一心堂上市：計劃三年新設1350家連鎖藥店並且佈局移動互聯網試水

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一心堂（002727）日前已完成發行工作，7月2日正式登陸A股。此次IPO一心堂擬發行不超過6510萬股，募資7.94億元，主要投向直營連鎖營銷網絡建設及信息化電子商務建設等項目。

一心堂董事長阮鴻獻在接受證券時報記者採訪時表示，作為云南省最大的醫藥零售連鎖企業，一心堂始終堅持以連鎖藥店終端業務為核心，以省級區域為基礎的密集擴張策略。未來三年，一心堂將以上市為契機，新設1350家連鎖藥店，以強化公司在云南省醫藥零售市場的主導地位。

盈利高速增長

資料顯示，一心堂成立於2000年11月，公司核心業務為醫藥零售連鎖，盈利主要來自於商品進銷差價。

經過十餘年的發展，一心堂已經成為總資產超20億元，年銷售收入超35億元，擁有2389家直營連鎖門店、超過580萬會員的大型醫藥零售連鎖企業。目前，一心堂是云南省銷售額最大、網點最多的藥品零售企業，業已獲得互聯網藥品信息服務資格證書和互聯網藥品交易服務資格證書。

招股書顯示，最近三年，一心堂快速成長，公司2011~2013年營業收入分別為22.18億元、28.42億元、35.47億元，複合增長率26.44%，扣非後淨利潤為1.33億元、1.77億元和2.36億元，複合增長率33.18%。

數據顯示，報告期內，一心堂毛利主要來源於主營的零售業務。2011~2013年度一心堂主營業務毛利分別佔到總毛利的96.38%、96.58%、98.05%。公司的主營業務毛利2012~2013年分別較上年同比增長了2.14億元、3.07億元。

與此同時，一心堂毛利率也較為穩定，2011~2013年公司主營業務毛利率分別為38.39%、37.69%、39.08%。其中，零售業務毛利率分別為39.39%、38.94%、40.49%。

此外，招股書還顯示，一心堂經營現金淨流量與營收、利潤增長趨勢基本一致。2011~2013年，公司經營活動產生的現金流量淨額分別為1.02億元、1.58億元、2.28億元，對應的扣非後淨利潤為1.33億元、1.77億元和2.36億元。

穩定股價承諾

值得注意的是，一心堂此次發行還承諾了穩定股價措施：上市三年內，一旦出現連續20個交易日公司股票收盤價均低於上一個會計年度末經審計的每股淨資產，將向社會公眾股東回購部分股票，並保證回購結果不會導致股權分佈不符合上市條件。與此同時，一心堂控股股東、董事、高級管理人員也作了增持發行人股份承諾。

根據承諾，若發行人未採取穩定股價的具體措施，公司有權責令控股股東在限期內履行增持股票義務，控股股東仍不履行的，每違反一次，應向公司支付相應的現金補償。

據瞭解，此次發行成功後，一心堂的經營條件和財務狀況將得到進一步改善，公司的資產負債結構得到顯著優化，運營的財務風險明顯降低，償債能力和融資能力得到顯著增強。

同時，隨著募投項目的實施，公司連鎖藥房的數量將大幅提升，在云南省市場的優勢更加突出，在四川、廣西、重慶的市場競爭力將大大增強，進而帶動公司銷售收入大幅上升。

【乾貨】富臨集團：香港全服務式連鎖餐廳，估值有一定提升空間 首募錢厚-Tcoins

來源: http://xueqiu.com/8301293543/32820750

$富臨集團$ 本月4日起開始招股，小T姐特為大家梳理了富臨集團的核心關註點及主要情況，希望能給大家帶來一定幫助。


1. 核心關註點

1.1 公司外延式擴張來源於新開門店提速。

公司最近三個財年分別新開餐館3家、8家、12家，預計未來三個財年分別新開餐館13家、14家、14家，新開餐館提速將為公司帶來成長動力。公司計劃進軍大陸市場以拓展業務。新增41家餐館中有6家位於大陸，此外公司可能收購控股股東控股的位於廣東的五家餐館，以擴大對大陸市場的布局。

1.2 受客流下滑影響，公司同店銷售表現不佳。

公司近兩年同店銷售下滑，2014年第二季度恢複0.88%的小幅增長，主要原因在於客流下滑。分品牌來看，“富臨”系列客流下滑幅度較大，同店銷售表現也較差。未來香港經濟增速放緩、香港市場客流量增速下滑，可能對公司經營帶來一定風險。

1.3 公司面臨人工成本上漲和租金成本上漲壓力，食材成本控制較好。

香港人工成本和租金成本上漲，公司近三年人工成本占收入的比重從29%提高到32%，租金成本占收入的比重從12%提高到15%。未來公司擴張可能會使成本進一步增加。

得益於公司的中央廚房模式，目前43%的食材由中央廚房加工，食材成本控制較好，食材成本占收入的比重從37%下降到32%。

1.4 公司經營較穩健，未來關註分紅政策。

與快餐類餐飲公司相比，公司的擴張速度相對謹慎，屬於穩健經營的模式，未來可能通過分紅提供較好的投資回報。分紅政策是未來值得關註的。

1.5 公司估值

公司招股價預計為1.26元到1.66元，對應市盈率為8到11倍。可比公司稻香控股的市盈率為15.9倍，公司的估值有一定的提升空間。

2. 風險

2.1 公司可能面臨食品安全的風險。

2014年9月的“地溝油”事件中，公司38家“富臨”系列餐館供應的兩款點心涉嫌采用了臺灣生產商供應的不合規豬油。公司反應較迅速：於9月4日銷毀以該等豬油產品制成的兩款點心，尚未動用的豬油產品退還分銷商，並且改用原產地為荷蘭的另一品牌豬油產品。

本次事件對公司影響不大。食環署、食物安全中心在排查中沒有證實公司曾使用的豬油產品受到汙染，也暫時沒有發出吊銷或撤銷重要牌照的函件和通知；公司也沒有收到顧客的投訴。但公司未來仍可能面臨食品安全的風險。

2.2 公司可能面臨類似占中等不可預知事件的影響。

香港近日爆發的占中事件，導致香港交通癱瘓，對香港市場的客流量產生負面影響。未來類似的不可預知事件，可能對公司業績產生不利影響。

3. 公司介紹

富臨集團是一家香港市場的全服務式餐飲連鎖企業，現有店鋪55家。

公司采取多品牌運作的經營模式。目前公司旗下有三大品牌：“富臨”系列、“陶源”系列以及“富臨概念”系列。其中，“富臨”系列和“富臨概念”系列定位於大眾化餐飲，“陶源”系列定位於高端餐飲。

