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說史151019失落的十年

說史151019

失落的十年

掌門執筆：天花亂說系列21

話說禍福相倚,卻又變化無端. 上世紀50和60年代,日本抓著冷戰機遇, 創造出「經濟奇跡」,變身為超級經濟大國. 70年代石油危機和80年代日元滙價飈升與及南韓強力競爭構成嚴厲的挑戰, 惟日本企業回應有方,制訂「減量經營」和「品質管理」運動, 化危為機,使其工業產品制霸全球.

成就招來自滿，自滿導致衰落.

〈日本的衰落〉

經濟衰落的第一個跡象就是股市崩盤, 日經指數從1989年12月高峯近4萬點, 直綫跌至90年10月的2萬點左近,幅度達到五成.*** 在該時點,基本面仍未看出問題, GDP和 企業總投資額仍然上升, 股市亦於次年回穩.

泡沫爆破的影響力要到92年才全面浮現, 接下來是全線衰退,一蹶不振，各項領先指標紛紛下跌, 股市再度傾瀉,年中指數低見1萬4千點. 衰退急驟而沈重, 91-94年工業生產總值實際下跌11%; 92年GDP僅上升1%, 93年0升幅.

禍不單行, 緊接著美元對日元大幅貶值, 由92年1美元兌125日元, 跌至93年兌100; 95年中低於80. 日本出口陷入劣勢,無法如過往般帶動復甦.

政府為了挽救經濟,四年內將中央貼現率下調八次, 由91年5.25%降至95年1%.借貸利率之低在當年屬於世界罕見, 雖然如此,投資依舊不前.

究其原因, 是銀行體系的「壞賬」情況極不合理地嚴重,所有銀行的財務報表都不堪入目, 流動資金緊絀嚴厲限制貸出新債的能力. 政府只好居中統籌, 出錢出力,收購勾銷銀行體系的壞賬.*** 惟是一筆勾銷,一筆浮面, 足足清理了十年才大致完場.

實情這關乎日本的企業文化, 管理層自主能力過強,股東利益常遭漠視.*** 管理人詢私受賄,黑金政治豈獨國家層面為然, 導致銀行業濫貸濫借成為榮景時期的普遍現象. 一個瘋傳的實際案例：某大銀行竟然批出20億貸款予一名在東京開設茶餐廳連鎖店的女東主, 該婦人具有黑社會背境,其所提供的物業按揭文件是偽造的.

90年代被稱為「失落的十年」, 語出98年美國《新聞周刊》一篇分析文章的標題。 日本產業結構僵化,難以革新, 中國經濟崛興步步緊迫,更甚於當年的南韓,衰落之勢延綿, 21世紀00年代又被稱作「第二個失落十年」.

盛衰相替,本亦事理之常, 惟是日本民族自尊心極強,不能忍受失敗, 社會和政界的焦慮感非常沈重. 實情總體衰退程度受到誇大和扭曲, 日本並非如此不堪,只要比較歐洲 “豬國” 便可瞭然.

反而更值得關註的是危機的多面性,*** 社會危機之嚴苛不下於經濟, 而這方面至劣之局面為

〈人口危機〉.

戰前日本女性的平均生育率為5個孩子; 戰後因學歷提高而遲婚, 1974年降至2.5個; 90年代初跌至1.5個,當時舉國為之嘩然. 但2005年卻最低降至1.26個, 11年稍稍回升為1.39個.*** 從04年開始總人口停滯不前, 一直維持在127.8M左近. 根據政府估計,除非出生率大幅回升或大量增加移民, 至2050年人口會降至95M; 2100年更會跌至55M匪夷所思的地步. 這意味著甚麼後果？

「人口高齡化」本是諸先進國之通疾,於今以日本為最烈. 1995-2004十年間整體社會保障開支增長1/3,但交稅成人數目卻日漸減少, 長此以往,財政缺口擴闊難平.***

另一直接效應是社會缺乏足夠的勞動力供應, 估計可見未來需要每年輸入60萬移民工.*** 一直以來日本的接納移民政策非常保守, 近年所謂放寬,也僅止於批準外國(如巴西)的日裔人口回流歸化, 杯水車薪,無濟於事.

這又導出「非法移民工人」問題, (04年估計有25萬人.) 他們多來自 伊朗、孟加拉、中國和其他亞洲地區, 從事稱為「3K」的厭惡性勞動工作, 3K是危險、骯髒和艱難三個日語詞彙的縮寫.

環環相扣,非法勞工影響治安和導致社區摩擦. 於是極端民族主義者乘機推波助瀾,鼓動排外. 出名邪惡的 東京都知事 石原慎太郎 就曾對自衛隊發表演說, 要求他們提高警惕,因為“外國人” 犯案正不斷增加. 他又特別使用了數十年前貶稱韓國人的“第三國人” 這詞彙,出招非常賤格.

〈社會病態〉

受到西方消費主義和資訊革命的衝擊，講究循規蹈矩的社會傳統難以維持，失控和病變現象歷歷在目. 最嚴重的心態危機出現在青少年層, 而以下述兩者最令人驚心.

「教室崩壞」指中學的基本課堂秩序分崩離析, 老師無法授課,學生間暴力和欺淩事態橫流, 有人因而不敢回校上學. 這類「霸淩」和「拒學癥」盛行的學校竟然佔到總數的8至9%,*** 那麼, 來日的國民素質可想而知.

1997年「神戶少年殺人事件」堪稱登峯造極, 一名14歲中學生謀殺一名11歲男童, 把他的頭割下帶回學校展示,行兇動機不明. 由於殺人犯尚未成年,最高只能判七年管教, 其人已於03年獲釋.

「援交」指女性青少年娼妓問題. 日本的 “國情”與別國大異其趣, 投身該 “服務性行業” 的少女從各方面看都很 “正常”, 她們不算貧窮,亦非來自破碎家庭. 廣受傳媒炒作的一個案例，事主是間風評良佳的基督教女校九年級學生，自稱賣淫只是為了賺錢買名牌和吸引別人註意。這可說是 “全然無恥”了.

再來是邪教問題. 95年「奧姆真理教」教眾在東京市中心地鐵內施放 沙林毒氣, 造成12死5,500人傷. 該教由教主 麻原彰晃 在87年創立，自稱擁有五萬信徒, 恐怖襲擊的目的是為了提早世界末日的來臨. 看來 “日本末日”真的會來臨.

最後是〈政治混亂〉

自由民主黨(ie自民黨) 獨霸政壇四十年的局面終於分崩離析, 原因是內部過於腐敗, 派系傾輒、密室政治、黑金交易、政治醜聞 不絕….. 簡直是人神共憤. 咁精彩要另外寫番篇至得.

《200年日本史A Modern History of Japan》(2013) Andrew Gorden

兩個大佬一臺戲：看倆同齡男人的十年賽跑

導讀 : 民營體檢爭奪戰正在打響。11月29日，美年大健康向愛康國賓發出私有化要約。對此，愛康集團董事長張黎剛稱，對手在“惡意”競爭，並將抵制到底。

這場戰爭背後的兩個人生於同年，在朋友眼中，張是一個“性情中人”，而俞比較“低調謙和”，不同的性格與背景，使得他們選擇了不同的發展道路。他們一路賽跑，俞看中規模優勢，善用資本，長於並購，張更具“產品經理”氣質。如今，他們間的賽跑將如何持續？

i黑馬 葉靜 12月1日報道

他們都出生於1971年，同在上海讀大學，都不甘於按部就班的生活。

俞熔，1993年畢業於上海交通大學通信工程系，沒去原定分配的郵電部三產公司，而是加入了一家房地產策劃公司，兩年之後創辦了自己的房地產公司。張黎剛，複旦大學生物系退學，去了美國。

在商業舞臺上，張黎剛成名較早。1998年，這位哈佛大學遺傳學碩士退學跟隨張朝陽回國創辦搜狐，擔任搜狐首任產品經理。11個月後，他創辦了自己的公司e龍，後因與合夥人及資方意見不一，在e龍上市前夕選擇了離開。2004年，張黎剛再次創業，成立愛康網，希望將攜程模式帶入醫療服務業。

進入體檢業，是張黎剛一個“被動”的選擇。張黎剛誌在互聯網。愛康成立第一年，因為受制於線下醫療服務資源制約，在經緯創投張穎的牽線下，張去拜訪慈銘體檢創始人韓小紅，但並未見到韓。合作不成，之後，愛康從線上走到線下，2007年並購了上海國賓體檢，成立愛康國賓。他並不後悔進入線下這個選擇，過去10年，互聯網改變了很多行業，唯一沒能改變的是醫療。他還在繼續尋找線上突破之道。

進入體檢業，是俞熔一個“主動”的選擇。也與上海國賓有關。俞熔誌不在房地產，而想要尋找下一個戰場。2000年時，一度盛傳中國的“納斯達克”將開，他試水投資，雖然“納斯達克”沒開，但積累了投資經驗並有了更寬廣的產業視角。之後，他創辦天億投資。他對醫療產業發生了興趣，並且相信下一輪產業風潮就是醫療。在經歷初期一些摸索後，一個機會使俞接手了上海市衛生局持有的國賓體檢20%股權。

當時國賓體檢營收4000萬元，利潤1500萬元。通過這筆投資，俞熔想明白了幾件事：第一他要進軍健康產業。第二，在這個產業里做那些他能夠駕馭的事情，比如體檢業：它可以複制，質控和體系是可控的，它不依賴於某一個專家，而依賴於一個服務流程；第三，它的市場比較大。俞熔不甘再當小股東，遂退出國賓，轉而自建美年體檢。2007年俞熔將天億醫療更名為每年體檢。

在相當長的一段時間里，兩人之間並無公開的交集。都在其產業領域里默默生長。直到2011年美年體檢與大健康體檢的合並。美年大健康的出現，使得原本的行業格局被顛覆，體檢產業由此進入“三國”時代。

主導這一並購案的美年創始人俞熔因此走到臺前，比起張黎剛，俞熔成名晚了近十年。接受媒體采訪時，談及前行者慈銘（當時慈銘已申報A股上市），俞熔稱能上市證明這個行業的商業模式行得通；談及愛康國賓，俞熔也稱與張黎剛是“好朋友”，張的太太和他亦是上海交通大學的校友。

但張黎剛還沒準備好接受這個“朋友”。美年和大健康合並後，美年擁有近50家門店，數量排名第一。在公開場合，俞熔不時強調美年已是體檢產業第一大公司。這使得他很快成為同樣“永爭第一”的張黎剛的炮轟對象。

在微博紅火的年代，張黎剛在上面寫道：“某公司一直自稱中國最大的體檢和健康服務集團，那你就把2011、2012年的財務數據拿出來曬曬吧!奉勸不要再說假話了!” 在張的世界里，名次只以營收為標準。2011年，愛康國賓營收超越慈銘，成為行業第一。如果你問張，這些炮轟行為會不會得罪人,他會回複稱他從不主動挑釁別人，只在受到冒犯時選擇還擊。 

不同於張的“性情中人”（張的朋友們語），俞則是“低調謙和”（俞的朋友們語），如上所述，他從不吝惜表達對合作夥伴甚至競爭對手的尊重與贊譽。從天億資本及美年大健康的成立發展史中，也不難發現他的資源調動能力。離開房地產業後，地產商朋友和他一起做投資；進入中歐EMBA後，同學又成為了美年大健康的投資人；他的動員能力不止於此，科技部、各大高新區及上海市政府也相繼成為天億旗下基金的出資人；在一些社會活動及商業活動中認識的對象，也能很快成為他的投資及合作夥伴。據說當年就是在他極力斡旋之下，天億的股東才願意把錢拿出來轉投美年。 

他們一路賽跑，但不同的性格與背景，使得他們選擇了不同的發展道路。俞熔看中規模優勢，善用資本，長於並購。“我們大大小小這麽多並購沒有一例不成功的。”並購之後，原有團隊幾乎全為美年所用，“沒有一個走掉的，走掉了就可惜了。”通過並購，美年獲得了規模優勢，依托於網店布局、門店數量，美年獲得了更多全國性訂單，甚至搶走了愛康的原有一些訂單。

