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掘金「亞健康生意」：中國保健食品悲喜20年

21世紀網訊 陽春三月，一場螺旋藻保健片「涉鉛」風波調查引爆公眾對功能食品安全性爭議的地雷。

 魚油、西洋參、蛋白粉、口服營養液、減肥茶、腦黃金……這些標榜著「增強免疫力」「抗疲勞抗衰老」、為亞健康人群服務的昂貴保健食品，高調戴著國家「藍帽」認證光環，它們在同行業中擁有最小產值，卻同時面臨著最為複雜的監管。

 行業頑疾浮出水面

沉浮二十載，從低質量競爭的中小作坊的密集型作業，到洋品牌湧入市場內外資同台競爭，中國保健產業坐上了高速發展的過山車，健康產業產值有望在「十二五」末突破萬億大關。

 大 浪淘沙，諸如廣東太陽神、瀋陽飛龍、濟南三株等企業名噪一時，卻因盲目多元化和管理失控而逐漸衰落。而以上海交大昂立、健特生物和深圳太太藥業為代表的公 司，則幸運成功轉型，佔領功能食品的細分市場。美國安利、如新、杜邦、全球健康聯盟等直銷外企也對分食中國健康產業「野心勃勃」。

 經歷了上世紀80年代的初期培育階段，2000年後中國保健食品行業進入了產業的深度調整階段。中國保健協會理事長張鳳樓分析表示，「按照營養與保健食品『十二五規劃』，到2015年末我國營養與保健食品產值將達到1萬億元，年均增長20%。」

 據世界銀行報告，慢性非傳染性疾病已成為中國頭號殺手，慢性病比例超過80%。在國務院參事秦曉明看來，預防保健、保健食品首次列入「十二五」規劃，已成國民追求健康的剛性需求。

 這無疑是一個「風光無限」的朝陽行業，但在高速增長的背後，產品假冒偽劣現象屢懲不斷、違法廣告氾濫，監管失靈乏力等行業頑疾也相繼浮出水面。面對整體的信譽危機，中國企業該如何接招？

 保健生意或面臨先天性短板

從神農嚐百草起，中國藥食同源的養生保健文化就開始慢慢萌芽。在中國保健協會常務副理事長秦小明看來，全國過半的產品功能集中在免疫調節、抗疲勞和調節血脂上，在一定程度上造成了低水平重複和惡性競爭的加劇，這攤「亞健康生意」仍然存在先天性的發展短板。

 在2012年博鰲健康產業論壇上，秦小明認為，「我國多數保健企業仍然處於粗放型發展階段，消費者已逐漸進入一個理性消費的階段，新的消費觀念與緩慢發展的產業形態形成了衝突，出現了消費者對於保健產品有些不會買，有些是不敢買的現象。」

 21世紀網回顧了中國保健行業年譜，在產業雛形、探索成熟和調整新階段的不同時期，都各自湧現出一批具一定影響力的保健企業，同時，隨著產業形態的推進，低質量競爭的中小作坊開始慢慢消退，行業湧現十多家上市公司，呈現和外資直銷巨頭集中競合發展的態勢。

 從1987年起，《中藥保健藥品的管理規定》政策出台，鼓舞了保健品投資熱情。數風流人物無數，這一時期營養保健口服液產品太陽神、娃哈哈、紅桃K、振華851等帶領中國保健品行業進入了第一個高速發展時期，消費市場火爆異常。

 來自中國保健協會的專題報告顯示，在產業發展的雛期，行業較多為中小作坊的低水平競爭，市場規模達到100億左右。

 從1993年起，受政策技術壁壘較低和高利潤的影響，保健食品行業產業鏈開始達到一定規模，一些行業公司開始嶄露頭角。如上海昂立一號、深圳太太藥業和史玉柱的「巨人集團」等。

 同時期，樂百氏（生命核能口服液）、健康元（腦黃金）、紅桃K和三株口服液等耳熟能詳的保健品牌面世。全國保健品生產廠家也從幾十家激增至3000多家，產品品種達2.8萬種，年產值也由16億多增至300億以上。

 1995年到2000年，低價競爭帶來的質量隱憂不斷，保健食品市場進入滑鐵盧時期。衛生部對全國212種口服液進行抽查，宣佈合格率僅30%。同期，我國保健品行業第一個具有影響力的政策文件《保健食品管理辦法》出台，政策監管開始從嚴。

 這一時期，深圳巨人集團保健產品「巨不肥」銷量大幅攀升，但史玉柱受地產開發之累，導致巨人集團破產。廣東太陽神集團銷量亦大幅下滑，不過，濟南三株實業旗下的口服液產品在農村市場獲得巨大成功，年銷售額高達80億元。

 從2001年起，美國安利、寶潔、杜邦、雅芳等洋品牌湧入中國保健品行業，2011年，完美(中國)有限公司首期投5億在中山建華南基地，開發蘆薈膠等保健食品。

 在政策的利好和外資的夾迫下，內資企業也開始謀求擴張。2001年，深圳太太集團控股「麗珠集團」，向綜合性醫藥企業集團轉型。在上交易所上市，6月，太太藥業成為中國第一個保健品上市企業，7月，交大昂立在上交所上市。

 中藥利潤遭壓縮藥企搶跑「新領地」

21世紀網在調查中瞭解到，近年來中藥價格一路走高，傳統中藥企業製造利潤不斷被壓縮。據中國中藥協會的監測數據，2010年全國537種中藥材中有84%漲價，均勻漲幅為109%，

漲幅超過100%的品種多達96個。2011年至今，中藥材漲價進入第五輪高峰。

 面對保健品市場巨大的潛力誘惑，包括同仁堂、華潤醫藥和哈藥集團等老字號藥企開始加大對保健品平台的投資。

 在中國，雖然中國取消了保健藥品的批號，不過大多數消費者仍把部分具有保健滋補作用的OTC（非處方藥）中藥產品作為保健品看待，品牌中藥企業開始涉水保健的「亞健康生意」。

 2011年10月，同仁堂啟動下屬10家子公司重組工作，謀求在保健產品領域擴張，加大養生產品以及藥膳等產品的開發力度並引入國外品牌。對於華潤醫藥的保健品平台東阿阿膠來說，則斥資2億元擴建養驢原料基地，加大對產業鏈上游的控制。

 哈藥集團看中兒童保健品細分市場，擬對OTC中藥產品及保健品進行產業升級，從由低端普藥及保健品向高端大健康產品領域擴展。

 江中製藥也是藥企搶跑保健市場的一個代表。江中製藥主打產品「健胃消食片」，原本定位為治療胃病的產品，銷售達1億。2011年，在把產品定位調整為日常助消化用藥，並將銷售渠道從藥店拓展至商超後，全年實現銷售收入5.65億元，較上年同期增長87.54%。