圖示：公司采用多品牌運作的模式



4. 主營業務

公司近三個財年營業收入分別為17.24億港元、1885億港元和22.26億港元，同比增速分別為9%和18%，增長主要來源於餐館數量的增長。


圖示：公司的餐館數量從34家增長到55家

分業務來看，公司收入主要來源於餐館業務和食品銷售業務，餐館業務貢獻收入超過95%。





圖示：餐館業務貢獻收入超過95%

公司餐館業務采取多品牌運營的模式，“富臨”系列貢獻的收入占餐館收入的80%以上。


圖示：“富臨”系列貢獻的收入占餐館收入的80%以上

受客流下滑影響，公司近兩年同店銷售下滑，2014年第二季度恢複0.88%的小幅增長。



圖示：公司客流下滑且幅度增大

分品牌來看，“富臨”系列客流下滑幅度較大，同店銷售表現也較差。未來香港經濟增速放緩、香港市場客流量增速下滑，可能對公司經營帶來一定風險。



圖示：“富臨”系列客流下滑幅度加大

“富臨概念”系列餐館是2012財年開始新運作的子品牌，是公司未來業務的重點。



圖示：“富臨概念”系列於2013年新增6家

“富臨概念”系列餐館運營績效良好且單店投入較低。“富臨概念”系列餐館2014年第二季度貢獻的收入超過其於2013財年全年貢獻的收入，2014年第二季度的翻桌率達到6.05。“富臨概念”系列餐館的單店投入約350萬港元，相較另外兩個品牌較低，預計能帶來更好的投資回報。




圖示：“富臨概念”系列餐館單店投入較低

5. 盈利能力

公司近三年的凈利率分別為5.6%、7.9%和7.5%。成本控制是維持盈利能力的重要保證。


圖示：公司2012年財年凈利率提升至7.9%

公司主要成本包括食物成本、人工成本和租金成本。

從2011年財年到2014年第二季度，公司食物成本占收入的比重從37%下降到32%。


圖示：公司食物成本占收入的比重從37%下降到32%

大規模采用中央廚房進行食材預制是公司食材成本下降的主要原因。公司大規模的中央廚房與物流中心於2012年4月投入營運，當年食材成本占收入的比重從37%下降到30%。目前公司約43%的半加工或加工食材由中央廚房預制。未來公司將持續提高於中央廚房預制食材的比例，以進一步增強成本控制能力。

公司預計中央廚房與物流中心可以支持10-20家新增香港餐館。

從2011年財年到2014年第二季度，公司人工成本占收入的比重從29%提高到32%。


圖示：公司人工成本占收入的比重從29%提高到32%

平均工資上漲是公司人工成本增加的主要原因，近兩年公司平均工資分別增加9%和17%。


圖示：平均工資上漲9%和17%

公司員工數量增長相比餐館數量增長較緩和。由於公司近年新增餐館以門面面積較小的“富臨概念”系列為主，平均每家餐館的員工數有下降趨勢。


圖示：“富臨概念”系列單店面積較小

未來公司計劃通過三種方式來降低人工成本：一是進一步將食物預制流程整合至中央廚房與物流中心，減少對餐館員工的依賴；二是在餐館內安裝智能卡閱讀器，通過自助結賬來降低對餐館員工的依賴；三是通過內部培訓廚師以降低外聘廚師的高成本。

從2011年財年到2014年第二季度，公司租金成本占收入的比重從12%提高到15%。


圖示：公司租金成本占占收入的比重從12%提高到15%

公司租金包括餐館租金、辦公樓租金和中央廚房租金，餐館租金占比近80%。


圖示：公司餐館租金占比近80%

公司餐館有兩類租金安排：固定租金和或有租金，采取或有租金的門店需要與物業進行銷售額的分成。近80%的門店采取固定租金安排，產生近75%的租金收入。


圖示：固定租金產生近75%的租金收入


圖示：近80%的門店采取固定租金安排

公司租約一般為3到6年，租期的前三到六個月爭取實行免租，以便進行場地裝修。

6. 未來發展戰略

公司計劃未來在香港和大陸持續新開門店，同時配合中央廚房、物流中心、辦公樓的裝修以及後臺信息系統的升級，以支撐公司門店的運作。

公司計劃未來三個財年資本開支分別為1.45億港元、1.48億港元和1.45億港元。

圖示：公司預計未來開支

（1）香港開設新店

公司計劃未來加快在香港開店速度，未來三年分別開店11家、12家、12家，以“富臨”系列和“富臨概念”系列為重心。其中，計劃於2014財年完成的門店數中，已完成4家，包括2家“富臨”系列和2家“富臨概念”系列。

圖示：公司預計未來三年分別開店11家、12家、12家

公司營運期間有18家新開店，17家達到收支平衡，2家達到投資回報點。新餐館平均約四個月實現收支平衡；平均13個月收回投資回報。

（2）在大陸新開門店

公司目前在大陸沒有業務，預計未來三年每年在大陸開設兩家門店，優先選擇珠三角地區的一、二線城市。

新開店定位與“富臨”系列類似，以大眾消費者為目標客戶群，人均消費80元人民幣，店鋪面積約1800平方米到2000平方米。

（3）中央廚房和物流中心的裝修和升級

公司計劃為現有的中央廚房購買設備和聘請新員工，暫時不計劃在大陸開設新的中央廚房。預期在中國餐館網絡規模成熟、可帶來規模經濟效益時，開設首家中央物流中心。

（4）收購或組成策略聯盟

公司未來可能收購其他品牌、餐館，或與其他品牌、餐館組成策略聯盟。

公司有可能收購控股股東控股的位於廣東省的五家“陶源”品牌。根據公司與陶源酒家簽訂的選擇權契約，陶源酒家將於每年1月31日向公司發出年度要約，授予公司收購陶源酒家股權的獨家選擇權。公司可以根據陶源酒家上一個財年度的業務表現以決定是否收購。

這五家“陶源”品牌定位中高端，人均消費300元，平均店鋪面積達到6000平方米。未來收購有助於公司拓展大陸市場的業務。

$恒生指數$ 
@非新不炒 @方舟88

美國生鮮Whole Foods Market——世界第一的天然有機食品連鎖零售商 Will張

來源: http://xueqiu.com/2636454896/32897974

美國生鮮Whole Foods Market——世界第一的天然有機食品連鎖零售商





      1980年9月，四位創始人在得州奧斯汀創立了第一家WFM超市，只售賣達到它們自己設定的質量標準的“天然”產品；這家店有19位雇員，占地900多平方米；自1984年走出奧斯汀。公司90 年代通過並購加速擴張，2002年以後，WFM進入了較為平緩的發展期，公司的成長策略由收購轉向開辦自有大店轉變。WFM自1991年開始盈利，2002 年和2004年分別進入加拿大和英國。 1990年1月，WFM開發了主打高質量有機產品的自有品牌“Whole Foods”； 1996年，WFM在納斯達克上市，股票價格從2000年12月的30美元增長到2005年12月的152.5美元。

從1991年至2005年，公司的凈收入的複合增長率達到了37.4%。截至2014年4月底，公司共擁有374家門店，平均單店面積3535平米，2013財年實現銷售額129.17億美元，其中生鮮自有品牌收入占比11%；2012年末擁有店鋪335家，年銷售額117億美元。平均單店銷售額高達2.05 億元人民幣，平銷高達5.79萬元/平米。擁有9個配送中心和超過54000名員工；毛利率35%，凈利率3.4%



