前一段有人跟我抱怨，說春秋航空京滬航線的時間段太糟糕了：晚上9點多從上海虹橋機場出發，航班要12點過後才能抵達北京，回到家就是凌晨1點多鐘了。
對於春秋來說，這確實是非常痛苦的一條航線，因為它成本高，賣價低。我們一直希望能以商務客人為主，但是現在這條線上這類客人太少了，因為時段差。坦率地講，為了這條航線我爭取了整整6年，我非常希望以後能再爭取到一個稍微好一些的時段。
但另一方面，即使這樣的時段，京滬線自開航來一直保持著95%的上座率，我們飛機180個座位，每次都載客超過170人。這樣高的客座率在航空企業裡並不多見。
我還想說的另一個例子是，春秋航空去年9月份開始推「商務經濟座」，我們把原來傳統航空公司頭等艙旅客才能享受的首排座位、免費飲料、特供餐食等一系列服務打包出售。現在這個產品反響還不錯，我們正在考慮擴大推廣範圍。
我為什麼要說這兩個事情？第一個例子說明了廉價航空確實迎合了市場的需要，人們對於這種產品的需求和渴望程度是非常迫切的；第二例子則體現出一個正在發生的趨勢，那就是現在低成本航空和全服務航空的界限正在模糊。
對於一個企業來說，想要知道自己接下來做什麼、不做什麼，就一定要想得足夠遠，能夠對於行業發展有正確的認識和判斷。而這也是我做旅行社、做航空這麼多年來，非常重要的一個經驗和心得。
十年磨劍
1994年春秋旅行社拿到國內旅行社營收排名第一時，大家當時都開心的不得了。
所有人都興高采烈的時候，我們領導層卻很清醒。我把全世界旅行社排名前十家拿來做分析，分析完大家傻眼了，沒人能再高興起來。當時春秋只有1個多億的營收規模，而國際上大型旅行社的規模動輒200億以上，差不多是春秋的將近200倍。
就在這樣背景下，我們開始很嚴肅地著手研究和論證春秋將來應該怎麼走的問題。這一研究就是將近三年。
三年裡，我們走訪了很多旅行社，著名的旅行社我都去過；後來，我們對航空產生意向，我又走訪了很多航空公司。
我們可以說走遍了各種類型的航空公司。第一類是旅遊包機航空公司，世界做得最好的德國TUI，英國的Thomas Cook，這些我都登門拜訪過，即使不理我，我也會厚著臉皮敲門。第二種是傳統航空公司，我跑得更多，像全亞航、日航、澳航、英航等等，見不到高層，我們就去找這些公司的中下層請教；第三類低成本航空我更是去了10來家，其中美國西南航空公司給我留下非常深刻印象，春秋之後採取的廉價模式正是以它為樣本。
到了1997年時，我們內部已經下了決心要做航空，並且是低成本航空。確定了方向以後，我們就開始做市場。因為航空業有個不成文的規律是「飛機跟著市場走，人才會跟著飛機走」。
到了2004年，我一年年包飛機可以達到8000航次。這是什麼意思，就是說雖然我沒有建立航空公司，但是每天在天上飛的將近20多個航班是我的客人。即然這樣，那我們還等什麼？2005年春秋航空順勢成立。
所以，做廉價航空這件事，不是2004年我達到了8000航次的時候才決定做的，在1997年我們就有了目標，並一直為此做準備。如果從1994年籌划算的話，做春秋航空，我準備了整整10年，
2004年，我們籌備成立春秋航空公司的時候，在當時的董事會上，我拿出來一報告，主題是未來20年、30年的航空業會怎麼樣，春秋基於此該怎麼做。
現在歐美低成本航空公司已經佔了 2~3小時航程市場份額的70%。國內這一數字目前只有3%，我們起步晚，未來的空間會非常大。
現在，市場比原來成熟了很多很多。眼下很多傳統公司也開始順應市場需求來嘗試做低成本，最近的國內就有東航合資成立廉價航空的例子。以後這種情況還會更多。
20年後會是什麼樣
至今依然這樣：我做事常會想著20年、30年後會怎麼樣，這已經成為我的習慣思維。
春秋航空管理層經常會開一些戰略討論會，2012年半年不到我已經組織開了4次這樣的討論會。有些新來的人不理解，說王總你怎麼每天總是談虛的，談將來。我跟他解釋說，今天的事情是CEO的，我肯定要考慮將來。
幾天前我們剛剛開完一個20年後將怎麼樣的主題叫「春秋航空前瞻未來會議」。這是整個公司參加的一個會，不光是我一個人談，規劃部、各個部門領導都要重點談，談將來，講夢想。我在內部開玩笑說，這是「春秋大夢」。