 世界銀行報告顯示，慢性病已經成為中國的頭號健康威脅。「在每年約為1030萬死亡人數當中，慢病比例超過80%，聯合國開發計劃署公佈以國民健康壽命為主要指標的人類發展指數，中國的最新排名在101位，比2010年的排名後退了12位。2010年的排名是89位。」

 中國保健協會常務副理事長秦小明在近期的博鰲健康產業論壇上也表示，「隨著國民飲食習慣的改變和不健康行為的增加，亞健康人群在持續增長，並且有年輕化的趨勢。在這種市場需求下，保健行業風生水起。」

 據不完全統計，2011年保健行業總體銷售額達6500億元左右，保健食品和保健用品生產企業約12000家，銷售企業超過10萬家，保健服務企業超過140萬家，保健行業從業人員超過5000萬人，每年還在迅速的增長。

 「保健產業是健康產業的重要組成部分，保健食品、保健用品和保健服務業的產值已達到6600億，食品工業明確了營養與保健食品的發展方向和路徑，發展的佈局和目標，到2015年末產值將達一萬億，年增長速度將達到20%。」 中國保健協會理事長張鳳樓稱。

 國務院國家醫改專家諮詢委員會委員、北大中國衛生經濟研究中心主任劉國恩也分析指出，「保健產業將成為我國戰略性新興產業，成為新的經濟增長點。」（21世紀網筱平）

附：中國保健品行業年譜

【1987-1993 口服液產品面世，拉開中國保健品市場的帷幕】　　

       1987年：蜂王漿出現，拉開了中國保健品市場的帷幕。

　　代表企業：杭州保靈。

　　1988年：廣東太陽神推出生物健口服液、杭州娃哈哈推出兒童營養液。

　　代表企業：廣東太陽神、杭州娃哈哈。

　　1989年：振華851在福州、昂立一號在上海問世。

　　振華851的暢銷掀起了中國保健品市場的消費熱潮，其龐大的代理商中有不少人成為後來保健品市場的弄潮兒，最著名的就是創建三株的吳柄新。

　　1990年：瀋陽飛龍以飛燕減肥茶和延生護寶液起家，並在保健品市場上嶄露頭角。

　　1991年：保健品市場突破100億元。

　　1992年：深圳太太集團成立。

　　娃哈哈轉型飲料市場，淡出保健品市場。

　　以太陽神擔綱領頭的中國保健品走向巔峰。

　　1993年：「馬家軍」的赫赫戰績使馬俊仁的「中華鱉精」走紅保健品市場。

　　樂百氏耗資1000萬元從馬俊仁手中購得一紙配方，推出「生命核能」。

　　史玉柱創建康元保健品公司，腦黃金問世。

　　飛龍用1億元的廣告投入，換來了2億元的利潤，飛龍開始騰飛。

　　武漢紅桃K集團成立。

　　太陽神創造了13個億的銷售紀錄和高達63%的市場份額的行業「神話」，成為中國保健品行業的第一代霸主。

　　1994年：紅桃K的卟啉鐵工藝，被國家科委列為該年度火炬計劃項目。

　　三株口服液在濟南問世。

【1993-1995：高速發展，保健品消費市場火爆異常】

從 1993年到1995年初，中國保健品行業進入了第一個高速發展時期，保健品消費市場火爆異常。在這一階段，由於保健品的高額利潤和相對較低的政策壁壘和 技術壁壘，全國保健品生產廠家也從幾十家激增至3000多家，產品品種更是多達2.8萬種，年產值也由16億多增至300億以上，短短兩三年間，生產企業 增加30倍，年銷售額增長了10多倍。

　　【1995-2000：政策監管從嚴，市場下滑，企業轉型，謀求上市】

1995年下半年，衛生部對212種口服液進行抽查，宣佈合格率僅30%，輿論為之嘩然，保健品市場滑入低谷。

　　1996年：巨人集團「巨不肥」銷量大幅攀升，但史玉柱受地產開發之累，巨人破產。

　　同年，太陽神銷量大幅下滑。

　　三株口服液在農村市場獲得巨大成功，年銷售額高達80億元。

　　太太口服液達到2億多元的銷售額。

　　6月1日，《保健食品管理辦法》實施。

　　1997年：深圳太太控股「麗珠集團」，成為綜合性醫藥企業集團。

　　5月1日，國家技術監督局實施《保健（功能）食品通用標準》。

　　1998年：3月31日，常德事件暴發，三株口服液一落千丈。

　　從1995年到1998年，保健品行業經歷了一個漫長的低谷期，企業數量和銷售額大面積縮水，僅剩下1000家左右的生產廠家和總共100多億元的年產值。其中60%左右的是中小型企業。

　　1999年：常德事件三株勝訴，但已無力回天。

　【 2001-洋品牌湧入中國保健品行業，內外資同台競技，信譽危機】　

4月，太陽神推出「風景減肥膠囊」，試圖東山再起。

　　7月，健特生物在上海成立，史玉柱推出「腦白金」，年底，實現銷售收入2.5億元。

　　2000年：腦白金銷售收入8.01億元，位居全國同行前列。

　　前10個月，太太集團的太太口服液和靜心口服液的銷售額分別高在2.7億元和1.3億元。

　　自1996年國家相繼出台了一系列有關保健品行業的制度規定後，從1998年開始保健品行業逐漸走出低谷起，保健品行業又進入了新一輪高速發展期，到2000年，生產廠家恢復到3000多家，年產值超過500億元，企業數量和年產值都達到了歷史最高點。

　 　從2000年的3000多家保健品企業來看，投資總額在1億元以上的大型企業只佔1.45%；投資總額在1億元以下5000萬元以上的中型企業佔 38%；投資在5000萬元以下100萬元以上的企業佔6.66%；投資在100萬元以下10萬元以上的小型企業佔41.39%；投資不足10萬元的作坊 式企業佔12.5%。

　　2001年: 腦白金僅1月份單品銷量就高達2個多億元，創下了中國保健品行業單品單月的銷售新紀錄，同年前6個月實現產值4.1億元，利潤1.05億元。

　　史玉柱推出黃金搭擋。

　　6月，太太藥業在上交易所上市，成為中國第一個保健品上市企業，朱保國坐擁54億。

　　7月，交大昂立在上交所上市。

　　2001年底，已有近400個進口保健食品獲准陸續登陸我國保健品市場。安利、寶潔、美國全球健康聯盟、杜邦等一批保健品跨國公司或在中國設廠、或在中國推出產品，吹響了進軍中國保健品市場的號角。

