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獲高圓圓投資，花點時間如何在2年做到過億營收？| 新零售100

野草新消費 2017-07-13 13:18

「新零售100」是野草新消費為挖掘最具潛質新零售創業公司，全新打造的一檔品牌欄目。

2017年，新零售正當風口，大量資本湧入，那什麽樣的創業公司才代表了新零售所指的方向，並能夠在消費升級大潮中做出有價值的改變？野草新消費將從數千家零售相關企業中，篩選100家在技術、內容、運營等方面具有獨特優勢的新零售公司，讓他們更好地站在時代舞臺中央，也為行業提供更多的思考與洞見。

本期采訪了新零售創業公司花點時間創始人&CEO朱月怡，看看花點時間在消費升級的大趨勢下，從一個消費垂直細分領域，為何能快速擴展並培養一批忠實粉絲？

在「喪文化」盛行的今天，周一，對很多上班族來說都是黑色的——它意味著一周「喪」的開始。但你一定見過這樣的場景（哪怕只是在朋友圈），身邊的某位姑娘會在每個周一收到鮮花快遞，她小心地刷洗花盆、修建枝丫，將鮮花擺好造型，可能還會拍照發個微博、朋友圈，「分享生活的小確幸」，「開啟元氣滿滿的新一周」。

這種「每周一花」的新型訂閱式鮮花電商興起於2015年，以花點時間、愛尚鮮花、宜花、flowerplus等為典型代表。其中，成立不到兩年的花點時間，已成為了營收規模過億、擁有數百萬訂閱用戶、覆蓋全國近300座城市的鮮花電商平臺，且平均複購率高達70%。

以下內容為朱月怡口述，經野草新消費編輯整理。

口述 | 朱月怡

整理 | 秦 予

解決效率問題，不如提升幸福感

最開始我是一名財經商業記者，做媒體算是一個少年對這個世界充滿了好奇，很想了解各個不同的行業。2011年，我加入了易到用車，那時易到還很早期，離開則是在2015年8月，相當於經歷了一個公司比較完整的周期。

我覺得很少有人能有這樣的經歷，四年時間看到一家創業公司從天使輪、A、B到C輪，包括我們打了一場特別貴的仗（專車補貼），一直到最後創始人團隊整個退出的過程（野草新消費註：朱月怡曾為易到用車副總裁&CMO）。

這段經歷加速了我對創業的認知，給了我很多珍貴的經驗，比如對節奏的把握，同時也讓我知道市場有多麽殘酷。包括我做花點時間的初心，都是從易到用車開始的。

我一直覺得互聯網產品解決了很多「效率」問題，最初的網站解決了信息流通效率的問題，電商解決了整個商品物流的問題，O2O解決了服務效率的問題……效率的問題解決了很多，但一點點幸福的問題都沒有解決。

互聯網人越來越快，可是大家內心越來越滿足了嗎？沒有。我覺得反而是越來越恐慌了。做花點時間的初心，就是想做一件能夠讓大家內心別那麽著急、恐慌的事情。

想象一下，你在網上訂了花，每個星期都能收到。而且，鮮花不是你收到了扔一邊就行，你還要找一個花瓶，給它蓄上水，然後修剪枝葉，插花。

在這個過程中，你可能還會不滿意，還會重新去學習如何安插會更美。這是一個很有意思、又需要費點功夫的過程。但是我覺得費的那一點功夫，在效率之外能讓你內心覺得有一點安穩和溫暖，那就是我們想在這個產品里面提供的。

我一直很想做這樣的事。2015年，我發現當時市場上已經有一些小花店在做類似的訂閱式鮮花配送，規模都非常小，產品也很初級，雖然不被看好，但其實給了我特別大的信心——因為它是一個特別好的市場信號，說明有用戶在接受這樣的新型鮮花消費模式。

在整個事情還沒有被完全看清楚之前，我覺得那是進入的最好時機，如果再不做就晚了。

幸福感回歸初心，不斷變化策略

花點時間的產品最開始定價大概是每周100塊錢，我覺得已經挺平價的了。因為當時一束禮品花大概的客單價在四五百塊錢左右。所以我們已經在用20%的價格進入市場。但平不平價這件事兒有時不由你決定，而是用戶決定。

創業者就是要帶著初心，然後不停變換策略，去測試這個市場到底接納的是什麽樣的產品和價格。

如果市場還沒不能接受100塊/周，那麽我們就一點點開始測試。從一周一百，慢慢到一周五十、一周三十，最終我們發現一周25元左右（即99/月），對於市場是一個快速刺激，訂閱量迅速就起來了。說明那是一個能讓大家覺得可以嘗試的價格。

除了價格，我們也在嘗試不同的產品設計，明確用戶到底是誰。比如，是不是只要滿足文藝女青年的小眾需求？到底什麽樣的花更適合以這樣的方式給到用戶？

舉一個我印象很深的例子。 我們曾經做過一束花，它像從蘆葦蕩里攏出來的花，有蓮蓬、蘆葦，還有蘆葦梗。

當時我們用戶也特別少，一周才幾百個用戶，但獲得了非常差的反響。很多用戶都跑過來罵我們：「我們買的是花，你給的是什麽？」所以當時我們就覺得，做這種是有點一廂情願。

這樣的事情其實有過多次，比如我們會找藝術家來合作，然後推一款花瓶，那個花瓶極其怪異，搭配也很怪，用戶就不會買單。

創業的前半年里，我們都在做這樣的測試。我覺得對於創業來說，測試的維度越多越好，越多越不給自己設限，你才越知道想要的那個點到底在哪兒。

當然，在那個時間點，我們面臨一個選擇——到底是讓花點時間變得popular、成為大眾生活方式，還是只滿足市場上擁有獨特調性的小部分人的需求？ 說白了，就是做大眾產品還是做高端產品？

我們知道，對日常鮮花來說，上遊供應鏈、保鮮、物流等等都是難題，而做高端產品客單價高，物流壓力也小，但我們還是選擇了前者。因為回到初心，我覺得花就是應該讓每個人都能夠擁有的，而不屬於少數人。

何況做高端鮮花產品，那個時間點已經有很多人都已經完成了。800塊錢一束的花確實很美，也有人願意去買，甚至周周去買，市場已經滿足了小眾的需求。

經過半年的測試，我們確定好了花點時間整個品牌定位，開始準備擴展到不同的城市。但在打城市時，我們也面臨一些選擇，比如說到底是先把北京市場做透，還是盡快去擴展其它城市？

此前在易到用車，我們都希望在短期內把一個小城市打透。但這一次，我們選擇的是快速拓展，甚至是以一種比較「野蠻」的方式迅速開倉、迅速在當地發展。我們曾經最快兩周內開啟了一個倉。

之所以這樣做，還是跟我們對於這件事的基本判斷有關。雖然我們已經測出來了北京人很喜歡這個產品，那麽上海呢？其他城市呢？他們對價格的承受力也是25元/周嗎？他們對花的顏色、品類有沒有偏好？我們可能做了一大堆調研，猜了一萬種可能性，可能都不如去這個城市試一下。

所以我們迅速開倉，大概在一年左右的時間在全國開了七個倉，基本上一個倉可以覆蓋周邊的兩到三個省左右。目前，我們靠「倉+落地配」這種方式，基本上已經覆蓋全國將近300個城市。

如何邁過規模化的高門檻？

做這個（訂閱式鮮花電商）業務的進入門檻很低，你只要有一個小網站，你對花有一定的審美，其實就可以進入這個行業。但它規模化的門檻特別高，一旦當你服務的用戶超過一定量級之後，手工作坊的經驗都不適用，一切都要推倒重來。

差不多成立10個月的時候，我們用戶量劇增，月GMV過了千萬。這時我們意識到了此前大半年的經驗都不再work，我們必須把每一個流程標準化、工業化，實現流水線操作，制定質檢標準。

這時，你會發現99元/月的產品背後確實藏了大量工作。直到今天我們都覺得整個鮮花行業還處於非常初級的狀態，產業鏈充滿了空白和模糊，我們要做的事情特別多。

在上遊供應鏈上，我們做的第一步就是從上遊花田直買，並且確定采購標準。我們在雲南有四十人的團隊在專門負責這塊，他們在這個行業里有至少二十年的采購經驗，很了解哪個區域種玫瑰，誰種的最好。

國內鮮花的種植向來是看天吃飯，鮮花的采購標準相對比較混亂。

比如在玫瑰這個單品上，流行的標準是根據花徑長度分A、B、C級，但我們發現用戶更在意的是花頭大小，所以我們重新根據花頭直徑來定義ABC的條件，這直接影響采購價格、影響我們到底跟不跟農場簽約。國外鮮花種植和供應已經非常成熟，很快我們也會擴展這一部分。

真正困難的事其實還不在上遊供應，而在於從花田采集好的那一刻開始到用戶手上這個過程。這中間大概不到48小時，卻是產生明顯差距的時候。

花的保鮮期期=時間×溫度，每一種花都有不同的溫度標準，有些花要在4-8度，有些花可以在15度，我們需要定哪些花需要分區儲藏。再比如，我們還需要制定物流包裝的標準，包裝的紙是什麽成分，對花會不會有氧化作用，紮袋捆綁到什麽松緊度等等。

這個行業確實很混亂。我記得之前有業內人士跟我們說，花泡在水里不要用保鮮劑，用84消毒液效果更好，過兩天又會有人告訴我們，雪碧才是最有用的。最後，我們只能一個個去測試。