WFM的增長驅動力來自並購

WHOLE foods的核心增長驅動力是並購，其1/3的營業面積通過並購獲得；2004年，Whole Foods 通過收購7家英國連鎖商鋪進入英國市場；2007年，Whole Foods 斥資5.65億美元收購其在美國最大競爭對手Wild Oats。





WFM的平銷接近沃爾瑪的2 倍水平

Whole Foods對各店鋪采取分散管理模式。Whole Foods在美國劃分為12個區域，總部設在德克薩斯州奧斯丁市，每個區域擁有自己的辦事處和區域總代理負責監管該區域所有店鋪。而在每個單獨店鋪，店長擁有自行采購權力，無需經過區域辦事處許可。在供應鏈端，水果蔬菜的保險難度最大，Whole Foods與當地農戶簽訂長期銷售協議，以保障穩定供應。

因主要經營高端生鮮和有機食品，WFM的毛利率高達35%，高出沃爾瑪近10個百分點，高出A股超市同行近15 個百分點，更高出A 股超市生鮮產品毛利率近25 個百分點。有品牌、品質和綠色保證的生鮮產品（含有機產品）帶來的不僅僅是高毛利率，也帶來了更高的單店銷售額和平銷，WFM的平銷接近沃爾瑪的2 倍水平。





WFM的商品品類

商品品類：包裝食品、海鮮、雜貨、肉類家禽、烘焙、加工熟食，以及飲料、酒類、咖啡和茶飲、營養補充劑，維生素，身體護理，教育類產品如書籍，花卉用品，寵物用品和家用產品。總共21,000 個SKU；

銷售占比：非生鮮33.8%，加工熟食和烘焙19%，生鮮類47.2%；





銷售區域：美國占比96.7%，國際3.3%；





WFM自有品牌策略



WFM毛利35.8%，但銷售成本達到25.4%；凈利率4.3%；

銷售成本高的原因主要是員工薪資，生鮮行業是勞動密集型行業， Whole Foods Market的職員年薪平均達5.7萬美元，高於美國人均收入的4.1萬美元；時薪人員平均年薪約2.6萬美元，也遠高於零售業龍頭沃爾瑪平均1.4萬美元的年薪。目前，Whole Foods Market有5萬多名全職員工，員工薪資和福利占公司營收的24%




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樂視命運轉機：賈躍亭回歸後的連鎖反應

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1128/148029.html

i黑馬：在京養病中的賈躍亭是否公開現身或許已並不重要，然而樂視仍有諸多棘手的問題待解。

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Shake Shack 最受矚目的漢堡連鎖店將於1月30號上市！ MCorleone

來源: http://xueqiu.com/7256490752/35984538

去年年底剛剛經歷了HABT的成功上市， Shake Shack 將於本周五登陸紐約證券交易所，真是千呼萬喚始出來的感覺。之前habt相信不少人從中賺到了錢，估計也有人追高被套，我在之前的文章里出給了合理的估值給大家參考，這次也會通過基本的財務分析和幾家上市快餐連鎖公司的對比給出我認為的合理的估值，供大家參考，希望大家賺錢，記得賺錢之後打賞我雪碧哦！

IPO基本情況介紹

SHAK算是2015年開門比較熱門的IPO, IPOSCOOP 上給出了四顆星，我記憶中好像只有baba和juno給出四顆星的評級，可見這個IPO 有多麽的火熱。美國主流的媒體對之也是大肆報道，seeking alpha上也有很多看多的文章，說這是不可錯過的一個IPO。

就在今天，由於投資者過於熱情，公司上調IPO發行價格，從14-16提到高17-19，在周四收市之後會給出最終發行價格，公司將發行5百萬股。公司將於周五登陸紐約證券交易所，代碼”SHAK”。如果按最高價19刀計算，公司市值達到6.75億美元。Leonard Green & Partners 這個私募持有26%的股份，也是最大的股東；創始人的公司持有21%的股份，同時員工持股12.3%

主承銷商：J.P. Morgan/ Morgan Stanley
副承銷商：Barclays/ Goldman   Sachs/ Jefferies/ William Blair/ Stifel
 



公司基本信息


公司於2001年成立，最早只是紐約麥迪遜廣場公園的一個熱狗攤，同時也賣漢堡和奶昔，每天光顧的人絡繹不絕，終於於2004年開了第一家店。我在想你這三年里幹嘛去了，三年才開了一家店。後來食物也不斷豐富，又加入了薯條，奶凍，啤酒和其他酒類飲料。截止到目前為止，SHAK 在全球9個國家34個城市擁有63家店面，其中31家位於美國境內，27家位於美國境外。公司的擴張並沒有像chipotle那樣迅猛，一直穩紮穩打。下圖是公司過去四年收入增長和店面的增長情況：

公司預計2015年以後以每年10家店的速度增長。根據Technomic 公司報告，整個漢堡的市場在2013年銷售收入有720億美金，漢堡的市場要比排名第二的比薩餅市場份額兩倍還要多。漢堡在全球範圍內也是非常流行的事情，全球範圍看，市場超過1350億美金。

財務數據

從2011年到2013年，公司總收入從1950萬美元增長到8250萬美元，複合增長率達到62%；公司總收入從12年的5560萬美元增長到13年同期7860萬美元，增長率41.4%，主要收入增長來源是13年新開了8家店，新開店貢獻了2070萬美元。2013年單店收入的增長（SSS，same store sales他們自己叫 same Shack sales，）只有5.9%，2012年單店收入增長有7.1%。跟habt的16.2%和Chipotle19%比起來簡直弱爆了。

截止2013/9/30九個月的餐館收入（不含加盟費）為增長39%從5680萬美元增長到14年同期的7900萬美元；2013年9月至2014年9月總共新開店10家店，這新開的10家店貢獻了總共2220萬美元，如果拋去這2120萬美元，之前開店銷售收入僅僅只增長了100萬美元，單店增長只有3%。這個一直是很多投資者詬病的地方之一。
銷售收入中還有一部分是加盟費，截止14/9/30，這部分收入達到480萬美元，占總收入的5.7%。跟13年同期收入270萬美元相比增長77%，主要是13年9月以後的12個月新開的9家國際加盟店。

2013年，國內單店平均收入（Average Unit Volume）達到500萬美元，曼哈頓的AUV達到740萬美元，非曼哈頓地區的AUV在380萬美元左右。由於未來的增長都是在非曼哈頓地區，公司預計未來的新開店的AUV在280萬美元到320萬美元，營運利潤率在18%-22%之間。

成本方面，主要包括食物和包裝成本，如下圖所示。費用方面主要包括人工費用，店面租金，書店費用，營銷費用等其他費用，這里就不一一贅述了。唯一值得大家關註的是這個新開店準備費用（pre-opening costs）。這個新開店費用包含新店面的租金，運營經理的工資，法律稅務，培訓費用，員工工資等。