　　在2000～2002年間，交大昂立精心運作華東市場，年銷售額連年超過5億元，成為保健品行業名符其實的常青樹。

　　11月，上海健特把"腦白金"商標以1.46億元賣給上市公司健特生物。

總結：近20年來，中國保健品消費支出的增長速度為15%~30%，遠遠高於發達國家13%的增長率，1999年全國保健品消費額為400億元，僅佔當年社會總體消費品零售總額的1.47%，人均支出僅為31元/年，是美國的1/17，日本的1/12。截至2011年底，我國已審批保健食品11862個，其中國產11197個，進口665個。同時，保健用品和保健服務業也迅速崛起，產值達3000億元左右。　　

炒股軟件害人！（2012年03月20日的日記） xuyk

    這位老弟花了3.8萬元買了某款炒股軟件。起初，手氣頗佳，連連得手，稍有斬獲。於是，他放開膽子，融資融券地大干起來。後來，不知怎麼搞的，霉運襲來，連連失手，迅速虧損！

    他焦躁不安，遂找軟件開發商論理。開發商告訴他，市場在不斷變化，炒股軟件也需要緊跟著不斷更新、與時俱進的呀！現在已經開發出了最新版本，原來的軟件必須升級，才能保證制勝。這位老弟聽信，又花了2萬多元，求得最新版本。結果呢，也不知怎麼搞的，按照新版買賣信號操作，多數情況是，買進就跌，賣出就漲，他媽的，輸得更慘！

    這位老弟萬分沮喪，連連嘆息，說，輸光本金也就算了，可現在融資融券，拖著一屁股的債，這可是要命的啊！唉！我滴媽呀！

    朋友L帶他來，是想請他來聽聽我的意見。於是，我就簡單地講了股市的一個基本的邏輯道理。

    因為股市是個典型的複雜適應系統，短期走勢（甚至在規定時間內的中長期走勢）是不可預知的，所以任何炒股模型都無法覆蓋其不確定性部分。歷史從來不會昭示未來，也不會簡單地重複，而你炒股軟件裡的所有依據全都來自「昨天」的數據，所以對於明天將要發生的走勢，有個屁用！

    舉個例子，號稱索羅斯「關門弟子」的金岩石，曾經提請索羅斯，讓他根據他新建的一個模型來操作某個盤子，索羅斯當場拒絕！因為索羅斯深知，不確定性是市場的命門。

    由此可知，炒股軟件是個極其不靠譜的玩意兒，而依靠它再進行融資融券操作，那風險將有多大就更難預料了啊！倘若炒股軟件真可賺大錢，這些軟件開發商何必要去賣軟件呢？真是的！

    千萬別把邏輯搞顛倒了，趕快懸崖勒馬吧！

    只見這位股友老弟耷拉著腦袋！

賽維LDK資金鏈緊繃 江西20億貸款「輸血」

資金鏈已嚴重繃緊的賽維LDK近期再獲江西省緊急「輸血」。記者昨天從業內知情人士處獲悉，5月2日，江西省有關部門與賽維達成協議，前者將提供20億元以支持後者渡過難關。賽維公司一位高管隨後向本報證實了這一消息，並稱該筆資金仍是以銀行貸款形式撥付。

「沒這20億元的話，可能連工資都難發了。」賽維公司一位高管昨天不無憂慮地對記者說。

據他透露，由於資金鏈十分緊張，賽維高層一直在四處籌措資金。此次江西省有關部門牽頭組織省開行為公司提供20億元貸款，以解燃眉之急，「但不少銀行現在已經有點怕了」。

事實上，從賽維成立至今，江西省各級政府及銀行一直扮演著推動其快速發展的關鍵角色，並曾多次為其組織貸款。

江 西省科技創新「六個一」工程領導小組辦公室去年5月份一份題為「國家開發銀行江西分行加大金融支持力度助力我省戰略性新興產業超常規發展」的資料顯示： 「江西分行已成為支持我省戰略性新興產業發展的排頭兵和主力行之一。2011年一季度，向賽維LDK發放貸款5.16億元，向賽維LDK意大利 Cerignola、Erichie、SanPancrazio光伏電站項目發放1020萬歐元，向賽維LDK太陽能高科技有限公司擴建600MW太陽能 多晶硅晶片項目發放3000萬美元。」

今年4月初，江西省科技廳一份「國家開發銀行江西省分行採取措施大力支持戰略性新興產業發展」的工 作動態則披露：近日，國家開發銀行江西省分行與江西賽維LDK、美國KDCSolarLLC、賽維LDK控股光伏工程公司SolarPowerInc.的 合作協議及美國新澤西州WhiteRose光伏電站項目貸款合同的簽約儀式在北京舉行。

但賽維居高不下的負債率卻讓各大銀行始終無法徹底安心。

「一 般公司負債率70%已經很高了，健康一點的話應該是50%至60%。但賽維這樣的負債水平顯然已非常危險，因為借來的錢還是要付利息的。」一位熟悉賽維內 情的光伏行業資深人士告訴記者，一般借債的年息至少6%，有的行業利潤率很低，都未必有6%，相當於做一年都在為別人打工。

延遲至4月底才發佈的賽維去年四季報顯示，截至2011年12月31日，賽維負債總額進一步增加至60億美元，負債率從去年三季度的80.6%繼續攀升到87.7%。

「現在的形勢遠比2009年兇猛。2009年賽維沒有裁一個員工，也沒有減產，但這次賽維裁員的總人數已超過9000人，其真實負債率也可能遠遠超過87.7%。」OFweek一位資深分析師說。

「今年以來估計這一負債水平還在上升，因為債務太多、利息也不低，銷售又沒有根本好轉，很難通過銷售收入來完全填補債務空洞。」上述賽維高管說。

他同時透露，近期歐美市場掀起一輪搶裝潮，訂單確實比前段時期多了一點，但是否能持續還很難說，畢竟德國、意大利補貼下調之期也在臨近。

思考的碎片---5/20 希臘 slamnow

「孩子王」強攻上海 3年欲開20家店

進入母嬰童零售市場僅兩年多的「孩子王」突然發力。

5月22日，南京孩子王實業有限公司總經理徐偉宏在上海宣佈，今年將在上海開出5家門店，其中開設在閔行區的上海恆順廣場店和開設在閘北區的盛源廣場店將分別於6月16日和6月28日開門迎客，兩家實體店的營業面積均超過5000平方米。

「上海是我國最大、競爭最激烈的母嬰童市場之一，2015年，迪士尼樂園將在上海開園，這給『孩子王』提供了發展良機。我們計劃未來3年在上海開設20家兒童主題mall，營業總面積達15萬平方米，實現年銷售規模15億元。」徐偉宏稱。

據 徐偉宏透露，除上海外，「孩子王」今年還將在常州、南京、重慶、無錫、成都等城市新開11家門店。「孩子王」的計劃是，至2014年底，在全國開出50家 品牌旗艦店及若干精品店，門店都開在銷品茂（shopping mall）裡面，單店面積不低於5000平米，發展會員超1000萬，年經營規模超過50億元，要將「孩子王」打造成為中國母嬰童零售連鎖行業第一品牌。