從生產到加工運輸，這中間我們真的需要走100多道工序，其中大多數流程標準都要靠我們一點點測試得出，直到現在我們還在叠代。未來，我們願意向行業開放和輸出這些標準。

品牌、產品與盈利的核心邏輯

創業可能有100件事需要做，但你只能做最重要的那幾件。一直以來，我們在做的其實只有兩件事，一是順著供應鏈去填補空白，二就是順著用戶做品牌。

品牌當然是很漫長的一件事，我覺得品牌的核心在於品質+價值觀。品質需要恒定，這件事情我們還在努力。價值觀也是我們一直以來在輸出的，我們從一開始就在打造「花小時」這樣的IP，提倡悅己消費，女孩子要對自己好一點。

我們累積的粉絲用戶已有400萬，訂閱過的用戶已經超過100萬，其中一二線城市的白領女性占絕大多數。我們選擇高圓圓成為投資人，也是覺得她能代表我們用戶的形象：堅強、獨立、愛自己。

這也是為什麽我們把90%的銷售渠道放在了微信公號上，而不是淘寶京東等電商平臺——我們的產品是基於「內容+社交」的邏輯。

你看到了花點時間的文章和主題花，向往我們提倡的生活，或者你看到朋友圈里閨蜜的曬花，看到辦公室同事每周的小確幸，這些能夠去喚醒你對更美好生活的渴望。這與以前電商的搜索邏輯不太一樣。

當然，人需要成長。最初在做流量時，我們肯定選擇最容易切的點，只在微信公號上賣。但我們發現，在淘寶店沒開的時候，淘寶就出現了我們品牌名字的搜索量。所以，電商的流量和邏輯真的完全不work嗎？我不確定，不如試試看。

至於線下店，我們暫時不會考慮。第一是線上本身的空間還非常大，為什麽不把一口井先砸透呢？第二，線下店帶來的是鮮花的大量損耗，這個問題還是挺嚴重的。

為什麽今天很多電商看起來毛利很不錯，但其實不盈利？因為它們花了大量獲客費用，可能這也是很多電商聊「新零售」、往線下走的原因。

我認為盈利的核心有兩點，首先就是客戶對你的依賴程度，算賬要算大賬，你每花一塊錢獲得的用戶流量要能夠留住這些用戶，這才是第一位。

其次是提高整個後端效率、降低成本。我們的重點還是會放在增強用戶黏性這一塊，我們的用戶忠誠度肯定會比其它電商更高，平均複購率有70%。當然，這對公司的考驗也特別大。

這兩年，我看到行業里一些好的改變，比如這個領域參與者明顯增多了，每個環節的參與者都增加了。但是，更多的參與者只是看到了用戶對於鮮花消費升級的需求，只看到了前端部分，真正投入到上遊、做對產業鏈有價值的事情的人並不多。

因此，確實會存在一些產品同質化的問題，市面上有許多99/月的鮮花產品，但以我們目前的成本結構來看，不怕應對價格競爭。未來，我們也會率先推出「鮮花險」等新型服務，幫助用戶解除掉一些買花的後顧之憂。

* 本文系野草新消費原創，口述朱月怡，整理秦予。加入消費產業VIP群，請加野草君微信（crui12580）。

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無人零售業站上風口 僅加盟費一年或過億

位於上海的繽果盒子（視覺中國/圖）

無人零售店的風口，毫無征兆地來臨了。

“這幾天每天都能接到四五十個電話，我光接電話了，啥事都沒幹。”當記者撥通繽果盒子東北區域徐經理的電話時，他在另一端表現出了抑制不住的喜悅。

7月3日，該公司剛完成超1億元人民幣的A輪融資，領投方為GGV紀源資本，由啟明創投、源碼資本、銀泰資本等跟投。盡管其與歐尚合作的首家無人便利店，在上海上線短短幾天便撤貨停運。

從現有的市場行情來看，繽果盒子算是首家進入商用的無人零售店。無論是亞馬遜的實體超市Amazon Go，還是阿里巴巴的無人零售方案“淘咖啡”，都仍然處於測試階段。繽果盒子的布局不可謂不快，8月底在全國範圍內正式落地200個，今年預計全國鋪到5000個。

繽果盒子相關人士在接受21世紀經濟報道記者采訪時稱，6月5日繽果盒子開始試運營，由於上海地區持續高溫，盒子位置無遮罩，西曬過強導致室溫過高，出於用戶體驗和安全性考慮，在7月7日暫停盒子營業進行調整。“目前調試進入尾聲，近幾天會重新開放。”

技術仍需完善

記者了解到，繽果盒子第一個網點2016年8月在廣東中山地區啟動，今年6月首個廣東以外的網點落戶上海。其華東區域的無人便利店鋪設，及全球業務落地均由歐尚集團完成。該公司官方透露，經過十個月的試運營期間，繽果盒子接待顧客達數萬人，用戶複購率接近80%。

與之類似的項目也在持續湧現，前去哪兒高管莊辰超創辦的便利蜂、F5、Take Go等也已經面世。尤其是在第二屆淘寶造物節上，阿里巴巴推出了無人便利店項目“淘咖啡”，隨即引爆了整個無人零售概念。

記者在造物節現場體驗發現，用戶進場時，需要將手機入場碼對著入口處的感應器刷一下，感應器在感應入場碼的同時也對顧客進行人臉識別，識別完成後便可進店。不過，記者在入店刷入場碼時，遭遇了三次人臉識別失敗，最後調整了一下離感應線的距離才認證成功。如此看來，人臉識別技術對於驗證，還是有不完善之處。

或許這也是阿里的無人零售方案尚未商用的原因。繽果盒子的商品SK U數約在300個以內，也並不算多。但是，貿然的激進還是面臨著不少技術障礙。

“試運營就是發現問題解決問題的過程，這次事情對我們以後的選址提供了很好的經驗，以後的鋪點會防西曬。”前述繽果盒子相關人士稱。

一名技術行業人士對21世紀經濟報道記者表示，無人便利店對於微型超市是一個提高效率、降低成本的全新模式，具有可複制性和規模推廣性。技術含量不算高，也意味著造價低。“正是因為技術含量不高，客人購買的商品超過5件，還得分批結算，用戶體驗並不算好。商品、客人並沒有被聯網，因此也就沒有數據回流和沈澱。對商家來說，除了可以省掉請收銀員的成本，沒別的了。”

商業模式待驗證

目前，阿里巴巴和亞馬遜的無人零售方案，還沒有面世。

記者了解到，技術用在無人超市主流的物體識別方式有兩種，一種是標簽，一種是視覺。從趨勢上來看，視覺算法在未來會成為主流。但是，缺點是技術成本太高。

螞蟻金服技術試驗室高級技術專家曾曉東向21世紀經濟報道記者介紹稱，“從成本來說，一個茶葉蛋估計要賣100美元才能回本，這也是遲遲沒法實現商用的重要原因；無人超市的背後，應該是提高超市效率，降低成本，讓超市變得更加智能。”

此外，純計算機視覺對於識別精準度，尤其在人數較多的場所、客流密集的貨架前識別人帶來很大難度，技術改造成本也是傳統零售業需要考慮的重要因素。

中金公司研報指出，從實際經營來看，銷售收入與管理成本是無人便利店的兩道坎。第一，無人便利店的客單價比傳統便利店略低，所以就需要通過多種渠道吸引消費者到店購買。第二，若1個人可以維護6-10家無人便利店，同時設備損耗率保持較低的狀態，管理成本便可控。

目前，繽果盒子的盈利模式為加盟費用和銷售提成。前述東北區域經理徐先生透露，加盟一家店的成本在10萬-15萬元左右，東北區域大概在12萬元左右，上海區域加盟一家店則需要15萬元左右。“主要是通過招收代理商的形式來開店，單個個人加盟的現在還沒有開放。”

如果按照全國鋪開5000家店來算，僅此一項收益，繽果盒子或能獲得5億-6億元的收益。

資深互聯網行業觀察人士劉興亮在接受21世紀經濟報道記者采訪時認為，無人零售店可以作為傳統零售的補充，但是不能取代對方，尤其是大型的線下超市。“實質還是無人售貨機的一種升級，在後期的維護和擴張上，也十分考驗公司從線上到線下的管理能力。”

無獨有偶，4月10日，京東商城宣布，未來五年，京東將在全國開設超過一百萬家京東便利店，其中一半在農村，借此加快線上線下融合。無論是阿里巴巴還是亞馬遜，其提供無人零售解決方案的目的，都不在於開設線下超市，而是完成線下商業閉環，擴大新零售的戰場。

（來源：21世紀經濟報道）

兩家上市股東、7家參投企業……吳秀波身家早已過億，資本謀略遠超“司馬懿”！

每經影視記者 李菲菲

每經影視編輯 溫夢華

東漢末年，山河破碎，群雄並起，這是每個中國人都熟悉不過的三國歷史。而以此為背景的《大軍師司馬懿之軍師聯盟》（以下簡稱《軍師聯盟》）,已然成為本年度的又一話題佳作，甚至引發了新一輪的“三國熱”。

該劇通過曹操、曹丕、司馬懿乃至前半部中的“反派”楊修、曹植等一系列人物塑造，所展現出在亂世之中誌在匡濟天下、實現自身政治抱負的理想主義氣息，組成了今日古裝劇難得一見的“正歷史觀”。

劇中，圈粉無數的軍師司馬懿運籌帷幄、揮斥方遒，為了匡扶天下隱忍沈著，步步為營。而現實生活中，飾演司馬懿的演員吳秀波在資本運作上的表現也是頗具看點。

▲“司馬懿”吳秀波劇照（圖/豆瓣）

根據公開資料信息，《軍師聯盟》是由當代東方全資子公司東陽盟將威影視文化有限公司（以下簡稱盟將威影視）、印紀傳媒、江蘇華利文化傳媒有限公司、霍爾果斯不二文化傳媒有限公司（以下簡稱不二文化傳媒）等公司聯合出品。

