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造車新勢力資金門檻： 20億還是200億？

蔚來赴美IPO招股書，揭開了其這幾年花了多少錢的謎底，同時再度引發業內對於新造車公司資金“門檻”的熱議。按照蔚來創始人李斌和小鵬汽車董事長何小鵬的說法，新勢力要造車，沒有200億的資金是玩不轉的。

另一些新造車企業卻對此有異議。“200億能造車，20億也能造車。有錢多的做法，也有錢少的做法，每個企業有自己的方法”。 近日，前途汽車董事長陸群接受第一財經記者采訪時如是說。愛馳汽車CEO谷峰此前針對“200億”一說法也強調：“我清楚地知道一家汽車公司的日常營運費用需要多少，造汽車真的不需要那麽多錢。”

不同的想法和行事方法，造車新勢力在資金投入上形成了“揮灑派”和“節儉派”兩大派別。不過，無論是選擇哪一種路徑，對於造車新勢力來說，資金、資源以及產品、服務都不可或缺。要在短短“三四年”的窗口期與傳統車企賽跑，目前並沒有一家有十足的把握。

融資額懸殊

目前，在造車新勢力中，蔚來、威馬以及小鵬汽車無疑是融資最多的三家企業。威馬汽車透露已募集到近200億元的資金。按照蔚來汽車招股書的數據，其在2016和2017年分別進行6輪股權融資，再加上南京銀行的貸款，共籌集資金24億美元，約合人民幣165億元。小鵬汽車在近期完成40億元的B＋輪融資後，融資規模也超過了100億元。

目前，這幾家企業還在不斷準備“糧草”。小鵬汽車副董事長兼總裁顧宏地表示，小鵬汽車計劃在2019年底實現累計約300億元的融資。而蔚來汽車赴美IPO，顯然也有對於資金的渴求。

與上述幾家在資本市場大手筆“抓錢”的企業不同，愛馳、前途等車企對於資金的渴求似乎並沒有那麽急迫。“新造車企業要是失敗了，那肯定也不會是資金的問題。”谷峰和陸群在接受記者采訪時都持有類似的觀點。截至目前，愛馳汽車的融資金額在70億元左右，而陸群在此前接受記者采訪時也透露，前途汽車的融資規模僅為30億元左右。

對於融資規模對公司發展的影響，谷峰認為，在合理的階段拿合理的錢，會更利於公司的發展。“上來拿個100億元，老股東、管理層的股份都稀釋掉了。管理層稀釋得越低，新的投資人越不會進來。”據他所言，愛馳汽車對投資人的選擇非常謹慎，前兩輪融資選擇的基本上都是產業投資者，直到第三輪才逐漸有資本投資者進來。在選擇投資人上，谷峰談到“三條原則”：第一，不簽“桌下協議”，不跟投資人簽訂對賭、回購收益，也不會承諾年化收益率等投資回報；第二，不會不切實際融很多錢；第三，投資人與愛馳汽車要有一致的理念，專心致誌做產品和企業，不急著上市。

陸群也對記者談到，雖然前途母公司登陸的新三板融資渠道和金額都相對有限，但前途並不擔心錢的問題。“從K50開始，前途就將快速進入有收入的周期階段，之後隨著後續產品出來，也會慢慢進入盈利期。”他說，只是需要有一點耐心，汽車產業本身就是大進大出，一旦進入了盈利期之後就是大規模的盈利。

雖然小鵬汽車的新車計劃在11月份進行批量交付，但何小鵬似乎並不像陸群那樣，希望通過自身“造血”來慢慢推進全盤業務的滾動式發展，而是希望集聚更多的資金，建立安全感。“我個人覺得明年上半年不是一個好年，要準備很多錢過冬。”何小鵬表示。“拓寬融資渠道，有利於增加公司的抗風險能力，不會因為資金壓力在不適合的時候喪失先機。”顧宏地對外解釋小鵬高額融資計劃背後的原因。他們都強調，即便是大量地融資，也不會對公司股權造成太大的稀釋，而是通過私募股權、債務融資和另類資本加入等方式實現。其中股權融資占據三分之一，債務融資和另類資本占據三分之二。

運營成本高企

目前，市場上的造車新勢力數量已經突破100家，但最終能夠勝出的也許只有寥寥數家，更何況，業內一致認為，造車新勢力們要和傳統車企們比效率和速度，窗口期也僅有三四年而已。