相較而言，張更具“產品經理”氣質。“我這樣一個做互聯網出生的人，真正懂得怎麽去管一家傳統企業，花了四年時間。”在張黎剛眼中，在美國創業創始人把公司創立起來後，可以找到職業經理人把它管理好；但在中國還沒有這麽一個成熟的職業經理人團隊能夠把一家公司管成功。那些成功的公司一定是創始人把它一直管上來的。

在各種公開場合，張黎剛不遺余力地宣傳著愛康的高品質形象。而俞熔也對外表示高端不等同於專業，美年是一家專業的機構，希望服務更廣大的人群。俞熔稱，在追求規模優勢同時，美年也註重“練內功”。2013年起，美年采取了一系列的舉措。

他們的努力都受到了資本的肯定與認同。其中，愛康國賓獲得高盛、新加坡政府投資公司GIC等近1億美元投資；美年大健康則先後接受凱雷、平安保險等機構約6億人民幣的投資。2014年4月，愛康國賓在美國納斯達克上市，公開募集資金約1.53億美元，成為“體檢業第一股”；2015年3月，美年大健康在國內借殼上市，成為體檢業市值第一大股。

兩家公司努力賽跑的幾年，也是原前行者慈銘受困中國資本市場的幾年。他們的你追我趕，也讓這個行業最早的領跑者韓小紅被淡忘。在參加一個電視節目時，韓說：“我並不像其他企業家對贏的追求那麽強烈。雖然我會為了贏暗地里加班加點，但我不會為了贏去正面沖突。”

如果說線下體檢服務是他們的第一個賽場，那麽在這個賽場上，在完成對慈銘的並購後，美年無論從營收還是門店數量都將成為真正的第一大體檢公司。但他們都沒有將目光止於線下，而是投向另一個更重要、更寬廣的賽場——互聯網醫療。在這個賽場上，不止是他們兩人的競爭，還是與一大群後來者以及手握重金的BAT相競爭。

在線上這個戰場，俞熔又一次展示了投資人的眼光與行事方式，他希望發揮美年大健康的線下入口優勢，為線上醫療投資、醫療創業孵化等服務帶來新的成長機會；而張黎剛則又一次顯示出“產品經理”的氣質，今年四月推出“導醫通”。

他們間的賽跑，還將如何持續？

11月29日，美年大健康聯合了中國知名的投資機構於正式向愛康國賓發出了私有化要約。當晚，張黎剛發表公開信，將美年發起的這一舉動視為“惡意”，並稱將抵制到底。第二天晨，俞熔發表公開信，回應稱不存在“惡意，美年和愛康若能整合協同，對中國的影響也許不亞於阿里、騰訊和華為這樣的世界級企業。

在時間給出最後的答案之前，讓我們再看一眼兩個人的過去，兩個都有著強烈的榮譽感人：

“我需要證明，一個普通人家的小孩可以通過自己的努力成為最優秀的人之一。我希望自己可以影響後來的年輕人，鼓勵他們堅持自己的夢想。我要給他們做出榜樣，在商業上取得成功。這就要求我做一個偉大的公司。”張黎剛曾經說。

“什麽能夠這樣讓人日複一日年複一年拼搏？當你面對幾百人，上千人的時候，你腦子里根本不會再去想別的，就一件事，就是怎麽樣別丟人，別挨罵，這種感覺是貫穿在我們整個做企業過程當中，就是說這種強烈的榮譽感。你坐在這個位置上，就得承擔起這個責任來。”俞熔曾經說。

從創辦哈佛中國論壇起，張黎剛就與大人物們為伍，並努力成為有影響力的人之一；而從做投資起，俞熔就把中小創業者們團結在身邊，成為他們的成長導師。

如此相似，卻又如此不同。2013年秋，他們兩人先後在波士堂錄制節目，在那檔節目里，我們看到了註意健康的遺傳學碩士張黎剛幾乎不喝可樂等含糖飲料，而同樣註重健康的中醫博士俞熔則是不喝冷水。在節目現場，曾被小創業者抱怨不夠“親民”的張黎剛說愛跳健美操，因為這是和大家一起做的運動。而總是和小創業者們在一起的俞熔則唱起了歌： 

天涯的盡頭是風沙

紅塵的故事叫牽掛

封刀隱沒在尋常人家 東籬下

閑雲野鶴古剎

快馬在江湖里廝殺……

版權聲明： 本文作者葉靜，i黑馬原創。如需轉載請聯系郵箱[email protected]授權，未經授權，轉載必究。

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標簽 美年大健康 愛康國賓 民營體檢 張黎剛 俞熔

臺灣地區選舉，你需要知道的十個細節

今天，備受矚目的臺灣地區領導人選舉正式上演，誰將贏得未來臺灣四年的領導權，晚上就會揭曉答案。

為使各位更好地了解本次選舉，南方周末記者整理了十個細節，讓你全方位了解臺灣地區人民政治生活中的這件大事。

第一，這次選舉是要選什麽？

要選出第14任臺灣地區領導人、副領導人，以及第9屆“立法委員”。

領導人選舉有3組候選人，依次為1號國民黨候選人朱立倫與王如玄、2號民主進步黨候選人蔡英文與陳建仁、3號親民黨候選人宋楚瑜與徐欣瑩。

第9屆“立委”應選名額113席，其中區域立委73席，有354人角逐;3席平地與3席山地原住民立委，分別有13人、10人角逐;不分區及僑居海外的僑胞選舉部分，有18個政黨179名候選人角逐34席，政黨票得票比率達5%以上政黨可參與分配。

第二，有多少張選票，以及投票時間、結束時間。

此次所有選民可以領到三種選票，包括領導人副領導人，區域或原住民“立法委員”，及政黨票（“不分區立委”）。選領導人的選票顏色為淺粉紅色、政黨票為白色、“區域立委”是淺黃色、平地原住民淺藍色、山地原住民則為淺綠色。

投票的具體時間為2016年1月16日上午8時到下午4時。

第三，投票程序是怎樣的？

每一位登記在案的選民，在選前兩至三個星期，都會領到一張紅色的《投票通知單》。內容是通知選民具體投票時間、地點、投票內容。在1月16日當天，選民要拿著身份證和個人私章，以及《投票通知單》，到相關投票站去登記領票，並完成投票。

第四，海外人士如何返鄉投票？

若選民在臺灣沒有戶籍，但其所持有的臺灣 “護照”仍在有效期內，就擁有投票權。這部分選民，可采用“選民登記”的方式進行。在其登記時，需要有效的臺灣“護照”以及最後戶籍地的信息。這部分人必須在2011年9月前確認自己證件的有效期及確認當年離開臺灣時的最後戶籍地，以便進行選民登記。

第五，投票時要註意些什麽？

每一位選民進入投票的專門小隔間，里面的桌上有一根白色圓柱形的小棒子，實際上這是一個人字形印章，是專門用來蓋選票的。全臺的投票站印章都是一樣的，而且相關隔間的布置也要基本一樣，以盡可能保證蓋出來的效果是一樣的。此印章蓋哪一位候選人上方的空白表格內，就代表選民將票投給誰。在該小隔間中，僅有選民一人在操作，這是“秘密投票”的關鍵所在。

選票“秘密”蓋印章後，就可以走出隔間，將選票投入在投票所的投票箱，就完成投票過程了。

臺灣“中選會”表示，投票時不得攜帶手機及其他攝影器材進入投票所，違法將處1年以下有期徒刑、拘役或處以新臺幣3萬元以下罰金;選民也不可撕毀選票，否則將處5000元以上至5萬元以下罰款。

第六，如果蓋錯候選人怎麽辦？

每一張選票，都有相關候選人的照片，選民只需在自己所要投票的候選人上方的空白格子內蓋上專用人字印章。

若民眾不小心蓋錯候選人，那就把其他候選人全都蓋章，形成廢票。臺灣選票實行一人一票制，蓋錯就只能是蓋錯。而選票通常是長條形，候選人越多，則選票越長。

第七，怎麽開票？

1月16日下午4點投票截止，投票現場從“投票所”改成“開票所”。全臺灣各地設置15600個投開票所，工作人員20萬6406人。

計票形式為開票時，采用公開方式，逐張唱名開票，並開放民眾參觀。開票完畢後，開票所主任管理員與主任監察員會以書面形式宣布開票結果，除要把開票結果報告表張貼在投開票所門口外，同時應將同一內容的投開票報告表副本在當場簽名後，交給推薦候選人的政黨，及沒有經政黨推薦候選人指派的人員。直轄巿、縣(巿)選舉委員會於當選人名單公告後十日內，將各候選人在每一投票所得票數，列表寄送給各候選人。

第八，開票速度有多快？

這要看投票人數、投票率以及投票所處的位置，一般山區的投票人數比較少，計票會比較早結束，但位置比較偏僻，送報告表會多花點時間。市區的投票人數比較多，所需的時間也比較多。

臺灣“中央選舉委員會”預估今晚10時前就能完成開票。

第九，選舉結果幾點就會出來？

按照以往選舉出結果的時間，通常在投票日當晚的七到八點，就能知道誰能夠當選。2012年選舉時，在1月12日晚上八點出來結果，2008年則是在七點知道結果。

第十，參選人何時發布勝選或者敗選感言？

一般來說，投票日當晚九到十點左右，勝選人和敗選人都會相繼發表感言。

蔡英文2012年的敗選感言曾經廣為流傳，執筆者是臺灣清華大學社會學系的姚人多教授。姚人多曾任蔡英文特助，離開蔡英文身邊後，偶爾還會幫忙跨刀。上次蔡英文的參選聲明與敗選感言都是由他執筆，他擅長觀察社會脈動，筆觸帶有情感。

至於今天晚上，蔡英文、朱立倫以及宋楚瑜會發布怎樣的選後感言，我們到時可以好好關註。

王峰四小時吐血分享：創業者不得不面對的十大關系（下）

導讀 : “如果你在這個位置上真正經歷過，你會發現，創業是今天和平年代里一項最好的自我修煉，是一次人格上的洗禮和重塑。”

昨天黑馬哥發了《改變世界，先從搞定自己開始：不可不知的10種關系（上）》，這篇推文為文章的下篇。創業近10年，藍港互動董事長、斧子科技CEO王峰告訴你，應該如何搞定和政府、競爭對手以及自己的關系。

關系之六：與政府的關系

今天我們做企業，離不開和政府打交道。但我認為，創業者在早期依托和某地方政府關系就可以創業的時代已經結束了。

我大學畢業以後，父親最希望我當政府官員，但我沒有，老人心里很失落，因為在他那個時代，從政才是牛的，而不是經商。但是他沒想到，今天我們還能上市，這就是時代不一樣了。

在中國的大環境下，保持好的政府關系的確很重要。怎麽解決這個問題？我的看法是，要盡早建立溝通機制。

創業初期我把公司註冊地選在北京的石景山區，因為有人說石景山創業方便。我辦理公司註冊時就見到了石景山區副區長，到今天我都記得，那位副區長大姐對我有多好，她說盡量減少註冊流程，盡快讓我們拿到執照。當時我特別感動，因為最初覺得註冊企業哪有這麽容易，在當時辦個執照都很難。

現如今，整個政府服務體系已經建立起來，現在的創業者們處在一個極好的政府關系的溫床中。如果你有一個合夥人善於進行政府關系溝通，對於公司來說是有好處的，但絕不意味著他要成天去跑會、混資源、要政策，這些想都不要想。

當公司開始起步並遇到一些敏感問題的時候，我們要有能力去跟政府協調，這比自己在完全不知道的情況下被處罰要好得多。

今天做互聯網的公司在早期可能都打過擦邊球，誰敢保證說自己完全沒有打擦邊球呢？很可能更為嚴重。但問題是，如果大方向你抓得不錯，只是小細節犯了錯誤，那政府不會把你“打死”。如果企業在早期就被政府“打死”，真的是一件非常意外的事情。

