仁以集點活動為例，說明「創造幸福」的概念：「我們最早開放Hello Kitty集點，事實上是要創造一種歡樂。當家人親子在一起的時候，我們可以創造話題讓他們討論，你今天集多少點？換到什麼東西？阿公阿嬤和孫子，或者父母親和小孩，甚至同學之間話題會比較有趣啦！」秉持著「取之於社會，用之於社會」的想法，徐重仁認為企業除了賺錢，終究必須回饋社會、嘉惠更多人。他從二十二年前開始與世界展望會合作，推出「把愛找回來」系列活動，當時的初衷是著眼於青少年的家庭問題，希望藉由活動來加強親子關係，進而減少社會問題。徐重仁認為：「把愛找回來，就是說父母親重視子女、關心子女，就可以解決很多社會問題。」徐重仁更將7-ELEVEn視為社區中心，從鄰里關係扎根。「好鄰居同樂會」活動便邀請店家附近鄰居一起參與樂器、歌唱表演，彼此同樂。他強調：「這個就是一種歡樂。做生意不是只有賺錢，你一定要不斷地去灌輸店家對鄰居的關愛。」以這種「關照人群」的需求為信念，徐重仁也勉勵有意從事服務業的年輕人：「從這個行業當中，你可以學習到做人的道理，你要很謙虛，你要有熱忱，然後你要彎下腰，這才是服務業的本質。」

今年初美利達前董事長曾鼎煌過世，二代曾崧柱開始獨當一面。首件重大決策就是大手筆投資新台幣十億元在中國江蘇南通設廠，和巨大昆山廠平起平坐，更將在未來十年以高單價車攻下中國市場第一。

撰文‧林麗娟、李建興

凌晨兩點半，台一線彰化大村員林段萬籟俱寂，沉睡中的小鎮，除了阡陌中的葡萄園仍隱約傳出秋蟬窸窣的聲響外，就只剩下位於省道旁的美利達大村總部依舊燈火通明。廠內生產線全面轉動，馬不停蹄地應付來自全球客戶迫不及待的訂單。

在快馬加鞭的作業線現場，輸送帶上川流不息地運送著美利達新一代的殺手級產品──低碳材質的環保車。

只見甫接任董事長的曾崧柱穿梭在廠房，時而聚精會神盯著顯示板上的數據，一察覺問題，立即彎下腰傾聽線上主管的解釋；時而又舒緩臉上的線條，頻頻對大夜班的員工加油打氣。

今年對美利達或對曾崧柱來說，絕對是個關鍵分水嶺。首先隨著年初集團創辦人曾鼎煌因病辭世，在董事會的一致決議下，當天就由曾鼎煌的獨子曾崧柱接掌董事長，宣告了美利達王國正式進入了曾崧柱時代。

另外，美利達五月份正式宣布將投資三千五百萬美元（約新台幣十．五億元），在江蘇省南通市設立在中國的第三大廠。這等於為目前在深圳、山東各有生產據點的美利達，在對岸架構出完整的版圖，王國邁向新的里程碑。

基層做起

蹲馬步三十年 終獨當一面值得一提的是，自從一九七二年美利達開廠以來，這個自行車王國向來是曾鼎煌當家，直到八十一歲辭世之前，許多決策仍親力親為，對於美利達改朝換代之後，曾崧柱一夫當關，外界難免觀望。但沒想到短短十個月內，這位少主在股東的支持下，無縫接軌，繳出一張漂亮成績單。

直到第三季財報出爐，美利達前三季每股稅後純益（ＥＰＳ）五．四五元，更較去年同期大幅成長二成三；甚至在微利的時代，其純益率還飆升到一六．五％，遠遠超出曾鼎煌時代一○％左右的水準。一張張耀眼的成績單，讓投資界和同業眼睛為之一亮，也讓曾崧柱時代的美利達，寫下漂亮的新頁。

一九八三年就進入美利達的曾崧柱，即使在美利達歷練將近三十年，在父親曾鼎煌面前，他始終習慣將自己隱形，不接受媒體採訪、不輕易表露想法，也因此總是被視為「曾鼎煌的助手」。

當年文化大學物理系畢業後原本要出國留學的曾崧柱，因身為家中獨子，考量父親身邊需要助手，因此還未等曾鼎煌開口，就對父親說：「留什麼學？趕快當一當兵回家幫忙，你那麼辛苦！」多年來就跟在父親旁邊，一路上研發、製造、倉儲、採購、業務，從課長、經理、總經理特助，熬了十二年才當上總經理，也磨出了扎實的基本功。