新開店準備費用13年全年230萬美元，相比12年同期190萬美元增長25.6%，這期間新開19家店,10家海外，8家國內，1家國內加盟店，新開店的準備費用主要是國內新開店產生的；2014年前九個月新開店準備費用達到380萬美元，比去年同期170萬美元增長了124.5%，2014年新開店23家店，10家國內，1家國內加盟，12家海外店。公司S-1們沒有具體披露為什麽費用會翻倍。這也是14年的凈利潤被拖累的原因，在接下來的估值的時候我們會再分析這個。

不太樂觀的是，九個月的凈利潤從2013年的440萬美元降到了2014年的360萬美元，主要原因有：1）單店的銷售收入下降。2）新開店成本費用從2013年170萬美元增長到380萬美元，增長一倍還多。

我沒理解錯的話，公司海外的店的收入是不算在shack收入里的，因為海外的開店基本上都是加盟商，公司收加盟費；而新開店費用主要是國內開店的準備費用，跟海外加盟開店是無關的，跟國內的加盟店也無關。

估值

截止2013/9/30，過去12個月公司凈利潤為$4.5MM，按照公司中間發行價$  18計算市值達到$639MM，對應P/E 142x，剛看到的時候感覺有點高的離譜。如果看過去5年的凈利潤增長的話，符合增長率在93%左右，如果能夠對應這樣的增長速度給142x的估值也可以接受。

接下來我們通過multiple的方法給出估值。下面數據來自seeking alpha：


我們看到整個行業水平的PEG在3.31左右，如果我們按照行業水平的PEG，如果給公司未來五年增長率41%（14年收入增長速度）計算，公司合理的P/E multiple在135.71x左右。接下來就是算利潤了。

如果只是按照14年實際前九個月利潤+估計的14年第四季度利潤的話，14年全年利潤在$  4.4MM左右，按照135.71x P/E 對應市值在$597MM, 對應股價$  16.8。

但是2014年的凈利潤有一些特殊，相比較2013年凈利潤，14年凈利潤反而有所下降，其中主要是因為新開店費用的開支較13年增長太多。我們上文中提到了2014年前九個月新開店準備費用達到$3.8MM，比前一年增長125%；2013年的這個數字是$  2.3MM，跟2012年同期相比增長25.6%。如果我們假設14年的新開店費用增長跟13年增長速度一樣，按照25.6%計算，2014年新開店費用應該在$2.13MM，那麽預估2014年全年利潤應該在6.1MM（14年前九個月利潤+13年第四季度利潤*1.05）左右，如果按上文中計算的multiple 135.71x來算的話，估值將達到$  827.8MM,對應估價應該是$23.3左右。這個價格是考慮了未來的增長的，同時也平滑了凈利潤，我認為是比較合理的估值。

有的文章給出了1b的估值，我不知道他們是怎麽計算出來的。相對應股價是$  28.供大家參考。

下圖是SHAK，Habit還有chipotle的對比，詳細分析可以看他@name998 的文章。
http://xueqiu.com/9294046398/34679620

最後附上一張菜單。



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參考資料：
http://finance.yahoo.com/news/ipo-outlook-shake-shack-ipo-122535336.html …
http://www.psfk.com/2015/01/shake-shack-rocks-mcdonalds-profits.html …
http://fortune.com/2014/12/29/7-things-shake-shack-ipo/ …
http://seekingalpha.com/article/2859516-shake-shack-upping-price-on-ipo-as-burger-buzz-builds …
http://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1620533/000104746915000453/a2222864zs-1a.htm …

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=129658

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國產鐵礦訴苦 大面積停產引發連鎖反應

來源: http://www.yicai.com/news/2015/03/4590958.html

國產鐵礦訴苦 大面積停產引發連鎖反應

一財網 張國棟 2015-03-26 22:12:00

本報記者註意到，這場交流會上的礦企老板們，個個面色凝重，眉頭緊鎖，而會議開了不到一半，就有部分人溜出了會場，他們有些是到隔壁去聽有關金融工具如何避險的專場，希望在那里能找到希望。

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3月25日，石家莊的上空再次被霧霾包圍，混沌、沈悶，而當地希爾頓酒店的3樓燕趙閣里，下午的場面比外面的天氣還要沈悶。

20來家國內礦山企業的代表們，個個面色凝重，將一場名為鐵礦企業的內部高層交流會變成了“訴苦會”，日子難過、壓力大，作為高頻詞匯，頻頻出現在這些礦業大佬們的口中。最終，這場原本2個小時的交流延長到傍晚5點鐘才結束，而此時，一墻之隔的進口礦市場座談會已早早收場。

礦企眾生相

“經過黃金十年的歷程後，礦山企業過了一段富日子，今後要采取措施，過窮日子，緊日子。這種轉變並不容易。”交流會上，中國冶金礦山企業協會主席團主席楊家聲如是說。

楊家聲透露，從去年下半年開始，冶金礦山企業生產經營的難度越來越大，尤其鐵礦石價格遇到斷崖式下跌，企業日子都不好過。今年1月份，企業開工率僅有53%，其中大型礦山開工率63%，中型為40%，小型礦山19%。

鐵礦石

據了解，在中國冶金礦山協會統計的前十家礦企中，其中的6家企業虧損額達到了2.9億元。

邯邢礦業就在經受這種轉變。該公司為五礦旗下子公司，是一家國有獨立礦山企業，在產礦山有6座，所產礦石精粉均供給鋼廠。但這家有60多年歷史的企業，在經營上正遭遇著重大挫折。

邯邢礦業一位高管在發言中表示，這家公司前年曾盈利6、7個億，但現在算賬看，去年虧了1個億(還在審計)。“跟那些還能盈利的企業比，這種感觸不一樣。”

這位高管說，今天就是來想聽聽，礦業行業後面的機會怎麽樣?春天什麽時候才到來?冬天還有多久?

據了解，該公司在產6座礦山中，除一家尚能盈利，其它5座都在虧損，但目前還在繼續生產。“我們是國有礦山，不能不生產，更不能停產。”而等待邯邢礦業的代價是，不僅虧損額繼續擴大，資金流也陷入了困境。“產品不好賣，賣了也收不到錢，可以說舉步維艱。”他如是表述。

想來交流會找“藥方”的還有國內民營礦山企業。

當日，福建富貴鳥礦業集團的副總裁兼總工程師李峰廣表示，目前旗下的7個鐵礦山本來去年可以達產，但因為限產壓產，今年還是比較困難。“目前已經停了5個礦，另外2個在維持生產，1個基本保本，另一個微利但不是靠鐵礦掙錢。”

兩家礦業公司遇到的局面，也是國產礦雲集的河北省不得不面對的現實。

河北冶金礦山管理辦公室一位負責人介紹，河北省目前在冊的有375個鐵礦生產點，1035個采礦權，2000多家鐵礦生產企業和1800多家選礦企業。其中，去年采礦量4.07億噸，鐵精粉8000多萬噸。

在4億多噸的產量中，成本在800塊錢左右的占25%產量、成本在450塊錢--550塊錢的占70%左右，剩余5%的產量成本在300塊錢左右。

“去年開始，河北的鐵礦石開采進入一個拐點，前年是5億多噸，因為鐵礦石形勢變化，去年減產，鐵精粉比去年減少了3000萬噸。”在他看來，河北有70%的鐵礦企業停產，有近40%的產量消失，保住的都是大的礦山企業。

國產礦大面積停產意味著什麽?