每經影視（微信ID：meijingyinsghi）記者梳理發現，除了擔任《軍師聯盟》主演、制片人外，吳秀波還參投了這部據傳投資超4億元、拍攝時間長達一年的電視劇，除了是不二文化傳媒唯一的自然人股東外，吳秀波還是當代東方的股東之一。

根據當代東方（000673，SZ）公告，早在2014年當代東方計劃通過非公開發行股份的形式收購盟將威影視時，吳秀波便在定增的人員名單之列，單以當代東方停牌價計算，該部分股權目前市價已超1879萬元。

而除了當代東方外，吳秀波還是幸福藍海的股東之一，其舉債入股的方式更為激進，然而正如司馬懿般膽大心細，吳秀波目前在資本市場的股權投資均是盈利的。每經影視記者梳理發現，兩家上市公司股東，7家參投企業，吳秀波身家早已過億。

兩家上市公司股東，“軍師”吳秀波身家過億

《軍師聯盟》中，吳秀波飾演的謀士司馬懿運籌帷幄、霸氣十足，現實生活中，吳秀波也是敢於在資本市場上以小博大的典型。

日前，一則《吳秀波收入不足鐘漢良一半》的新聞刷爆了朋友圈， 該文章通過吳秀波的經紀公司喜天影視2016年沖擊新三板的招股書中數據推算出，吳秀波2016年的經紀分成收入不足2000萬元。事實上，作為資本市場的“老手”，吳秀波的身家早已過億，藝人的經紀分成僅是一小部分。  

每經影視記者梳理當代東方公告發現，早在2015年非公開發行股份收購盟將威影視時，吳秀波便已通過股份認購的形式成為當代東方的股東。據上市公司2015年6月披露的非公開發行預案數據，吳秀波以1500萬元認購了當代東方超138萬股（認購價10.8元／股）。

▲當代東方投資股份有限公司2014年非公開發行股票之發行情況報告書暨上市公告書（截圖）

根據上述預案中的信息，雖然上述股份要到2018年才6月才能解禁套現，但以當代東方停牌前收盤價13.53元計算，上述股份目前市價超1879萬元，較認購價浮盈超379萬元。

除了當代東方外，吳秀波還是幸福藍海（300528，SZ）的股東，2011年斥資4503.84萬元認購幸福藍海466萬股（9.67元/股）。值得一提的是，吳秀波在幸福藍海的資本運作更為激進，4503.84萬元股權認購款中66.6%為股權質押借款。

▲幸福藍海:首次公開發行股票並在創業板上市招股說明書（截圖）

此前業內人士透露，股權質押的年利率一般是8%~ 9%。若按照8%來計算，吳秀波3000萬元的貸款一年將產生240萬元的利息。而每經影視此前便計算過，

從2011年到2019年，吳秀波股權質押產生的利息或達1920萬元，連本帶息共4920萬元，加上當初吳秀波的自有資金1503.84萬元，吳秀波入股的成本或達到6423.84萬元。如此一來，幸福藍海的股價要高於13.78元/股（假設無送轉），吳秀波才可能賺錢。

正如其飾演的司馬懿般膽大心細，雖然吳秀波持有幸福藍海的股份到2019年才能套現，但依照幸福藍海今日16.04元/股的股價（截至7月13日11點30分），吳秀波顯然已無虧錢之憂。

事實上，當代東方和幸福藍海中的持股僅為吳秀波資本版圖的冰山一角，每經影視記者通過啟信寶查詢發現，其對外投資的企業超7家，遍布影視、酒店等多個領域。

▲吳秀波相關投資截圖（圖/天眼查）

穩賺不賠的《軍師聯盟》

除了在資本市場股權投資十分成功外，此次吳秀波擔任主演、制片人的《軍師聯盟》也是戰績顯著。

根據豆瓣評分數據，8.2分的《軍師聯盟》是今年自《白鹿原》之後評分最高的電視劇。除此之外，更為其出品方帶來不菲收益。

▲截至目前，《軍師聯盟》豆瓣評分高達8.2分（圖/豆瓣）

作為《軍師聯盟》出品方之一，當代東方相關人士在接受每經影視記者采訪時表示，《軍師聯盟》分上下兩部，前半部的收益於2016年已經確認，對於劇集的具體投資比例，該人士則表示不便透露。

有報道稱，優酷買下《軍師聯盟》的價格是單集800萬元，按800萬×42集（上半部）來算，該劇出品方能在網絡端拿到3.36億元。此外兩家衛視聯播該劇的單集價格達到了280萬元，如此計算，《軍師聯盟》的上半部能在衛視端收到的錢是1.17億元。

根據上述媒體報道內容，《軍師聯盟》上半部收入基本與總投資持平，若下半部按照上半部的版權收入推算，《軍師聯盟》整個劇集大概有9億元左右的營收。

當代東方2016年年報顯示，報告期內,公司實現營業收入 9.86億元,同比增長 99.91%，歸屬於股東凈利潤 1.77億元,同比 增長 60.25%,其中收入占公司主營業務前五名的電影、電視劇分別為《軍師聯盟》、網劇《熱血長安》、電視劇《北京遇上西雅圖》、電影《北京遇上西雅圖之不二情書》、電視劇《喋血武工隊傳奇》。合計總收入4.41億元，占當期營收的44.75%。

▲當代東方2016年年報（截圖）

創業7年營收過億美元，這家以色列機器人公司現在要進軍中國家庭

黑智 2017-07-24 12:57

文 | 楊潔     編輯 | 黑智

人口不足北京一半的以色列，卻成為了全球以創新著稱的國度。或許是戰爭的危機感，或者資源的稀缺帶來的對技術優勢的需求，讓創造在這片土地上，成為生存之道。

Roboteam就是一家以色列創業公司。在國內，或許其對很多人而言尚屬陌生，但Roboteam在國防機器人領域已經聲名在外，其旗下的軍用機器人產品在全球的客戶遍及32個國家，擁有上千套系統，銷量超過上百萬；Roboteam也是以色列第一家和美國五角大樓談生意的公司，曾獲得美國政府1億美元的訂單。

日前，這家公司的創始人Yossi Wolf來到中國，並接受了黑智的采訪，宣布了Roboteam的下一步計劃：他們準備進軍消費級市場，推出全新的家用服務機器人temi，並將中國市場列入制造和銷售的重點區域之一。

在過去，這家公司生產的產品都是偵察無人機、無人車和戰術地面機器人，而現在，temi要在家庭中，為普通消費者提供服務。

技術的發展、需求的變化，無疑正為我們帶來一場全新的機器人革命。但是從工業級和軍用市場到消費級，除了技術支撐之外，還需要面臨新的疑問：服務型機器人的需求雖然存在，但是如何引導，以及在實現性能的基礎上，讓這種產品和服務走向大眾化？

Roboteam為自己下註了一場豪賭。“它將掀起和iPhone一樣的技術革命。”Yossi Wolf說。

從“拯救生命”到“改變生活”

周鴻祎曾說，以色列的軍隊是世界上最好的孵化器。在以色列這個人口只有800多萬的國家里，創業公司比比皆是。國內市場狹小、多年的戰爭磨煉，催生了以色列創業公司的國際視野、科技創業的氛圍，以及將軍事技術轉為民用的趨勢。

Yossi Wolf的創業經歷，就是以色列這片土地上特有的創新精神的投射。創業之前，Yossi Wolf曾擔任以色列空軍特種部隊的上尉和連長職位，並曾擔任ODF Optronics公司機器人部門主管。經過6年的辛苦工作，Yossi Wolf積攢下2萬美元，並將這筆錢全部投入到了Roboteam中。而他最初創業的願景非常簡單：“我們要研發能挽救生命的機器人，能在世界的各個角落對抗恐怖主義，挽救我們朋友的生命。”

創業7年，他的願望終於成真。“我在服役的朋友告訴我，Yossi，你的機器人救了我的命。”Yossi Wolf說，“再沒有比這個能更激勵我和讓人興奮的事情了。”然而，他也認為，迎接下一個挑戰的時候時間已經到了。

Yossi Wolf告訴黑智，這個轉折大約發生在3年前。有一天，他去探望自己年邁的祖母，發現她在拿水杯和曲奇時，手都在不停地顫抖，甚至無法順利使用手機。“那一刻，我覺得我們需要研發能夠幫助人的服務，把工作重心轉移到研發改變生活的機器人。”Yossi Wolf說，“我決定，把我們之後的時間，用來研發能在家庭環境里使用的個人機器人。”

在這位前以色列空軍老兵內心中，他們應該要做的是，一款能夠完美實現家庭中人機互動的機器人產品，“一種新的連接方式，它應該成為最好的連接方式”。Roboteam專門成立了針對消費級產品的子公司RoboteamHome，temi就從中誕生。

新的連接方式

盡管temi還並未面向市場，但Yossi Wolf向黑智展示了temi的設計和最終形態。temi是一款一米左右高度的可自主移動機器人，背後有托盤，配備了多個傳感器，以及交互顯示屏。RoboteamHome自主研發了人機交互系統和導航系統等，接受命令後，temi可以跟隨人進行移動。“temi能追蹤你的眼神，及時和你互動。”Yossi Wolf說。