要在短短三四年的時間里，在傳統車企以及同屬造車新勢力的企業中闖蕩出一條路，這些公司必須快速建立自己的核心優勢。產品的品質固然是造車新勢力們非常關註的一個問題，但同時，他們也十分看重運營上的投入以及生態鏈的打造，另外，讓品牌在市場上“一炮打響”亟待要完成的任務和挑戰。

作為小鵬汽車的掌舵人，何小鵬強調智能汽車生態的核心在運營，而不在制造。他認為，與傳統車企相比，小鵬汽車必須凸顯出這款車在生態以及運營上給消費者帶來的價值，方能在市場上占據一席之地。因此，在小鵬300億元的融資計劃中，何小鵬希望用這300億打造一個覆蓋大出行領域價值鏈的生態系統，通過投資、並購和戰略合作的方式在整車、新科技、汽車金融、服務、運營等方面進行發力。

而蔚來的招股書也呈現出一個現實：那就是在運營和生態鏈上的資金投入，完全不輸甚至超過研發和制造。從2016~2018年上半年的數據可以發現，蔚來支出的研發成本一直在運營成本的50%上下， 2018年上半年，蔚來在運營方面的投入就超過了5億美元，同期在研發上的開銷為2.2億美元。

目前，蔚來擁有6231名員工，其中5467人都在中國，近800名員工分布在加州、慕尼黑與英國。從具體職責來看，從事生產制造的員工為1789人，從事管理、產品開發與軟件研發的，均為500~600人。而負責銷售、服務方面的人員占比最大，達到2000人左右。

截至2017年7月31日，蔚來ES8的交付數量只有481輛，如果按照今年一萬輛的交付規劃，要保證服務質量的不下滑，蔚來可能還要繼續增加在此的人員。另外按照蔚來的規劃，今年將有53家服務網點投入運營，預計年底之前建立60~80家換電站，並增設400~500輛移動充電車。在充換電服務上的成本也將進一步增加。

小鵬也是如此，目前在積極布局超級充電樁，計劃在2020年底前建設1000個超級充電站、10000個專用充電樁和和100000個第三方合作接入充電樁。另外，以北上廣深為主的銷售體系正在加緊建設中，預計今年第四季度將有10家銷售店面落成，這些都會涉及到高額的運營成本。

品牌還是產品先行？

蔚來一直被業內認為是“中國版特斯拉”，雖然“燒錢”厲害，短短兩年半的時間里，虧損達到109億元，但從目前情況看，蔚來的品牌知名度和影響力在造車新勢力中是最大的。相比之下，在資金投入上較少的車企，例如前途只用了不到30億的資金就完成了產品落地和交付的整個流程貫通，但其品牌影響力明顯較弱。“誰會花近70萬元買一輛國產跑車？”業內對近日上市的前途首款電動跑車K50定價存在質疑的聲音，認為前途目前在品牌影響力上尚不足以支撐起其高端產品的銷售和消費認可。另外，從目前來看，雖然首款車定位在高端跑車市場，但在充換電服務以及銷售服務體系方面，前途似乎並沒有太大的動作。對於消費者的品牌認可來說，買車只是開始，更多的對於品牌的印象，是在後期的使用過程以及服務過程中建立的，一旦在服務上暴露出短板，則對於品牌的傷害會非常直接。

是產品先行還是產品、品牌以及服務同行？對於陸群來說，他認為品牌的培育是一個長期的過程，新勢力要和傳統車企賽跑，就必須耐住寂寞，用產品說話逐漸建立品牌。而李斌選擇了產品、品牌以及服務同時兼顧。無論是前者還是後者，要在市場上站穩腳跟，資金和時間都十分重要，而最終誰能夠勝出，現階段尚難定論。

責編：彭海斌

造車新勢力究竟會遇到多少坑

“智能汽車的核心在運營，而不在制造。”小鵬汽車董事長何小鵬近日一番言論，立即引來汽車領域的抨擊，指責其不重視制造。隨後，何小鵬解釋稱，當時說這樣的觀點是有上下文關系的，為了避免歧義，還是應該在智能汽車後面加上“生態”兩個字。從制造廠商的最開始來說，它是制造硬件的，沒有硬件就等於沒有用戶，沒有用戶就不可能有生態。但是有了用戶之後，一定需要硬件規格跟一致性的運行和軟件平臺，包括類似於AppStore的運營，才有可能把這個智能汽車的生態真正建立起來。

互聯網人思維跳躍，但不夠嚴謹，因此闖入追求工匠精神的汽車制造領域，很容易招惹質疑和非議。作為UC優視聯合創始人，何小鵬於2014年投資成立小鵬汽車，並於2017年8月正式出任小鵬汽車董事長，他看到AI互聯網和硬件的整合是一個巨大的市場。不過，他也承認，出任小鵬汽車掌門人一年以來，體會到互聯網人的思維與汽車人之間的思維會出現矛盾，需要時間磨合。