上述官員透露，有個縣就是靠鐵礦企業開工資，企業停產後，現在當地公務員都沒錢發工資了，只能央求企業生產。會議現場另外兩家不同礦企的負責人也證實，從政府角度，也不讓企業停產，因為那樣縣里的財政收入就沒有了。

礦價沖擊後

這些礦產礦企們的壓力，很大程度正是來自鐵礦跌價帶來的沖擊。摩根斯坦利預計，如果力拓等三大礦商完全達成擴產計劃，能將其它高成本礦產淘汰，中短期價格仍有下跌風險，中期價格將在噸價55美元—65美元波動。這種情況下，更多鋼廠開始摒棄國產礦，選擇更為便宜的進口礦。

一般來說，鋼廠使用的礦石原料中，三分是內礦、七分是外礦，現在由於進口礦便宜，鋼廠使用內外礦的配比大致調整為2比8，但一些礦山企業的感受卻是，許多鋼廠、尤其民營鋼廠，幾乎全部使用的是進口礦，這個比例甚至在98%以上。“供求關系大的轉變之後，大家都選擇了進口礦，當初供不應求，我們也沒有那麽多滿足。”一家礦山企業負責人如是說。

首鋼礦投高管的體會是，從首鋼下面的企業數據看，勞動生產率每年都在提高，成本每年也都在下降。但“降成本的余地，跟礦價下降的幅度比，是微不足道的”。

現實的無奈，也讓現場一些礦企老板逐漸失去了耐心。本報記者註意到，這場交流會上的老板，個個面色凝重，眉頭緊鎖，而會議開了不到一半，就有部分人溜出了會場，他們是到隔壁去聽有關金融工具如何避險的專場，希望在那能找到希望。

不過，也有另一些微妙的氣氛在悄然集結。

“想轉行的話，就沒有必要參加這個交流會了。”一位礦企老總在發言中提議，礦企降本增效是老生常談，礦山企業不同區域之間應該互相聯合，第一個是思路是做市場做聯盟，跟鋼企對話，再就是向政府尋求支持。

實際上，去年4季度，中國鋼鐵協會和冶金協會就曾向部委反映國內礦山企業的困難。這些困難已經引起了部委的關註。“領導人聽進去了，我們按照部委要求開了座談會，寫了材料，也把報告做上去了，在走程序。”楊家聲說，如果一切順利的話，適當減輕國產礦山企業的稅負還是有可能的。

楊家聲還認為，由於礦價持續下跌，國際國內會有一部分產能退出，市場供求可能會發生一些變化，也會相應對礦價帶來影響。國內一大型鋼企曾跟他本人算了一筆帳，2015年國內鐵礦石供應將削減5000萬噸，這個分析若成立的話，供求關系會有變化。“站在行業的角度，也希望礦價能平穩，也希望一段時間之後回暖，但原來的高礦價時代不會再有了。”

但礦企老板們新的擔心是，按照現在鐵礦石如此低的價格，即使把全部稅費都減掉，能不能徹底解決眼下的困境呢?

編輯：王海

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丁道師：窩窩上市會引發O2O連鎖效應 丁道師

http://xueqiu.com/8420237945/40148690
北京時間2015年4月8日晚上10點，大部分人開始準備入睡的時候，窩窩沒有經過任何宣佈忽然就成功的赴美上市，開盤後股價漲漲跌跌，揪住了所有人脆弱的心臟。
　　公開的資料顯示窩窩在納斯達克上市，窩窩開盤價11美元，代碼為「WOWO」。此前窩窩原定於4月2日上市，當日，窩窩商城方面聲明，因技術故障導致掛牌交易的時間整體延後。後面恰逢美國的復活節小長假及中國的清明節假期，為了充分保證投資人的利益，決定將掛牌時間推遲到下週二(4月7日)之後。

　　窩窩團(現在對外名稱是窩窩商城)赴美上市，雖然股票開盤就尷尬的破發了，但無形中成為了中國第一家O2O領域赴美上市的企業。在窩窩之前，拉手網衝刺過IPO，但中途折戟，而美團和大眾點評兩家企業有足夠的實力去上市，導致窩窩拔得頭籌，雖然這個頭籌拔得非常痛苦，之後也會經歷無法避免的陣痛期。
　　傳統團購模式已死 O2O永生
　　窩窩團和窩窩商城雖然名稱只有2字之差，但反應了整個中國團購行業向O2O的概念進行升級轉變。今年1月10日，窩窩首次向SEC遞交IPO招股書，計劃在納斯達克上市。窩窩定位於「本地生活服務電商平台」，為本地化的娛樂和生活服務商家提供定製化服務的電子商務平台，主要業務為幫助本地生活服務類商家在窩窩平台開設網上店舖，向消費者直接銷售其服務或產品。
　　無獨有偶，美團、點評、糯米等紛紛轉型，轉型的主要思路都是去團購化，把原本的團購業務升級為綜合的O2O服務提供商。
　　窩窩的未來何去何從
　　在很多人看來，窩窩這家曾經作為中國排名第一的團購網站，早已經失去了原有的地位，市場地位遠遠落後於美團、點評等企業。客觀的說，這種觀點是正確的，因為到了今天市場上前三名(美團、點評、糯米)，尤其是美團網在該領域領先地位明顯，窩窩團有不小的差距。
　　不過在我看來，落後並不意味著沒有機會。O2O這個市場盤子非常大，在美團之後，O2O領域還出來滴滴打車這樣的新銳的估值50億美元以上的企業，也出來了58到家這種未來估值超50億美元以上的企業。窩窩的徐茂棟是我近距離接觸的為數不多的企業家之一，徐茂棟的性格缺點和凡客的陳年非常類似：貪功冒進，不該擴張的時候擴張了，該擴張的時候又沒實力擴張了。好在後來都及時做減法，進行業務調整，回歸商業本質。我想，徐茂棟和陳年這種人本來都是有大戰略、大眼光的人，如果真能踏實下來，未嘗不能干出一番事情。
　　2015年或迎來中國O2O企業上市潮
　　年初我已經撰文分析過，2015年起中國將會有多家O2O領域的企業上市，這次窩窩開了個頭，市場就真的停不下了。在窩窩之後，美團、點評甚至拉手這樣的企業，以及餐飲和上門服務乃至在線出行領域會有眾多企業衝刺資本市場。這股上市浪潮會從2015年持續到2017年。
　　在以前，互聯網是「娛樂為王」的時代(那個時代三大門戶和盛大崛起)，也就是說互聯網的存在大部分時候是滿足我們娛樂和獲取信息的作用，換句話說互聯網對中國人來說就是一個配菜。而今天，互聯網由補充部分，到了組成部分，互聯網的相關設備甚至成為了我們不可或缺的一個身體器官。我們可以通過互聯網方便的購買到我們所需要的幾乎所有的產品和服務，我們把這個階段稱之為消費互聯網。 這幾年來，消費互聯網也正在向著產業互聯網轉型，不止我們的生活被互聯網改變，就連我們的工業製造、物流運輸、農業養殖等等都要依靠大數據和云計算，然後通過O2O的方式被互聯網連接起來，服務於我們的生活和生產。
　　總結：窩窩團現在最迫切的事情就是搭建起一個技術和服務足夠強大的平台，讓各行業各領域的第三方企業參與進來，共同打造一個完善的並且真正能為消費者服務的體系。【本文作者係速途研究院院長丁道師 微博：丁道師 微信公眾：dingdaoshi123】

