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台灣美妝節目《女人我最大》自開播來成為女性美妝意見領袖，節目中的「老師」們甚至成立自有品牌。在對岸，《女人我最大》的原始班底也帶著彩妝名師們，打造《美人我最大》節目，背後的推手，竟是台灣最大美妝社群網站，風尚科技（FashionGuide，簡稱FG）。

一個網站能改變銷售美妝打電視廣告、找代言人的規則？

曾在二○○○年至二○○四年沒有廣告收入，因為一個邁向美妝行銷品牌的決定，讓FG影響力橫跨雜誌、網站、電視、實體通路，廣告收入大幅增加，去年兩岸營 業額登上新台幣一億五千萬元，是○五年的三十倍。同時也成為各大品牌進入中國高達人民幣一千四百億（約合新台幣六千二百億元）美妝市場規模的敲門磚。

走進中國屈臣氏，映入眼簾的是FG開發的互動廣告，教你如何使用手上的產品；打開電腦，新浪網、QQ網等也都看得到FG彩妝影片，每月收視人口最高可達一 億人次，迪奧、雅詩蘭黛、植村秀等國際美妝品牌都送上新品，讓FG為其拍攝教學影片，提高商品在各網路平台的曝光率。

一家差點淹沒於網路泡沫的網站，如何成為美妝品牌在兩岸跨媒體平台的推手？

體會民意我最大 把社群網站影響力變現金

「我們把從社群淬煉出來的品牌價值，做為核心，」FG董事長謝攸升說。網路公司常以技術和流量為重，但FG在五年前，就將品牌做為最大目標。決心，來自一場失敗。

FG在一九九七年創立，網站提供豐富的時尚彩妝資訊，吸引大量女性網友，雖然登上台灣女性網站的龍頭，但在○五年以前，時尚美妝業者幾乎沒有網路廣告預 算，持續的虧損加上網路泡沫化，謝攸升只能解散十四人的團隊，將辦公室移回自家房間。「那時吃飯都要分配錢，你只能吃五十元、我只能吃五十元，然後一個月 只能花……。」謝攸升回憶。

這段日子，謝攸升只能靠著接案架設網站，勉強維持FG的營運，但與百貨業者的一段談話，卻讓他看到未來。

當時FG網站有項「爛店開罵」的服務，供投訴不良店家，「百貨公司跟櫃上小姐講，如果誰上爛店開罵（指被投訴），誰就扣一百（一次）！」謝攸升笑著說，看到民意的力量，加上○四年電子商務市場浮現，社群網站成立品牌、將影響力換成現金的想法，就此成型。

專辦市調報你知 組萬人部隊負責試用產品

成立市調大隊是建立品牌的第一步。○六年開始，FG從資歷一年以上、發文數超過百篇的會員中，遴選出各消費族群的市調大隊成員，擔任試用者，不同產品有不同檢視項目，投票採一人一票制。

以保濕夜霜為例，只能在晚上使用，並針對保濕效果詳加評論。市調大隊現有一萬名成員， FG成立專職部門，逐篇檢視會員的試用報告，針對各項功效具體評論且附上試用照片，一旦不符合標準，將從市調大隊淘汰，失去擁有各品牌試用品的機會。為了 塑造品牌公信力，市調大隊成立至今已淘汰超過三萬名的會員。

篩選評比高規格 滿意逾七成才頒優良標章

廠商在上市前一個月將產品送至FG市調大隊，如得到七成以上的成員給高分，就能掛上優良標章。統計至今，僅有五分之一的產品跨過門檻。

經過一年經營，○七年FG認證標章開始出現在百貨公司等實體通路上，屈臣氏行銷公關部指出，有FG標章的產品，特別能引起消費者注意。而去年與全家便利商 店推出的「FashionGuide美妝大賞品牌專區」，把門市內有FG標章資格的商品集中陳列，掛上FG標章與活動前相較，入選品項銷售金額平均成長了 一三○％。