對於造車新勢力而言，即使委托其他車企生產，也一樣無法跳過制造的基礎課。真正的智能汽車是基於人工智能，從基礎架構上就做出軟件和硬件的融合，而不僅是在傳統汽車上疊加簡單的智能配置。搭團隊、打基礎、做功能、拿數據、快叠代，小鵬汽車等互聯網造車企業正忙著做這些事，但僅是0到1的過程中，就可能會遇到無數問題，例如研發能力、供應鏈、品質安全、資金、人才、成本以及時間等，而前面還將有更多的“坑”。不同於手機，汽車智能化的路程遠遠比手機複雜太多。何小鵬也意識到，不先學習5~10年，造車新勢力將拿什麽去超越傳統車企。

軟件可以迅速完成叠代，而硬件叠代往往需要兩三年。在硬件領域，僅是供應鏈的搭建就是一大考驗。“在我們樓下給到員工駕駛的小鵬汽車1.0版，設置了自動泊車功能，而第一代車的自動泊車功能馬馬虎虎、不算很好用。我們把它的功能關掉了，是因為硬件的問題，這個硬件在自動泊車的過程中間有非常小的幾率會出錯，但這個出錯不行，是安全問題，它不像軟件，軟件出千分之一的問題再來一遍就可以了，而硬件不行。”何小鵬舉了一個在研發自動駕駛領域踩到“坑”的例子。

2018年是造車新勢力交付“元年”，蔚來、小鵬汽車、威馬以及前途等新造車企業在今年陸續將產品交到消費者手上。同樣成立2014年的蔚來汽車，目前已在向消費者交付首款量產車ES8。而小鵬汽車於去年10月推出工程量產車（1.0版）的基礎上完成叠代，計劃於今年底向消費者交付G3（2.0版）新車。目前，雖然蔚來和小鵬汽車皆采取代工的模式，其新生產線分別由合作方江淮汽車和海馬汽車主要投建，但這兩家造車新勢力也需要深入參與制造流程，一遍遍艱辛地“打磨”產品的品質。首款量產車的交付節奏以及品質是否能得以保障，這令這些造車新勢力的掌門人感到焦慮。假如一個不留神，很可能全軍覆沒。

“造車新勢力壓力巨大。今天，像我們這樣的頭部企業，第一大難度就是把品質造好，包括硬件的品質、軟件的品質以及電的品質，這是非常重要的。第二個難度就是在規模銷售的時候能不能把現金流、銷售和品質平衡好。”何小鵬如此認為。

造車究竟需要多少錢？何小鵬和蔚來董事長李斌都不約而同地談到“沒有200億元就別想造車”。目前，這兩家互聯網造車企業的累計融資額皆尚未達到200億，而且前期融資已花掉不少。截至今年7月31日，蔚來首款量產車ES8才共交付481輛，但自2015年至今年上半年，總計虧損109.2億元，這意味著蔚來此前的總融資額大約已花掉2/3。

造車新勢力一邊要不斷招兵買馬，攻破技術的門檻以及開拓銷售渠道，一邊還要不斷融資備足前行的糧草和彈藥。目前，蔚來的員工規模已超過6000人，小鵬汽車的員工規模還相對小些，大約2000人，但擴張速度也非常快，預計在2019年達到3000名員工。至今，小鵬汽車沒有公布花了多少錢。何小鵬自稱小鵬汽車賬上的錢還挺多，去年只花了一丁點錢，他和小鵬汽車聯合創始人夏珩都很節省，例如現在廣州總部的辦公樓是以非常便宜的價格租的。不過，何小鵬也談到，如果想造出一輛車不花什麽錢，想造出一輛好車花多一些錢，想小規模交付要再多一些錢，而規模交付則要挺多錢的。

造車是一場持久戰，每往前一步都要持續投入資金，這如同無底洞。樂視一度造車大張聲勢，但出師未捷身先死，資金鏈斷裂導致造車夢擱淺在PPT上，這給造車新勢力敲醒警鐘。蔚來正赴美IPO擬融資18億美元,小鵬汽車計劃2019年底獲300億融資。在汽車市場尚未真正坐上牌桌的造車新勢力，正搶時間、搶速度提升競爭力，寄望做好充分準備在將來與傳統車企會戰。