有人說，和政府的關系要不遠不近，我很喜歡這種說法。

你要把政府當成遇到麻煩時幫你解決問題的人，而不是遇到麻煩時把你折騰死的人。要想辦法維護政府關系，讓你接觸的領導、公務員們，能夠在你遇到麻煩的時候幫你解決問題。

我在過去創業過程中沒少遇到麻煩，我都讓同事厚著臉皮去找他們，其實我也挺不好意思的，但我後來發現主管部門的領導，聽了我們的事情後都非常著急，因為公司發展好壞與所在區域的稅收收入相關，與他一心想培養的明星創業者相關。如果你已經做得很成功，他們都把你當寶貝。

要找到一個好的機制，盡早溝通，可以避免很多問題發生。一旦遇到問題先與政府部門溝通，而不是自己關在屋里跟幾個合夥人商量怎麽逃避，這一逃避問題就更嚴重了。

在中國做企業，千萬不要因為沒有處理好政府關系而死於非命，那真是悲劇，我不希望將來在互聯網領域還看到這樣的悲劇上演。

關系之七：與對外合作夥伴的關系

我做硬件時就發現，搞不定供應商怎麽辦？他可以威脅你，給了錢他也可能勒索你，因為你沒這個東西就搞不定。創業者如果不在乎與對外合作夥伴的關系，將來會是一場災難。

在創業起步到發展過程當中，如何能真正尋求到合作夥伴的支持，是一件工程性的問題。合作夥伴的共贏關系是一種契約，甚至是未來長遠業務上的一種緊密關系，大家彼此互不可缺。

老一代的企業家有非常多深刻的教訓。對於當年 PC  行業的奠基者來講，喬布斯和比爾•蓋茨都是同樣優秀。但早期的蘋果沒有開放，完全憑自己，所有的核心技術，甚至連軟件也想自己做；而彼時的微軟將軟件裝到IBM機器上的同時，把自己的 MS-DOS 開放給了所有的PC廠商。蘋果和微軟曾經有一段蜜月的合作，但是很快就掐架了，直到喬布斯可憐巴巴地重新回到蘋果，痛苦萬分而又不得已跟比爾•蓋茨打電話說“咱們再合作吧”。微軟當時形成的霸業就是用合作換來的，所以說，與外界合作夥伴的關系很可能決定你的命運。

通常創業初期找到的合作方可能比自己更強大，所以要理順彼此的關系結構並不容易，需要自己對產業有洞察能力，而不僅僅是拉關系。我之前告訴我的同事，不要為了能夠在手遊渠道里換流量，就讓我陪吃飯陪喝酒，其實這些都沒用，真正好的合作關系是你怎麽幫對方賺錢。

世界上沒有永久的朋友，只有永久的利益，合作夥伴的關系實質上就是利益關系。

英特爾總裁安迪•格魯夫面對公司業務轉型，面對日本企業的競爭壓力，選擇與PC廠商合作，彼此肝膽相照，堅持20年賺得盆滿缽滿，依靠的就是他與合作夥伴構建起來的聯盟。安迪•格魯夫的著作《只有偏執狂才能生存》（Only the Paranoid Survive），就非常值得一讀。

再回過頭來看蘋果公司的後期發展，當喬布斯返回蘋果時，他遠不是大家看到的那個偏激的文藝青年，他已經在對產業進行深層次的思考。他放下自尊，主動找到美國唱片業巨頭一起分錢。在 iPhone熱賣後，蘋果公司率先考慮的是與開發者的關系，在其內容平臺與開發者保持收益的三七分成，一下子就把所有的開發者都吸引過去。

你有沒有辦法讓一群人給你賺錢，這群人就是所謂的合作夥伴。廣義來講，連你的員工拿你的股票期權，都叫做合夥賺錢。我覺得現在合作夥伴、商業夥伴太重要了，如果我們能在初期就建立這種合作模型，會有機會改變更大的事情。

世界的秩序，包括未來的工業被互聯網連接以後的各種利潤模型，未來都將重新分配。國人在這個問題的理解上，普遍有些急功近利，譬如國內的很多應用商店，與開發者的關系就很不好。

如果我們在發展初期能讓合作夥伴賺很多錢，自己賺較少的錢，而是堆積更多用戶在自己手里，這是完美的業務，合作夥伴才能實現共贏。淘寶網就是一個成功範例。

我認為，早期的合夥人是“A+B”的關系，現在的合夥人是“A+X”的關系，X  就代表大眾，或者代表某一個更大的鏈條上的一群人。

“生態體系”是今天特別流行的詞，從本質來講，其實是合作夥伴利益的重新演繹。我們日後做所有新業務，思考新創業的時候，都應該把合作夥伴的結構，放入公司整個戰略結構的生態中考慮。與合作夥伴的關系，可能會影響到整個企業戰略。

關系之八：與競爭對手的關系

完美地處理競爭對手的關系是創業時非常重要的狀態。我在創業之前做過應用軟件，應用軟件面臨的問題是，作為一個工具，具備一個單一的功能和一個明確的業務方向，一定會直面競爭對手，你做的一切事他都惦記。如果你遇到這樣的競爭對手，恭喜你，你的人生也上了一個很大的臺階，因為他時刻提醒你，不要出現紕漏。

有的時候，你做一個市場，沒有敵人是一種不幸。很多創業者沒有大成，是因為沒有找到強悍的敵人。

沒有強悍敵人，可能是因為你這個市場太小了，別人懶得幹。好市場永遠是強敵如林，當你進入這個市場，有一個非常明確的對手盯著你的時候，是個非常好的現象。

很早以前我讀過一本書《歡喜冤家：可口可樂與百事可樂的爭霸實錄》，正如書名所述，兩家可樂是歡喜冤家，在彼此打仗的這麽多年里，其他的對手全死光了，而他們兩家吵吵打打，最後卻成了市場上的霸主。

今天一線的互聯網公司都是與敵人殺出來的，即使委屈做了老二，投資人也說你們得合並，然後實現財務自由，其實這是雙贏的。

當年我在做金山殺毒軟件的時候，與競爭對手打得鋪天蓋地。你更新一個版本，我更新一個版本，你罵我殺毒不管用，我罵你毒里帶毒……最後在軟件零售市場，甚至到了“約戰”的程度，這些經歷堪為我人生中的一段小說。

我們早期打了多年的競爭戰，後來做遊戲再沒直面相爭了，因為你玩遊戲，他拍電影，還不至於跑到院線火拼一把。我後來再沒出去打仗，很多大佬還挺替我惋惜的：不打仗，活得開心嗎？這也說明一個強敵給我們帶來的幫助太大了。

如何看待競爭對手？我的看法是，如果你能夠在一個領域里很快找到一個競爭對手，很重要，它能讓你整個公司的員工明確自己的方向。

如果一個公司老大明確指出競爭對手，還擅長上下動員，員工都具備強烈的對手意識，把某家公司作為競爭對手，你的公司上上下下一定都處在興奮的打仗狀態。

華為手機是華為進入電子銷售品的第一戰，也是任正非非常不想打的一個仗，但為什麽打這一仗？為了死卡競爭對手。但不得不說，華為反擊移動市場的這場仗，打得真是漂亮。

華為早期學小米的所有東西：怎麽辦發布會，怎麽寫新聞稿，他們早期不懂消費市場，更不懂互聯網。我曾問劉江峰（時任華為榮耀總裁），他對我講，“我們進來就是死盯，放下一切自尊。”後來我在小米早期創始人黎萬強那得到了印證，黎萬強說，“華為這幫人學習能力太強了。我們幹什麽，華為就幹什麽，壓著我們幹，逐漸就到了第二的位置，後來甚至反超。”

所以，如果有一個強大的競爭對手，還處在一個早期市場，市場窗口有相應空間，你可以一搏，太值得幹了。

競爭對手是創業者揮之不去的一個關鍵詞，但千萬不能找太 low  的競爭對手。既然決定以生死相搏，得盯個大的概念，盯一個值得你去打、去學習的競爭對手。

從競爭對手身上我們能學到些什麽？我已經不再說競爭對手是“天地君親師”，其實我應該覺得叫“天地君親師敵”，敵，意為競爭對手。

我最後的結論是，一定要把對手當成老師。

關系之九：與家庭的關系

家庭關系很要命，但你很難在自己創業初期讓老婆成為合夥人，除非你老婆才高八鬥。大部分人的家庭和工作是分開的，同時大部分創業者都不容易處理好這個關系。

我見到過很多創業者接受采訪，說我愛我的孩子，愛我的太太，我陪他們周末去度假，我們有幸福的生活。但後來我發現，講這些故事的都是職業經理人，創業者怎麽可能做到呢？只有大企業高管，才能在上海最高的樓上喝咖啡，然後帶著孩子周遊世界。其實大部分創業者心里都蠻痛苦的，因為回家之後還要工作。

我經常在家里的狀態是，老婆跟我說一句話，我卻在思考一件事情。我常常因為電視上的某一句話，一下子映射到自己。你總在世間各種成敗之間找得到自己影子，這是創業者揮之不去的心路歷程。

藍港已經上市了，我卻覺得痛苦比沒上市還大。只要你創業不停歇，你很難說你徹底平衡了家庭關系。如果家庭能夠理解你，認同你，給你很多幫助，就算不添亂。

處理好家庭關系，就跟處理好政府關系是一樣的，不要讓家庭出現糾紛，不要讓家庭裂變導致股權分離。一定程度上講，老婆比政府重要太多了。

比如我認為，創業者應該在自己公司員工年會時，把自己的老婆孩子叫過去，一起喝酒，一起聊聊。做老大的，要關註合夥人的家庭。

藍港上市前我就對合夥人說，把你們的老婆孩子都帶去敲鐘。上市的時候，我們幾乎帶著一個藍港高管家屬團去的，轟轟烈烈地下了飛機，拍了照片，覺得很溫暖。後來我聽合夥人說，他們也有老婆天天罵他，責難他天天跟王峰這個忽略家庭的人在一起工作，但上市那天她們都閉嘴了。還有一個合夥人說，他在香港陪老婆逛了好幾天街，老婆非常開心，也非常驕傲，因為我們做成了。

大部分的創業者都是先結婚再創業，如果沒有結婚就創業，恭喜你，這也挺好的，有可能你在創業的時候，遇到一個誌同道合的人結婚，她會更懂你。

人的一生有太多抉擇不能錯，天道人悟，誰成為你老師，誰成為你老板，誰成為你合作夥伴，誰成你下屬，你都可以努力權衡；誰成你敵人你自己看著辦；但是很重要的問題是，誰成為你老婆，不能大意。

千萬別小看睡在你身旁的人，她的能量是很大的。

創業者不管你怎麽忙自己的事，都要想明白，跟你共度一生的，只有一個人，就是你的老婆。

你去清華、北大校園里看，有時會發現，一位六七旬的老先生和一位老太太挽著手，他們一個學物理的，一個學化學的；一個教中文的，一個教英文的。再看錢鐘書和楊絳，你會發現他們各寫各的書，楊絳說不好，那錢鐘書就再改改。這是太了不起的中國人生了。

如果你有這樣一個家庭，我覺得這是比創業更幸福的一件事情。因為人生最終的大成，其實是來自於你有一個非常快樂的家庭。

找一個好老公、好老婆，可能是比創業更為嚴肅的一件事情，可能會影響你整個人生的幸福感。如果找得對，會給你創業帶來好的正能量；如果選得不對，是負能量影響，你業務做得不好，回家還會被老婆罵。

關系之十：與自己的關系

我是一個反反複複思考自己為什麽要創業的人。我發現很多創業者都挺分裂的，因為你一方面要鼓動別人，一方面還得拷問自己，咱們幹的事兒對嗎？

大部分創業者都是痛苦的。這個痛苦固然可以跟老婆商量，可以跟投資者商量，也可以跟朋友、同學商量，但是到最後會發現，自己跟自己商量才有價值。

外面的意見常常給你帶來啟發和安慰，可是最後決定你往前晉級而不僅僅是駐足瞭望的，大部分都與你自己的深夜拷問有關系。“起來獨自繞皆醒”、“獨自莫憑欄，無限江山，別時容易見時難”，正是創業者多少個夜里最真實的自我寫照。