後起的美妝社群網不能模仿FG的模式嗎？一個是FG建立龐大會員數的基本門檻，一個是嚴格把關所累積的公信力。

防堵違規大作戰 每回試用隨機選取不公開

例如，為確保市調大隊的公信力，FG開發控管程式，隨時進行IP位置、帳號密碼比對，「曾有醫學美容業者設了十幾個帳號，但大量重複性的發言被我們盯上， 一下子就抓到了。」FG台灣區執行長張倫維說。謝攸升也指出，FG一萬人的市調大隊每回合試用採不公開的隨機選取，廠商就算想買通試用者，也無從買起。

謝攸升說，曾有業者出價一個標章一百萬元，想直接讓產品掛上標章，FG斷然拒絕；以現有標章產品約一百六十項來算，如果願意收費，等於一年多出一億六千萬元的收入。「因曾經窮到什麼都沒有了，所以我們知道什麼才是真的有價值。」張倫維肯定的說。

FG的影響力也在中國發酵，影音媒體，成為FG在中國建立品牌的第一著棋。

當時謝攸升帶著約八百部的商品影片去跟最大入口網站新浪網談，「它說要獨家，我說不給。但隔天QQ網影片上線後，新浪立刻也就上了！」謝攸升笑著說，中國各網路媒體的內容抄襲風氣，讓它們成為FG品牌曝光的最好平台，在中國，超過三十個主流媒體都看得到FG的影片。

「FG發展其他非媒體的綿密網絡資源，……價值遠超過一個『媒體』。」嬌蘭（Guerlain）傳媒經理洪英修說。從美妝社群網站出發，FG從會員的身上看到了品牌的可能，五年轉型過程，或許能為這一波全球社群網站熱潮，提供一個未來方向。

他的人生是從負數開始的。因為一開始就負債，他的每一個成長，都算賺到了。只是沒想到，一個負債小子，如今翻身成為年營收六百億元的美國通路大王。

從他的創業路開始，三十四年後的今天，大成不?袗?工業（以下簡稱大成鋼）創辦人兼總經理謝榮坤，打造出網路下單的不?袗?B2B通路，這不但是全球首家，更是全美第一大，目前每月銷售約二萬六千噸、上萬種相關產品。每一百支進口到美國的不?袗?管，就有七十五支是透過他；麥當勞店面或一般人新家裝潢用的不?袗?材，也由他這裡賣出去。

全球前十大不?袗?廠，包括盧森堡的安賽樂米塔爾（ArcelorMittal）、德國的克魯伯（ThyssenKrupp）、芬蘭的奧托昆普（Outokumpu）、中國太鋼、寶鋼等，都要透過這個虛擬通路，把自家產品賣進美國，成了全美最大不?袗?工業用品進口商。

「掌握通路是王！」財團法人中衛發展中心副總經理陳耀魁觀察，謝榮坤的通路實力，已到了今天要讓哪一個通路關門，就可以讓它關門的程度。例如日本三大集團之一的住友集團（Sumitomo），二○一四年六月就因營運成本過高，無法競爭，而退出美國不?袗?市場。

幼時，父親被倒債「從十歲到大學，封條是生活一部分」

謝榮坤幼時，父親生意失敗遭倒帳六十萬元，十歲時家裡就被貼滿法院封條，但這樣的經驗沒有嚇壞他，反而選在二十九歲隻身赴美創業。「家裡負債，大部分的錢都是借來的，法院上門，牆壁、沙發都貼封條，哈哈哈，」當時利滾利之下，從沒還清過，父母只有到處借錢讓子女求學，「從十歲開始一直到我大學，應該說十幾年來，這些封條就是我生活的一部分了。」

大學畢業後，他進了當時全球最大的螺帽廠三星五金，當外銷業務經理，「薪水三萬六，三十四年前（編按：一九八一年離開三星五金前，所拿薪水是當時一般人起薪的五倍）非常非常好，」但這份薪水仍填不滿家中貼滿的一張張封條，逼得他不得不出走創業。

「今天全球用虛擬網路系統來賣這東西，我是唯一第一人，包括亞馬遜（Amazon）想要進這行業都失敗。」採訪這一天，剛好是這個美國不?袗?通路王的生日，六十三歲的他聊起不同通路，雙眼放著光，語到激動處還不時拍桌，語調越來越高。