「孩子王」是五星電器創始人汪建國將五星電器拱手讓給美國百思買後創建的新事業。2009年12月，孩子王在南京萬達廣場開出了其第一家門店，截至今年5月，孩子王已在合肥、淮安、重慶、鹽城、常州等地開出7家門店。

「孩 子王」的快速發展源於中國嬰童市場的巨大潛力。據最新統計，2011年，中國母嬰童市場的規模超過了1萬億元，預計到2015年，這個市場的需求將達到2 萬億元。「小孩子市場太大了，每年保持20%-30%的增長，行業平均利潤率在30%左右。我們的優勢在於具有連鎖經驗與零售經驗的組合，孩子王和我們原 來經營的家電只是換了一個商品而已。」汪建國曾對本報記者稱。

一個登陸20年台商血淚控訴

HUGOBOSS深耕中國市場每年欲在華新開20家店舖

如今幾乎所有奢侈品牌高管一談及中國市場均信心十足，HUGO BOSS全球首席執行官Claus-Dietrich Lahrs先生也不例外。「未來5～10年之內中國市場可能發展成為我們全球最大的市場之一。」Lahrs此次在中國參加HUGO BOSS進入亞洲市場三十週年大型慶典活動時表示。

他可不是盲目樂觀，要知道在過去的一年裡，HUGO BOSS在大中華地區的銷售額實現了史無前例的57%增長，遠高於全球範圍19%的增長。

對 於這一奢侈品黃金市場，HUGO BOSS還將繼續深耕。該集團亞太區總裁兼首席執行官Dr. Gerrit Ruetzel對《第一財經日報》透露：「未來我們打算每年在大中華區新開大約20家店舖。」這位博士深諳中國之道，他取了一個好聽的中文名字——李修 哲，內斂古雅。

第一財經日報：中國市場已成為HUGO BOSS在全球的第三大市場，僅次於歐洲與美國。那麼您認為中國什麼時候能超越歐洲與美國市場，成為HUGO BOSS最大的市場？

Lahrs：在過去的2011年，大中華地區的表現讓我們感到欣喜，銷售額的增長達到了57%。中國市場超越歐洲與美國市場也許在未來5～10年可能實現。

日報：HUGO BOSS在全球擁有622家專賣店，其中亞洲的專賣店大概有多少家，如何提高它們所貢獻的銷售額？

Lahrs： 我們目前在亞洲市場有100家直營店，其中中國有86家，在2011年我們開設了9家新店。銷售收入與店面大小有關，總體上而言，我們在亞洲所設的專賣店 都比較小型，未來一段時間，我們計劃擴張店面，更新店內裝潢設計，進駐大城市。但這些計劃尚處於醞釀籌備階段。

過去幾年我們一直與加盟商合作，如今我們正在收回零售店的經營自主權，努力獲取更大的店面空間，比如2層或3層大小的店面。我們計劃首先將在上海、香港、北京等大城市實現，在一定程度上，這會平衡店面數量與銷售收入之間的比例。

未來亞洲市場佔比若能增長到20%～25%，我認為這樣的比例比較滿意，若能達30%，我將更加驚喜。

日報：過去HUGO BOSS一直主打產品批發，如今像您剛提到的一樣你們在陸續收回零售店的經營自主權並積極拓展零售業務，這是一個很大的變化。為何要作出業務轉型的決定，轉型過程中最大的挑戰是什麼？

Lahrs：三年前我們決定收回零售店的經營權，做這樣的轉型不僅需要決心也需要時間。如今在繼續延續批發業務的同時我們會放更多精力主攻零售業務，因為從事零售業能使我們逐漸取得與顧客直接接觸的機會。這是一種與我們當初從事批發業務時完全不同的經營方式。

倘若欲使品牌與顧客直接對接，則與顧客的交流溝通將成為公司的重中之重。品牌與顧客的直接對接將影響公司經營的一系列決策，不僅影響與顧客對話的方式、零售店的定位、店面的佈局與服務水準，而且顧客的反饋信息也會影響零售店內服裝的更新速度。

因此，現在我們每天都盡力獲取顧客的反饋信息，瞭解不同款式的服裝，不同的品牌在顧客中所受歡迎的程度，顧客對於我們實體專賣店以及網上展示與出售的服裝的評價與看法。從顧客身上獲取的此種反饋信息，有助於提高我們工作的成效，因此顯得十分重要。

日報：HUGO BOSS旗下有多個產品線，包括從高端到中檔價位的產品都有，中國市場的消費者與其他市場消費者相比是否表現出特別的消費需求？今後在中國市場各個產品線有何發展計劃？

Lahrs： 目前我們引進了BOSS旗下的所有品牌，包括核心品牌BOSS Black、高端男裝品牌BOSS Selection、都市休閒系列BOSS Orange以及功能運動品牌BOSS Green。現在看來BOSS Selection在中國市場的表現非常突出，這是因為中國消費者更熱衷於擁有奢侈品牌形象並質量優秀的產品。

目前HUGO系列還未進入中國市場，但我確信中國市場有HUGO的一席之地。對於HUGO進駐中國市場的這一計劃，我們仍然需要時間進行調研。現在的年輕一代是消費的主體，他們追求高檔奢侈品。

但 我想說的是，我們自主零售的程度越高，我們向消費者展示高檔產品的機會也就越充分。5年前，零售業在總銷售業績中佔25%，整體批發業務佔了75%。如今 則是相反的情況，零售業佔總銷售收入的75%，而整體批發業務則只佔25%。現在我們致力於打造HUGO BOSS的品牌意識，這能使消費者更好地瞭解我們品牌的意義所在，同時也能準確掌握奢侈品所傳遞的品牌訊息。

日報：您覺得在奢侈品行業擔任高管工作最大的挑戰是什麼？

Lahrs： 我並沒有面臨一些重大的挑戰。唯一的挑戰是無論何時入職一個新品牌中的新崗位，需要為新的品牌注入新的品牌精神，首先需要確保你能融入並熟諳新品牌，然後 你才能真正的深入該品牌，將品牌的影響與功能發揮到極致。在已有的品牌基礎之上，每個品牌都能夠也需要進一步拓展品牌效應，使其更為強大，更具競爭力，更 具時尚潮流感。

日報：HUGO BOSS為什麼在這個時候選擇在中國舉辦如此全球規模的秀？這背後的戰略意義是什麼？

李 修哲：HUGO BOSS進入亞洲市場正好30週年。我們是1994年進入中國的，也有18個年頭了。我們想借此表達中國市場的重要性。HUGO BOSS上一場舉辦大秀是在2005年的上海，間隔了7年。這次，我們想做一些特別的東西，並創造性地引入了3D直播的形式。