我們趕上了改革開放三十年，中國社會穩定，經濟繁榮，不斷融入全球經濟，還趕上了一次空前的變化——互聯網，所以機會非常多。可是你看看自己，在激烈的市場競爭中，其實有著前所未有的孤獨感。

創業者都有孤獨感，孤獨感是你最好的朋友。不斷跟自己內心對話，能讓你第二天變得更加清醒。

有時候我也遇到很多困難，我的整個成長史可能比你們想象的困難很多，常常會困惑、絕望、掙紮，總是在問自己為什麽要堅持？所以我開始嘗試跟自己處理好關系，在深夜對話自己，剖析自己，把自己的問題寫在本上。

創業過程中，個人和個人的對話，真的是一個非常美妙的過程。當你得意的時候，跟自己對話一次；當你極其失意的時候，也跟自己對話一次，我覺得這是人生最寶貴的財富。

我見過太多的人去融資，你三句話就把他問倒了。其實投資人挺難問倒我的，因為大部分投資人問的問題我早就琢磨過了。我自己要創業，要面對潛在競爭者的威脅，要面對直接競爭者的威脅，還要面對即將進入的競爭者的威脅，要面對上遊對我的打擊，面對銷售能力不足的短板，我全是清楚的。

我認為自己和自己的關系，是最重要的關系。你不用擔心別人覺得你這不懂，那不懂，重要的是你知道自己的好和不好。因為那就是你內心的東西，最終決定一切的就是你的內心有多麽強大，你怎麽面對不利的環境往前走。

可是內心怎麽強大？是別人罵你，你就厚臉皮嗎？其實是內心不斷拷問自己，把同自己的對話記在本上，反複自省，再去驗證，這才是不斷自我完善的過程。

過去我總覺得，如果做產品，我能找到最好的技術，自己擅長市場營銷，就可以了。最後才發現，能不能帶一個隊伍直到上市，能不能讓一批人始終願意跟你一起幹，很多時候在於，你能否不斷地在自我盤問中修身。

所有失敗的創業者，都是執行力不好，這是劉強東曾經說過的一句話，我很贊同。如果整體方向上沒有大問題，創業其實就是在學習、修煉中不斷完善自我的過程。

朋友問我：“王峰，你自己從打工到創業的過程中最大的收獲是什麽？”我說：“如果你在這個位置上真正經歷過，你會發現，創業是今天和平年代里一項最好的自我修煉，是一次人格上的洗禮和重塑。”

不管未來的創業之路向左走，還是向右走，如何處理好以上的十點關系，是值得所有創業者反反複複去思考的。

版權聲明： 本文系i黑馬整理自王峰在新浪創業訓練營的授課實錄

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特斯拉的十倍速效應 ——台灣汽車組件供應鏈全面崛起

成功將SaaS 產品打入企業級市場的十點忠告

Coby Berman 2016-05-03 22:10

黑馬說：

1、SaaS早期的客戶不應是大公司，而是處於高增長期的小公司

擁有明確的自上而下結構的SaaS公司很難成為你的早期客戶，絕大多數的大公司只願意跟在其他大公司的屁股後面，看它們都是怎麽選擇的，然後跟風去購買同樣的產品。這也意味著，對於一家SaaS公司來說，高速增長的初創公司才是它的最理想的目標客戶。

高速增長的初創公司有預算，鑒於增長迅猛，它勢必會在這個過程中遭遇一個又一個亟待解決的問題，而且相比於傳統公司來說，它的用戶增長是一個不斷提速的過程，你的 SaaS 產品在這里能夠體現出來更大的價值。當你真的將高增長期的初創公司鎖定成為目標客戶，而這些初創公司持續不斷地將影響力滲透到原本固若金湯的領域，讓那些曾經割據一方的大公司感到畏懼，那麽這些大公司的目光自然會望向你這邊。

 2、找準市場產品契合點是一件非常難的事

所謂市場產品契合點，意味著你為某個人解決的這個問題具有普遍性，剛好擊中了這個市場的痛點。回顧過去，我真的在“未確定的市場產品契合點”上浪費了太多的機會，因為我從來不知道怎麽去定義，找準它。我也看到很多公司因為偏離了軌道，走到錯誤的方向上，因此浪費了大量的時間，在這個階段就敗下陣來。

給自己列一個問題清單，在這個清單內部去尋找你需要解決的問題，逐一地確認它們是否是產品市場契合點，這一點非常重要。

3、當創業遇到困難的時候，有過創業經驗的創業者會具有更大的優勢。

是，你是可以給我指出來：在網上有多少的文章都在證明連續創業者創業成功的幾率並不會比初次創業者大多少，但是如果對於早期員工來說，他們會將“首次”和“連續”這兩者的區別考慮到是否值得入職的標準中來。在早期員工的概念里：“這支創業團隊曾經走過創業的完整過程。”這在創業遇到困難的日子里，這種想法會給團隊以莫大的支撐和鼓舞。

4、潛在用戶不太好意思說“不”，即使他們根本就不感興趣。

如果現在足夠幸運，有了一些比較優秀的投資人，還有一個非常堅固的人脈網絡在背後給你助力，但是最重要的是跟潛在客戶的會面。這里存在一個非常讓人尷尬的事實：那些潛在客戶很有可能不太好意思拒絕你，他們會采取各種委婉的方式拖延，推遲，謝絕你的邀約。所以，當進展緩慢或者停滯下來的時候，你需要很明確的知道這些人內心的真實想法。

5、SaaS 早期的銷售需要同時兼任“產品經理”的角色。

作為公司早期的銷售，下面的兩件事必須擇其一：

通過銷售來拉動收入增長；

為了能夠拉動收入增長，必須明確表達出來產品的功能上需要做怎樣的添加。

不要在試水市場，沒有人願意買你的產品就覺得銷售工作已經做到位了，你需要探知每個客戶到底是為什麽不想購買，產品上需要怎樣修改才能讓他們回轉心意。B2B早期階段是將你所開發的產品，而這個市場上的訴求彌合起來的一個過程。想要獲得創業的首個MRR一千萬，市場調研必不可少。

6、當團隊人數在15人之下，全員會議和跨多個職能部門協作是一種常態。

在大公司，銷售往往只是展開銷售團隊內部的會議，並不會經常跟其他部門的人坐在一起。SaaS小型公司則不然，有很多工作是需要多個部門一起聯手才能解決的，其中最重要的莫過於要讓技術部門的人參與到其他部門的工作當中，時刻讓產品能夠做出最具靈活性的調整。

7、幻燈片有毒！除非它被視為一種探索型工具。

不要迷上使用幻燈片，要學會不斷地去提出問題，而不是持續不斷地輸出你的看法。永遠記得“說”和“聽”的比例保持在 25%：75%。你的工作就是快速地確認你在市場上所發掘的痛點是否能被你的工具所解決。擺脫對幻燈片的依賴，讓一些數據真正貯存在你的頭腦中，當別人問你的時候，你可以信手拈來，流暢回應。這是你作為創始人必須做好的功課之一。

8、客戶成功是每一個人的責任

“客戶終將前來，最終掌握我們所開發的這套產品”。這樣的信念不僅僅是落在產品開發、亦或是產品銷售人員的心中，它應該成為公司每一個員工內心的目標，肩上的責任。那些處於高速增長期的公司，收入沒有達到預期不是最可怕的，而是客戶陸續流失，這樣的情況公司會遭受更大的損失。即使有些服務並沒有寫進你和客戶的協議中，但這並不意味著當客戶在實現商業成功的路上你可以袖手旁觀。正因為我們的團隊每一個人都覺得讓客戶成功是自己肩上的責任，這才使得公司的客戶流失率幾乎將至0.

9、將SaaS產品銷售出去，遠比銷售廣告更具有成就感。

當有人前來購買SaaS產品，他們其實是在買一個解決方案，他們所遭遇到的問題讓他們痛苦了很長時間。當一個人購買了廣告方案的時候，他所獲得的收益是不確定的，而且往往銷售都在想方設法讓客戶提升自己的預算比例。而使用了SaaS工具，他們的工作會更具效率，賺到的錢也會更多，這種成就感更大，這是我在銷售媒體產品的時候沒有體會過的。

10、別停下發現的腳步

當一筆交易達成的時候，不要停下探索的腳步。因為客戶在未來會不斷地出現新的問題，有一些是你在未來可以解決的問題，更重要的是，這些問題不太可能僅僅局限在某一個客戶的身上，而是會代表一大批的客戶群體，所以，請時刻保持著對客戶的關註，讓自己的工具能夠跟得上這些公司創新的步伐。像 Salesforce 或者 Oracle 這樣的公司，他們持續不斷地深入市場發現探索，甚至之前的產品非常成功了他們都沒停下發現的腳步，他們一直在叠代，開發。

以上就是我這兩年的所得，希望對你有所幫助。

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衛哲：我對B2B業務的十點思考

衛哲 2016-07-11 22:20

2016年7月3日，衛哲（嘉禦基金創始合夥人）在上海的一個產業互聯網創投論壇上分享了自己對於B2B業務的經營思考。以下是對衛哲演講的觀點整理。

一、多人決策性質VS多賬戶性質

1、2C的業務使用、決策、買單是一個人。B不是一個人。再小的B，夫妻兩人的店，決策進什麽東西、賣什麽東西。夫妻倆還得在嘀咕兩句。

2、2B的行為是一個多人決策。所以給大家的建議：你只要做交易型B類，你的賬戶體系、會員用戶體系等，看你設了多少賬戶。我們看阿里巴巴，你做了一個功能，老板問你給我用的還是業務員用的。為什麽？老板和業務員用的是不一樣的，沒準財務的又是另一個賬戶。所以B端的一定是多賬戶體系。

二、為什麽B2B 要地推？B2B的三把“槍”：手動、半自動、全自動

第二件事是B2B為什麽要地推呢？阿里巴巴發明了一個詞“地推”，是因為B2B企業是多人使用、多人決策，比如企業在進貨，我看到過，老板進貨、老板娘進貨，更奇葩的還有小三進貨，這些叫做key person，地推你可以找到key person。但你在互聯網上很難找到key person。把相關的人拉上來，只能靠地推。

通過一次地推把線下搬上來一次，但是第二次交易你要想不要通過地推，能不能打個電話、發個微信半自動化提醒他，幫助他完成。

搬上來以後六個月70%的客戶可以達到半自動交易，一年以後70%的客戶可以到達全自動交易。人均達到服務500到1000。這才是互聯網，而傳統貿易公司1個人服務30個客戶。因為是多人決策。

三、為什麽做不到B2B價格透明？B2B交易條件的獨特性

B2B的價格，在各個交易平臺上，你很難實現2B的交易價格透明。很多平臺、包括阿里巴巴，我想過很多方法想實現價格透明，有些不願意把真實價格，真實的庫存在平臺上放出來。所以B2B的交易價格是由B2B的特殊交易條件決定的。2C沒有，現付現貨。

比如：2B呢，我買一百噸糖，我買一千噸糖，價格一樣嗎？當然不一樣。交貨地址，糖在南寧還是糖在上海，我的物流還沒跟我算上呢，路上還有損耗呢，說不定。付款呢，你買一百噸，我也買一百噸。你讓我收50%，我再預付50%。資金條件、付款條件不一樣。我的采購數量，我的交貨地址、物流需求不一樣。所以定價本來就應該不一樣。

B2B業務，很多我一看就知道做不下去，因為都是一個價格，2B都是一個價格在網上交易，就根本不了解2B的交易條件。有沒有終極定價，有沒有根據不同的交易條件定價，或者有沒有真正的幫助你的賣家隱去他的貿易身份。

很多人做平臺，按照阿里巴巴，但別忘了阿里巴巴是一個信息平臺。

信息平臺要把交易雙方信息亮出來嗎？要把工商信息拿出來嗎？不用，有些信息只需要你平臺自己知道。其實作為買家他對你的平臺信任，平臺是可以把握交易對手信息，這是2B平臺里面很重要的人性問題。