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小拇指快修：700多家連鎖店的管理秘訣

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0509/149791.html

黑馬說：汽車後市場成為當下的創業風口之一。在車後市場中，連鎖加盟是最常見的業態。然而，若想管理數量龐大的加盟店卻並非易事。

在這一點上，2004年成立於杭州的小拇指積累了一套成熟的做法。小拇指從油漆鈑噴快修起家，如今已做到全國700多家連鎖門店，成為國內除米其林馳加之外的第二大汽車快修連鎖機構。

小拇指在發展過程中有哪些秘訣？它又是如何管理700多家門店的？下面，黑馬哥就帶你一探究竟。

創始人  蘭建軍

文 | i黑馬 劉惜墨
編輯 | 王冀

小拇指管理700多家加盟店的核心，其實就在於“標準”二字。

說到小拇指的“標準”，這與其創始人蘭建軍的經歷密不可分。

蘭建軍1989年大學畢業後，被分配到東風汽車的生產一線工作。因為是工程專業出身，蘭建軍很快就接觸到了生產的核心要素：標準。

蘭建軍剛進入工廠的時候，有一件事讓他印象非常深刻。當時東風汽車正在學習日本的汽車生產方式，提出的口號是“創建一個流工廠”。蘭建軍開始以為是寫錯了，後來才知道，這就是他們要被培訓的內容。簡單說來，“一個流”就是“預防式”生產：設定整套的生產標準並且監管每個生產環節的質量，從而杜絕不合格的零配件、提高整車質量。

在東風汽車的15年時間里，蘭建軍從工程師到管理、財務全都做過，認識到了標準的重要性，這給他之後的創業也帶來了深遠的影響。

2004年7月，蘭建軍在杭州創辦了小拇指。小拇指和許多線下快修店一樣，采用連鎖加盟模式，然而不同的是，蘭建軍把生產汽車的管理思想應用到了小拇指的組織模式和經營過程之中。

具體而言，小拇指給加盟店輸入的是一整套質量評估方法和涉及各個層面的服務標準。“我們把汽修的重要環節都識別出來，並且做好了標準，然後（加盟店）就變得可控了，而不是等到有了問題再去解決”，蘭建軍說。

小拇指是如何管理的呢？總結成一句話就是：把握好平衡。加盟商一方面是要管理的對象，另一方面也是小拇指的客戶。

首先，小拇指做的是生態化管理。在蘭建軍看來，“直營體系本質上是行政體系，而加盟體系本質上是生態體系。”

小拇指把加盟商分為ABCD四個等級。A類加盟商是標桿加盟商；B類加盟商是合作加盟商；C類加盟商是帶缺陷加盟商，一般都有整改責任書，詳細標明某幾項未符合品牌要求，要求整改；D類加盟商是不合格加盟商，已經要求整改而不實施的，就進入清理階段。不同的加盟商配備不同的管理模式，每個月都要審核十幾類指標。這種預防型的模式，增強了小拇指加盟體系的可控性。

其次，小拇指采取遊戲化管理方式。遊戲之所以讓人著迷是因為它的激勵模式，小拇指也借鑒了這種方式，建立了積分體系。每個加盟商和員工都有獲得和使用積分的權利。譬如，加盟商繳納加盟費後會獲得一定數量的積分，後續可用這些積分向總部“購買”服務，總部的相關部門和員工可以獲得這些積分，並且其各項指標也與積分掛鉤。小拇指每年都會根據積分情況評選出店鋪等級，員工也根據積分多少來衡量工作的優秀程度。

另外，更重要的一點是小拇指與加盟商的關系既是客戶又是服務商。小拇指作為服務商，還為加盟商的發展提供相應的知識與平臺。

首先，在采購環節，小拇指把中間環節去掉，加盟商能拿到價格更低的產品；其次，小拇指為加盟商提供培訓；再次，小拇指可以為加盟商提供人力資源服務。簡言之，一個汽修行業的門外漢加盟小拇指，從人才到品牌都可以從總部獲得支持。

整個加盟管理流程順利走通，這就是小拇指多年來最有價值的資本。

小拇指的加盟商從總部學到的就是制度和一整套系統化的管理方式。如今，小拇指的加盟店有700多家，直營店只有六家。直營店就是起示範性作用——通過小拇指一整套流程和系統，讓加盟商有範本可依。

在線下加盟店穩步擴張的同時，小拇指也在加強線上IT系統的建設，成為一家O2O模式的汽車後互聯網企業，力爭和客戶建立有溫度的強關系。

蘭建軍介紹說，小拇指自2004年成立的第一天起，就用系統跟蹤用戶數據，因此11年來的客戶數據全部存在。與此同時，小拇指負責搭建整套前後端系統。在開發過程中，小拇指還會邀請一些互聯網公司的技術高手來進行指導。

目前，小拇指已經在用最先進的移動互聯網工具來武裝自己。除了客戶可在手機上預約定制服務，小拇指還開發了培訓所用的App，每天花10分鐘學習最新的O2O知識。

有了完善的標準和先進的工具，接下來的重要問題就是找到能執行這些標準，並且能使用相應工具的員工。蘭建軍坦承，當下最大的問題還是人的問題，“其實做汽修，技能只占了體驗的20%，中國人很聰明，關鍵是他能否按照標準來做。我們招聘時遇到最大的阻力是汽修還沒有完全形成職業化階層，員工要從零開始培養。”

小拇指的做法是從根源上解決問題。蘭建軍的想法是：若想讓用戶滿意，首先要讓一線員工滿意，只有讓他們過上有體面的生活，他們才會真正把服務落到實處。

蘭建軍說，“汽修行業的一線工人大部分來自農村，這種非職業化帶來的危害實在太大了，他們覺得有退路，城里不好混還可以回農村，這樣企業也不願意深度培養培養，我們要求自己的直營店和加盟商必須讓工人過上體面的生活，設施齊全的宿舍，配上保潔阿姨，定期衛生評比都是我們的制度。”