目前，全球汽車年銷量超過9000萬輛，新能源汽車占比僅1%多。傳統車企巨頭在車市里占據絕對的主導地位，而且也已紛紛制定新戰略。今年3月，大眾汽車宣布，選定了來自歐洲和中國在電池組以及相關技術領域的合作夥伴，僅這項合作價值將達到200億歐元。豐田在今年3月與零部件供應商愛信精機、電裝計劃投資3000億日元以上成立新公司，在自動駕駛技術等前沿技術研發領域共同進行技術開發。雷諾-日產-三菱聯盟此前也宣布未來將在研發上投入500億歐元，主要研發電動車、智能互聯和自動駕駛等技術。這些全球年銷量規模上千萬輛的車企巨頭，資金實力明顯雄厚太多，一旦真正與造車新勢力在智能電動車上交手，將會集中火力在戰場上炸出無數坑，甚至有可能將這些造車新勢力都埋掉。

不過，戰場上也曾發生過不少以少勝多、以弱勝強的情況。在功能機向智能機轉變過程中，蘋果、華為、小米等企業在短短十余年快速顛覆了諾基亞、摩托羅拉、愛立信等巨頭主導手機領域的格局，創新可改變未來。而電動+數據雙引擎正驅動智能汽車時代的到來，也給予造車新勢力無限的想象空間，但前進之路肯定坎坷不平。何小鵬感嘆，造車今天很難，明天、後天更難，沒有後天更美好的感覺。

責編：彭海斌

造車新勢力 如何打造“朋友圈”？

廣闊的空間和巨大的地域差異讓中國車市消費呈現出豐富的層次感。

《華爾街日報》的一份最新研究提及，現在中國已有487家電動汽車制造商。一些傳統的車企也在孵化新的品牌，比如長城的豪華品牌WEY以及吉利的高端品牌領克，奇瑞的捷途以及長城近期又推出的新的電動車品牌歐拉。

與很多初創企業受資本驅動和政策誘惑一股腦“紮”進市場的深水不同的是，這些由傳統車企孵化的新品牌在造車這件事情上有一定的優勢，而新的市場形態和消費群體崛起的背景下，個性化需求、重體驗的消費模式在慢慢讓整個汽車產業的價值鏈天平從前端制造向後端運營轉移的過程中，確實又給予了新品牌以機會。

既然如此，何不一試？WEY和領克應運而生，奇瑞控股也在戰略調整之後，又打造出一個新的產品序列捷途。在產品研發、生產和制造上，捷途與奇瑞資源共享，借鑒和利用後者的平臺，根據自己的目標市場進行適應性研發和改變，瞄準旅行市場的多樣化需求，以半年一款新車的速度，迅速布局市場。

“捷途是奇瑞控股集團集中優勢資源而打造的車型。奇瑞控股集團擁有奇瑞、觀致、捷豹路虎、凱翼等品牌，我們做了21年的車，有很多的積累。”奇瑞控股·JETOUR捷途營銷中心總經理李學用如是描述捷途的優勢所在。歐拉也是如此，雖然長城汽車副總裁、歐拉品牌總經理寧述勇一直試圖“撇開”長城，給大眾灌輸“歐拉是一家造車新勢力”的理念，但其永遠不能回避的就是，歐拉的誕生得益於長城10年來在新能源領域的積累。

這確實是這些傳統車企所打造的新品牌的優勢所在。要在當下這個新玩家不斷湧入、市場淘汰賽加速的大背景下，順利地生存下來，過去老的經營模式明顯已經行不通了。

壯大自己的“朋友圈”，打造出行生態，已經成為新勢力們一致的突圍方向。蔚來在其過去兩年半創下的109億元虧損中，其花費在運營以及生態圈上的成本，基本上已經與研發相當。

“目前市場中沒有一款車像捷途X70這樣，不僅有車，還有露營地。我們在全國有7個露營地和40多個加盟露營地，我們將以捷途為核心，把整個產業鏈資源利用起來”，李學用和筆者談及與傳統車企不同的營銷模式。除了私人市場，捷途還在與主要的出行公司洽談，在網約和出行服務方面開展業務，將營地與高鐵、飛機、自駕整合起來，形成一個大的出行服務體系。

為配合這些業務，捷途營銷公司成立了客戶生態鏈部門。從產品定位到營銷和研發，完全針對這一市場的上下遊和產品需求做精準的定位和人員的儲備。其次，將車輛的用戶與線下營地以及在線旅遊服務商的會員系統進行綁定，以用戶使用場景為出發點，以近乎“定制化”的方式對細分市場進行深度耕耘。