在temi身上，“交互”和“連接性”是Yossi Wolf最為看重的屬性。在他看來，“機器人不是家庭必需品。”用戶所真正需求的，並不是一個機器人，而是它所能為你帶來的便利。它不應該成為人類的“保姆”或家庭成員，它無法代替人，但是，“它可以提供更好的方式來升級家庭體驗，可以讓你更好地與你的家人朋友緊密相連，連接網絡，可以通過視頻讓你有時間陪伴孩子、老人等親人。”Yossi Wolf說。

在Yossi Wolf看來，目前大多數機器人還只是用來實現清潔、組裝汽車等功能的產品，而temi，將是第一款在家庭內和人類“真正互動”的機器人。

通過temi，用戶能夠連接通訊錄，實現通話、視頻，以及和temi聊天、播放音樂等，自帶托盤還能幫助托載東西。Yossi Wolf說，它涵蓋了類似於Alexa的語音助手功能，和WhatsApp的視頻通話功能，是一款可以移動、可以對話和理解用戶意圖的“真正機器人”。

除此之外，RoboteamHome還將把智能家居系統整合進temi的控制系統里，讓temi成為家居產品的控制中心。Yossi Wolf表示，temi的系統本身就是開放的。“它就像是當初的iPhone一樣。”Yossi Wolf說，“它將代替家庭中的移動終端，最終徹底解放你的雙手。”

家用服務類機器人面臨的家庭環境是複雜多變的，每間屋子布局都不同,布滿了各種家具、地毯和其他物品，還有不停移動中的人和寵物。而Yossi Wolf表示，經過測試，temi能夠在辦公和家庭的多種複雜場景下應用，並且操作直觀簡單。“我認為，消費者購買機器人，一定是基於在日常生活中的大部分場景里都能應用，並且能享受便利，而不只是開關燈那麽簡單。”

家用語音交互終端商業化一直在嘗試之中。直到今年，各大巨頭紛紛推出了搭載了不同智能語音助手的智能音箱，從Amazon Echo、Google Home，到微軟的invoke，蘋果的HomePod，家庭控制中心的爭奪戰趨於白熱化。

與此同時，更多的服務類機器人也逐漸滲透進了我們的生活。從掃地機器人到教育類機器人、物流機器人，這些早已不是陌生的概念，但是，至今為止，卻沒有一款，可以稱作為代表性的機器人產品出現。

“機器人的產業還不成熟。”Yossi Wolf說，“目前，我們還沒有看到大型公司在這方面的大動作。而市面上，現在的創新公司，往往會犯一個錯誤：機器人產品就像是玩具，而忽略了服務功能。而當廠商只是把機器人當做機器人，不以用戶為中心，用戶就會失望。”

而在Yossi Wolf看來，智能家居產品，也是發展機器人的一部分。囿於在導航等技術開發商的難度，Echo等產品多數以智能音箱的形態呈現，但是，在未來，它們添加上顯示屏和移動功能，它們就將向真正的AI助手和家用機器人進化。亞馬遜Echo Show已經添加了顯示屏，而接下來，向“移動性”發展也必然成為下一個趨勢。

家用機器人趨勢已不可避免？

對於RoboteamHome而言，從2B市場轉向2C，考驗也是巨大的。

“連接互聯網就是個大挑戰。”Yossi Wolf表示，“之前我們的國防機器人都是機器與機器相連接，但家用機器人是與互聯網和雲端相連接。”

而成本是制約服務類機器人發展的另外一個重要因素。“temi與我們之前的軍用機器人研發完全不同。”Yossi Wolf說，“它們在技術上有相通的地方，但是在成本上，工業或軍用機器人足足是消費級機器人的100倍以上。以前我們的國防機器人的一個攝像頭，差不多就相當於現在一臺temi的全部成本。”RoboteamHome的應對是，充分利用雲計算、IT技術和軟件上的創新，控制成本，盡量減少昂貴的硬件設備的采用。

Yossi Wolf的豪賭，也同樣贏得了投資者的信任和支持。Yossi Wolf向黑智透露，RoboteamHome已經獲得風和投資集團以及風和集團聯合創始人吳炯共計5000萬美元的融資。吳炯之前曾任職阿里巴巴的首席技術官。

在資本市場上，近幾年內，針對智能機器人的熱度也一直在上升。人口紅利的消逝、勞動力成本的增長，以及消費升級和“智能化”概念的推廣、消費者需求的改變，似乎正為服務類機器人帶來春天的氣息。IDC數據指出，智能機器人產業在中國的市場規模，有望在2027年達到1.6萬億元人民幣以上。

但這片戰場上已經集結了大批的玩家，RoboteamHome面對的，仍然是個長期的持久戰。

為了順利進入中國市場，Yossi Wolf透露，temi的中文版本開發和科大訊飛進行了合作。同時，RoboteamHome在深圳設立的分公司，並通過國內的分銷代理渠道進入中國。在深圳的工廠中，已有1萬臺temi機器人正在生產之中。

是的，在Yossi Wolf的計劃中，temi並不會預售，而是一開始就會備好產品推向市場。

“個人機器人會成為大趨勢。用戶從購買、使用，再到形成固有狀態，這是個趨勢。”Yossi Wolf說。

也許，一場全新的機器人革命，正在醞釀之中。

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光線傳媒增持貓眼文化11.11％股權 後者去年虧損過億

標題：光線傳媒近10億受讓貓眼文化11.11%股權

繼去年5月獲得貓眼文化19%股權後，光線傳媒繼續加大對後者的投資力度，以加碼電影全產業鏈布局。光線傳媒9月5日午間公告稱，公司擬以9.999億元受讓光線控股持有的貓眼文化11.11%股權。值得一提的是，本次貓眼文化整體估值為90億元，與今年8月光線控股從上海三快科技購買貓眼文化19.73%股權的估值相同。

公告顯示，公司控股股東上海光線投資控股有限公司（簡稱“光線控股”）持有貓眼文化58.13%的股權。公司與光線控股於9月4日在北京簽署了《股權轉讓協議》，擬受讓光線控股持有的貓眼文化11.11%的股權，繼續對貓眼文化進行投資，以實現資源的優化配置，提升公司整體競爭力。本次投資完成後，公司持有貓眼文化30.11%的股權，光線控股持有貓眼文化47.02%的股權。

據了解，貓眼文化運營業內領先的貓眼電影互聯網平臺。貓眼電影是國內領先的集在線購票服務、用戶互動社交、媒體內容營銷服務、電影衍生品銷售等於一體的互聯網電影娛樂媒體及互動社區平臺。近年以來貓眼文化在線電影票銷售市場份額快速增長，處於行業領先地位。財務數據顯示，貓眼文化2016年、2017年1-5月分別實現營業收入10.32億元、10.2億元，凈利潤-1.09億元、7312.57萬元。

光線傳媒表示，公司繼續投資貓眼文化，旨在進一步完善公司產業鏈布局。本次交易完成後，將有利於優化公司整體的資源配置，實現資源整合，進一步拓展互聯網領域。未來公司將密切關註貓眼文化業務發展狀況，精心研究業務發展趨勢，做好風險的防範和應對，進一步保護上市公司及中小股東利益。

天津自貿試驗區：上市公司資產均過億 港口企業有優勢

每經記者 周程程 每經編輯 姚治宇

《每日經濟新聞》記者梳理發現，目前註冊在天津自貿區的上市公司共8家，均集中在機場片區，分屬於4個行業。

依托天津港口區位優勢，從事交通運輸、倉儲和郵政業的上市公司有2家，分別是天津港、天海投資；從事采礦業的上市公司有1家，為海油工程。另外，制造業上市公司數量最多，有4家，分別是*ST普林、天汽模、瑞普生物、天津磁卡。此外，天保基建作為8家企業中唯一 一家房地產企業上榜。

天津自貿區的8家上市公司總資產均過億，其中，在天津自貿區特有的港口區位優勢下，有與港口相關業務的天海投資、天津港、海油工程總資產排在前3。

值得註意的是，天海投資總資產達千億級，位列第一。天津港、海油工程總資產也超百億。

上半年，除天津磁卡營業總收入在千萬級別外，其他7家上市公司營業總收入均過億。天津磁卡總資產相對稍小，以5.55億元排在第8位，今年上半年營業總收入也排在第8位，為0.63億元，不過，這已較上年同期增加5.01%。

8家上市公司中，除*ST普林與天津磁卡2家凈利潤為負外，其他6家凈利潤均在千萬級以上。其中，天津港以絕對優勢7.64億元占據榜首，海油工程與天保基建凈利潤也都超過1億元，分別位居2、3名。

從凈利潤排名在前2名的上市公司來看，港口優勢依然明顯。而值得註意的是，第3名天保基建今年上半年營業收入比上年同期減少22.05%，但營業利潤卻較上年同比增長70.59%。

今年上半年，8家上市公司中有5家資產負債率低於50%。此外，天津磁卡、天海投資、天汽模分別以91.04%、84.95%、50.29%的資產負債率排在前3名。

從這8家上市公司加權平均凈資產收益率來看，6家為正，而*ST普林與天津磁卡加權平均凈資產收益率為負。其中，天津磁卡最低，為-32.49%。

制作成本超8000萬 9分定制網劇《白夜追兇》“用不起”片酬過億的演員

每經影視記者 白蕓

每經影視編輯 溫夢華

踩著暑期尾巴上線的網劇《白夜追兇》，應是9月最火爆的超級網劇。在剛剛過去的周末，《白夜追兇》始終保持在實時播放量第一位，截至9 月17 日，《白夜追兇》上映19 天累計播放7.0 億，豆瓣網上3.09 萬人評分高達9 分。

