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獲高圓圓投資，花點時間如何在2年做到過億營收？| 新零售100

野草新消費 2017-07-13 13:18

「新零售100」是野草新消費為挖掘最具潛質新零售創業公司，全新打造的一檔品牌欄目。

2017年，新零售正當風口，大量資本湧入，那什麽樣的創業公司才代表了新零售所指的方向，並能夠在消費升級大潮中做出有價值的改變？野草新消費將從數千家零售相關企業中，篩選100家在技術、內容、運營等方面具有獨特優勢的新零售公司，讓他們更好地站在時代舞臺中央，也為行業提供更多的思考與洞見。

本期采訪了新零售創業公司花點時間創始人&CEO朱月怡，看看花點時間在消費升級的大趨勢下，從一個消費垂直細分領域，為何能快速擴展並培養一批忠實粉絲？

在「喪文化」盛行的今天，周一，對很多上班族來說都是黑色的——它意味著一周「喪」的開始。但你一定見過這樣的場景（哪怕只是在朋友圈），身邊的某位姑娘會在每個周一收到鮮花快遞，她小心地刷洗花盆、修建枝丫，將鮮花擺好造型，可能還會拍照發個微博、朋友圈，「分享生活的小確幸」，「開啟元氣滿滿的新一周」。

這種「每周一花」的新型訂閱式鮮花電商興起於2015年，以花點時間、愛尚鮮花、宜花、flowerplus等為典型代表。其中，成立不到兩年的花點時間，已成為了營收規模過億、擁有數百萬訂閱用戶、覆蓋全國近300座城市的鮮花電商平臺，且平均複購率高達70%。

以下內容為朱月怡口述，經野草新消費編輯整理。

口述 | 朱月怡

整理 | 秦 予

解決效率問題，不如提升幸福感

最開始我是一名財經商業記者，做媒體算是一個少年對這個世界充滿了好奇，很想了解各個不同的行業。2011年，我加入了易到用車，那時易到還很早期，離開則是在2015年8月，相當於經歷了一個公司比較完整的周期。

我覺得很少有人能有這樣的經歷，四年時間看到一家創業公司從天使輪、A、B到C輪，包括我們打了一場特別貴的仗（專車補貼），一直到最後創始人團隊整個退出的過程（野草新消費註：朱月怡曾為易到用車副總裁&CMO）。

這段經歷加速了我對創業的認知，給了我很多珍貴的經驗，比如對節奏的把握，同時也讓我知道市場有多麽殘酷。包括我做花點時間的初心，都是從易到用車開始的。

我一直覺得互聯網產品解決了很多「效率」問題，最初的網站解決了信息流通效率的問題，電商解決了整個商品物流的問題，O2O解決了服務效率的問題……效率的問題解決了很多，但一點點幸福的問題都沒有解決。

互聯網人越來越快，可是大家內心越來越滿足了嗎？沒有。我覺得反而是越來越恐慌了。做花點時間的初心，就是想做一件能夠讓大家內心別那麽著急、恐慌的事情。

想象一下，你在網上訂了花，每個星期都能收到。而且，鮮花不是你收到了扔一邊就行，你還要找一個花瓶，給它蓄上水，然後修剪枝葉，插花。

在這個過程中，你可能還會不滿意，還會重新去學習如何安插會更美。這是一個很有意思、又需要費點功夫的過程。但是我覺得費的那一點功夫，在效率之外能讓你內心覺得有一點安穩和溫暖，那就是我們想在這個產品里面提供的。

我一直很想做這樣的事。2015年，我發現當時市場上已經有一些小花店在做類似的訂閱式鮮花配送，規模都非常小，產品也很初級，雖然不被看好，但其實給了我特別大的信心——因為它是一個特別好的市場信號，說明有用戶在接受這樣的新型鮮花消費模式。

在整個事情還沒有被完全看清楚之前，我覺得那是進入的最好時機，如果再不做就晚了。

幸福感回歸初心，不斷變化策略

花點時間的產品最開始定價大概是每周100塊錢，我覺得已經挺平價的了。因為當時一束禮品花大概的客單價在四五百塊錢左右。所以我們已經在用20%的價格進入市場。但平不平價這件事兒有時不由你決定，而是用戶決定。