日報：基於HUGO BOSS在中國市場的業績，未來在中國有哪些新的擴張計劃？

李修哲：2011年，HUGO BOSS創下了銷售紀錄。就全球範圍而言，我們的銷售額增長了19個百分點。在美國、歐洲和亞洲，我們同時實現了兩位數的增長。當然，亞太是最具活力的地區，在這兒，我們增幅達到了34%。單單在大中華地區，這個數字更是達到了57%。

今年，儘管中國的經濟有些放緩，我們第一季度依然增長了22%。因此，這個市場對我們非常重要。我相信，這樣良好的態勢在中長期都不會改變。通過這次大秀，我們也想表明，我們在中國市場的投資策略不會改變，我們在這裡做的是中長期的規劃，而非短期圖利。

未來我們打算每年在大中華區新開大約20家的店舖。

日報：這幾年奢侈品牌在中國發展、擴張迅速，但去年貝恩的一項調查顯示，一些奢侈品牌在中國的擴張速度將有所放緩，戰略重點將放在提高門店和人員的質量上，接下來HUGO BOSS在中國的擴張是否也會有一些戰略的調整？

李修哲：我們將首先評估在一線城市，二線或三線城市開設店舖的必要性。我們在北京剛新開一家漂亮的專賣店，我們在上海也有重要的新店開業，另外首次進入了包頭、鄂爾多斯等市場。

但你說得對，這不僅僅是數量的問題，更是質量的問題。開店首先得考慮商場的地段、知名度等，更重要的是如何提高客戶服務質量。奢侈品品牌不容易找到合格的銷售和客服人員，而留住他們也存有難題。

所有的品牌都面臨在中國的擴張，所以，我們不僅試圖從其他公司聘請專業人士，也考慮如何創造一個好的品牌環境，保持員工的忠誠度。我同意貝恩的研究，但對我來說，這不是選擇題，我們可以做到在選擇性擴充門店網絡的同時，又提高現有業務。

日報：說起中國消費者，他們與其他地區的顧客有何不同，特別是與亞洲的其他地區，如印度、中東的消費者相比？

李修哲：對於我來說，中國的客戶，他們願意花更多的錢，但他們也期待更多的回報。特別是在購買奢侈產品時，他們花大錢，希望獲得更優質的服務，或更好的購物體驗。這意味著品牌得擁有一個非常漂亮的門店，使他們感到舒適，並充分體驗品牌的附加值。

日報：如何根據中國消費者的特點調整市場營銷戰略？

李修哲：我們的營銷策略要求我們必須更高檔，並專注於真正的奢侈品。我們的香水系列和好萊塢明星有過合作，但成衣系列以前只與專業模特合作，這也是我們首次邀請亞裔明星周潤發先生擔任BOSS Selection品牌首位亞洲形象代言人的原因。

隨著中國經濟的發展，中國人變得更加自信，對於自己的身份更為自豪，所以邀請中國名人代言是合乎邏輯的。西方的品牌總使用來自歐洲或美國的名人，這已經是舊有的商業模式了。

日報：奢侈品把大量的資金花在廣告和營銷上，有利有弊。一方面，你需要廣而告之去吸引潛在消費者。但是，過度營銷會模糊流行品牌和奢侈品牌的界限，也會引來大量的仿冒品，從而削弱品牌的聲譽。

李修哲：所以對於營銷，我們採取的是比較中立的態度。我們自從2005年後，沒有在中國做過大秀，因為我們擔心過度曝光，像今年這樣規模如此大的秀，我們不可能經常做。你知道，有些品牌則年年都在做秀。

我承認，市場競爭激烈，品牌必須通過營銷去提高能見度，但千萬別過頭。把錢花在提高產品質量上還是廣告上，這是一個需要平衡的大事。我覺得，HUGO BOSS的消費者肯定希望我們把錢花在提高質量上，而不是一味地辦發佈會。

1986年8月20日新聞: 第一太平實業收購康年銀行

做大企業要看到20年後

前一段有人跟我抱怨，說春秋航空京滬航線的時間段太糟糕了：晚上9點多從上海虹橋機場出發，航班要12點過後才能抵達北京，回到家就是凌晨1點多鐘了。

對於春秋來說，這確實是非常痛苦的一條航線，因為它成本高，賣價低。我們一直希望能以商務客人為主，但是現在這條線上這類客人太少了，因為時段差。坦率地講，為了這條航線我爭取了整整6年，我非常希望以後能再爭取到一個稍微好一些的時段。

但另一方面，即使這樣的時段，京滬線自開航來一直保持著95%的上座率，我們飛機180個座位，每次都載客超過170人。這樣高的客座率在航空企業裡並不多見。

我還想說的另一個例子是，春秋航空去年9月份開始推「商務經濟座」，我們把原來傳統航空公司頭等艙旅客才能享受的首排座位、免費飲料、特供餐食等一系列服務打包出售。現在這個產品反響還不錯，我們正在考慮擴大推廣範圍。

我為什麼要說這兩個事情？第一個例子說明了廉價航空確實迎合了市場的需要，人們對於這種產品的需求和渴望程度是非常迫切的；第二例子則體現出一個正在發生的趨勢，那就是現在低成本航空和全服務航空的界限正在模糊。

對於一個企業來說，想要知道自己接下來做什麼、不做什麼，就一定要想得足夠遠，能夠對於行業發展有正確的認識和判斷。而這也是我做旅行社、做航空這麼多年來，非常重要的一個經驗和心得。

十年磨劍

1994年春秋旅行社拿到國內旅行社營收排名第一時，大家當時都開心的不得了。

所有人都興高采烈的時候，我們領導層卻很清醒。我把全世界旅行社排名前十家拿來做分析，分析完大家傻眼了，沒人能再高興起來。當時春秋只有1個多億的營收規模，而國際上大型旅行社的規模動輒200億以上，差不多是春秋的將近200倍。

就在這樣背景下，我們開始很嚴肅地著手研究和論證春秋將來應該怎麼走的問題。這一研究就是將近三年。

三年裡，我們走訪了很多旅行社，著名的旅行社我都去過；後來，我們對航空產生意向，我又走訪了很多航空公司。

我們可以說走遍了各種類型的航空公司。第一類是旅遊包機航空公司，世界做得最好的德國TUI，英國的Thomas　Cook，這些我都登門拜訪過，即使不理我，我也會厚著臉皮敲門。第二種是傳統航空公司，我跑得更多，像全亞航、日航、澳航、英航等等，見不到高層，我們就去找這些公司的中下層請教；第三類低成本航空我更是去了10來家，其中美國西南航空公司給我留下非常深刻印象，春秋之後採取的廉價模式正是以它為樣本。

到了1997年時，我們內部已經下了決心要做航空，並且是低成本航空。確定了方向以後，我們就開始做市場。因為航空業有個不成文的規律是「飛機跟著市場走，人才會跟著飛機走」。