業務模式上，小拇指除了現有的鈑噴快修、美容保養、保險服務等，未來也會擴展二手車買賣，甚至新車交易等領域。其中的原因在於：累積的用戶數據經過分析可以用於引導消費，而噴漆等基礎業務可以成為切入其他業務的入口。

目前，蘭建軍還有另外一個合夥人夏昉。“我與夏總有比較明確的分工，他對於戰略方向有一定把握，而我負責打造執行力強大的團隊。”

談及未來，蘭建軍表示，一向不缺錢的小拇指，可能會引入外部資本來加快發展。小拇指今年會加大加盟店的擴張力度，目標是1000家店，而未來希望能達到5000家店，成為中國汽車後市場最有影響力的企業之一。

杭州小拇指汽車維修科技股份有限公司

創  始  人：蘭建軍
成立時間：2004年7月
所在地區：杭州（總部）
員工人數：超過200人（總部）
主營業務：汽車維修
 

版權聲明：本文作者劉惜墨，編輯王冀，文章為原創，本刊版權所有，如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。

 

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區域家電連鎖密謀“翻身” 向大廠聯合采購

來源: http://www.yicai.com/news/2015/06/4631813.html

區域家電連鎖密謀“翻身” 向大廠聯合采購

一財網 王珍 2015-06-13 20:34:00

蘇寧、國美往二三線城市擴張，對區域連鎖構成壓力，但其受到的最大沖擊還是來自於電商。因為互聯網讓價格更加透明，消費者喜歡上網比價，使區域之間的價差縮小，區域連鎖企業收入、利潤遇到增長瓶頸。

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6月12日下午，全國各地區域家電連鎖的掌門人、高管180多人和中外知名家電品牌的老總、銷售負責人120多人齊聚重慶，他們想密謀什麽?

《第一財經日報》記者獲悉，區域家電連鎖商在中國家用電器商業協會旗下，當天正式成立品牌委員會，建立聯合向家電品牌廠包銷訂制的常規機制，希望在家電市場增長放緩、電商沖擊等壓力下，找到一條“翻身”之路。

四大壓力

家電市場進入盤整期、電商向三四線市場滲透、全國連鎖往二三線城市擴張、廠家渠道扁平化，已成為區域家電連鎖的四大壓力。

在昨天下午舉行的“2015中國(重慶)區域家電連鎖品牌合作TOP會”上，中怡康副總裁彭煜說，隨著政府刺激政策退出，2014年國內家電零售額增幅從上年的18.8%驟降至5.3%，市場規模達到14506億元。2015年1-4月，國內家電市場零售額5021億元，增速進一步放緩至4.4%。今年線上市場仍快速增長，線下有的地方甚至出現兩位數的負增長。

蘇寧、國美往二三線城市擴張，也對區域連鎖構成壓力。但山東家電行業協會會長曹海奎告訴本報記者，區域家電連鎖受到的最大沖擊，來自於電商。因為互聯網讓價格更加透明，消費者喜歡上網比價，使區域之間的價差縮小。區域連鎖的收入、利潤遇到增長瓶頸。

原來區域連鎖還有一些家電批發業務，曹海奎說，現在廠家都在推進渠道扁平化，三四線市場家電批發業務在萎縮，迫使區域連鎖加快轉型。

連總部在深圳、聚焦高檔家電市場的區域連鎖“順電”，去年也出現業績下滑。2014年順電登陸新三板，據其2014財報，順電有15家門店，去年營業收入23.9億元，同比下降5.7%;毛利率15.5%，同比減少4個百分點;凈利潤虧損2.8億元，同比下降398%。

抱團取暖

“一些廠家資源向電商傾斜，對區域連鎖支持不足”，彭煜向本報記者直言，所以區域連鎖要抱團取暖，聯手向廠家要資源、要政策。

其實，不少區域連鎖是“本地王”。中怡康的數據顯示，重慶百貨、武漢工貿、唐山百貨、長春歐亞等在當地家電零售市場的份額都超過40%-50%，像重慶百貨一年家電銷售額約100億元。

如今，這些區域連鎖的龍頭企業結成聯盟，有了實質性的舉措。6月12日，中國家用電器商業協會的品牌委員會正式宣布成立，目的是更好地推進區域家電批發、零售渠道與國內外知名家電品牌采購合作，培育新型供銷關系、提升區域家電流通渠道的產品競爭力。

中國家用電器商業協會理事長彭寶泉表示，希望品牌委員會的成立，可以搭建一個廠商合作、交流的平臺，建立一個聯采、聯供的機制，構建一種緊密合作、和諧共贏的關系，起到“廠商鏈接器、市場轉換器”的作用。

昨天下午首先舉行閉門會議，海爾、美的、格力、長虹、西門子、三星、LG、海信科龍、奧克斯、松下、索尼、惠而浦、飛利浦、伊萊克斯、格蘭仕、新飛、奧馬、立升、象印、沁園等家電品牌的銷售負責人，與重百股份電器事業部、武漢工貿家電、江西四平家電、長春歐亞電器、唐百電器、福建東南電器、步步高電器等區域家電連鎖高層，就大單采購、定制包銷采購進行對接，並探討了和諧零供關系、區域家電市場消費升級、渠道轉型等話題。

在隨後的“開門”大會期間，美的集團副總裁王金亮告訴《第一財經日報》記者，全國各地80多家區域家電連鎖，共有約1200個門店，年零售額近千億元，合起來相當於蘇寧或國美的規模。目前，美的主要渠道是“4+2”，4指線下的蘇寧、國美、區域TOP連鎖、美的旗艦店，2指線上的天貓、京東(易購納入蘇寧計算)，“4+2”已占美的銷售收入的七成。所以，美的從去年開始，為區域連鎖提供專供機型，與全國連鎖、電商平臺的型號錯開，避免區域連鎖受到沖擊。

轉型方向

聯手爭取廠家支持是一方面，區域連鎖的轉型仍然不可避免。

中怡康副總裁彭煜認為，目前經濟環境下，實體經濟仍面臨巨大的增長壓力，預計今年全年國內家電市場規模出現5%以上個位數下滑的可能性極大。質量提升、效率優化，將成為家電生產、流通企業在經濟放緩期的共同出路。

彭煜說，不同區域的家電經銷商之間需要合力，包括管理經驗交流、聯合采購、數據共享等，以提升整體競爭力。與此同時，區域連鎖要與生產商一起，回歸服務顧客的根本。

他建議，家電廠、商以數據為基礎，訂制適合當地的差異化產品，創造更大的附加值，降低采購成本，擠幹價格水分，最終降低消費者購買價格，廠商得市場，顧客得實惠。

那麽，區域連鎖如何盈利呢?彭煜說，應該向區域服務商轉型。區域連鎖不只賣產品，還提供安裝、配送、售後維修等服務。這樣，不管電商如何發展，落地還是要依靠當地龍頭企業，區域連鎖始終有自己生存的空間，並且可以增強本地用戶的黏性和忠誠度。