據悉，《白夜追兇》為優酷定制劇，實際上，這也是此次作為承制方的五元文化，繼去年陸續推出《滅罪師》《畫江湖之不良人》之後弧光聯盟出品的第三部作品。

作為一家成立兩年多、以制作創新影視內容為主的網劇公司，五元文化為何能持續接手並打造精品網劇？定位為投資較高的精品網劇，是否會有回收成本方面的擔憂？

對此，五元文化創始人五百對每經影視記者表示，其實沒有過多顧慮，“我們之前參與的基本都是平臺自制劇，平臺是事先預定的，不是說先拍，拍完再賣，跟傳統的版權劇意識形態不一樣，基本都是商量好、簽了合同之後開始做”。

主演潘粵明片酬僅占投資額三分之一

《白夜追兇》由五元文化創始人五百監制、王偉執導，潘粵明一人分飾一對相依為命、晝夜交替追兇的兄弟——哥哥白天替藏在家中的弟弟洗清罪名，弟弟晚上代替夜晚恐懼癥的哥哥破案緝兇。

這條自帶懸疑的主線使潘粵明圈粉無數，也是最初吸引五百和王偉的地方，卻也是決定成敗的關鍵，“如果要跳戲這個戲就死定了”。因而二人很麻煩地為兄弟二人安排了很多互動的情節，在表演和後期上都加大了難度，“他們相互交疊，動作都很自然，做各種各樣的互動，你就會相信這是兩個人”，五百對每經影視記者說道。

王偉和編劇策劃顧小白，在編劇指紋提供的初版劇本上進行了一些修改，把人物的性格設計得更極致。“哥哥40多歲、沒結婚、沒談戀愛，為了弟弟的案子把工作辭了，忍辱負重地承擔了好多事情，我們選了一條性格和他非常相似的魚，那條魚代表了他內心的一些東西，可能是他內心唯一的出口”。

類似這樣的細節打造和細致拍攝，使得《白夜追兇》比其他很多劇集更耗費時間，而時間長也意味著耗資更多。據王偉介紹，《白夜追兇》四天拍一集，32集共拍了4個多月，而正常電視劇是三天拍一集，“其實就是走細節，為了營造一些氣氛有好多東西就拍的挺細的，多拍一個畫面就要多布一次光、多挪一次機位，比如我們全程用伸縮搖臂，本來一上午應該開三場戲，但因為調試機器就拍了一場戲”。

五百告訴每經影視記者，《白夜追兇》單集制作成本超過200萬元，“潘粵明的片酬很合理，僅占投資額的三分之一”，除此之外，此前《滅罪師》《畫江湖之不良人》都全部啟用新人。“現在的演員片酬都開到一個多億，那沒問題，關鍵是有沒有能力把它轉化出去，只要能轉化出去，要多少錢都是合理的，但如果轉化不出去，壓直接落到劇作方身上，所以我們公司幾乎不用，這個性價比太低了，只要劇本做得好、做紮實，你會發現不需要用這些人”。

小成本試水網劇時代已經過去

如果堅持把《白夜追兇》片尾字幕看完，會在最後看到“弧光聯盟第3 部作品”的字樣。其實，弧光聯盟是2016 年初，由五百組建的影視人才平臺。弧光聯盟中不僅有導演、編劇、策劃，還包括拍攝期的攝影、美術、燈光、調色，以及後期的剪輯、預告片、海報團隊，基本集齊了影視行當的所有關鍵角色，形成了一條龍式的“半工業化生產線”，“因為我們不可能把一部戲的命運交到一個人手里，這樣風險很大”，五百說到。最初，初始成員只有五百、王偉、楊苗（註：《滅罪師》導演之一）三人。

談及成立弧光聯盟的初衷，王偉頓了頓，回憶道，“像我特別幸運，趕上了中國網絡從無到有的過程，所以才有機會，之前會拍短視頻、微電影，會有人給你拿錢，比如說三、五萬或十萬元，都是小成本小投資的，拍完奠定一些基礎，然後別人就可以給你一個幾十萬、上百萬元的，過了這個階段，就可以做更大一點的了”。

而現在，屬於小成本試水網劇的時代過去了，網劇投資動輒在千萬，乃至上億元級別。“現在市場相對成熟了一些，不像之前都各自擴展，導致項目很大，做一個網劇肯定是幾千萬，年輕導演因為沒有經驗，別人不可能拿幾千萬讓你去嘗試，就沒有這樣的機會，所以我們挖掘到一些新導演之後，會為他們提供一些服務”。

目前，弧光聯盟共有20 多人，其中導演將近十個，其余各類角色各有一人，都會不同程度地參與到五元文化自己的作品中。“創作不是相互取暖，而是相互成就偉大的工業”，這是五百為弧光聯盟設計定位，也是五百的野心。在王偉看
來，弧光聯盟則更像是“梁山好漢聚一堂”，空閑時一起喝喝小酒，或者相約去五百的劇組探班。

無獨有偶，制作了網絡熱劇《河神》的工夫影業，也有類似的構想。工夫影業也專門有開設給年輕人的閑工夫團隊，集結了包括《河神》的導演田里在內的眾多年輕導演、制片人，希望打造一個吸納多方人才的“基地”。《河神》的監制汪啟楠曾在接受媒體采訪時表示，試水網劇是為打造電影團隊培養儲備人才，為他們提供練兵場。作為首次試水網劇的項目，《河神》無疑是成功的，不僅售價過億元，而且也成為暑期檔最受關註的黑馬之一。

多數網劇不賺錢，有的劇剪完了都還沒賣出去

從互聯網萌芽期到現在，人們已經愈發依賴網絡，觀影模式也隨之發生天翻地覆的變化，五百認為，70~80 集的電視劇不再適合互聯網的觀看方式，而英劇、美劇那種模式才是最成熟的。同樣的，今年6 月愛奇藝公布的超級網劇招標項目，也選擇了每季12 集、每集45~60分鐘的模式。

不過，在他看來，網劇行業還遠遠沒到成熟期，只是剛剛開始。十幾集的網劇在成本回收方面依然不如70~80 集的電
視劇有優勢。“比如說一個劇一共12 集，我賣到了500 萬元/集，才6000 萬元，我找兩個像樣點的演員，一簽就沒，但是我要是24 集，就變成1.2 億元，集數越多，賣的錢越多”。

同時，網劇市場仍有很多的網劇不賺錢。“好多劇對整個互聯網影視的把控太弱，很多人過來找我說，一個劇拍完都剪完了還沒賣出去”，五百對每經影視記者解釋道。

在五百眼中，網劇行業還是個嬰兒，他熱切地盼望網劇行業迅速成熟。“我們不急於說在一個項目里一定要賺到多少錢，也不著急賺錢，但我著急這個行業發展”。

目前，五百正在西安緊鑼密鼓拍攝的《古董局中局》，共36 集，投資高達近2億元。而此次，五元文化不僅僅是承制的
身份，而是直接參與到前期投資，“公司成長了，必須跨出這一步，咱們從頭部、腰部到尾部都有人才，我們只做自己的劇就可以了”。

1個月兩輪融資過億！阿卡索王誌彬和2000菲律賓外教的創業北上故事...

黑馬哥 2017-11-02 12:40

【黑馬高調爆料】第21篇

文 | 黑馬哥

2017年7月，俞敏洪做了一個讓業內震顫的預言：教育行業將誕生四五十家百億美元市值的公司。

隨後8月，成立不到4年的VIPKID獲得2億美元D輪投資，年營收50億，估值超過15億美元。9月20日，新三板公司高思教育公布發行方案，從105元到550元，8天股價翻了4倍。

同期，阿卡索也宣布獲得了近億元的B輪融資，由IDG資本領投，深創投等十三家機構跟投。10月30日，阿卡索再次對外宣布獲得近億元的B+輪融資。

黑馬哥核心爆料：這是一個非常典型的香港精英創業案例，先後兩起兩落，最終用農村包圍城市的打法，深入二三四線城市，成為在線教育紅海中的一匹黑馬。

一

香港精英創業 高利貸養團隊

和大多數人相比，王誌彬的故事並不普通。

他，6歲（1988年）隨家庭移民香港，18歲（2000年）求學英國，本科讀的是電子工程，碩士在倫敦帝國理工學院的通訊與信號處理學專業。

畢業以後，王誌彬在英國某投行擔任投資分析師、高級投資經理等職務，管理資金規模超過200億元。在這家公司，他前後做了6年多。

這是一份“工資高、福利好、賺的盆滿缽滿，被無數人艷羨”的工作，但早已實現第一桶金的王誌彬並不滿足，因為太著急想輸出“人生的價值”。

2011年6月，王誌彬和妻子陳曄瑩一起創辦了阿卡索外教網，這是中國第一個C2C共享學習平臺。“Logo像一棵知識樹，上面有電腦、建築、博士帽等不同元素。這符合我們二人最初的設想——讓大家在平臺上互動學習分享各種專業知識”，王誌彬介紹道。

彼時，心高氣傲的王誌彬把來勢洶洶的Google Helpouts當做最大的競爭對手，因為兩者都是用純技術搭建平臺，用錢砸開市場的玩法。

但阿卡索的業務進展卻不順利，因為概念太超前，歐美市場並沒有做好準備。即使是瘋狂砸錢，在歐美市場也難以立足。

錢，很快燒完了。“我們前期沒有融資，全部都是我自己投入的。我的樓房和錢全部押在這個應用里面了，我還借了高利貸，養團隊”。素以紳士形象示人、頭發梳理得一絲不茍的王誌彬感到慌亂，這是他第一次覺得自己無能為力。