供應精品配件給美利達的鉅輪實業董事長郭中村心目中的曾崧柱是：「專業、正直、謹慎，曾崧柱從技術基層部門做起，態度夠認真、本業夠專精。」也因此，在集團中，縱然內心有不同於父執輩的新想法，曾崧柱卻鮮少提出異議；甚至就算是當了將近二十年的總經理，始終沒嫌過自己的馬步蹲得太久。

問起曾鼎煌可曾對他的表現加以讚揚時，曾崧柱淡然地說：「我父親就如傳統的台灣阿爸，很少覺得孩子做得好，就算有，也不會說！」「爸爸對我而言，與其說是貴人，倒不如說是鞭策的嚴師！」但面對這樣的嚴師，萬事求圓融的曾崧柱，卻也有自己堅持與定見。「我所做過最重要、最關鍵的抉擇，就是力主把鎂合金部門收起來。」○一年在自行車業站穩陣腳的美利達，由於一心想要多角化經營的曾鼎煌判斷，鎂合金電腦機殼與自行車架的材料、製程，八成相仿，因此大膽出資三億元設立了專責事業部，一腳跨入科技界。

勇於變革

前進對手陣營 做大供應鏈但風光的背後，卻讓美利達踢了塊大鐵板。由於隔行如隔山，科技業拚的是大量生產的經濟規模和產品高良率，但科技菜鳥的美利達因設備、人力缺乏，不但良率嚴重不足，還得配合客戶燒錢擴充產能。

「第一年良率只有七成，貨剛交給廣達，人家就大罵：『叫你們總經理來！』」曾崧柱開車開了三小時，去被廣達採購經理訓斥，摸摸鼻子回廠重做；第二批又被罵了三、五回。

在連續虧損五、六年後，曾崧柱眼見這項科技大夢，已幾乎將本業的上億元利潤都賠了進去；當客戶廣達想要轉進中國時，企圖心十足的曾鼎煌還信心滿滿地想跟進設廠，曾崧柱卻極力主張放棄當初催生的部門，向父親進言力主停損收場，父子在攻防之間爭論了多年，最後才在○八年正式收攤。「我敢於堅持，終於得到父親點頭，全心回歸經營自行車本業。」但問題來了，已經投下巨資的人員和機器該怎麼辦？曾崧柱因應得宜，迅速找到買主，把壓鑄機等設備賣到日本、中國；五百名員工有九成順利轉到自行車廠部門。一回歸本業，正好搭上了國內外的自行車休閒運動風潮，美利達轉虧為盈，財報愈來愈出色，這才讓當初不同調的曾鼎煌，臉上的線條柔和了起來。

向來採取守勢的曾崧柱站上領導人位置，就要改變，「要生存、壯大，非當變形蟲不可。」在中國市場，相較於江蘇昆山起家的巨大，站穩華中市場；從廣東深圳發跡的美利達則在華南稱王，多年來，兩強堅守互不侵犯的默契。

但今年，曾崧柱接班後的第一個重大決策則是砸下重金設置南通廠，並預備將中國的營運中心遷移至此，據點與江蘇昆山的巨大相近，以追求台灣自行車產業再次群聚的團結效應。

曾崧柱這一著棋，早已想到千里之外。他認為，目前的深圳廠，隨著快速都市化，許多周邊零組件廠被迫遷廠，讓自行車業最仰賴的供應體系形同瓦解，因此，不得不有「華東設廠之策」。唯有巨大加上美利達，才能吸引更多的零配件廠群聚設廠，將台灣自行車業的供應鏈做大，達到一加一大於二的功效。

巨大總經理羅祥安強調，自己是第一、第二任的A-Team（台灣自行車協進會）會長，曾崧柱是第三、第四任，透過成員彼此分享管理經驗。台灣就是全球高價自行車的產製中心，絕不會落入與中國廉價自行車的紅海廝殺，曾崧柱有遠見，把設計和發展根留台灣，很大器。

不怕挫折

咬牙完成任務 贏得客戶而提起自己的貴人時，曾崧柱則不假思索地指出兩位對他最凶的人。

首先是恩師政治大學企業管理研究所教授司徒達賢。曾崧柱說：「他對企業家一視同仁，不留情面，人稱魔鬼訓練教頭，也是唯一能讓我猛冒腎上腺素的人；上課前，不准開手機，否則就出去；上課時，叫學生起來回答問題，還會接著問其他人的回應，答不出來就罰站，就算是大老闆也一樣！」面對司徒達賢的鐵腕，曾崧柱非但未曾抗拒，還將司徒式的管理哲學運用到公司管理。