你是一個開放平臺，買方賣方都能看到。比如說家里有1萬噸糖，怕別人知道我有，怎麽辦呢。告訴平臺他有1萬噸糖，平臺知道就可以了，平臺告訴你，在廣西南寧某一個倉庫有一萬噸糖，甚至倉庫都不告訴你。它和2C不一樣。賣方只需要在我平臺認證，你知道他是誰，不需要。當你理解了這兩件事，你的價格就真實。

信息不真實，你的平臺就變成了溢價的信息平臺。那買家就得通過旺旺，微信等和你聊聊，因為你平臺上不是真實成交價，和你聊聊，你的平臺就不可能在線。只有把他變得不能談，交易才能夠在線。

還有兩件事你要做到，一個是隱掉交易對手，交易對手的信息向的平臺披露就可以了，我把它叫做“白手套”有點像黑社會。第二個你要分不同交易條件定價。剛說的交易的量、付款方法、物流條件、交易地址，這些決定了他價格本來就不應該一致。所以2B的價格報出來，本能單一的脫離買賣的量和交易地址、物流條件，付款方式報價格，這樣的價格不可能也不應該真實。所以這是我要講的第三條，你對B2B的交易的獨特性的理解。

四、B2B撮合交易的有意義和沒意義

關於第四點，找鋼網開了一個壞頭，告訴了大家很多誤區，也不是找鋼，很多平臺都走入一個誤區，就是什麽是撮合交易。

這個交易在你B2B平臺存在之前就已經存在了，他們線下都認識，有了這個平臺，你用不同的方法讓他把這個交易搬到了平臺上來，叫平臺撮合交易，各家叫法不一，但本質上就是沒有你平臺，這筆交易也已經撮合成功，所以很多人問了，拿著數據給我們看，我一個月撮合交易量達到5個億。一開始撮合做到很淺，知道你們投資人不相信，還告訴你“我這5個億還是有現金流水的哦。是在我平臺走過流水的哦。”一聽就有興趣了，看來這個交易是真實的。那我現在就回答一下各位，B2B業務的撮合交易量到底是有意義還是沒意義。

如果你僅僅做出，在撮合以後不知道你為什麽要做撮合，一點意義都沒有。你不僅永遠收不到錢，有些平臺還相當無恥地去補貼撮合。說你在我這撮合我給你每噸還給你補貼，那別人線下已經成交了。我跟田總說，天下還有這麽好的事，咱們兩個已經成交，在他平臺上掛一掛吧，資金走一走也沒事，他每個月還貼我錢，這變成刷單，沒意義。

那什麽情況下，撮合有意義，你知道你為什麽要撮合，撮合是獲得真實交易價格和數量，交易是真實的，你就知道交易的價格和數量。互聯網最近很流行什麽大數據，大數據前提是真實數據，多大不重要。以糖為例，我不知道7月份上海人民吃多少噸糖，沒人知道，我如果做了上海地區糖的撮合，我大概知道上海糖的價格、買方賣方的成交數量。那麽基於上海地區撮合帶來真實的量，我就應該對我們平臺交易進行新的變化。基於這個撮合交易，你後面可以做很重要的基礎建設，B2B的重要交易形態。

五、B2B交易的重要交易形態：拍賣、團購、中遠期

B2B像B2C一樣一口價買進賣出對互聯網的意義不大，大在三種交易形態只有一個詞叫“聚”聚合的“聚”、聚劃算的“聚”。

1、拍賣是什麽，拍賣是賣家的量先聚好了，賣家的底價也知道了，那麽在一定時間鼓勵小的B來拍。

2、團購是什麽呢？我把買家的量聚好了，我們反向去和賣家去談。

3、中遠期是什麽呢？我把這一個禮拜、一個月或一個季度的量聚好了。

為什麽要聚呢？為什麽能夠聚呢？這個B和C的消費行為又有很大的區別，B多多少少是有計劃性的，他哪怕沒有意識，你也可以把他理出來，比如說一個餐館，一個月買多少油？一年進多少包糖，賣多少龍蝦，他有一定的計劃，有計劃能幹嘛呢？拍賣團購、中遠期，其實就是基於計劃。C沒有計劃性，計劃性很差。

有同學問我互聯網是什麽，互聯網能讓任何屌絲都能都享受VIP的待遇。2C和2B都幹了什麽事？那就是讓中小企業像“屌絲企業”能夠享受大企業的待遇。原來只有上海光明集團能夠去南寧糖廠收購30萬噸，他享受什麽條件呢？他享受價格優惠，物流、個性化服務。

今天呢，我能讓一個月餅廠，一年只有1000噸用糖量的月餅廠享受到上海光明集團的價格、光明集團的付款條件、光明集團的交易條件。但是他可能達到光明集團95%-99%的水平，那原來可能和光明差30%-40%。那你把月餅廠都聚集到了一塊，對於賣家來說和光明廠有區別嗎？沒區別。

那麽怎麽聚呢？

1、我把1000個月餅廠連起來就和光明差不多大了，

2、兩三個月的用糖需求我聚集起來，中遠期我聚起來。團購是我先聚好了和各家糖廠談，拍賣是什麽？糖廠談好了，我找你下面談。總有一頭先聚好，所以2B最重要的形態，就來自於“聚”，聚的形式有拍賣、團購、中遠期（這個不是炒的期貨的中遠期，是現貨的中遠期合同），就我一次性買你3個月的糖嘛，你一次性承諾買我3個月，買我一千噸。

你要能對“聚”有一定的把握。你沒有前面的撮合交易，你就不敢輕易開這個產品，不知道上海一個月吃多少噸糖，我怎麽聚？

我知道上海3個月用糖量，我就敢開3個月以後的合同了，我把3個月的料取好了，撮合交易產生數據比撮合交易的金額有意義。如果你只跟投資人推金額，投資人會認為你的撮合交易金額沒有一分錢價值，如果你還貼錢，更小看你。

如果你撮合交易產生數據已經可以產生第二次交易的價值，這就是第五條，是你基於撮合，敢於自營也行。你只會撮合，撮合之後的沒了，那不行。撮合不是目的，是一個非常重要的手段，你如果用最低的成本做到，並產生第二次數據價值，撮合才有意義。

六、B2B的體驗在於“多、快、好、省“

1、B2B的企業和消費者企業差不多，都“多、快、好、省”。

2、便利店7eleven主打哪個字？快，離家近，相對好。犧牲了哪個字呢？多和省。

3、淘寶主打“多、省”犧牲了“快、好”，京東呢主打“快、好”，犧牲了“多、省”京東自營，必然犧牲掉多， sku必然比淘寶少。這是2C，2B也一樣的，比如工業品超市要求多，工業耗材要求省，電動叉車要品質好，服務好，要用很多年。

所以，“多快好省”在你所做的B2B行業里不同品類，你都要問自己一句“哪點你有？”我經常一句話說：四個字中把一個字做到極致，你就不會輸，你再拿下第二個字，你就贏了，再想拿第三個字，你快輸了，想把四個字都拿下，你已經輸了。

七、B2B的平臺和自營

平臺和自營，讓人糾結啊，別人問我平臺好還是自營好，我說我是投資人，你賺錢就好。那為什麽能賺錢呢？我說你的用戶體驗用哪一種方法能夠最好的解決。

如果你的“省”，只能通過自營，進貨價格更優惠，那你就自營。如果你的“省”是靠幾百個商家在平臺上殺價，那你就做平臺。

不要糾結平臺或自營，要想怎麽能給用戶帶來價值。有價值，你才有可能收到價值的定價。

定量，這件事創造的價值（before、after）

多，你比別人多多少？你比非互聯網，你比這個多多少？

快，有你沒你，快多少？

好，有你沒你，怎麽保證持續的好？

省，有你沒你，省多少？

B2B要敢於定量，謹慎收費。你決定要定價，你要問自己價值產生了多少？比如說，阿里巴巴開始收費5萬，但是想一下，他如果不能帶來二三十萬的價值，怎麽敢收這5萬。B就算是免費，在你平臺的精力就是最大的成本，所以B免費是最貴的。

你的B2B平臺有沒有量化“多、快、好、省”的東西，你有了價值量化分析，你就敢於定價。什麽時候可以收費呢？他的效果可持續地證明。

八、B2B的資金流、信息流、物流，單點突破，不求三點都賺錢

我說上帝特別公平，2C呢，來得快，去的也快，300%的成長，1000%的成長，一轉眼，沒了。那麽多打的的平臺，剩下一個兩個，那麽多團購的，剩下一個兩個。為什麽呢？C決策也快，退出也快。2B呢，來的慢去的也慢。

之前也說，電商的資金流、信息流、物流只求單點突破，不求三點賺錢。什麽意思？其實，B2B是一個很傳統、很古老的行業。所有的貿易公司，經銷商，代理商，他都是2B，那麽好多人說過去中間商，那中間商通常就做三件事：壓貨、物流、賺差價。

經銷商的錢怎麽賺，一、產地銷地不對稱，二、大小不對稱，你不就買100噸嘛，我51萬噸扛下來了。這個信息差，是一個大小的批零差。所以三個流打包在一起形成了價差。你該賺的信息差，我不賺，但絕對不是信息不對稱。比如說你拍賣，賣家說1噸糖4500，但必須1萬噸都走。你買到4700一噸，這200塊，你和賣家有的分了。這是什麽？團購和拍賣性質就是信息差。

那麽今天做供應鏈金融，就是原來經銷商要墊的資，我平臺通過供應鏈金融幫你做了。還有，還是以農產品為例，我整合了供應鏈，我有行業計劃，上海大概一個月多少噸糖，我知道，那我這個組織價值比你單家公司的價值的高，我就能賺你不能賺的錢，所以你理論上每一筆都能賺錢，但你把三個流的錢都掙了，你跟傳統貿易公司就沒區別了。就是你至少有一件事能夠把傳統企業給打趴下。

九、B2B供應鏈金融的核心是“行業吸儲“和”鏈“

單點突破，這個行業，這個品類的三件事里面，一件到兩件事做成了，要麽免費，要麽沒有利潤，那麽傳統企業中賺著一種錢的人就被你玩死了。你就摁住了一批商家的價值。

好像做B2B的都在做金融，交易促進金融，金融促進交易，雙向促進。傳統貿易公司中很大的功能隱形的功能就是金融功能。一個機構，是半個銀行，利用他的資信，他的資金成本極低，他來finance他的上遊和下遊，他的上下遊閉環控制。這就是為什麽，由於是B2B，傳統的貿易商的權利和責任，他的責任是金融墊資，所以他的權利有金融方面的收益是應該的。

還有，我看到的大多數B2B金融都叫做供應鏈金融，但什麽叫鏈條，一個鏈條由一個一個的環連起來就叫鏈。供應鏈至少有兩個環才是吧。供應鏈金融的核心是你的錢是上遊的上遊或者是下遊的下遊，你至少走兩輪。

這個錢我給他，他幹什麽我知道，甚至是我替他給他的上遊，這是供應鏈金融里面最重要的，你給他客戶的客戶付錢，這個鏈做出來。這個里面還要看資產，看負債。供應鏈金融可以做應收，可以做預付。這個里面根據不同的企業價值是不一樣的。你的上遊大，你做他的應收或預付嗎？你的下遊是大D，這叫透支D的信用做客戶的融資。這是一類方式。

我是基於沃爾瑪做他的供應商，另一種我做沃爾瑪，做寶潔的應付，我在透支寶潔的品牌，信譽。所以我舉例子就是鏈，要體現出鏈的感覺，否則你不是供應鏈。那第二個是我基於貨做供應鏈，控貨，基於對貨的抵押做供應鏈金融，三句話，判的準，看得住，賣的掉。

什麽叫判的準，我的貨向外抵押的時候，甚至我的動態判斷的準，三五個月我能清楚的知道銀行的動態價格。既然是基於貨物，基於他的鏈，你得看得住，別讓貨沒了，以前說的是倉單，倉單在，倉沒了，單子在，倉沒了。貨沒了，你沒看住。在倉里面的不動的，靜態的。有進有出的，每一個倉內，動態的，物流的，在輪船上、卡車上的，你看得住嗎？