但因為概念太超前，即使是砸錢，也很難在歐美早期的在線教育市場立足，2012年，谷歌燒了100多億美元後，慘淡收場。

隨後2013年，王誌彬痛定思痛，砍掉了所有的業務，將阿卡索將業務由全球轉到中國，總部也遷移到深圳。

這一年，被稱為中國在線教育的元年。日後叱咤風雲的群雄，開始展露頭角。比如，VIPKID在北京東城區豆腐池胡同悄然成立，51talk摸爬滾打了2年，VIPABC已經蟄伏了4年……

二

重新定位：四年打贏四場戰役

和2011年的阿卡索外教網相比，如今的它早已在中國市場的熏陶下，變換了模樣。不再追求大又全，而是小而美；不再“飄在天上”，而是接地氣。

回到深圳，就約等於回歸生意本質，王誌彬認為作為一個在線教育產品——阿卡索外教網要想活下來，必須滿足3個指標：至少轉化率達1%+，毛利率達70%+，複購率達20%+。

在這一目標之下，接下來的故事就如同提前寫好的劇本，循序展開，按照王誌彬的說法，阿卡索四年來核心打了四場戰役。

戰役一：定制教材與教學

王誌彬認為最高效的英語學習模式是：在母語場景下，每天交流25分鐘。市面上，沒有相應的教材能夠為學生提供相應的場景，讓其暢所欲言。阿卡索不得不自己研制教材。

目前，產品線已經覆蓋少兒英語、成人英語、托福雅思和成人口語，學員可以根據需求按月或者按次約課。課程內容以話題為單位，每個話題都有20-100個課件，課時25分鐘。40%的素材來自公開的影視、時尚雜誌。

這些經過教研團隊（教研負責人在加拿大、英國等地有教學經驗）打磨的教程，可以讓學員在一個課時講一半或一半以上的時間。“多少比例是教單詞，多少比例是跟學員聊，多少比例是要學員思考的，我們都有一個標準化的流程”。

戰役二、雇傭菲律賓外教 一對一授課

今年，關於菲律賓外教口音重的報道屢見報端。不少在線教育機構紛紛和菲律賓外教撇清關系，將“歐美外教”或“北美外教”當做賣點。但阿卡索仍主打菲律賓外教。

據王誌彬介紹，菲律賓有40年的美國統治歷史。所以，這個國家以英語為母語，英語文化貫穿整個社會。現在，菲律賓還是世界最大的英文客戶服務中心之一。

而且，和歐美相比，菲律賓外教的性價比較高。據悉，歐美外教的時薪約為20美元，菲律賓外教只是他們的五分之一。從數據來看，阿卡索每節課的均價不到20元。這是“物美價廉”的菲律賓外教的功勞。

阿卡索平臺上，有3000位外教，其中菲律賓外教約占總數的50%，且占比越來越高。與行業不同的是，他們都是阿卡索的全職員工，報酬以底薪+上課提成的方式獲得。收入約比其它撮合型平臺低10%—20%。平臺對外教具有很強的控制力，外教需要學習自制教材，需要跟蹤、服務好每一位學員。

並且，隨著用戶人數猛增，原本備受用戶認可的“在線外教1對1”模式逐漸有點力不從心。此時，有兩種選擇，一是新增小班模式或者大班模式；另一個是增加教師。

兩種選擇，各有利弊。1對多（第一種選擇），在不增加成本的情況下，可以最大限度地收割用戶增長的紅利，但是教學質量、上課體驗勢必受到影響；1對1（第二種選擇），雖然能夠更能滿足用戶的個性化需求，但是成本增加不可避免。

戰役三、通過數據系統降低管理成本

阿卡索從創立到現在，經過600多次的項目叠代與細節優化，已搭建了一套高效率管理系統。

因此，阿卡索的OCR（運營占總收入的比例）並不高。根據王誌彬估計，即便增加外教數量，由於規模經濟效應，其成本並不會大幅增加。

戰役四、農村包圍城市 去二三線城市找客戶

隨著深入國內市場，王誌彬發現主打“歐美外教”的噠噠英語和主打“北美外教”的VIPKID由於外教成本有限，走的是高端高價市場，無法實現社會性普及與學習性高頻。

所以，王誌彬決定劍走偏鋒，鎖定中產家庭為目標用戶，在中低端這一縫隙市場打出一片天地。

與此對應，阿卡索效仿快時尚品牌ZARA的商業模式，走“低價高質”的經營模式。它的最低課單價甚至低至13~15元/節（25分鐘）。阿卡索主推的以菲律賓外教為主與歐美外教進行打包的“國際套餐”，費用約6000元/年左右，全年約360節課，每節課約16.7元。

阿卡索教育產品類型很豐富，且具備功能性（強調“用英語”的重要性），這是一大賣點。“我們的產品很適合二、三、四線城市，將來有一天去到六線（農村），也是可以的”。

截至目前，阿卡索每月營收數千萬元，從2016年每月營收數百萬元到2017年每月營收數千萬，阿卡索找到了一個適合自己立足國內市場的方式。

三

B2C網校模式：品控、成本、獲客

艾瑞咨詢數據顯示，2016年在線教育市場規模達到1560.2億元，同比增長速度為27.3%；預計之後幾年將繼續保持20%左右的速度增長，到2019年達2692.6億元。

換言之，在線教育是一個高速流變的市場，而非恒定市場。在這個市場中，20%是一個紅線，任何企業的增速都不能低於這個數字，否則公司通過價格戰、代言營銷辛苦打下來的市場份額會被市場增速、其它對手蠶食。

對於一個快速增量市場來說，什麽才是重要的？黑馬哥認為，就是那些不太具備擴張性的、有比較高的獨占性的、被占完了以後，別人很難再占領的資源。在線教育行業，具備這樣特點的資源便是外教資源。

黑馬哥相信俞敏洪的判斷。但從外教資源的角度來看，在線教育市場或也將迎來百花競艷的階段，而其中巨頭，或許一半掌握有歐美外教資源，另一半菲律賓外教資源。

從模式上面來看，它們有B2B、B2C、B2B2C、C2C、C2B等不同模式。具體參見定位圖。在這里，黑馬哥只列舉模式，就不一一對號入座了。

今天，談一下B2C網校模式。本文的主角便是這一模式，判斷的理由很簡單，阿卡索對外教的管理是采取“校聘模式”。

由於網校構成的因素包羅萬象、個例阿卡索外教網的素材也是豐富多樣，在這里，只結合著坐標軸，分析一下B2C網校主要構成因素。希望能夠為B2C模式的創業者提供一點啟示。

1、品控

從坐標軸上來看，品控相當於原地擴張，不向X、Y、Z任何方向延伸，只是將產品和服務的標準化做到極致。

對於網校模式來講，品控是其長久生命力的關鍵。目前，行業探索主要圍繞在自制教材上面。此外，阿卡索嘗試著從老師端入手，比如它組織老師培訓，讓其學習教材。當然，這是建立在“全職聘用”的基礎上。

2、邊際運營成本

從坐標軸上來看，它和品控一樣也屬於原地擴張，將運營效率發揮到機制。

互聯網將傳統的線下學校搬到網上，除了買服務器、網絡推廣、養技術團隊外，B2C網校還需建立一套效率管理系統，提升效率，控制成本。

3、出口更廣

從坐標軸上來看，出口意味著向X方向延伸。X軸是按照在線教育的用戶需求劃分的。

“出口”是用戶受教育之後，更深層次的需求。比如國民基礎教育的“出口”是高考，職業教育的“出口”是找工作。凡不能解決出路問題的教育，都會最終失敗。

B2C網校增加“出口”業務意味著將更多的服務以及新客群納入到原有體系當中。比如阿卡索布局留學、職業技能等，便體現了這一點。

四

一個月兩輪融資過億

項目名稱：阿卡索外教網

業務模式：在線口語培訓平臺

成立時間：2011年6月

創始人：王誌彬（黑馬營15期學員）、陳曄瑩

目前，阿卡索分別在倫敦、紐約、菲律賓、香港、深圳等地設立辦公室，全球員工超過3000人。深圳總部員工逾800人，服務會員超過200萬人，位居行業前五名。

2016年8月，阿卡索宣布完成3100萬元A輪融資，由盈信領投，漢晨跟投；

2017年9月，宣布完成B輪近億融資，由IDG資本領投，深創投、深圳市人才基金、紅土創投、廣發信德（廣發證券直投）、匠星資本、夥伴基金、盈信資本（A輪領投方）、中大華安集團、緯度創投、金泰資本、開弦資本、方略資本等十數家機構跟投；

緊接著，10月底，再次宣布完成B+輪近億融資，由深創投領投，IDG資本、深圳市人才基金、紅土創投、廣發信德（廣發證券直投）、匠星資本、夥伴基金、中大華安集團、緯度創投、金泰資本、開弦資本等繼續跟投。

隨著資本入駐，公司規模變大，管理變沈，如何減“重”？王誌彬認為外教管理是突破口。只有把數據化引入教師系統的管理，通過量化與叠代，逼著公司自身提高運作效率。

B+輪融資後，阿卡索將加速產品和服務叠代升級，重點會放在優化師資結構化管理上，推進英語教育普及化。

五

黑馬哥點評

阿卡索外教網成立6年有余，前三年海外市場打拼，後三年發力國內。期間，變數頗多，困難時期，為了支撐公司，王誌彬押上了香港的樓房，還借了高利貸。創業，從來都不是一件容易的事情。以下是黑馬哥的點評：

1、帶著港普口音的王誌彬

2013年，阿卡索外教網將大陸作為主陣地以來，本土化不可謂不努力。比如2016年的A輪融資（這筆錢至今仍趴在賬戶里），本不缺錢的它選擇融資，目的之一便是補短板，希望資本方加強其對國內教育政策的敏感度。王誌彬的普通話至今仍不太流利，還帶點香港味兒。