創業者就是要帶著初心，然後不停變換策略，去測試這個市場到底接納的是什麽樣的產品和價格。

如果市場還沒不能接受100塊/周，那麽我們就一點點開始測試。從一周一百，慢慢到一周五十、一周三十，最終我們發現一周25元左右（即99/月），對於市場是一個快速刺激，訂閱量迅速就起來了。說明那是一個能讓大家覺得可以嘗試的價格。

除了價格，我們也在嘗試不同的產品設計，明確用戶到底是誰。比如，是不是只要滿足文藝女青年的小眾需求？到底什麽樣的花更適合以這樣的方式給到用戶？

舉一個我印象很深的例子。 我們曾經做過一束花，它像從蘆葦蕩里攏出來的花，有蓮蓬、蘆葦，還有蘆葦梗。

當時我們用戶也特別少，一周才幾百個用戶，但獲得了非常差的反響。很多用戶都跑過來罵我們：「我們買的是花，你給的是什麽？」所以當時我們就覺得，做這種是有點一廂情願。

這樣的事情其實有過多次，比如我們會找藝術家來合作，然後推一款花瓶，那個花瓶極其怪異，搭配也很怪，用戶就不會買單。

創業的前半年里，我們都在做這樣的測試。我覺得對於創業來說，測試的維度越多越好，越多越不給自己設限，你才越知道想要的那個點到底在哪兒。

當然，在那個時間點，我們面臨一個選擇——到底是讓花點時間變得popular、成為大眾生活方式，還是只滿足市場上擁有獨特調性的小部分人的需求？ 說白了，就是做大眾產品還是做高端產品？

我們知道，對日常鮮花來說，上遊供應鏈、保鮮、物流等等都是難題，而做高端產品客單價高，物流壓力也小，但我們還是選擇了前者。因為回到初心，我覺得花就是應該讓每個人都能夠擁有的，而不屬於少數人。

何況做高端鮮花產品，那個時間點已經有很多人都已經完成了。800塊錢一束的花確實很美，也有人願意去買，甚至周周去買，市場已經滿足了小眾的需求。

經過半年的測試，我們確定好了花點時間整個品牌定位，開始準備擴展到不同的城市。但在打城市時，我們也面臨一些選擇，比如說到底是先把北京市場做透，還是盡快去擴展其它城市？

此前在易到用車，我們都希望在短期內把一個小城市打透。但這一次，我們選擇的是快速拓展，甚至是以一種比較「野蠻」的方式迅速開倉、迅速在當地發展。我們曾經最快兩周內開啟了一個倉。

之所以這樣做，還是跟我們對於這件事的基本判斷有關。雖然我們已經測出來了北京人很喜歡這個產品，那麽上海呢？其他城市呢？他們對價格的承受力也是25元/周嗎？他們對花的顏色、品類有沒有偏好？我們可能做了一大堆調研，猜了一萬種可能性，可能都不如去這個城市試一下。

所以我們迅速開倉，大概在一年左右的時間在全國開了七個倉，基本上一個倉可以覆蓋周邊的兩到三個省左右。目前，我們靠「倉+落地配」這種方式，基本上已經覆蓋全國將近300個城市。

如何邁過規模化的高門檻？

做這個（訂閱式鮮花電商）業務的進入門檻很低，你只要有一個小網站，你對花有一定的審美，其實就可以進入這個行業。但它規模化的門檻特別高，一旦當你服務的用戶超過一定量級之後，手工作坊的經驗都不適用，一切都要推倒重來。

差不多成立10個月的時候，我們用戶量劇增，月GMV過了千萬。這時我們意識到了此前大半年的經驗都不再work，我們必須把每一個流程標準化、工業化，實現流水線操作，制定質檢標準。

這時，你會發現99元/月的產品背後確實藏了大量工作。直到今天我們都覺得整個鮮花行業還處於非常初級的狀態，產業鏈充滿了空白和模糊，我們要做的事情特別多。

在上遊供應鏈上，我們做的第一步就是從上遊花田直買，並且確定采購標準。我們在雲南有四十人的團隊在專門負責這塊，他們在這個行業里有至少二十年的采購經驗，很了解哪個區域種玫瑰，誰種的最好。