到了2004年，我一年年包飛機可以達到8000航次。這是什麼意思，就是說雖然我沒有建立航空公司，但是每天在天上飛的將近20多個航班是我的客人。即然這樣，那我們還等什麼？2005年春秋航空順勢成立。

所以，做廉價航空這件事，不是2004年我達到了8000航次的時候才決定做的，在1997年我們就有了目標，並一直為此做準備。如果從1994年籌划算的話，做春秋航空，我準備了整整10年，

2004年，我們籌備成立春秋航空公司的時候，在當時的董事會上，我拿出來一報告，主題是未來20年、30年的航空業會怎麼樣，春秋基於此該怎麼做。

現在歐美低成本航空公司已經佔了 2~3小時航程市場份額的70%。國內這一數字目前只有3%，我們起步晚，未來的空間會非常大。

現在，市場比原來成熟了很多很多。眼下很多傳統公司也開始順應市場需求來嘗試做低成本，最近的國內就有東航合資成立廉價航空的例子。以後這種情況還會更多。

20年後會是什麼樣

至今依然這樣：我做事常會想著20年、30年後會怎麼樣，這已經成為我的習慣思維。

春秋航空管理層經常會開一些戰略討論會，2012年半年不到我已經組織開了4次這樣的討論會。有些新來的人不理解，說王總你怎麼每天總是談虛的，談將來。我跟他解釋說，今天的事情是CEO的，我肯定要考慮將來。

幾天前我們剛剛開完一個20年後將怎麼樣的主題叫「春秋航空前瞻未來會議」。這是整個公司參加的一個會，不光是我一個人談，規劃部、各個部門領導都要重點談，談將來，講夢想。我在內部開玩笑說，這是「春秋大夢」。

在這次討論會上，我跟大家分享了我這一段時間對於整個行業的判斷和分析。我的第一個觀點是，未來全球航空業會出現3~5家世界型的大公司。我們知道，現在 世界航空業有三大聯盟，但是這些聯盟成員在資產上完全沒有關係，未來我認為會形成資產有一定關係的3~5個類似於聯盟的航空公司巨頭。

為什麼這麼說？因為航空業有兩大特點。第一全球化的社會需要非常強烈，比如從美國飛到中國，從中國到非洲，從非洲到澳洲，航空業的全球化程度非常高。全球化程度高，就很容易形成兼併，一直到出現寡頭。航空業和別的產業不一樣，它很容易形成寡頭或寡頭聯盟，因為這樣有利於資源分配和效益管理。

第二個特點是，儘管現在每個國家都在講天空開放，但實際上主要國家都不曾開放。受制於國家主權和領土的政治概念，基本不大可能有國家願意對其他國籍的飛機完全開放天空。

這兩個特點實際上是相互對立的。一方面說社會的需要是要求寡頭的出現，這樣最有利於生產力、生產資源的開放。但另一方面，國家領空不會完全開放決定了這些寡頭沒法徹底主宰整個行業。

矛盾怎麼解決？我認為長距離和短距離中間，配合3~5個寡頭，每個地區每個國家會形成一大批中型的航空公司。中國的寡頭飛過去，歐洲的寡頭飛過來，在當地 會有中型的公司來配合。因為寡頭不可能在每個地方建立自己的全資子公司，它踰越不了當地政府的政策保護和管制，必須有當地的公司和它相對應。

我的第二個觀點是，我們之前習慣用低成本航空和傳統全服務類航空來進行模式劃分，但將來的概念會轉變為長線航程和短線航程的劃分，這會成為更重要的劃分指標。

現在廉價航空公司和傳統航空公司的界限在模糊。美國聯合航空是一家傳統型航空公司，但是它現在採取的低成本做法比廉價航空還要厲害；再比如講輔助收入，過 去全服務類航空公司從來沒有這樣一項收入。但奇怪的是2010年美國航空業績統計報表出來後，輔助收入排在前三名的不是低成本航空美西南，而是三個傳統型 的航空公司。

還有很多奇怪的事情在發生。美國有些傳統航空公司在2009年時，在境內的短程航線採取了第一件行李就收費的方式，美西南對此卻不收費，這都非常讓人詫異。

與這個變化相對應的是，現在低成本公司在考慮怎麼進一步提高服務。比如低成本公司開始嘗試想做好一些比較高端的客人。去年年底春秋航空開始推商務經濟艙， 外界一度很不理解，說春秋的特色是廉價，怎麼會推中高端產品，是不是原來方式不能維繫了。其實，我是在研究了航空業趨勢以後，進行了一種呼應調整。

道理很簡單，當你的優勢都被別人佔領，如果你還是拘謹在原來的位置，在這個市場上就沒有你的位置。現在歐美最明顯的變化就是，傳統公司不傳統，低成本公司也不是原來的模式。實際上，原來低成本公司和傳統公司很多區別都已經不存在了。

春秋要做什麼

搞明白未來20年的航空業趨勢，再來規劃自己接下來的道路，思路就會清晰很多。

未來，我們做「二流公司」的可能性比較大。我肯定成不了全球性的寡頭，那我就做區域中型公司的寡頭。我對於春秋的定位是：圈定東北亞中短程，做這個區域的中型龍頭。

為什麼圈定的是東北亞這塊？在航空業，有一個很奇怪的現象，差不1500萬平方公里範圍會形成一個區域，這個範圍內會形成一個區域的低成本的寡頭。這貌似成為了低成本航空業的一個自身的區域。

1500萬平方公里是什麼概念，以一個中心點做出發點，差不多是3~4個小時航程時段，也就是A320所能抵達的區域。我們知道現在包括春秋在內的很多低成本航空都採用A320作為單一機型。

現在在美國，這樣的一個區域範圍內產生了美西南；在歐洲，同樣的區域範圍是都柏林的瑞安；東南亞的亞航已經嶄露頭角，作為一個區域低成本龍頭，它正在形成中。

再回頭來看我們敲定的東北亞。如果我們選擇了東北亞作為1500萬平方公里的航行範圍，那麼，以上海、首爾、東京、台北為基地剛好畫一個圈。這些航線資源都非常棒，比如含金量非常高的中日航線，台灣和大陸的航線，首爾和中國航線，然後輔助的則是日韓航線。

如果日本有航空公司從東京想飛中國，我們就是一個很好的合作夥伴，我可以從東北飛到廣東，中國的幾十個城市都可以，因為我是中國的公司，我有自己的土壤。

中型公司並不代表就沒有希望。現在全世界最大的公司是中型公司，而不是寡頭公司。要知道美西南就在美國，它的業務甚至都沒有出過國，但是做成了最大的航空公司。

（本報記者李娟採訪整理）

搜搜虧損近20億：企鵝也有軟肋？

導語：這樣的說法未必符合現實邏輯，但至少在電信業務的某些領域，騰訊是不能觸碰的。

創業者們試圖描畫它的輪廓，因為這個邊界之外會是他們的天地。投資人關心這個問題，他希望他的投資有護城河以供防守。

手持大筆資金、現金仍不斷在湧入的騰訊公司，有足夠的時間和金錢，來參與對抗，直至競爭對手投降。這家公司曾被賦予了一個稱號：「終結者」。只要他 大手筆進入某個領域，別人都可能會無路可走。從即時通訊QQ開始，13年來騰訊不斷在互聯網領域攻城略地，幾乎沒有缺席過任何一場互聯網盛宴的企鵝，目前 已經成長為一家擁有約4000億市值的中國互聯網頂級巨頭。