就連亞馬遜、阿里巴巴等電子商務巨頭，都只能做銀貨兩訖的生意，「因為它是B2C，收到現金，貨才給對方（消費者），」而謝榮坤創新的虛擬通路營運模式，竟然能做到全數先出貨，再收錢。

這個模式對客戶好處多：第一，不須自己負擔庫存；第二，避開原料波動風險。也就是說，客戶可能面臨不確定因素，包括資金週轉等，謝榮坤都幫客戶吸收了。但收到貨後四十天內要付款，不付款便列入出貨警示對象。謝榮坤敢隨時以逾三倍資本額、約新台幣二百五十億元週轉金（含集團庫存與應收帳款）的代價，墊起競爭者難以複製的門檻，成了他稱霸的本錢。

創業，做別人沒想到的事「你沒有通路就沒有主導權」

謝榮坤的成功，是英雄造時勢的典型，賺錢的渴望，逼出他的商業頭腦。他從過去三星五金時期曾幫過忙的全球客戶中，挑出十位，請他們每人贊助他七千美元創業， 二十九歲的他有了約新台幣三百萬元創業金，和一顆膽子，這金和膽，就是他隻身赴美打拚的一座泰山。

陳耀魁透露，謝榮坤初期睡在工廠，連個家都沒有，這一睡就是五年；他沒有請員工，所有事情自己一手包辦，在倉庫用人家貨車、堆高機，賣水五金不?袗?管配件起家，最早是這樣發跡的。

打滾商場，讓謝榮坤早在二○○○年就發現通路的重要，「你沒有通路就沒有主導權，因為你賣東西給人家，每天就是（擔心）人家要不要跟你買……。」做任何生意不依賴客戶訂單，是他的原則，「如果沒有絕對主導權，這個生意是會很辛苦的，」通路，因此成了他的關鍵布局。

他以台灣超商通路王統一超商為例問記者：「統一超商有沒有賣你東西？」「沒有，是你需要它，」不等記者反駁，一秒後他自己解釋：「當然它也需要你，但是你需要它遠遠大於它需要你；它需要它所有的客人，但是它可以不需要你，那叫作通路！」謝榮坤把通路與客戶之間的關係想清楚了，就開始他的通路模式創新。

制勝點一：用低價做規模經濟「競爭對手咬牙切齒，但客人歡迎」

但當他開始布局美國不?袗?通路時，市場早已有其他國內外既有通路商，身為後進者卻要後發先至搶下主導權，包括住友等美國通路競爭對手都認為：「不可能！」

大成鋼副總經理張地金透露，初期公司不是國際大集團，沒資源又沒知名度，供應商不挺，產品不多，只能靠比其他通路便宜三％到四％價格的破壞策略搶市，同時建構網路下單平台，「競爭對手咬牙切齒，但客人歡迎。」

謝榮坤的霸氣和堅持，在這個時候也付出沉重代價。由於毛利無法負擔成本，一直在燒錢，又遇上台股網路泡沫化，衝擊公司股票連四年淪為雞蛋水餃股，幾度在淨利和淨損間掙扎……。

「這通路就是非常非常困難，根本無法想像，」謝榮坤也不諱言，要不是因緣際會，公司早就倒了，「一路就是這樣燒，一百億都燒掉了，根本不夠看，燒到二○一四年才真正穩定。」

謝榮坤的成功模式，關鍵在規模經濟，他不諱言：「這東西很簡單，邏輯而已，人家經過你（交易）只有一個原因，因為你能夠提供的價值超過它去執行的價值。」

供應商的量不夠大，自己賣確實不划算。「我的庫存等於它的庫存，進到我這代表它有（新台幣）一百二十億元不?袗?庫存可以運用，」張地金透露，這數字等於替客戶吸收了至少四個月的庫存和避險成本。而這只是最基本競爭門檻，加上還必須負擔集貨、倉儲等管理成本，所以連德國最大鋼鐵業者克魯伯都選擇收掉原有的兩個美國倉庫，改透過大成鋼通路做生意。