第三個叫賣的掉，賣一萬噸，萬一銀行不還款了，你怎麽處置？不影響排面價格，我能夠賣的掉。有很多在這一環節失控，誰呢?泛亞，泛亞當時的貨他的庫存遠遠高於日均每周每月交易量，他做的珠寶業務，到現在貨還在他的倉庫里放著，賣不掉。他的交易量那麽小，價格不真實。所以他死在哪里？1、價格高估，2、看住了嗎？看住了，但是基於貨的B2B交易做不了。

再一個，錢從哪里來？行業里面都有錢，真正做2B類的應該在行業里面去吸儲，把行業閑置資金交到你的平臺上來，成為你的沈澱資金，變成你作供應鏈金融的資金來源。一個是基於貨，資產來源，一個是基於錢的資金來源。

十、B2B的分類和分級

最後，是最重要的，2B類的分類分析。有人說這個行業競爭太激烈了，淘寶是一個2C的，都有分類，很多女士都是鉆石級別，很多事剁手黨，皇冠買家，其實C，不同的C的差異不大，我跟田總不管我們的錢多少，我們一年的在淘寶上買的東西和普通白領差不了太多。

B就不一樣了，都是企業，天生的區別差異，我在你這一年買100萬，我在你這一年買1000萬。你告訴我我采購1000萬在你這和100萬的待遇一樣，肯定不對。有些貌似公平，實際上你去做一個非常不公平的事，買1000萬和買100萬待遇是一樣的。很不公平，這叫分類，不是一類的。

另一個分級很重要。B買東西不是為了做生意，是自用，大多數，是買了原材料，自己加工再賣掉。B都這樣，所以B有下遊的下遊。所以對他來說什麽最重要呢？我們以前叫把握商機。對B類企業，他在你平臺，骨子里面，是跟你合作我掙更多的錢，為什麽要分級呢？分完級以後，我平臺是掌握商機的，我知道有一批糖，3000塊1噸就走，被銀行查封了，這是個2000塊價差的商機，我給誰啊？我知道有5萬噸糖的采購需求。那平臺就要開放會員了。

會員和非會員，特權是不一樣的，價格是一樣的，但非會員3天以後才能來拿，3天以後還有沒有不知道。這就是商機。比如說，田總是我們這五星級會員，問他要不要。給他三個小時時間，他有優先權，要不要？不要給四星會員，三星..都不要，最後給農民群眾。這樣，那所有人都想成為你這里的高級會員，你的競爭對手，田總回去嗎？他在這邊可是五顆星啊，跑到他那成為農民群眾啊。

他為什麽是五顆星呢，之前說的撮合，交易，直營、信息、物流，他在你這做了好多貢獻，在你平臺積累了信用，做了那麽多是個好人，他去別的平臺，別的平臺敢給他五顆星嗎？不敢。所以2B比2C還要重要的是分類和分級。因為2B的差異化遠遠大於2C的差異化，如果你不尊重差異化，而在平臺上追求貌似的公平。

當然，分類是這樣分的：在外面有多大不知道，在外面采購一個億，在我這采購一百萬，我沒法證明他大，他得在我平臺證明。有一些企業，在外面沒有很大，1000萬啪，直接在我平臺上放800萬，所以，即使我是一個中小企業，因為我在平臺交易量大，真實交易量大，我就有可比大公司在平臺上獲得更好的消息。我一個屌絲企業可以在B2B平臺享受大企業享受不到的。我只認我自己平臺上的交易。所以哪個平臺能夠做到分類分級，就能夠把競爭對手甩走。

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世邦魏理仕：全球購物中心在建量最大的十個城市中有九個在中國

近日，世邦魏理仕與中國連鎖經營協會聯合推出《2015中國購物中心發展報告》（下稱“報告”）顯示，目前，中國購物中心的在建面積位居世界首位，全球購物中心在建量最大的十個城市中有九個在中國；面對電商的崛起，零售商已基本完成線上渠道布局，戰略重心重回門店體驗和互動性；在非生存型消費需求成為拉動消費新引擎的背景下，餐飲及休閑娛樂業態在購物中心內的占比逐步加大。

報告顯示，截至2015年，全國17個主要城市的優質購物中心存量中近60%為都市型購物中心。此類購物中心相對於其他項目首層租金的表現仍出類拔萃，平均溢價約為40%。隨著市中心開發漸入尾聲以及商業地產版圖的擴張，未來將有更多的大型購物中心出現在次級商圈及非核心地段。但對於業主來說，需要考慮如何在租戶選擇上穩中求新、更加靈活地進行項目定位、以及在業態組合方面突出體驗元素，以應對商業模式的僵化和“過時”的威脅。

社區型商業和奧特萊斯未來發展潛力巨大。在報告追蹤的17個城市中，社區型商業存量僅為優質購物中心總存量的8%。但這一數字預計將穩步上升，未來三年內，16%的新增供應定位為社區型商業。綜合性奧特萊斯也有望成為零售市場的新增長極。

報告認為，零售商進軍購物中心開發的趨勢在2015年迎來高峰，雖然這種轉變能夠幫助零售商增加利潤增長點並減輕零售業務租金成本上升的壓力，但項目投入資金大、培育期長且需加大前期準備精力，對零售商來說可謂是一把雙刃劍。中國百貨業在變革中面臨外困內憂，轉型步伐仍困難重重，但增加針對女性客群的元素、以建築為項目亮點、結合智能工具增強顧客體驗、以及發揮櫥窗設計吸引眼球等諸多新舉措都值得借鑒。

此外，面對停滯的業績增長與上升的經營成本，奢侈品進入盤整穩固階段。快時尚及大眾時尚品牌繼續擴張，截止到2015年，世邦魏理仕統計的20個快時尚及大眾時尚品牌在全國17個大中城市的門店總數已達1123家，同比上升25%，不少新晉品牌仍然在積極拓展中國市場。值得註意的是，面對中國中產消費者的迅速崛起，輕奢品牌也面臨著較大的市場發展空間。以餐飲為主導的體驗式消費，已經成為實體零售在為電商不斷侵蝕市場份額時的“護城溝壑”並成為了購物中心提升客流的重點業態。

報告數據顯示，在全國城鎮居民的服務型消費占總消費比重接近40%，預計到2020年將提高到50%左右的背景下，休閑娛樂及服務業態將是未來發展的焦點。其中，兒童業態將以其吸引客流、 增加顧客停留時間、帶動周邊消費的特點擁有巨大發展空間。
 
據商務部數據，2015年中國網絡零售額繼續位居全球第一，約占全社會消費品零售總額比重11%。電商崛起將近十年，零售商零售商已基本完成線上渠道布局，不再輕易“談電色變”。據報告對137個零售商進行的調查，零售商將提升門店體驗和互動性放在2016年運營策略首位，而發展線上渠道和移動端渠道僅位列第三和第四。

世邦魏理仕中國區研究部主管謝晨表示：“在供應井噴、消費需求結構演變以及電商挑戰的大環境下，國內購物中心發展固然面臨著重重挑戰；但另一方面，消費升級、品牌布點擴張和城市零售商圈外擴的趨勢亦帶來了眾多機遇。對開發商和零售商來說，運營將是實現企業盈利的關鍵，包括組建優秀的經營團隊、根據區域規劃和數據分析進行精準選址和動態決策、利用新媒體等多種渠道與消費者展開互動等。”

Salesforce 告訴你 SaaS 模式最大的十個誤區

楊麗 2016-07-20 10:49

編者註：本文編譯自salesforce.com 。在本文中，你可以學習到，蓬勃發展的 SaaS 市場中，頂級 SaaS 服務供應商 Salesforce 的成功經驗，以避免錯誤。

SaaS 市場正在茁壯成長。Gartner 曾預測：將有超過 66% 獨立軟件提供商 ISV將通過 Web 平臺提供給專門的 SaaS 應用，或者在主營業務之外為客戶提供 SaaS 模式的產品。

對獨立軟件提供商而言，未來市場對 SaaS 應用有著前所未有的需求，而進入 SaaS 領域的門檻正在放低。激活市場，引入全新的解決措施，向 SaaS 轉型時機再好不過。

然而，仍有一些需要警惕的潛在危險。本文列舉了 10 類非常關鍵的商業領域中可能會出現的錯誤，SaaS 公司應該盡量避免。這些領域包括：金融、市場、營銷以及應用開發過程等。

SaaS 的商業模式的與眾不同在於：驅動 SaaS 商業模式的主要來源是企業用戶的周期性收益而非一次性昂貴的預付費。

因此，SaaS 企業與傳統軟件公司的管理方式不同，需要建立合適的財物流程，進行資源投資，建立自己的商業模式壁壘。SaaS 不僅僅是技術形式的轉變，同樣需要一家企業在組建和運營時，轉型自己的商業模式和企業文化。

過失一：仍按照傳統軟件公司的方式運營

SaaS 公司的賺錢方式不是接一個個大單，而是要利用循環的周期性收益，建立起自己的財物架構。

這意味著，在財務流程上，包括收款、開發票、續約都應該緊密遵循財務收入和支出。管理好固定成本和建立一些財務方法，縮短下單到收款的周期。對關鍵的金融指標，更嚴密監控。這些指標包括：引流、續約率以及損耗率

過失二：銷路拓展投資不足，或過過於依賴區域銷售

管理固定成本尤其是銷售人員編制，並采取強硬實現的立場，對於商業模的飛躍極其重要。許多 SaaS 提供商在傳統市場和廣告營銷上沒有花費大量金錢，尋求消費勘察的創新途徑，加速銷售循環模式。

成功有效的策略如：提供試用，電子營銷方案，遊擊式市場推廣，對客戶進行遊說，以及分段式營銷。有了這些策略，緊密追蹤這類數據就尤為重要。

如果投資建設大量銷售人員，除了簽訂大單之外，也要設立其他的激勵機制。例如，客戶參與營銷活動，獲得可以吸收經驗的客戶，使用率提升，減少損耗。

過失三：忽略鼓勵項目的建立，追蹤產品使用情況

用戶使用率對 SaaS 商業模式尤為重要，客戶如果不滿意可以隨時走開。然而，SaaS 模式的自身優勢之一是你明確知道客戶使用產品的情況，掌控產品的火候！

由於你可以看見針對你產品的所有的點擊量和使用數據，所以很容易衡量用戶的使用情況，測試新功能並檢測潛在的問題所在。你就可以利用這些信息驅動市場營銷項目賬戶密切註意用戶使用是否良好。

過失四：依賴「傳統營銷」的思維模式

避免常見的的營銷問題。

和其他產品一樣，有效推廣 SaaS 非常重要。一些策略會與經典的營銷案例重合，而另外一些策略側重點不同。所有策略都應該有一個目標：抓住新客戶，保留老客戶。

僅僅推出 SaaS 產品不會保證你能獲得成功。如今，擁有一項 SaaS 產品是企業軟件公司的籌碼。傳統營銷原則仍然適用：你需要正確的定價，誘人的報價，以及銷售準則。你還需要一個強硬的營銷策略，確定目標用戶並通過各種渠道鎖定他們。

過失五：不能快速建立一個「用戶成功」組織

一段時間後你的財務收入將擴張，你需要利用內在的激勵政策幫助你的客戶獲得成功從而願意續簽協議。在起初的實施和展示結束一長段時間之後，通過幫助客戶帶來更多的用戶或者方式並識別投資回報，如果 SaaS 公司應該保證用戶的這些需要。

最佳策略之一是委派那些富有風險精神的員工充當顧問、支持者和指導的角色。區分開銷售和支持團隊，這些員工幫助用戶把 SaaS 軟件用到最好。他們還可以就客戶要求與產品團隊進行溝通，一般情況下，充當客戶在 SaaS 企業內部溝通的延伸。他們可以全心全意為客戶服務，減少內耗。