而司徒達賢也對曾崧柱讚譽有加：「曾崧柱當時還很年輕，表現卻十分穩重，上課過程中，他很專注聽大家討論，發言不多，但每次發言總是很有見地。他每周從彰化坐火車來台北上課，班上同學都十分佩服他勤學不懈的精神。」另一位讓曾崧柱視為貴人的，是Specialized猶太裔老闆Mike Sinyard，這也是最敢凶他的人。

自行車品牌大廠Specialized原為美利達在美國的客戶，○一年因營運出狀況，而請求美利達伸手奧援，曾崧柱力促入股四九％，美利達成為Specialized的大股東。

衡情論理，Mike Sinyard應該對曾崧柱這位救命恩人很禮遇才是，但Mike鐵面無私，且又與曾鼎煌同輩，每每在下單時，總是以父執輩的高姿態，用嚴厲甚至咆哮似的口吻，催促美利達以超高品質、超低成本交貨。

曾崧柱回憶，起初接到不可能的任務時，自己曾多次低聲下氣情商，卻換來Mike Sinyard狠狠的一聲「No!」，還威脅要「轉單」給巨大；但後來在曾崧柱忍氣吞聲，而且保證使命必達下，漸漸獲得Mike的信賴，至今美利達已成為Specialized最優秀的供應商了。曾崧柱說：「正因為他的龜毛要求，才促成兩方的雙贏。」台灣人壽董事長朱炳昱曾獲曾鼎煌的支持創立龍邦建設，他是曾崧柱政大企家班的學長，他鼓勵曾崧柱去讀企家班，肯定曾崧柱認真踏實於求學、經營事業，他說：「曾崧柱是位能傳承、發揚光大、更上一層樓的第二代。」

曾崧柱

出生：1957年

現職：美利達工業董事長

經歷：美利達工業總經理、經理、技術員學歷：文化大學物理系、政大企家班家庭：已婚，育有1子2女

從代工到國際品牌之路

美利達大事紀

1972年 曾鼎煌創立美利達，擔任董事長，從自行車代工起家。

1986年 推出自有品牌Merida搶攻歐洲市場。

1990年 前往中國深圳設廠。

2001年 第二大客戶Specialized請求金援，美利達入股。

2003年 巨大董事長劉金標找上美利達董事長曾鼎煌，協議成立A-Team（台灣自行車協進會），曾崧柱任副會長。

2007年 在山東德州設廠。

2009年 中國休閒運動市場通路成熟，內銷部轉虧為盈。目前中國布局：擁有16家分公司、2000多個經銷點，其中1500個是專賣店；2010年銷售量28萬輛、2011年近56萬輛、2012年可望破80萬輛。

2011年 身為台灣第二大自行車廠，集團全年合併營收創下歷史新高，全年全球成車銷售總數達182萬7540輛。

2012年1月30日 曾鼎煌過世，曾崧柱接任董事長。

講到神通，你想到什麼？台灣第一家電腦品牌、導航機？或許你該用另一個角度認識它。因為機場自動辨識的通關系統，以及每天近五千人使用的高鐵App，都出自神通之手，就連香港「八達通」也找上門，希望神通設計相關軟體。

撰文‧賴筱凡

「嗶！歡迎歸國。」護照輕輕一刷，三秒鐘的自動辨識，旅客魚貫地穿越玻璃閘門，如果你出入國境，一定會注意到機場的這個新科技產品。場景再換到高鐵車站，迎面而來的旅客把智慧型手機一放，就能成功入關，不用再拿著一張紙，光靠智慧型手機上的QR Code，就能搭高鐵。

這些高科技的生活體驗，融入你我的生活中，然而，這些尖端技術卻出自一家三十年的老牌電腦公司——神通。

一支iPhone收買老臣心說到神通，你會想到什麼？台灣第一家電腦公司，這是五年級生對神通的普遍印象；Mio導航機，這是近年神通最靠近終端消費者的子品牌。以後，對於神通，你可能要多記兩個名詞，一個是機場、另一個是高鐵。

這是一個老牌電腦公司的新風貌，而重新讓神通搭上風潮的，卻是時下年輕人創業最火紅的App（應用程式）。

時間拉回二○○九年，一場少主與老臣的爭論戰，引燃神通開發App的這把火，「那時，我們研發部門正面臨轉型……唉！沒辦法，原本想做醫療相關的軟體，只是不怎麼成功。」神通行動服務部創意研發中心處長陳致愷搔著頭不好意思地說，因為他們研發整整三年的醫療產品，卻沒能開花結果。