現在我們發現，其實這家公司同樣難免遭遇挫折，它也並非總是所向披靡。這家公司已經在搜索業務上出現了巨額虧損，有說法是虧損「近20億元」。搜索業務這個騰訊少有的挫折，為我們打開了一個視窗，以供觀察騰訊的軟肋所在。

在即時通訊、遊戲娛樂和客戶端應用軟件等領域，騰訊做的無可挑剔，但是在電子商務、搜索等領域，在行業競爭中，騰訊卻不得不重新整隊。時至今日，騰訊搜搜在虧損近20億之後，將搜索的權重放到了無線端。起步尚早的騰訊電商第一款產品拍拍，由於經營情況不如預期，外界傳言馬化騰私下一度對其處於放棄狀態。

在無線搜索領域的一家創業型公司副總裁稱，騰訊是一個產品體驗做到極致的企業，但是一涉及到做企業、商業化的東西，他們就沒有了優勢，「這與一個公 司的基因有關，騰訊沒有一個去研究企業生態和商業模式的基因。」這與投資界人士，騰訊擅長賺小個體的錢，而不會賺企業的錢的判斷不謀而合。

現階段的不利是暫時的，還是由其基因決定的?尚不能做出定論，但是可以肯定的是，騰訊在一些領域的不足，確實讓創業者看到了這個永遠的勝利者也有自己的邊界和相對短板，並變成為自己見縫插針的創業機會。

企鵝的短板

它對用戶的研究和體驗可以做到精益求精，卻沒有一個去研究企業生態和商業模式的基因

在中國互聯網發展歷史上，騰訊幾乎沒有錯過任何一次盛宴。騰訊的生存法則是，開始時亦步亦趨，靜觀跟隨、再模仿、再壓倒式超越。只要前景一片大好，騰訊就會充當掠食者或終結者。比如當初的遊戲，比如現在的微信。

說微信是踩著米聊和TalkBox的「屍體」取得成功的，一點都不假。「微信是一個很好的案例，騰訊本身是可以開發出來的，但是它沒有，等 TalkBox將產品建立，米聊培育出中國用戶之後，且運營商又不公開反對的情況下，騰訊就開始名正言順的開發出自己的微信產品了。」第一上海移動互聯網 分析員劉世洋稱。

運營商感覺到了壓力，「微信當然對電信的語音通話業務有不小的衝擊，我們的語音收入會有降幅，對這點當然不滿，但是也愛微信，因為微信語音耗費流 量，也會產生不少的流量收入，但是微信卻替代不了電信的語音市場，所以運營商就選擇睜一隻眼，閉一隻眼。」不願具名的中國電信內部人士稱。

沒錯，在這些方面，騰訊穩重而嚴謹。很多時候，都因為對市場風險的迴避，而選擇後發制人。騰訊的防禦屬性，使得其創新僅僅侷限於產品層面的微創新，以至於外界批評他：與蘋果公司革命型創新相比，騰訊遠遠缺乏個性而程式化。

當然，在這個特點的另一個側面：在這個商業氣息漸濃、需要高調的互聯網領域，騰訊單純的工程師文化，讓其在處理商務問題時，顯得不夠圓融和契合。

騰訊的這一短板，在搜搜業務中，表露無遺。

2006年，騰訊開始進入搜索領域，是時，在國內的搜索市場上，百度、谷歌、雅虎三家幾乎已經佔據了90%以上的市場份額。馬化騰也開始覬覦這個龐大的搜索市場，之前無往而不致的馬化騰對騰訊的搜索業務信心滿滿，表示將在搜索領域進行重點投入，並希望在1至2年內可以做到國內的前三。

在搜搜的投入上面，馬化騰確實不惜血本。「基本上滿足了我們搜索團隊的任何要求。」騰訊的一名工程師對本報稱。這位工程師參與騰訊搜索的基礎構架。

在搜搜業務上，騰訊給的機器是「最好的配置」，在投入上「從不計成本」，但是唯一的要求就是，短期內讓搜索佔據一定的市場份額，可是，「搜索又不像是遊戲，是需要長期的技術積累的。」上述這位騰訊的工程師稱。

在騰訊內部，默認的職場規則是：一個項目誰做的更快，盈利幅度最大，誰就晉陞的最快。「管理層基本上是一個季度就要有一個大業績增長。半年一個成 果，一年一個大成果，太急功近利了。」該名員工稱，當時對搜搜提出的目標就是3年實現盈虧平衡，在這個行業，一個主要的玩家曾用了8年才盈利，這個期限本 身違背了搜索技術的發展規律。

需要長期技術儲備和積累的領域，在業界看來似乎也是騰訊的弱項。魔趣OS總裁王映初稱：「很多核心的技術，騰訊都是較弱的。」

比如，中文版Siri語音識別技術，這方面的人才本來就是稀缺資源，並且核心的人才都不在騰訊。當語音搜索被蘋果提升到戰略層面之後，騰訊除了利用自己的研發團隊，其次就是一邊和科大訊飛談合作，一邊去科大訊飛高薪挖人。

除了技術層面的缺憾，一直專注做無線搜索的創業型 公司副總裁稱，騰訊搜索業務和電商業務的經驗證明，它很擅長做與用戶相關的業務，但企業業務是其弱項，因為騰訊不會建立商業模型，它對用戶的研究和體驗可 以做到精益求精，卻沒有一個去研究企業生態和商業模式的基因，「搜搜無法去研究中小企業的需求，從而為廣告主帶來最大的廣告效應。」

因為業務相關，上述專注做無線搜索的創業型公司副總裁時常要與騰訊員工打交道。

騰訊是典型的工程師文化，馬化騰本人就以資深的產品經理自居，騰訊的風格自然與「老大」風格相吻合。在營銷領域，特別是在B2B的關係型業務領域，並非馬化騰所擅長。

不過，騰訊電商公關總經理宋煬並不認同騰訊不擅長做企業業務的觀點。「今年一季度，我們的廣告業務收入已經超過了新浪，成為行業第一。拍拍網之前也 做到了全國第三，超過10%的市佔率，並且我們起步還要比淘寶晚幾年，騰訊的電商已經做得很了不起了。並且，每個行業的產業鏈長度和複雜度都是不一樣的， 不是說非得做到第一名，才叫成功。」宋煬稱。