歐拉在營銷時，也將建設新的商業生態，探索新零售模式與傳統渠道形成三位一體架構。比如在新零售業務層面，與天貓、京東、蘇寧易購、58同城等電商平臺展開合作。在出行服務上，計劃與滴滴出行、美團、首汽約車等網約車平臺合作。“先找人再切場景”。寧述勇如是描述歐拉未來的發展思路，他說：“歐拉就是以開放合作的姿態，以互聯網和用戶思維，以創新的力量打造城市新一代電動小車。”

行業分析師對遍地開花的新品牌並不看好，認為這些車企未來5年的存活率將僅為10%。要在短短三四年的窗口期里和傳統車企賽跑，壯大自己的“朋友圈”是這些新品牌在營銷上邁出的關鍵一步。樂視汽車“至死”也未能建好的生態圈，其余新品牌正為之努力。

責編：胡軍華

造車20年 李書福從“汽車瘋子”到“逐夢人” | 人物

和10年前相比，現在已經很少有人用“汽車瘋子”來形容李書福了。這並非因為他不如以前那般“瘋狂”，而是因為，很多之前被認為瘋狂的說法和做法，最後都變成了現實。

1997年，政策對民營企業造車尚未打開閘門，李書福“造汽車”的夢想在世人看來就是癡人說夢，但他沒有放棄。5年後的2002年，李書福正式獲得政策“準生證”，成為民營造車第一人。2002年，當李書福在內部會議上說出想要收購沃爾沃時，連內部人都認為他“瘋了”，8年後，他排除萬難正式將驕傲的“北歐公主”迎娶進門。

李書福曾經的夢想是“造奔馳那樣的汽車”，但技術上白手起家的他，剛入行時只得庖丁解牛，拆了花上百萬買來的奔馳轎車學習和模仿。後來，他入股戴姆勒汽車集團，成為後者的第一大股東。

根據吉利汽車控股有限公司（下稱“吉利汽車”，0175.HK）8月22日發布的上半年財報，2018年上半年吉利汽車營業收入達到537.1億元，同比增長36%；歸屬母公司凈利潤66.7億元，同比增長54%，為自主品牌最賺錢的車企。

與此同時，上半年吉利汽車總銷量76.7萬輛，同比增長44％，成為國內市場上銷量排名前三的品牌。

剛入行時，李書福說自己最大的夢想是“讓中國車走遍世界，而不是讓世界的車走遍中國”。大家都覺得，這簡直就是一場遙不可及的臆想。但眼下，吉利造汽車已經開始進入東盟國家，並計劃在下一步進軍歐洲以及美國等主流市場。

我不是汽車瘋子

李書福那句“汽車就是四個輪子加一個沙發”的經典判斷句式，在業內廣為人知。當時，這句話引發了很多非議，很多年之後，人們依然樂於“舊事重提”，以此撫今追昔，談論吉利汽車20年來飛躍式的變化。

但李書福自己已經不太愛提及這句話，他曾在多個場合解釋過當時說這句話的背景和原因，並強調將此話簡單理解成為“李書福認為造汽車很簡單”，是不合適的。

在進入汽車行業之前，他先後五次創業，人生的第一桶金，來自於幫人拍照。老一輩的臺州人還依稀記得這樣的一幅畫面。1982年的浙江省臺州路橋區李家村，崎嶇不平的土路上，常見一輛破舊自行車上載著一個戴草帽的男孩，他走街串巷為別人照相賺錢，並承諾不喜歡不要錢。在那個月工資最高不過50多塊的年代，李書福一年下來竟賺到了2000元錢，他很快就用賺來的錢開了一家照相館。這是他的第一次創業，那一年，他僅有20歲。

在改革開放的大浪潮中，李書福大膽嘗試各種市場機會。從照相館到冰箱制造、裝潢材料、生產摩托車。敏銳的市場嗅覺加上踏實肯幹的態度，李書福幾乎每進入一個行業都能獲得成功。1989年，他的電冰箱廠產值已經超過幾千萬元。一天產量達到600到1000臺，外來拉貨的車子排著長長的隊伍。但一擁而上的模仿者讓他感覺到無奈，並被迫轉戰新的行業。

後來，李書福將目光瞄準了汽車。在那個年代，民營企業還沒有被批準進入造車領域，市場上的玩家都是國有企業。汽車遠未進入普通家庭，一輛價格超過20萬元的桑塔納，還需要找關系才能買到。但是 “在美國，一年的工資收入可以買兩輛轎車。而在我們中國十年的工資收入，還買不到一輛轎車，所以這個轎車普及不了”。李書福想，如果能造出5萬元左右的車，那一定有巨大的市場空間。同時，“我認為汽車是一個高度全面和複雜的業務，人們無法輕易進入這一行業並破壞整個格局”。這兩大因素讓他決意投身於汽車行業。