2、重運營的挑戰

就像硬幣的兩面，強運營給阿卡索帶來了很多好處，比如對於外教的把控能力強，OCR很低。但是阿卡索的模式很重，比如說平臺上，外教的數量已經超過了3000人，而且他們還是全職員工。

按照王誌彬的規劃，這一數字還得繼續上升，這帶來的不僅僅是管理成本的上漲、管理複雜程度的加大。或許，這一挑戰不是一套管理的算法所能解決，還有更多人性化的挑戰，尤其是客戶量超過500萬量級。

3、“將來有一天到六線（農村）去”

這句話深深打動了黑馬哥，感謝技術進步，感謝互聯網，感謝在線教育所有的創業者們，為教育平權所做的努力。

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大佬信徒毛巾哥：拿雷軍的錢和丁磊撕逼，從血虧1200萬，到8個人年營收過億

鬧海 2018-02-05 10:24

【黑馬高調爆料】第25篇

文 | 鬧海

有一種創業者，叫做大佬信徒，這絕非貶義。

最生活創始人朱誌軍就是一個典型。在2013年遇到雷軍之前，做了一個取巧但賺錢的生意，年銷售額達到6000萬，小日子過的無比滋潤；後來小米爆紅全國，雷軍風口方法論風靡一時，人生機緣遇上一面，被其人格魅力徹底征服，開始ALL IN打造爆款產品，卻2年血虧1200萬。

在最危險的時候，又是雷軍一句醍醐灌頂，徹底理解小米方法論。8個人，一年賣出毛巾600萬條，營收1.6億，估值超3億。

i黑馬獨家爆料：1、雷式思想的兩種理解；2、8人如何做1個億；3、毛巾哥一億爆款方法論。

一

信雷軍：小賺 → 血虧 → 豪賭

朱誌軍故事很普通，如同大多數人的生活一樣。

畢業後找了份穩定的工作一幹八年，在2009年，意外接觸到了線上電商，憑借在天虹商場8年的招商采購經驗，他敏銳的捕捉到一個可能暴富的機會，在那個年代，線上做品牌門檻太低了。

兩年後，朱誌軍辭職創立了a-life，將工廠現有的產品稍改後貼牌銷售，又恰好趕上京東、唯品會的渠道紅利期，一個渠道商加一個美工就能在線上電商掘金的年代，而朱誌軍的設計師弟弟正好補足了這對黃金組合空缺的那個角色。

靠著精美的圖片設計+還不錯的品質，朱誌軍賺得金滿缽滿。兩年做了1000多個產品，1.5億的銷售，一個月的純利潤最多時達200多萬。

就在他誌得意滿地規劃未來要招300—500人，開一千家線下店，做到30億的銷售時，順為資本主動找上了門，表達了強烈的投資意向，而這改變了他的人生軌跡。

2013年4月，朱誌軍從深圳飛往北京拜會雷軍，但他萬萬沒想到的是，自己的未來構想被雷軍全盤否定。在長達三個小時的對話中，雷軍反複提及“專註、極致、口碑、快”，從設計到選材，從整體到細節，講解小米是如何打造產品的，而a-life做的事兒看起來顯得好low。

當一個普通人賺到了第一桶金，然後又遇到了人生中第一個大佬，被一種全新的思維模式所沖擊，他的人生觀很難不被升級顛覆。尤其當時的小米如日中天，2年估值破百億美金，成為BAT之後的第四大互聯網公司，朱成為了雷軍忠實的信徒。

朱誌軍花了整整三個月，為a-life重新定義了新的軌跡，這看起來更加性感：做中國生活家居領域的MUJI！這與小米的模式何其相似，用極致的產品+統一調調的品牌+供應鏈管理，整個戰略仿佛都清晰了。

不能再做彎腰賺錢的苦活，要成為有逼格的品牌。老板的決策是鐵了心的，哪怕面對120多位員工的不理解，三板斧直接砍下去。

第一板斧：精簡品類。學習小米模式，a-life原本代工的1000多個產品，砍到只剩50款。

第二板斧：極致打磨。為了“模仿出”小米極致的產品，朱誌軍有40多個人專門去全國各地研磨產品，甚至到了一種癡狂的程度，明明幾千塊可以買到的貨源，一定要花上萬塊去官網定正品；僅產品模具費、樣品費就支出了數百萬。

第三板斧：超高性價比，這可以說是小米模式最直觀的印記，朱誌軍學的最過癮，每次推出新品總是像小米一樣一搶而空。但幾乎就是按成本價格在賣，加上人力等肯定是賠錢的，而且賣的越多越虧錢。

然而代價卻是血淋淋的，原有的賺錢模式被打破，產品研發的成本越來越高，加上之前為了擴張而招聘的員工沒有及時裁員，半年工資發出四五百萬。一年半下來，最生活從年利潤1200萬，變成了虧損1200萬。更最後悔的是，朱有錢的時候也沒顧得上炒房。

實在走投無路，他帶著毛巾、水壺、雨傘等所有的產品，再次找到雷軍，又是一句話讓他醍醐灌頂。“你的每一個新品我都讓助理買了，也親自試用了，東西都挺好的，但你們究竟是做什麽的？”

朱誌軍在那天才真正搞明白，自己之前完全理解錯了小米模式，什麽極致產品、高性價比都是表象，最關鍵的是你是誰。小米是中國最有性價比的手機，也是一個巨頭體量的平臺，而自己不是雷軍，a-life也不可能是小米。

但是朱誌軍沒有信錯雷軍，在危難的時刻，2015年5月，順為資本出資1000萬，戰略投資最生活。

久旱逢甘霖，活。

二

8個人，600萬條毛巾，1.6個億

朱誌軍用1200萬的虧損，就買到一個教訓，用從1000到1的思維做生意。

簡單的來說，找到一個清晰的目標，用匯聚了1000倍的力量把這個1打透，從產品、到品牌、到營銷，這便是雷軍一直主張的極致。

依然是聽從雷軍的建議，中國沒有一條賣的像五星級酒店好用的毛巾，朱誌軍認定這個“1”就是一條毛巾。依然是把其他所有的產品線砍掉，還包括自己的欲望與冗余的團隊。

“朱誌軍”就此變身“毛巾哥”。

“我要做一個億，8個人就夠了”，毛巾哥這次更加堅決。

接下來的故事就如同提前寫好的一樣，一切都在按照劇本展開，最生活毛巾僅僅用了一年就成為網紅級爆款單品，而毛巾哥的核心策略只做了三件事。

1）掌控供應鏈。

所謂的極致，不是最貴的，而是用最合適的成本做出大眾最喜歡的基本款。毛巾的基本需求是吸水、柔軟、不掉毛、真才實料，並且高性價比，最生活的毛巾便是按照這個標準打造的。

阿瓦提長絨棉無論是從長度、強度還是成熟度來說，都是制造毛巾的上乘材料。為了打消該棉花產地對於毛巾銷路的擔憂，毛巾哥最終以預約種植的方式進行合作，一期定點種植3000畝。

選好材質後，毛巾哥又通過反複優化生產線，最終砍掉三道工序，又降低了20%的生產成本。

2）打贏小米眾籌第一仗。

作為小米商城內唯一一個毛巾品牌，最生活毛巾完全就是為小米粉絲的定制的。在第一次小米眾籌上，收獲了一個新品牌完全不可想象的成績。

3）跟網易撕逼。

然而，真正讓最生活爆火的，是和網易的撕逼事件。

2017年5月24日，毛巾哥在最生活毛巾公眾號上發布了一篇名為《致丁磊：能給創業者一條活路麽？》的文章，直指網易嚴選頁面中“G20專供同款毛巾”的說法涉及侵權行為，該文章最終閱讀10w+。

隨後網易嚴選在公眾號上用《我有一個創業者的故事，你想聽嗎？》一文進行回應，直言不諱地指責對方碰瓷。

像互聯網歷次撕逼事件一樣，你來我往之下事件本身的對與錯似乎已經不再重要，最生活利用這個偶然卻又必然的方式，進入了全民公眾的視野。微信指數顯示，與網易爭執過後，最生活微信指數暴漲520%。 

經過這三個關鍵節點，最生活不在是籍籍無名的毛巾品牌，打造的勢能一步步反映在銷量和知名度上。

2016年1月，最生活生產了第一批樣品，共計6萬條，面向以往的粉絲群體內測銷售，通過微信推廣，產品在1小時內售罄。

2016年5月，最生活在小米商城上進行眾籌，10天內售出15萬條毛巾，總共籌集280萬元的資金。眾籌人數也是小米眾籌產品中的第一名。

2016年8月，最生活毛巾獲得杭州G20峰會唯一指定毛巾品牌。

目前，最生活毛巾月銷售破千萬，營收1.6億，估值突破3億元。據悉新一輪融資已經closed。

三 

一億爆款方法論

然而以上都是創始人的故事，筆者有自己的思考。深度專訪3小時，i黑馬將毛巾哥的打法總結為“一億爆款方法論”。

該方法論的適用範圍僅限於以下創業者：① 在一個垂直行業具有10年以上經驗；② 順應消費升級潮流，有強烈的欲望打造一個全新的品牌；③ 足夠克制克制克制。

如果你也想在三年內，在某一個單品，打造一個營收過億的品牌，不妨試一下這六點方法論：

1、精神：從1000到1的偏執

任何一個要做品牌的創始人，一定都是瘋狂偏執的，從喬布斯到雷軍，從羅永浩到毛巾哥，這是一種精神欲念。

切記，不要假裝的極致口頭禪，而是切實可行的勢能法則，毛巾哥領悟的從1000到1，本質是將1000的能量釋放在1上，比如：砍掉還在賺錢的業務，為了棉花在新疆呆上半年，為了小米眾籌提前三個月準備，為了一張圖糾結一夜，為了一句文案求教整個朋友圈……