靠著實力說話，大者恆大之下，大成鋼最終慢慢贏得供應商信任。因為它的崛起，今日全美不?袗?進口上游原料領域，已無第二大通路商生存空間，連新切入的螺絲螺帽通路交易金額也比第二名多近五○％。

成果：花費從九％降到五％「這六年檯面上的人，統統被我洗掉」

同時，大環境也讓市場不斷洗牌。「二○○九年後全球鋼鐵業供過於求，所有鋼廠都賠錢，毛利壓縮到只有八．五％，」通路商的主要花費包括產品本身和銷售費用兩者，前者各家差異不大，謝榮坤的通路能賺錢，原因在於同業的銷售費用率至少達九％，他卻只要五％。

舉例來說，他從二○○五年每月七千四百噸，做到二○一四年的近二萬六千噸時，每噸銷售費用卻未隨之增加，反而因規模經濟，平均每噸銷售費用減少一百六十五美元（詳見第三十八頁圖），十年來降了四五％，算一算等於年省十五億元。

「（銷售）費用率從九％到五％這是非常非常厲害，因為這四個百分點等於是net（淨利）。」謝榮坤說，連金融海嘯後毛利率最慘跌到八．五％時，扣除占五％的費用率，他還能淨賺三．五％。當他把營業額越拉大，差異越明顯，「這六年所有還在檯面上的人，他根本沒得玩，統統被我洗掉。」舉例來說，謝榮坤進入螺絲螺帽通路市場，四大通路商六年來關了三家，他搶占六五％，就可以知道他的威力。

制勝點二：首創虛擬下單系統「我是用秒管理，那是累積20年經驗」

除了規模經濟，自創的即時網路系統是謝榮坤另一競爭本事，也是他能讓銷售費用大幅下降的主因。

包括存貨、銷售價量、應收帳款在內，謝榮坤要求團隊把集團所有管理資訊，都以標準作業程序（SOP）整合進系統，以即時監控。透過網路系統，大成鋼的每一筆買賣和所有管理全部即時化，不只當天，甚至當秒鐘的數據都有，「我用秒管理，但那個秒是累積一、二十年經驗，全部SOP（濃縮）到那個秒。」

「一天會看三次數字，我除了睡覺都在工作，一天工作十四、十六、十八小時不等，」就連半夜醒來如廁，他也會去看數字。該系統等於讓管理團隊同步作業，若業績差異過大，謝榮坤便會親自追蹤，「電話一拿起來不用我問他，（解釋）現在芝加哥大雪，業績少五十萬美元……。」

一路熬過來，到武林獨尊地位。問六十三歲、髮蒼蒼的他，為何還如此有拚勁，謝榮坤說：「就是永無止境，永無止境！」

對於擅製造、不擅銷售的台灣廠商來說，沒通路也等於沒有明天，謝榮坤甚至認為其虛擬通路還能再延伸到數百萬種工業產品，「我經過三十四年自己創業到今天，發覺一百年後台灣真的只有一條路可以走，就是我們現在在做這條路。」

「你能夠有一天把這寫起來，這是台灣總統要來研究的議題，連經濟部長格局都不夠，」這內容，他至少換句話說了七、八次，語氣中滿是自傲。

這天採訪完，離開大成鋼台南總部已向晚。夕陽照著七層樓高玻璃帷幕，金光反射。這片過去是父親甘蔗園、其後蓋起工廠的土地，滋養謝榮坤從貿易轉製造、再轉通路，也讓他有了三十年的流金歲月。

【延伸閱讀】5大能耐，讓他贏同業！—大成鋼集團關鍵數字

1.品項多供應商逾100家、提供至少上萬種產品規格，全美擁有4,000家企業客戶

2.客戶多600億年營收中，80％透過網路下單，是同業唯一，每天約有9,500張詢價單

3.呆帳低採先出貨、後付款B2B模式，但呆帳率僅0.002％

4.花費低一般通路商銷售費用率約10％，它僅5％

5.貨量大保有4個月以上出貨量，隨時能出貨，庫存金額達200億元

註1：銷售費用率，指銷售商品時產生的花費占營收比率註2：庫存金額含集團旗下大成鋼（賣不鏽鋼）120億，及大國鋼（賣螺絲螺帽）80億

整理：萬年生