國內鮮花的種植向來是看天吃飯，鮮花的采購標準相對比較混亂。

比如在玫瑰這個單品上，流行的標準是根據花徑長度分A、B、C級，但我們發現用戶更在意的是花頭大小，所以我們重新根據花頭直徑來定義ABC的條件，這直接影響采購價格、影響我們到底跟不跟農場簽約。國外鮮花種植和供應已經非常成熟，很快我們也會擴展這一部分。

真正困難的事其實還不在上遊供應，而在於從花田采集好的那一刻開始到用戶手上這個過程。這中間大概不到48小時，卻是產生明顯差距的時候。

花的保鮮期期=時間×溫度，每一種花都有不同的溫度標準，有些花要在4-8度，有些花可以在15度，我們需要定哪些花需要分區儲藏。再比如，我們還需要制定物流包裝的標準，包裝的紙是什麽成分，對花會不會有氧化作用，紮袋捆綁到什麽松緊度等等。

這個行業確實很混亂。我記得之前有業內人士跟我們說，花泡在水里不要用保鮮劑，用84消毒液效果更好，過兩天又會有人告訴我們，雪碧才是最有用的。最後，我們只能一個個去測試。

從生產到加工運輸，這中間我們真的需要走100多道工序，其中大多數流程標準都要靠我們一點點測試得出，直到現在我們還在叠代。未來，我們願意向行業開放和輸出這些標準。

品牌、產品與盈利的核心邏輯

創業可能有100件事需要做，但你只能做最重要的那幾件。一直以來，我們在做的其實只有兩件事，一是順著供應鏈去填補空白，二就是順著用戶做品牌。

品牌當然是很漫長的一件事，我覺得品牌的核心在於品質+價值觀。品質需要恒定，這件事情我們還在努力。價值觀也是我們一直以來在輸出的，我們從一開始就在打造「花小時」這樣的IP，提倡悅己消費，女孩子要對自己好一點。

我們累積的粉絲用戶已有400萬，訂閱過的用戶已經超過100萬，其中一二線城市的白領女性占絕大多數。我們選擇高圓圓成為投資人，也是覺得她能代表我們用戶的形象：堅強、獨立、愛自己。

這也是為什麽我們把90%的銷售渠道放在了微信公號上，而不是淘寶京東等電商平臺——我們的產品是基於「內容+社交」的邏輯。

你看到了花點時間的文章和主題花，向往我們提倡的生活，或者你看到朋友圈里閨蜜的曬花，看到辦公室同事每周的小確幸，這些能夠去喚醒你對更美好生活的渴望。這與以前電商的搜索邏輯不太一樣。

當然，人需要成長。最初在做流量時，我們肯定選擇最容易切的點，只在微信公號上賣。但我們發現，在淘寶店沒開的時候，淘寶就出現了我們品牌名字的搜索量。所以，電商的流量和邏輯真的完全不work嗎？我不確定，不如試試看。

至於線下店，我們暫時不會考慮。第一是線上本身的空間還非常大，為什麽不把一口井先砸透呢？第二，線下店帶來的是鮮花的大量損耗，這個問題還是挺嚴重的。

為什麽今天很多電商看起來毛利很不錯，但其實不盈利？因為它們花了大量獲客費用，可能這也是很多電商聊「新零售」、往線下走的原因。

我認為盈利的核心有兩點，首先就是客戶對你的依賴程度，算賬要算大賬，你每花一塊錢獲得的用戶流量要能夠留住這些用戶，這才是第一位。

其次是提高整個後端效率、降低成本。我們的重點還是會放在增強用戶黏性這一塊，我們的用戶忠誠度肯定會比其它電商更高，平均複購率有70%。當然，這對公司的考驗也特別大。

這兩年，我看到行業里一些好的改變，比如這個領域參與者明顯增多了，每個環節的參與者都增加了。但是，更多的參與者只是看到了用戶對於鮮花消費升級的需求，只看到了前端部分，真正投入到上遊、做對產業鏈有價值的事情的人並不多。

因此，確實會存在一些產品同質化的問題，市面上有許多99/月的鮮花產品，但以我們目前的成本結構來看，不怕應對價格競爭。未來，我們也會率先推出「鮮花險」等新型服務，幫助用戶解除掉一些買花的後顧之憂。

* 本文系野草新消費原創，口述朱月怡，整理秦予。加入消費產業VIP群，請加野草君微信（crui12580）。

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