陳致愷心底明白，開發方向轉型已是在所難免的事，但要轉換到哪個跑道上，他心裡還抓不準。那是神通少東、神通創意研發中心副總苗華斌剛接掌研發處之初，「方向很明確，就是要做App。」苗華斌說。

只是問題來了，究竟要以開發蘋果手機應用軟體為主，還是微軟的手機軟體？

「我有點堅持，應該要開發微軟手機用的應用程式。」陳致愷不諱言，當時iPhone風潮還在醞釀，但宏達電鑽石機已經賣得火熱，「我們過去與微軟一起合作的生意那麼多，所以開發微軟手機用的App，應該也是一個方向。」兩個人僵持不下，但苗華斌還是傾向做蘋果系統。

「那時，我有點賊，就在Robert（陳致愷的英文名）生日時，送他一份禮物，最新的蘋果iPhone。」苗華斌笑得有些不好意思，無心插柳柳成蔭，卻讓他意外收服老臣心，但挑戰才正要開始。

說來容易、做則難，決定要揮軍行動通訊用的軟體開發後，陳致愷的難題來了：「做電腦、寫程式，我們很行，可是懂蘋果應用程式的卻沒半個，更慘的是連一個會寫蘋果App的工程師都沒有。」陳致愷只能硬著頭皮向前衝，挖角、受訓樣樣來，還把工程師送去上了好多相關課程，就連他自己也不例外。

不做憤怒鳥 App要賺錢隔年，一個靠著寫蘋果應用程式的芬蘭小團隊，靠著再簡單不過的彈弓遊戲，席捲全球，那是︿憤怒鳥﹀暴紅的傳奇。但在苗華斌看來，他篤定地搖了搖頭，「這不是神通要走的路，我們不會是下一個︿憤怒鳥﹀，我們很清楚，不能為神通帶來營收貢獻的App，我們不做。」對比一窩蜂開發商搶進，編織一個叫作憤怒鳥的夢，苗華斌實際得多，「我們做過研究，遊戲App雖然下載量大，成名卻靠機運，所以我們要做實用工具App，這才能真正替公司賺錢。」所謂實用工具App，指的是像交通運輸系統訂票、時刻表查詢等，你我生活上會用到的工具。「我們第一個念頭就是高鐵，因為他們原本就是神通的客戶。」陳致愷說，神通本來就替高鐵設計整套訂票系統與機器，要進一步替高鐵設計App，神通一定比其他人有優勢。

在陳致愷著手開發高鐵App之際，高鐵宣布與超商合作，在超商就能購買、取得高鐵票，「我心裡想，超商能把QR Code印在紙上，變成另一種高鐵票，我們為何不把QR Code直接做在手機裡？」就是這個念頭，讓陳致愷敲開了第一扇門。

為了說服高鐵，苗華斌與陳致愷寫好簡報，要在半小時裡，讓高鐵看到他們的創意，趁著一場例行會議，他們硬著頭皮就上場了。「那場會議，高鐵的反應，老實說，半信半疑。」陳致愷不諱言，高鐵也在想，真能做到沒有實體車票嗎？

答案就在一場實驗裡。那是超商開賣高鐵票的第一天，苗華斌馬上在超商購買高鐵票，用iPhone拍下上頭的QR Code，直接把手機擺在感應器上，居然成功通過閘門。

「他打電話跟我講實驗結果時，我就知道，這一定能做。」陳致愷會激動不是沒有道理，因為一年後，高鐵T Express就此誕生。

辦到這個任務的團隊，成軍不過三年，成員只有十多人，卻開發出這個下載量超過七十九萬次的手機通關軟體，每天更有近五千人用它訂購高鐵票，甚至還讓香港的交通運輸系統「八達通」公司找上門來，就是希望神通能替「八達通」設計相關軟體。

未來，神通要更積極搶進行動通訊軟體市場，「短期內，這個團隊要看出明顯營收貢獻，可能不太容易，但它絕對是未來神通成長動力的來源之一。」苗華斌很有信心，因為這個團隊，已經成功讓三十年老品牌，有了新活力。

高鐵T Express

．2011年：台灣高鐵推出手機通關軟體，讓消費者只要智慧型手機在手，訂票、取票、通關都可用。

．79萬次：自台灣高鐵App提供免費下載後，超過79萬人次下載，不論蘋果、Android或微軟系統，都能使用。

．4800人：平均每天超過4800名乘客使用高鐵App預訂車票，進出高鐵站。