做一根針容易，在針上疊加1000倍的能量，好多人還真舍不得。

2、賽道：學做大佬的“棋子”

切記，你不是雷軍，你還做不了平臺。

毛巾哥十分清楚，拿到雷軍的錢便能拿到資源，自己的用戶群就可以從小米的渠道里，從米粉里挖。做不成平臺，就必須成為平臺的好朋友，成為雷軍、馬雲或劉強東的“棋子”，而發現平臺的需求是關鍵。

雷軍曾跟毛巾哥感嘆：“我每次去五星級酒店，都想從里面偷一個浴巾走，太舒服了。為什麽中國就沒有品牌做到這個好的浴巾呢？”

這就是最生活毛巾的初心，一方面是用戶需求，一方面是大佬需求。

3、產品：一個好故事

你沒有渠道，沒有人海戰術，沒有大資本註入，沒有明星代言，對於消費類產品來說，技術渠道本身的門檻並不高，難在產品就是故事，故事就是產品，產品與故事一起在進步。

對於你想借助的任何勢能來說，包括像小米京東這樣的平臺，好故事才是你產品的核心競爭力。

自稱“毛巾哥”、冒著危險前往新疆找棉花、與網易撕逼、小米系毛巾、雷軍信徒……最生活以及朱誌軍身上，故事不是編出來的，是和產品一起打磨成長出來的。

4、營銷：提前三個月打仗

真正使得最生活從無數個毛巾品牌中脫穎而出的標誌，與其說是打敗其他品牌，不如說是從網易撕逼事件贏得了關註。

與網易嚴選的對峙，對於最生活來說是偶然中的必然，即使這是“有預謀”的策劃，但因為有了G20峰會做背書，才能有做病毒營銷的初始機會。

最生活的每一步都是提前三個月規劃的，這一億爆款方法論中，每三個月一次營銷事件，是所有集聚勢能的集中爆發，比如下一個一定是雙十一。

小人善意，君子善謀。

5、賺錢：銷量才是王道

無論講了多少故事，做了多少營銷，生意的本質就是賺錢，而銷量的主要依托於小米、京東等平臺的“友情程度”。

另外，最生活必須在平衡的範圍之內，用巨大的規模去擠壓成本，在供應鏈上獲得利潤，而不是通過給消費者加價去獲取利潤，這是核心。

6、團隊：控制欲望。

人才是一億爆款方法論的靈魂。

最生活一年來從7個人“擴張”到8個人，每個人都是團隊核心的一環。這個模式不是用人海戰術堆起來的，而是用開放的策略，鏈接不同的勢能。比如兩個人盯住供應鏈，一個人負責營銷，一個人對接平臺。

欲望不輕易釋放，因為毛巾一件事也是數百億級的市場，1%還沒做到就無須自亂心思。

四

團隊和融資情況

項目名稱：最生活

業務模式：精選產品家居電商

成立時間：2011年3月

創始人：朱誌軍（毛巾哥）

營收情況：1.6個億，月銷售額穩定在千萬以上

融資輪次：A輪

融資額：數千萬元

融資時間：2015年5月；2016年5月

據了解，最生活團隊目前共有8人，員工大多身兼數職。按照毛巾哥的說法，最生活只做兩件事，造物和供應鏈管理，不需要太多的員工，因此員工數一直嚴控在10人以內。

創始人朱誌軍，8年上市公司零售經驗。2011年3月創辦a-life互聯網生活方式品牌，2年開發超過1000個SKU，年銷售破億；2013年年底回歸產品，留下50個SKU，後虧損1200萬；後經歷從1000到1的叠代，2015年5月專註一條毛巾。

目前總營收1.6個億，月銷售額穩定在千萬以上，估值超過3億元。

截至發稿前，最生活一共進行了兩次融資，分別於2015年5月，獲得順為資本1000萬投資；2016年5月，獲得京東集團和小米的戰略投資。

五 

i黑馬點評

1、中國有多少創業者信雷軍？

毛巾哥兩次信雷軍，一次虧了1200萬，一次全新開始。完全是不同維度的理解，創業者不能看其表象，大佬方法論只有一部分適合你。

2、克制與欲望

什麽時候保持克制，什麽時候追尋欲望，對於創業者來時可能是永恒的考驗。在只能做好一件事時，切記貪多；在同時可以做好每件事時，不要發怯。

最生活未來營收能否過十億尚未可知，但不妨與之對賭，毛巾哥做到營收十億的那一天，i黑馬將再次采訪，為毛巾哥寫一篇“十億爆款方法論”。

3、還有多少這樣的機會？

有了“毛巾哥”，未來會不會有“茶杯哥”、“地毯哥”、“臺燈哥”？i黑馬堅定認為，中國所有的生意都值得重頭再做一遍。當然這也取決於消費者的需求，大平臺的縫隙機會、創業者對選品造物的理念的理解，當然運氣也很重要。

4、要不要做線下渠道？

雷軍曾說：“過去我們犯的最大的錯誤之一，就是忽視了線下。”作為雷軍的信徒，毛巾哥想必不會再走雷軍的老路。

最生活目前的銷售渠道主要為小米商城、京東和新媒體公眾號上，但這不代表其未來不會做自營和線下。

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廣告費過億、商譽不計提“莆田系”華韓整形被問詢

近日，全國股轉公司對新三板創新層企業華韓整形（43033.OC）發布年報問詢函，華韓整形過億元的廣告費用、商譽問題、 SCI 論文的數量記載存在矛盾等問題被監管者問詢。

根據公開資料，華韓整形主營業務是通過下屬醫院提供整形美容醫療服務，銷售渠道主要通過線上與線下廣告以及銷售人員展開。2013年11月，華韓整形登陸新三板，同年扭虧為盈。2017年公司實現營業收入6.33億元，同比增長16%，歸母凈利潤2910萬元，同比增長22%，毛利率達53%。

據悉，華韓整形創始人林國良是莆系醫療代表人物，是莆田（中國）健康產業總會發起人之一，任執行會長、總團團長。

2013年10月底華韓整形的公開轉讓說明書顯示，當時林國良直接持有公司42.73%股權，通過南京瑞泉投資管理有限公司間接控制華韓整形14.82%股權，合計57.55%，系公司控股股東、實際控制人，並任董事長。不過掛牌新三板後，林國良逐漸淡出華韓整形經營。

作為民營醫療體系，在口碑、市場份額方面相較於公立醫院，華韓整形顯然不占據優勢，尤其是其主打的整形美容瞄準中高端消費群體，並不面向醫保用戶，公司對廣告的依賴性較高。

2017年，公司銷售費用達1.69億元，其中廣告及業務宣傳費就有1.17億元，占本年銷售費用的近70%。記者發現，在華韓整形的銷售費用中，廣告及業務宣傳費一直占主流，2011年-2016年，該項費用分別為2500萬元、4284萬元、6334萬元、6658萬元、1.12億元億元。

對此，股轉要求華韓整形說明公司是否有相應的內部控制和審批制度、流程及支付方式，並分析廣告及業務宣傳費與收入的匹配性。

華韓整形表示， 隨著整形美容手術的接受度提高,行業潛在規模擴大,現有的醫療美容機構的廣告投放都在持續加強，不過國家也在不斷加強對整形美容行業的醫院資質、從業人員資質、廣告宣傳規範等方面進行指導和監管。

但目前來看，記者發現廣告費用仍然是華韓整形難以割舍的成本，在華韓整形目前仍未完成的1億元募資中，有3921萬元計劃用於下屬醫院品牌推廣投入。據悉，2017年11月，華韓整形發布金額為1億元的募資計劃，如今，據華韓整形原定繳款截止日已過去近4個月，公司仍未有關於該次融資的新進展披露。

華韓整形也是在今年首次被股轉公司問詢商譽問題的企業，股轉要求公司說明收購長沙華韓形成的商譽是否應計提減值準備。

據悉，2015年華韓整形收購了長沙華韓 51%的股權，形成452萬元商譽，但自收購後一直未對該項商譽計提減值。2017年，公司繼續收購長沙華韓19%股權，累計持股達到70%。而收購後，長沙華韓似乎經營的並不好，甚至已經資不抵債。截至2017年末，長沙華韓的凈資產-3098萬元，2017年虧損2029萬元。

此外公司還面臨經營場所不穩定的風險，而經營場所的穩定性在醫院的設立和經營中起著至關重要的作用。截至目前,公司下屬醫院的經營場所均系租賃取得，若下屬醫院目前 租賃經營場所在租賃期滿後不能續租或租賃期內因出租方原因致使醫院搬遷及停業，公司將面臨經營場所搬遷風險。

對於經營場所的產權問題，股轉也表示了關註。據悉，股轉發現公司 2017 年末在建工程金額為 940萬元，來自控股子公司華韓奇致辦公樓的裝修工程，這一工程造成公司搬遷新址房租成本增加，管理費用增長 ，但公司 2016 年末、 2017 年末固定資產賬面上未顯示有房屋建築物。

股轉要求，公司說明目前華韓奇致營業辦公的房產是自有產權還是經營性租賃，以及裝修工程計入在建工程的合理性。

作為一家醫療企業，公司司對下屬醫院發表的 SCI 論文的數量的記載存在矛盾的現象，股轉因此要求公司核實數據的準確性。