在這次討論會上，我跟大家分享了我這一段時間對於整個行業的判斷和分析。我的第一個觀點是，未來全球航空業會出現3~5家世界型的大公司。我們知道，現在 世界航空業有三大聯盟，但是這些聯盟成員在資產上完全沒有關係，未來我認為會形成資產有一定關係的3~5個類似於聯盟的航空公司巨頭。
為什麼這麼說？因為航空業有兩大特點。第一全球化的社會需要非常強烈，比如從美國飛到中國，從中國到非洲，從非洲到澳洲，航空業的全球化程度非常高。全球化程度高，就很容易形成兼併，一直到出現寡頭。航空業和別的產業不一樣，它很容易形成寡頭或寡頭聯盟，因為這樣有利於資源分配和效益管理。
第二個特點是，儘管現在每個國家都在講天空開放，但實際上主要國家都不曾開放。受制於國家主權和領土的政治概念，基本不大可能有國家願意對其他國籍的飛機完全開放天空。
這兩個特點實際上是相互對立的。一方面說社會的需要是要求寡頭的出現，這樣最有利於生產力、生產資源的開放。但另一方面，國家領空不會完全開放決定了這些寡頭沒法徹底主宰整個行業。
矛盾怎麼解決？我認為長距離和短距離中間，配合3~5個寡頭，每個地區每個國家會形成一大批中型的航空公司。中國的寡頭飛過去，歐洲的寡頭飛過來，在當地 會有中型的公司來配合。因為寡頭不可能在每個地方建立自己的全資子公司，它踰越不了當地政府的政策保護和管制，必須有當地的公司和它相對應。
我的第二個觀點是，我們之前習慣用低成本航空和傳統全服務類航空來進行模式劃分，但將來的概念會轉變為長線航程和短線航程的劃分，這會成為更重要的劃分指標。
現在廉價航空公司和傳統航空公司的界限在模糊。美國聯合航空是一家傳統型航空公司，但是它現在採取的低成本做法比廉價航空還要厲害；再比如講輔助收入，過 去全服務類航空公司從來沒有這樣一項收入。但奇怪的是2010年美國航空業績統計報表出來後，輔助收入排在前三名的不是低成本航空美西南，而是三個傳統型 的航空公司。
還有很多奇怪的事情在發生。美國有些傳統航空公司在2009年時，在境內的短程航線採取了第一件行李就收費的方式，美西南對此卻不收費，這都非常讓人詫異。
與這個變化相對應的是，現在低成本公司在考慮怎麼進一步提高服務。比如低成本公司開始嘗試想做好一些比較高端的客人。去年年底春秋航空開始推商務經濟艙， 外界一度很不理解，說春秋的特色是廉價，怎麼會推中高端產品，是不是原來方式不能維繫了。其實，我是在研究了航空業趨勢以後，進行了一種呼應調整。
道理很簡單，當你的優勢都被別人佔領，如果你還是拘謹在原來的位置，在這個市場上就沒有你的位置。現在歐美最明顯的變化就是，傳統公司不傳統，低成本公司也不是原來的模式。實際上，原來低成本公司和傳統公司很多區別都已經不存在了。
春秋要做什麼
搞明白未來20年的航空業趨勢，再來規劃自己接下來的道路，思路就會清晰很多。
未來，我們做「二流公司」的可能性比較大。我肯定成不了全球性的寡頭，那我就做區域中型公司的寡頭。我對於春秋的定位是：圈定東北亞中短程，做這個區域的中型龍頭。
為什麼圈定的是東北亞這塊？在航空業，有一個很奇怪的現象，差不1500萬平方公里範圍會形成一個區域，這個範圍內會形成一個區域的低成本的寡頭。這貌似成為了低成本航空業的一個自身的區域。
1500萬平方公里是什麼概念，以一個中心點做出發點，差不多是3~4個小時航程時段，也就是A320所能抵達的區域。我們知道現在包括春秋在內的很多低成本航空都採用A320作為單一機型。
現在在美國，這樣的一個區域範圍內產生了美西南；在歐洲，同樣的區域範圍是都柏林的瑞安；東南亞的亞航已經嶄露頭角，作為一個區域低成本龍頭，它正在形成中。
再回頭來看我們敲定的東北亞。如果我們選擇了東北亞作為1500萬平方公里的航行範圍，那麼，以上海、首爾、東京、台北為基地剛好畫一個圈。這些航線資源都非常棒，比如含金量非常高的中日航線，台灣和大陸的航線，首爾和中國航線，然後輔助的則是日韓航線。
如果日本有航空公司從東京想飛中國，我們就是一個很好的合作夥伴，我可以從東北飛到廣東，中國的幾十個城市都可以，因為我是中國的公司，我有自己的土壤。
中型公司並不代表就沒有希望。現在全世界最大的公司是中型公司，而不是寡頭公司。要知道美西南就在美國，它的業務甚至都沒有出過國，但是做成了最大的航空公司。
（本報記者李娟採訪整理）