“淄博市的新星公司過去做家電批發，現在家電批發業務萎縮，它拓展物流業務，承接了海爾、海信在這個地區的物流配送服務，也活得不錯。”山東家電行業協會會長曹海奎說。

步步高電器城總經理余騰達在今年3月的上海家電展上提出，區域連鎖也要積極利用互聯網手段，建設智能門店、免費提供WIFI;提高智能產品占比，增強門店體驗功能;步步高還建立了“雲猴”的移動互聯網平臺，今年用戶將增至1000萬，“我們也在做粉絲營銷”。

編輯：邊長勇

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如何用微信打造月入3500萬的豆乳連鎖店？

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0818/151583.shtml

從街邊店走入購物中心

在北京環球貿易中心地下一層，有一家BeanHouse的連鎖店。采訪當天，店內空調壞了，溫度很高，但依然有絡繹不絕的客人進入這家設計類似星巴克的小店。BeanHouse創始人楊威告訴i黑馬，這是第三代店鋪，他們還有由日本設計師設計的第四代、第五代店鋪。這間小店處於僻靜之地，但生意還不錯，著實讓人意外。

據楊威表示，只要三天，他們靠著自己的方式加上在路口發傳單，就能將寫字樓里10%的人群轉化成客戶。而過去，同樣位置開一家店，要養很久才會有客人光顧。BeanHouse 並非開始就能做到這一點，而是靠多年的積累和創新促成的。

2009年，一家名不見經傳的豆漿店在國貿附近正式營業，因為口感細膩，漿汁濃稠，而很受歡迎。那時候，普通一碗豆漿只要幾毛錢，而BeanHouse（當時還沒有正式的品牌，就叫現磨豆漿）區別於諸多早點攤，將豆漿賣到了5元一杯。雖然價格不低，但是每天客人排成的長隊已經成為當街一景。就這樣，靠著豆乳單品，BeanHouse 在北京做了16家類似的現磨豆漿店。

“我們想多開一些店，最好能進商場，但是現實卻是殘酷的，別人一聽我們是賣豆漿的，就覺得很low，處處碰壁，我們最後花了很高的費用才在寫字樓里租到很偏僻、別的商家不願意要的店面。租下了這種店面，我們就要考慮如何引流。這就有了接下來的微信社群的故事”。楊威說。

現在，BeanHouse的這套微信運營辦法讓客戶不斷追著他們走，他們也清楚地了解哪里是客戶聚集的地方。BeanHouse已經可以光明正大地進入各大商場，並且能拿到最好的位置、最低的租金。楊威表示，“這是因為整個商場里有幾十家奶茶店、上百家鮮榨果汁店在排隊，而豆乳店只有我們一家。”

（i黑馬註：BeanHouse的豆乳產品是與農業大學大豆研究院聯合開發的，而九陽集團也是其股東，因此也融合了九陽的產品經驗。目前，BeanHouse的產品研發部門有三人，主要負責新產品研發。）

微信運營，三天獲取辦公樓10%用戶

三天時間，BeanHouse可以占領一個辦公樓10%的白領，它是如何做到的？ Bean House的一位店長是親身參與了整個微信運營計劃的功臣之一。他對i黑馬講述了其微信運營的三部曲。

第一步，掃碼加店長。“我們通過在寫字樓路口發傳單的方式聚集用戶。客戶掃碼就可以得到1元到店任意品嘗產品的機會。我們宣傳的重點是高營養、無添加，所以很多用戶都想嘗試這個產品。而所有掃碼的用戶添加的都是同一個人的微信，那就是店長。”

第二步：用戶標簽化。“剛開始加了一堆人，沒有什麽技巧，就天天刷朋友圈，關註用戶、點贊啊、評論啊，這些工作除了讓用戶感覺到關心和互動外，最大的目的就是將用戶標簽化，包括：職業、公司、喜好等個性化標簽。前期的積累是為了後期的分類集中管理和運營。比如，根據不同類型的用戶，定期舉辦不同主題的活動。

第三步：尋找規律。目前，BeanHouse在北京有31家店，因為有的店長同時管理3家店的，因此總共有21個微信賬號，每個賬號都管理著幾千個用戶。各個店長就是靠著微信與用戶建立長期的互動關系。

BeanHouse在微信上都是如何互動的呢？前述店長總結的規律如下。

首先，剛開始的時候，萬萬不能發廣告。即使是朋友，天天微商還被屏蔽呢。所以，一定要從店長個人的實際生活出發，有感而發，並且內容要與當下流行的話題有關，比如創業等。

其次，要善於發現用戶的關註點，並且讓其與BeanHouse的產品產生關系。比如，當朋友圈紛紛曬開年會或者放假的通知時，就可以有針對性地曬年會套餐、過年大禮包等相關產品。這些產品正是用戶所需，也不會引起對方反感。同時，BeanHouse還根據時令推出養生產品，也容易被用戶接受，比如霧霾天氣時推出的抹茶系列產品、三伏天推出的豆乳水果冰激淩系列等。

正因為與用戶的溝通是有互動、有關愛的，因此BeanHouse的用戶留存率大大高於其他餐飲店鋪，同時老客戶帶新客戶，用戶基數群不斷擴大。這也解釋了為什麽客單價13-17元的小店，要耗費巨額在高逼格的裝修上：一方面是品牌塑造，另一方面就是它屬於利潤率高且用戶忠誠度高的品類。說白了就是用戶不差錢。

百家連鎖與店長計劃

目前，BeanHouse的主要收入來源於2B和2C兩個方面，預計今年年底月營收可以達到3500萬元。

“2B方面的收入是未曾預料到的，主要是身處寫字樓內部的原因吧，很多公司的下午茶、會議所需要的茶點都是我們提供的。我們現在的大客戶還是挺多的，占據了總營收的20%多，預計年底可以達到30%。目前2B方面已單獨成立部門，因為想象空間很大，我們會不僅滿足團餐，還會加大對各餐飲連鎖店的原材料配送。”楊威解釋道。

而Bean House的最終目標還是開更多的連鎖店，因此會著重發力2C方面，通過打造健康的“豆生活”概念，吸引年輕女性用戶，進而成為進入家庭消費的入口。”

為了降低開店成本，並且加快在全國的布局，BeanHouse還推出了“店長計劃”：挑選有工作經驗，並且通過層層考核的員工，讓他們放開手腳獨立運營一個店鋪，期限是一年。這一年內，他們需自負盈虧，而基礎設施等都是本部來提供。一年之後，店鋪收歸總部。

目前，BeanHouse在北京有四五家這類店鋪。楊威發現，這種方式一方面極大地鍛煉了員工的能力，為想要創業的有才之士提供了一個平臺；另一方面，自負盈虧後，原來一家店鋪招四五個人還忙不過來的情況，變成了3個人就可以完全hold住，總部也可以騰出更多的精力開辟新店。

“我們的目標是今年開到45家連鎖店，到明年年底開到80-100家店，實現全國布局”，楊威說。

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