尚未“下水”的李書福在當時並不十分清楚汽車行業的壁壘究竟有多高，挑戰有多大。但和前5次創業一樣，一旦想到，他就開始了行動。有人嘲笑他，一家民營企業竟然也來造車。李書福不服氣：“汽車不就是四個輪子加一個沙發嗎？”此話一出，人們更是引以為笑談。“汽車瘋子”的名號慢慢流傳開來。

但他並不在乎外界的看法，“我學習很認真，天天看新聞聯播，看奧巴馬在說什麽，天天看汽車工業到底怎麽變”。他後來不止一次地說，吉利進入汽車行業的時機是最佳的，“早一年不行，晚一年也不行”。事實證明也是如此，在吉利之後，市場還經歷了一場民營企業“造車熱”，奧克斯、美的等企業都跨界進入汽車行業，但莫不鎩羽而歸。

請給我一次失敗的機會

李書福天生腦子靈活，自己不會造，就先從模仿開始，靠榔頭和手工硬是“打造”出第一輛吉利豪情轎車。而真正讓他感受到壓力的是沒有“準生證”。李書福曲線救國，想了很多辦法最後成功收購了四川德陽的一家客車制造企業，並用收購來的客車資質進行生產。

嚴格來說，這並不符合規範。吉利要發展，不可能永遠靠打擦邊球。當時的李書福，在汽車行業的投入已經達到十幾億，他對外戲稱，已經“把身家性命都搭上了”，但在如何拿到生產資質這個問題上，他沒有別的辦法，只能等待。2001年，中國汽車產業政策從目錄管理過渡到公告管理，李書福趕緊將吉利的兩款新車的改進車型，上報給國家相關部門，希望進入新一期的《車輛生產企業及產品公告》之中。

他對政策的松動充滿期待，但結果讓他再度失望。“當別人在《公告》刊出當天告訴李書福，吉利被排除在目錄之外時，他甚至沒有勇氣自己拿起那張刊登《公告》的報紙”，《中國企業家》當年的一篇報道寫道。但他依然沒有想過放棄。當時，浙江省內有家企業想要收購吉利，雙方來來回回談了好幾次，最終李書福並沒有賣。“吉利是有人想買，但我堅決不給，寧可失敗了，我都不會賣掉它。”他對著前來視察的時任國家計委主任曾培炎說：“請給我一次失敗的機會”，這句話至今仍然廣為流傳。

財經作家吳曉波談到生意人和企業家最大的區別，他認為，“善於發現並挖掘市場機會，因勢而動，逐利而行，對風險與收益精打細算”是一個成功的生意人需要具備的條件，而企業家會更專註於某項事業，並堅持不懈，有時候甚至還會有點不惜一切。

聽上去，在當時李書福已經有點“企業家”的潛質。“汽車瘋子”李書福在人們眼里開始從當年那個有點狂妄的門外漢逐漸過渡到十分執著和狂熱的“逐夢者”。

吉利最終在中國“入世”的前夜拿到了生產資質，李書福欣喜萬分。不過，當時的人對吉利造車的前景都表示悲觀。

聯想集團創始人柳傳誌在參加央視節目時說道：“我覺得李書福現在得到的還不是奶酪，他得到的只是尋找奶酪的權利。”他還補充到，有尋找的權利和能分到它是兩回事，那個後邊有可能還要經過十八層地獄的考驗還真說不定呢。

十余年後的2017年，吉利收購戴姆勒集團股權落定，並成為了對方第一大股東。當年對其前途表示擔憂的柳傳誌感慨，李書福買了沃爾沃，又成為奔馳大股東，是“為中國企業家長臉”。

如果按照柳傳誌的標準，在短短20年的創業歷程中，李書福為中國企業家長臉的遠不止收購沃爾沃和入股奔馳。從0起步，僅用了20年時間，吉利年銷量已經超過了120萬輛，銷售額接近3000億元，為民營第一家。通過海外並購和合作，吉利旗下已經有吉利、沃爾沃、領克，到倫敦出租車、寶騰和路特斯等多個品牌。在全球範圍內擁有四大核心研發機構，僅研發人員已超過1萬人。除了在英國、馬來西亞等地擁有生產基地外，在白俄羅斯也有博越（ATLAS）的工廠，產品已經在東盟和俄羅斯等地銷售，並將於2020年進入歐洲市場。