上述創業型公司副總裁稱，騰訊之前的體系架構和分工，在資源分配方面出現了問題。騰訊的架構之前重合的項目很多，多個項目的資源調度，需要不同的部 門來領銜，但是騰訊一旦涉及到需要共享資源的項目就很難去實現下去，「這個是騰訊的一個公司文化，騰訊各個業務線的負責人都比較資深，這些人都是自己管了 一個大攤子，比較重視自己的業務，而不重視合作，有大企業病。」

不過目前騰訊的重組，可能有助於調和這種資源重合而不好調配的矛盾。騰訊在5月份已經宣佈，將進行公司組織架構調整，把原有業務系統制變為事業群 制，並成立騰訊電商控股公司專注於電商業務。馬化騰在當時的內部郵件中稱，調整的出發點主要是「減少不必要的重疊，在事業群內能充分發揮『小公司』的精 神，深刻理解並快速響應用戶需求」。

騰訊內部員工向記者表示，騰訊在搜搜方面的虧損近20億，對於這一數額的準確性，記者與騰訊官方考證，截至發稿都未有回應。

騰訊在搜索方面的發展不濟，以及谷歌的退出，也為宜搜和搜狗騰挪出了空間。目前在PC端，搜狗從搜狐分拆出來之後，早已開始盈利，佔據了搜索市場 2.7%的市場份額，並不時傳出即將上市的消息。在無線端，根據易觀智庫產業數據庫發佈數據，宜搜佔到21%的市場份額，僅次於百度，領先搜搜無線近2個 百分點。

規模的邊界

企業的資源和精力都是有限的，他們更多的是做戰略層面的佈局，不會對可能存在市場風險的不明朗行業有興趣

事實上，騰訊在「虛擬物品銷售和管理」方面獲得了巨大成功，這樣的商業模式在全球也是一個少有的商業創舉。「騰訊賺個人的錢做得很好，由用戶結構決定的，企業現在在想辦法。」第一上海移動互聯網分析員劉世洋稱。

Facebook來自企業的收入佔了70%，個人佔了30%，騰訊在比例上要反過來。

騰訊在上月也被傳出成立騰訊證券軟件事業部進軍金融服務業，彼時炒股軟件股均「被嚇出一身冷汗」，但最終騰訊否認進軍金融諮詢行業。

確實，在騰訊還沒有出手的領域，小企鵝那些潛在的競爭對手們仍是戰戰兢兢，如履薄冰。因為大家都熟知，無論創業者們現在打得多歡，等市場培育得差不多了，就該輪到騰訊來收場了。現在的情形是，幾乎所有的互聯網的創業者都會選擇規避騰訊。

所謂「騰訊看不上眼的項目」，就是騰訊一個邊界。「在騰訊內部，如果一款產品每年只做到5000萬人民幣，就是微不足道不會被管理層重視，但是這對 於我們這種創業型的企業來說，能夠達到這樣一個收入量也是非常可觀的，同時也是個不小的機會。」深圳深訊和科技有限公司(以下簡稱「深訊和」)公關總監王 蘇娜向本報表示。

深訊和成立於2008年7月，其主要高管都來自騰訊。深訊和立足於移動互聯網，主要做功能機和低端智能機的「手機電視」、「視頻通話」、「視頻聊 天」和「智能樂園」等產品。其官網上資料顯示，截至2012年1月31日，深訊和悠米系列產品用戶數已經超過3個億。在王蘇娜看來，騰訊不會對深訊和目前 所做的市場感興趣，她認為騰訊做互聯網現在已經在躺著賺錢了，且企業的資源和精力都是有限的，他們更多的是做戰略層面的佈局，不會對可能存在市場風險的不 明朗行業有興趣。「騰訊一直都是在複製別人的東西，目前還未成功，是因為複製的不足夠好而已。」深圳豆游科技總裁馬志強稱，作為一個創業者，在考慮創業項 目的時候，如何去找到自身的優勢，「讓騰訊幹不過我，是不可能的。」現在創業，避開騰訊，最好做一些垂直業務類項目，或者你能有一些稀缺的資源，騰訊不太 容易介入的，但是規模又不可能太大引起騰訊的注意，在這種夾縫中生存的創業型企業，才不會有太多來自騰訊的危險。

不過，據記者向騰訊內部一名高管考證，騰訊對進入的行業在市場規模方面，沒有一定的標準，騰訊的產品線很廣，涉及到不同的類別的產品，其市場規模的 數量級是不一致的，「對於騰訊複製者的形象，市場的聲音很多的，仁者見仁智者見智，其實大家對創新的企業理解是不同的，騰訊有自己從無到有的東西，每年的 專利，還是在數量上是最多的。而且不能說別人都做的東西，騰訊因為規模大，就不可以做，這樣也不太公平。」這位騰訊的高管稱。

避開企鵝的同時，還是得時刻警惕著騰訊可能的措手不及的隨時入侵。專做低端智能機安卓操作系統(OS)的魔趣總裁王映初最近比較苦惱，懷揣著做成 「低端智能機領域的騰訊」夢想的王映初，已經把魔趣OS做到了70萬用戶。最近，讓他感到壓力的是，他發現對外宣稱不做手機的騰訊，可能會馬上大舉殺入手 機市場了。

近期，騰訊投資了樂蛙OS，王映初在與手機廠商和方案商接觸的過程中，發現騰訊的人也在頻繁的與這些人員進行接觸。「大佬如果高調宣佈自己要做手 機，總是會引起很多關注，也會使得競爭對手警惕起來。而且在這個互聯網巨頭們紛紛投資做手機的檔口，騰訊做手機也不讓人意外，直接做硬件是最好的在移動互 聯網領域圈地的手段。」王映初總是感覺騰訊像一個看不見的身影，在不停的追過來，他已經決定要加快搭載魔趣OS手機的推出步伐。

騰訊是創業者的一個夢魘，即使是那些自認為已經是最大限度避開騰訊的創業者，而創業者對騰訊最新動向的草木皆兵，也反映出在大家眼中，騰訊雖然不是 無往不至，但是擁有強大資金積累，可以在其原本不擅長的領域，花費時間和金錢慢慢積累，因為比起任何企業，它都有相對足夠的時間和金錢成本來消耗。

創業者的擔心是一方面，但無論如何，騰訊的邊界確實存在，而且，這家公司還可能存在著另外一種隱形的邊界。一名與騰訊接觸密切的人士稱，騰訊本身的 業務擴張能力，「不太受到限制」，要說限制，最多是來自法律和政策層面。「國內的政治商業環境是否支撐一家萬億規模的民營企業，擁有如此龐大用戶的帝 國」。

這樣的說法未必符合現實邏輯，但至少在電信業務的某些領域，騰訊是不能觸碰的。