過失六：低估了客戶推薦和誌願步道的力量

另外一種快速擴大市場營收的方式是讓你的客戶幫你做市場。不僅會給你省錢，同樣還是一種高效的途徑，因為客戶往往相信其他客戶的經驗而不是任何一家企業的營銷手段。

要確保你所有的產品介紹中包含了客戶的引述或者證明，並邀請客戶通過線上線下分享他們的成功經驗。多考慮用戶對產品和新功能的建議，取代內部員工的分析。

過失七：忽視用戶社區

用戶社區是擴大產品誌願者的重要渠道。通過授權社區里的用戶，幫助用戶從產品中體活的最好的體驗。SaaS 公司可以建立一個實時響應小組進行產品測試，還可降低支持成本。社區成員們可以互幫互助而不是大事小事都找 SaaS 公司。你會發現意見領袖將會在用戶人群中脫穎而出。授予這些領袖所需要的資源，並且聆聽他們的聲音！

過失八：仍然使用傳統技術研發方法

不要依賴傳統應用開發。

因為 SaaS 是一種新的商業模式，這種商業模式需要跳出以往商業的規則。SaaS 模式的一個重要優勢在於靈活和速度，確保你的發展過程。產品建立越早，你會越早賺到錢。

瀑布型開發模式和 Monolithic 架構不適合 SaaS 應用的快速交互影響。在 SaaS 的世界里，發布不完整的產品也是可以的，只要你能調動你的客戶並且將他們的反饋納入未來產品交互影響之中。靈活的開發方式非常奏效，使得你能夠以正常方式將客戶反饋納入到即將發布的產品之中。

過失九：從零建立技術或匆忙推出第三方解決方案

一定要說不！自己的事情做到最好，剩下的任務交給外包，不要花費太多的精力在自己不擅長的事情上。不同的提供商包括 Salesforce.com 通過其自身的平臺 Force.com 提供即時應用開發解決方案。除非你想毀壞自己的技術優勢。

過失十：沒有 API 策略

整合是 SaaS 供應商的關鍵，通過應用程序接口 API 實現。確保從第一天起就擁有一個開放的 API 策略。客戶感謝你是因為能夠整合他們現有的體系。

同樣，對你自身來說也很好，因為你能很容易與互補的供應商和網站服務進行合作來開拓新的領域以期提升產品線。

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360的十年，周鴻祎的兩個角色及其蛻變

黃有璨 2016-08-04 11:07

文 | 黃有璨 文章授權轉載自黃的世界公眾號。

站在遠處看，能夠很明顯的感受得到周鴻祎近幾年身上有些有趣的變化在發生。

今天偶然興起，決定來聊聊未曾近觀過的老周。

我姑且說之，您姑且聽之。

（一）

2016年7月，作為國內用戶體量最大的產品之一，以及360公司的核心拳頭產品，“360安全衛士”這款桌面殺毒安全軟件，迎來了它發布10周年的日子。

至此，周鴻祎和他所創辦的360，也已經走過了10年有余。

有心者可能會註意到，相較於最風光的2010-2013年，近幾年來，360出現在公眾視野中的時間和吸引到的關註，是越來越少的。並且，這幾年來，硬件、手機都未能大火，花椒這樣的產品也尚還前路未蔔，360也鮮少能看到如此前殺毒、搜索這樣的“拳頭產品”。

換句話說，這幾年來，面向媒體、大眾和用戶的360，是一個略顯弱勢的360。

以老周一貫的“大炮”風格，這一局面初看起來，是有些不可思議的。

然而，低調、式弱的表象之下，未必不是蟄伏已久，謀定而後動。

2015年下半年，360宣布正式啟動私有化，著力於回歸A股市場。2016年7月，360對外正式宣布私有化完成，即將正式拆分為2家獨立的公司，分別專註於提供企業級安全服務和消費者服務。

這些大刀闊斧牽一發而動全身的動作背後，讓人心中難免會有感嘆：也許360在一段時間以來的蟄伏和波瀾不驚，很可能只是在潛心蓄力厚積薄發而已。

這也不禁讓人聯想起來周鴻祎曾經在2014年年底的360內部郵件上說過的那句名言——

像我這麽倔強的人，總歸會回來的。

某種意義上，我會覺得，360是一家個人色彩濃厚的公司，這家公司的發展史，其背後，實質上也是周鴻祎個人一些性格、心性的蛻變史。

所以這一次，我想拋開具體的產品，來聊聊周鴻祎這個人。

（二）

在互聯網圈內，說到性格倔強，話語尖銳甚至是天生自帶“仇恨撕逼”屬性的，一般大家都會很容易想到兩個人。

一是羅永浩，二就是周鴻祎。

這兩個人，至少有兩個地方是高度相似的——

1.他們都會對曾經傷害侵犯過自己的人銘記於心，睚眥必報；

2.他們的性格都過於犀利，愛憎分明，時常會在公眾面前毫無先兆地面向某個自己的敵人開炮，也因此往往成為媒體的寵兒。

如果說羅永浩的尖銳可能更多源自於自己某些內在堅定的“信仰”以及或多或少的一些自大+目中無人，那周鴻祎的尖銳則可能更多來源於他潛藏在心內的一些“危機感”與“不安”。

2005年，奇虎公司成立。

在那一年之前，周鴻祎經歷過的事情已經很多——

他帶領3721與百度打過了三年仗，後來眼看著百度從自己身後做大，全面超越了自己，而3721也賣給了雅虎；他因為3721臭名昭著的“強制安裝”，而普遍受到一大群用戶們的唾棄；此外，在3721賣給雅虎以及自己成為雅虎中國總裁之後，老周的這一段職業經理人生涯也算不上順利。在執掌雅虎中國18個月後，因為團隊文化融合的問題，加上後來阿里巴巴入主雅虎中國，周鴻祎離開雅虎，且離開的方式應該算不上體面——無論是與楊致遠還是與馬雲，他們之間的關系都不是那麽順暢。

所有這些經歷，都多少屬於那種“雖有一個不錯的開局，但結尾卻不盡如人意”式的。我猜，經歷了這些的周鴻祎，雖然已經有了一些江湖地位，但內心無疑卻有了更多的“危機感”與“不安”。

以當時的狀態看，從雅虎中國離開之後的老周，內心應該是充滿了某種“不甘”的。

此時的他，最渴望的事，很可能是希望證明自己。證明自己也能夠做出來一款贏得用戶認可的產品，證明自己也可以做出來一家不遜於百度、阿里和雅虎的公司，以及證明自己不僅可以開創一個不錯的開局，也完全有能力引領一個圓滿成功的結局。

而2005年周鴻祎離開雅虎後所創辦的“奇虎”，正是老周在這一心境下的產物。

（三）

2005年的周鴻祎，35歲。這個年齡的男人，已過而立，尚未不惑，往往極度渴望證明自己。

對當時的周鴻祎，正是如此，他自認不比李彥宏、馬雲差，為此前3721在收入比百度要好的情況下“賤賣”給了雅虎而感到懊悔。所以，當時已經手握雅虎核心技術和團隊的他，特別希望打一場“速勝”的仗。

2005年成立的奇虎，本意是要做“搜索”，背後影射著的，是周鴻祎希望同時鬥敗百度和雅虎——兩個與他此前恩怨不斷的對手。

而當時的“360安全衛士”，還叫做“流氓克星”，基本是個不入周鴻祎法眼的東西，其本意只不過是一個想要用來推廣“奇虎搜索”的插件而已。背後的邏輯是：當時用戶瀏覽器上已經被強制插滿了各種插件，於是奇虎就想做一個叫“流氓克星”的東西，先把那些煩人的插件幹掉，再給用戶推薦奇虎搜索插件。

此時的老周，在行事風格上，多少沿襲了3721/雅虎時代的“取巧”心態，更希望能夠找到一條捷徑，然後迅速戰勝和超越對手。

然而，後來事態的發展卻事與願違。

超過200人的團隊，每月上百萬推廣費用的奇虎搜索始終不見起色。而本來只是從屬角色，僅有10幾人團隊的360安全衛士卻獲得了迅速發展，到2007年，360安全衛士的裝機量已經達到了幾千萬。

我感覺，差不多就是在這個時候，老周開啟了自己的第一次蛻變。

蛻變的助推力來源於兩方面。

一是，自己全力主推，投入重兵且布局完整的奇虎搜索（當時的奇虎，同時在做火車票、衣食住行、BBS等各種垂直搜索），居然在內部會完敗於一個10幾人的小團隊——只是把“安全”和“殺毒”這麽兩件事做到了極致的桌面軟件安全衛士。兩相對比之下，他受到的沖擊是巨大的。可能差不多就是在這個時候，老周開始深刻感受到了“以用戶為中心”的力量。

一般來講，我認為存在兩個角色側重各自不同的周鴻祎，一是作為一個產品經理的周鴻祎；二是作為一家公司CEO的周鴻祎。

前者，借由3721萌芽，到360安全衛士的一統江湖而臻至大成。在此後周鴻祎出版的《我的互聯網方法論》一書中亦可看到，差不多就是從這個階段開始，周鴻祎開始大談“要尊重用戶”、“要做減法”、“微創新”等等理念。

而後者，也即作為一個CEO的周鴻祎，從360安全衛士和360殺毒，可能才剛剛開始自己的成長。

這與我們將要講到的老周在此階段發生蛻變的第二個推動力也有關，那就是：他在這個時期經歷了與傅盛的決裂。

（四）

老周與傅盛之間的故事，堪稱過去10年的互聯網世界內最引人矚目的恩怨情仇之一。

我試圖為這個故事梳理出了一個較為為簡潔的版本，大體是這樣的——

2003年，時年25歲的傅盛加入了3721，同年，老周把3721出售給雅虎。

2005年，老周從雅虎出來，要做奇虎，老周給當時還在3721團隊的傅盛打了3個小時電話，邀請其加盟，傅盛權衡下，拒絕了包括百度在內的許多公司的邀請，同意加入奇虎。

2005年開始，傅盛在奇虎開始作為產品經理負責“360安全衛士”（據說這個名字都是傅盛取的），而老周則親自負責搜索。然而，2年之內，搜索燒錢無數，進展寥寥，而360安全衛士則在傅盛的帶領下出人意料地取得了飛速成長，以極低的成本獲得了數千萬用戶，並延伸出來了360殺毒、360安全瀏覽器等一系列重要的產品線，傅盛本人在360內部的威望和影響力也開始扶搖直上。

2008年，奇虎的搜索業務遲遲不見起色，而360的用戶突破一億。老周終於下定決心砍掉搜索，專註於安全，甚至公司對外的形象和品牌也開始主打“360”。恰從此時開始，老周與時年30歲的傅盛之間的問題開始凸顯——背後的核心問題是傅盛身上潛在的“功高震主”，以及“360到底是姓傅還是姓周”的問題。

2008年5月，老周某次與傅盛探討產品，說起360半年都未加新功能，傅盛反問：奇虎之前做了那麽多垂直搜索，但做起來了嗎？這句話無疑激怒了周鴻祎。他說：傅盛，你做好了360，我沒做好搜索，你就可以跳起來跟我爭了嗎？此事開始成為二人間決裂的導火索。

2008年9月，時任奇虎360總經理的傅盛從360離職。離職時，360與他簽了一個極為嚴苛的協議，包括18個月內不能做任何與360有競爭關系的產品，不能加入跟奇虎有競爭關系的公司（包括了當時幾乎所有的主流互聯網公司），日後傅盛創業的公司不能接受360員工加入，永遠不能公開講對奇虎不利的話，等等。

從奇虎離開後，傅盛在經緯中國做了2年副總裁，日後又接受了雷軍的投資做了可牛，期間無論市經緯的張穎，還是雷軍，都收到過周鴻祎的帶話：不要接收傅盛，接收就是作對。

2010年，傅盛創辦的可牛推出可牛殺毒，上線第一天開始就被360全面攔截。自此開始，傅盛打破沈默，開始公開在媒體上指責360和老周，此後可牛與金山網絡合並，傅盛任CEO，開始正面與360對抗，甚至2011年，360狀告傅盛盜取360技術機密開發可牛殺毒，周傅二人的反目成仇，自那時開始，一直持續至今。

與傅盛之間的這段恩怨，是非暫且不論，但對於周鴻祎當時心中的“脆弱”和“不安全”，無疑是一次凸顯和放大。無論中間誰對誰錯，他顯然在整個過程中最擔心的事，是自己一手帶出來的傅盛會從自己手中奪走些寶貴的東西，即便在奇虎內部老周本人占據著絕對控股權，且傅盛基本沒什麽太高份額的股份。