前不久，《財富》世界500強出爐，上榜的6家中國車企中，吉利不僅是唯一一家民營企業，也是利潤率最高的一家。而在福布斯的全球富豪榜上，李書福成為了中國汽車行業的首富。

很多人想要知道，李書福成功的秘訣是什麽？在2013年11月吉利舉辦的一次分享活動中，李書福曾將自己多年的心得總結為二十四字“真言”：“追求理想、把握商機、堅持信念、不怕失敗、用心決策、凝聚力量”，為其成功的秘訣。

那麽，知道秘訣就可以複制成功嗎？在吉利完成對沃爾沃的收購後，有記者用類似的問題提問李書福，他回答道：怎麽複制？沃爾沃只有一個，吉利也只有一個。

因愛“蛇吞象”

雖然在汽車行業，海外並購並非新鮮事兒，但成功的案例並不多見。有並購成功者，此後在運營的過程中能夠如今日沃爾沃般成功者，也並不多見。

吉利收購沃爾沃時，後者在全球的銷量僅為37萬輛，而到今年，沃爾沃全球銷量有望超過60萬輛。在福特旗下，沃爾沃在2008年面臨巨額虧損，而被吉利收購後，今年上半年，沃爾沃創造了史上最佳表現，營業利潤達到78億瑞典克朗，約合人民幣59億元。其實在並購沃爾沃之前，吉利還收購了澳大利亞DSI自動變速箱公司，並完成了對英國倫敦出租車公司的收購，但這兩起並購並未給吉利的發展帶來立竿見影的飛躍，在業內引發的關註也遠不如收購沃爾沃那樣高。

吉利收購沃爾沃受到廣泛關註，不僅因為這是當時中國車企最大手筆的海外並購，還因其中折射出吉利“蛇吞象”的隱忍和不畏一切困難的執著，以及李書福敏銳的嗅覺與極具東方哲學的管理智慧。

2002年，吉利剛剛拿到轎車生產資質，李書福在一次內部會議上首次談及想要收購沃爾沃，當時與會的楊健、安聰慧等高管都驚呆了。雖然彼時沃爾沃汽車“委身”於福特旗下，但整個20世紀，沃爾沃在全球範圍內都享有與寶馬、奔馳、奧迪齊名的品牌聲譽。吉利這樣一個名不見經傳的中國企業，想要收購一個舉世聞名的豪華品牌，無異於天方夜譚。

但李書福當時就曾斷言通用、福特都會破產，福特最終會選擇出售沃爾沃。當時被認作的“狂言”，幾年後卻一一應驗。當福特計劃瘦身，並在“one Ford”的戰略之下，開始為旗下包括沃爾沃在內的資產尋覓買家時，李書福就已經準備好了。

自2007年起，吉利就開始了內部轉型，以期能在並購過程中，獲得更多的加分。一開始，福特根本沒把這個實力與沃爾沃懸殊的追求者放在眼里，但李書福不氣餒，一次又一次登門，最終獲取了對方的好感和信任。雖然獲得了福特方面的認可，但在當時，沃爾沃的員工以及工會對於“吉利”這個在國際市場上幾乎毫無影響力的中國企業，能否帶領沃爾沃走向光明，依然充滿了不信任感。

在收購準備接近尾聲之時，李書福第一次與工會會面，有工會代表用略帶敵意的話語問他，你能否用一句話來說明為什麽要買沃爾沃？李書福大聲說：“I love you！”當時就獲得了對方的好感。後來李書福在接受央視采訪時，主持人問他，這個答案是此前就準備好的？李書福回答：“我一直這樣想的”。

李書福對沃爾沃愛之深，在這場長達幾年的並購馬拉松最終落下帷幕時，他哭了。2010年3月28日，在英國倫敦的他低頭將桌上半米高的文件一個個簽字完畢，他趴在桌上一動不動。隔了許久，到了需要與杭州吉利總部連線的時候，李書福擡起頭來，時任吉利控股集團CFO的尹大慶發現，李書福的眼淚像斷線的珠子一樣跌落。

在2010年初，吉利並購沃爾沃進入最艱難的談判階段時，李書福在接受《中國企業家》采訪時表示：“如果可以重新選擇，我願意選更自由的職業：記者、律師、詩人、作家、畫家、歌唱家。”

早年的李書福有一個特殊的愛好——寫詩填詞。他曾經這樣寫道：“人在旅途，誰知前方有多少條路，酸甜苦辣早已留在記憶深處。清晨日暮陽光星光為我引路，春夏秋冬希望就在不遠處。不低頭不認輸，擦幹淚堅持住，該受的苦我來受，該走的路我清楚。”這段文字後來還被譜成了曲，由歌唱家陳琳演唱。