另一方面看，這一段經歷對於周鴻祎本人的價值和意義可能也既深且遠。

傅盛走後，周鴻祎全面接手360，自那時開始，周鴻祎開始真正從3721/雅虎時代的主打合作/取巧的運營思路，轉向了紮實產品/贏取用戶的口碑路線，並在最短時間內穩定了團隊，帶領360實現了極其強悍的商業模式。

前文所提到的“身為一個產品經理的周鴻祎，在這一階段才真正臻至大成”，正是指此。

而另一個周鴻祎，也即“身為一個CEO”的他，經歷了與傅盛這名左膀右臂及心腹大將的反目，無論其表面上如何強硬和強悍，其內心受到的沖擊也勢必是巨大的，這種沖擊，很可能進而促成了他的一些反思和改變。

我隱隱覺得，差不多就是從這個階段開始，老周身上的某些尖銳開始逐漸淡化下來。

以2011年為界，在此之前，老周在圈內樹敵無數，從李彥宏到楊致遠到馬雲再到傅盛、馬化騰和雷軍。而自此之後，老周在圈內甚少再樹新敵，這一方面可能是360江湖地位已成，另一方面，也許多少也與周鴻祎內在的某些變化相關。

（五）

2011年3月，360正式登陸紐交所上市。

到了2012年，360的PC端產品和服務的月活躍用戶數更是達到了4.25億，這意味著360已經成為了國內用戶規模最大的互聯網公司之一。

對老周而言，這是身為一名CEO的關鍵性勝利。

在過去3年里，他主導下的360以一系列極為強悍的打法擊敗了無數“安全”和“殺毒”市場上的競爭對手，並開創性地構建起了一套以安全和瀏覽器占據用戶流量入口，再依靠廣告、軟件下載分發等業務獲得盈利的全新商業模式——在此之前，國內安全市場中沒有人采用過類似的商業模式。

更為重要的是，以此為節點，他也終於成為了互聯網圈內數一數二，在網民和媒體口中可以與李彥宏、馬化騰等人相提並論的大佬——證明自己不輸給李彥宏等人，這正是當初老周創業的核心初衷。

2012年的周鴻祎，42歲，剛剛步入“不惑”之年。

這一時期的老周，巨大的成功也帶給了他巨大的自信，你可以明顯感受到，他的“不安”和“尖銳”已經越來越少顯露出來，相反，他開始可以在公眾面前更多流露出來某些“坦然”和“大度”。比如說，在2012年間，周鴻祎曾經先後數次公開贊揚過微信，稱贊微信的創新性，稱“騰訊布局移動互聯網的50個產品，都比不上一個微信”等等。

以一個遠觀者的身份看，一個人的一生從低往高走，很可能會經歷一個決定性的節點，一旦可以成功度過這一節點，你可能會在氣度、魄力、勢能等各方面都完全進入到一個全新的境界。

而這個節點很可能是——一件你曾經摔過跟鬥，並對之執著無比的事，你終於成功實現了它，證明了自己，並在此中名利雙收。

對老周而言，這個時期，他可能就正是剛剛度過了這一節點，讓自己進入到了一個全新的階段和狀態中。

然而，2012年的老周，也並非完全就安靜了下來。

（六）

2012年的周鴻祎，所扮演的角色，已經更多是一個CEO，而不再是一個產品經理。他開始更多需要去關註戰略和策略，關註自身影響力的構建與輸出，關註行業和產業的變化。

從2005年到2011年，360的勝利，是其在PC端的勝利。

然而，這期間，互聯網格局已經又開始發生了新的變化——移動端在開始全面興起，移動市場成為了一個面向未來更加舉足輕重的市場。

360在移動端的腳步不能說不快，早在2010年前後，360就推出了“手機360安全衛士”，其包含短信、騷擾電話攔截、垃圾清理、防隱私泄漏等各類功能，並迅速占據了一定的市場份額。

看起來，360在桌面時代以“安全”和“殺毒”占據用戶入口，然後在此基礎上再去憑借應用分發、廣告和增值服務等構建商業邏輯的模式，在移動端又將重演。

然而，互聯網世界中的敵人總是容易從無聲無息中襲來，對360，也是如此。

2011年8月，雷軍創辦的小米正式發布了小米手機，此後短短1年內，小米手機的銷量就達到了近1000萬臺。

因為其出貨量的巨大，加上原生的MIUI系統，小米開始漸漸擁有了移動端的“入口”，成為了360等軟件工具的“上遊”。坊間傳聞，當時的小米手機上，曾經連續收到過警告手機360“不安全”，提醒卸載的消息。

這樣的境況，也讓已經是一方大佬的周鴻祎再一次感受到了危機——他決不能真正讓小米完全成為自己的“上遊”。

由此，從2012年開始，老周的“炮口”開始對準了小米，他開始在各種場合公開抨擊小米手機，稱小米是“騙子”，“看不慣他們的做法”等等。

並且，老周也迅速行動起來，聯合阿爾卡特推出了一款自己的名為“AK47”的360特供手機，而後360又分別聯合海爾等廠商推出了數款特供手機。

看起來，“手機”這個移動端的核心入口之爭，是被老周視作一場硬仗來看待，決計不肯落下的。

可能老周也沒想到，這一仗，一打就是4年，且過程中的曲折遠超想象。

（七）

2013年，小米勢頭不減，全年出貨量接近2000萬臺。相反，360推出的幾款特供機，似乎都反響平平。這讓周鴻祎新一輪的危機感更甚。

同期，資本市場對於360遭遇的威脅也給出了反饋，在2014年中，360的股價從2013年最高的120多美元掉到了60美元左右，市值掉到70億美元，退出了百億美元俱樂部。

2014年12月，周鴻祎祭出了更大的動作：360與酷派成立合資公司，推出奇酷“大神”手機，周鴻祎任CEO，酷派集團董事長郭德英任新公司董事長，周鴻祎長駐深圳。

為此，2014年底周鴻祎甚至在360內部發布全員郵件，號召360員工：拿上AK47，跟我到南方去做手機！郵件中對於為什麽360需要做手機也首次給出了公開回應，稱“手機上的安全威脅是指數級別的，要在移動互聯網做安全，必須自己做手機。”

而前文中提到的“像我這麽倔強的人，總歸會回來的”這一名言，也正出自這封郵件。

我覺得，這一時期，小米對360所帶來的危機，可能已經開始讓老周漸漸意識到：互聯網江湖內波瀾起伏實在太快，與其圖一時之快，或許不如隱匿蟄伏，不鳴則已，一鳴驚人。

（八）

2014年，對於周鴻祎可能是另一個蛻變的重要關口。

如果說，2008年與傅盛反目後帶領360成功上市的這段經歷，讓老周從一位“江湖梟雄”成功蛻變為互聯網圈內懂產品懂用戶的一名一線高手，那麽2012年到2014年這一時期，從公司發展受阻，到感受到移動端的威脅，再到反複對抗小米始終占據下風的這一系列經歷，則可能讓老周真正在氣度、魄力、謀略、眼界等各方面都再進一層，真正成為了一名內外合一，更加通透的大佬和大師。

2014年底，程苓峰寫過一篇文章，討論過“周鴻祎是不是老了”的問題，其中有過這樣的表述：

“一個人生的成長和蛻變，可能會走兩條曲線。第一條曲線是能力曲線。也就是把自己先天後天積累的勢能都釋放出來，逐步學會更多的東西，具有更大的能量，然後在職業上劃出一條美麗的增長曲線，一條上揚的拋物線。 周鴻祎做的產品越多人用，普及越快，市值越高，這就是一條增長曲線。

但一條曲線一定有下落的時候，或者一定有進入瓶頸期的時候。這就體現為qihu的股價許久不動了，甚至還在跌。

當這第一條能力曲線到達瓶頸時，另一條曲線就開始了。我稱之為性格曲線。人總是在意識到自己能力的瓶頸時，開始反思自己的內核。一般而言，敏感一點、通透一點的人，就會從性格里去找原因，其他人，就止步了。

回到那個問題——周鴻祎老了嗎？我的遠距離觀測是，他可能處在第一條能力曲線的末端，也就是產品、市值、勢能遇到瓶頸。與此同時，他很可能已經處於第二條性格曲線的起始端，也就是外在似乎沒變化，但內在的反思和否定機制已經啟動，正在加速進化的時期。”

恰是在2014年底到2015年初的時候，周鴻祎開始公開感嘆——互聯網世界里的商業，就是沖浪。沒有人可以永居潮頭。

也是在2015年年初，周鴻祎在一次接受記者采訪時開始公開反思：

“我也許太貪心了”

“我跟馬雲是有差距的。如果比懂技術、懂產品，可能馬雲不如我。但是他可能更懂領導力，更懂人性。所以馬雲可以駕馭更大的事業。”

也是在這次采訪中，周鴻祎坦然，自己過去一年的經歷，無異於一次“痛苦蛻變”，他用“Growth Pain”來形容自己當前的感受。

就是在這樣的陣痛和思考中，周鴻祎和酷派聯手的“奇酷手機”也沒能在市場上贏得更大的認可。

（九）

雖然沒能帶領360成功逆襲小米，但進入到2015年之後的周鴻祎，卻未必不是在變得更好。

還是站在外部遠觀，我的感受是，2015年之後的老周，開始變得更加深入淺出，公開罵人更少，更加沈穩，也更加平和。

那個身為CEO的周鴻祎，也許到了這個階段後，經歷了公司上市，名利加身的巔峰和此後的市場變幻對手威脅之後，才開始能夠把一切變化和威脅視作是常態，可以從容思考和應對，而不再如此前與傅盛反目時一般，表面強權在手呼風喚雨，內在卻可能極度敏感與脆弱。

一個敏感、追求“速勝”的周鴻祎，可能會更關註如何在外在氣勢和個體的口頭爭鋒上壓倒你，以及如何找到那些“畢其功於一役”的支點與你進行殊死搏鬥和決戰；而一個更加沈穩的周鴻祎，可能會考慮的是如何通過更加長遠的布局和謀劃讓自己在時間的賽跑中可以處於一個相對的優勢位置，天然就能夠對你形成威懾。

我認為，恰恰是有了這個變化之後，老周面對外界的非議，開始有意識地讓自己忍氣吞聲，更多開始蟄伏，去布局和謀劃。

然後，才會有像推動360私有化回歸A股，以及把360一分為二這樣牽一發而動全身的大動作。

從1998年創辦3721至今，周鴻祎在互聯網江湖中，已經走過了18年。

如前所言，我認為360這家公司的發展史，其背後，實質上是周鴻祎個人一些性格、心性的蛻變史。

本質上來講，我認為每一個人的性格和內在特質都是兩面性的，就像一個人可能處事沈穩，但也時而會體現得缺乏魄力；一個人雷厲風行，但也時而會體現為急躁冒進。

但，假如能夠有幸遍歷人生事業中的各種高低起伏成敗興亡後，一個人可能會有機會臻至一種更加圓融通達的狀態，這個時候，他可能會更加看透外部世界的變化，也更加認得清自己的局限與邊界，從而能夠學會盡可能規避掉自己性格特質中負向的部分，而是更多讓自己不同的特質可以出現在合適的場景下，去發揮更大的作用。

比如說，到了現在這個階段，老周可能才真正可以把自己性格中天然“尖銳”的那一部分，轉化為遇到對手打壓和逼近時的“百折不撓”，可以更多把自己“取巧”的部分轉化成了一些“局部戰略謀劃方面的出色”，可以把自己原本“急躁”的部分，轉化為在面對取舍決策時的果敢。

當然，最為重要的，是老周可能真正開始把他潛意識里的那種“不安全感”和“脆弱”，轉化成了更多在面對大環境變化時的居安思危，以及某種絕不甘於人後的倔強。

這樣的老周，可能不會再像以往那般頻繁成為媒體的寵兒，但卻會是一個更加強大，也更加可怕的對手。

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