“放虎歸山”

當時有人以“蛇吞象”來形容這場跨國並購，李書福不以為然：“蛇就是蛇，象就是象，蛇永遠也吞不了象。”他也不願意用父子來形容吉利和沃爾沃的關系，而是選擇適當的“疏遠”，吉利就是吉利，沃爾沃就是沃爾沃。

在收購沃爾沃後的一次演講中他說：“在新的所有權框架下，我們需要科學管理，最好的辦法是把沃爾沃‘放虎歸山’。”這句話讓時任沃爾沃汽車瑞典公司總經理安德斯·古斯塔夫森印象深刻，不僅形象，更重要的是“這種話西方企業家說不出來”。他覺得李書福講哲學多於講商業，“是有內在驅動力的商人，不局限於賺錢”。

雖然在當時，李書福與沃爾沃的管理層在產品定位等多個領域存有分歧，但李書福依然遵循著自己的承諾。“我只要大方向是對的就好。”他不止一次地說，“他們（沃爾沃的管理團隊）比我懂得多，如果不懂裝懂，那就是危險。”在對外接受采訪時他也多次提到，“沃爾沃是一棵大樹，我們並不是想要挪動它，經常給它澆澆水、松松土就好”。

李書福在對待沃爾沃這個被收購的品牌時表現出來的謙遜和平等，以及後者良好的發展狀況，徹底打消了沃爾沃對吉利的“防備”和觀望，雙方的合作也步入深水區。在吉利收購沃爾沃後不久，吉利在沃爾沃瑞典總部所在地哥德堡建立了歐洲研發中心（CEVT），為吉利即將推出的新品牌領克以及沃爾沃聯合開發CMA模塊化平臺架構。

李書福的思路很簡單，汽車是一個規模制勝的產業。沃爾沃有很多非常先進的技術可以為吉利所用，而吉利在成本控制、本土化采購方面，可以為沃爾沃帶來優勢。另外，二者在產能上也可以進行配合，比如沃爾沃的歐洲工廠，下一步就將為吉利領克代工生產新車，助力吉利進入歐洲市場。

李書福有強烈的危機感和合作意識，同時他又有著孩童般的意趣和幻想，每一個前瞻性的汽車技術，他似乎都感興趣，比如自動駕駛、飛行汽車。此前，吉利宣布正式收購美國飛行汽車公司，李書福表態要讓“汽車在天上飛這個夢想變為現實”，當時也有人笑話他，但如今，吉利宣布其飛行汽車將在2019年上市。他說，他要造一種車，世界上還沒有的。“你坐到這里，車子會自動開過來；你說回家，車子就自動載你回去……”

他曾多次在不同的場合預測，未來傳統車企可能只會剩下2～3家。而吉利不僅想要成為幸存者，還想成為一家偉大的公司。無論是並購沃爾沃，還是此後寶騰以及入股沃爾沃集團和戴姆勒，都是以合作共贏為出發點。“其實現在我們的壓力很大，比以前更大了。汽車行業正在發生變革，這場變化會給汽車行業帶來什麽樣的改變，現在還不知道。”他談道。所以吉利希望通過“合縱連橫”的模式，在新技術和商業模式領域加快步伐。

“在中國這樣一個巨大的市場都誕生不了偉大的車企，那是不可能的。”吉利集團副總裁、銷售公司總經理林傑說，這是董事長（李書福）一直以來的觀點。他的夢想是吉利要成為那樣一家偉大的車企，不僅希望在銷量上要與大眾、豐田等進入同一陣營，還要成為“受人尊敬的企業”。

入行20年，伴隨著追夢路上的磨煉和砥礪，李書福不斷斂其鋒芒，變得越來越低調。收購沃爾沃後，瑞典的文化改變了他。在接受央視采訪的時候，他談道：“他們不管多有錢，出行都坐經濟艙，我現在也不坐公務艙了。”

吳曉波曾這樣描述李書福：“他表現出的低調、謙遜，甚至有些客套、靦腆，一度讓我產生了錯覺，以為自己見到了一個‘假的李書福’。當初那個在媒體眼中有些狂妄、偏執，甚至兼具‘表演天賦’的汽車瘋子，已然不見；站在面前的，是一個談起汽車制造就兩眼放光，從安全技術、綠色節能到車聯網、智能化都能侃侃而談的汽車專家。”

從草根到國際化的企業家的路途中，李書福慢慢修煉，“汽車狂人”的時代已經過去，眼下，他正在“逐夢”的路上低調前行。

責編：胡軍華