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雷軍的十年思考：有關智能手機、農業互聯網、企業級服務的判斷

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0913/158718.shtml

本文並沒有講述什麽驚天動地的大事，不過都是雷軍先生回眸過往，展望未來，讓自己當初的擔憂、判斷、探索、憧憬、感悟的故事自然呈現罷了。記得投投曾向一好友發問：“你說，雷軍為什麽能在這麽短的時間內取得如此大的成功。”少不經事的我們，討論了半天也沒得出一個因果所以。

前段時間有幸跟一位老前輩交流，他說了一句話似乎幫我找到了答案。老前輩笑著道：“那些成功做出獨角獸企業的創業者，這類的人大多都是天生的，他們非常清楚自己想要什麽，可以為了等這個機會，默默付出別人難以想象的代價，最後就只是為了這一仗。”

我的一個感悟

10年前的時候，我其實也覺得壓力巨大。

因為當時中國市場上最厲害的是三大門戶，BAT的格局還沒有形成，我們覺得有這麽厲害的三大門戶壓頂，他們看起來好像什麽都做，中國的互聯網創業好像已經沒有機會了。但當時我就努力去想10年後的市場會有什麽樣的風景，想未來10年互聯網將會如何打破三大門戶壟斷的局面。

但我真的沒有預見到BAT能這麽快，就形成了比三大門戶大十倍幾十倍的格局。

下面我將給你詳細分享一下，我這10年來做的一些思考。

判斷

10年前的我就想，如果我們選一個新的創業機會應該選什麽？

因為當年我是一個手機的發燒友，我認為手機上網是未來的趨勢，所以我鎖定一個機會，我認為未來10年是移動互聯網的天下。那是10年前我形成的一個判斷，有了這個判斷我就在想，我們應該做些什麽？

10年前當時的環境用的2G網絡，那麽慢的帶寬，當時的手機是諾基亞，上網很困難，輸一個網址難於上青天，我自己拿自己的諾基亞手機上網真的苦不堪言，但是我堅信這是未來。

當時我的策略是什麽？

我想如果連我們自己都不用手機上網，讓我們去做移動互聯網是很難的事情，所以我當時心想，自己一定先要去市場看看到底有沒有人做移動互聯網。於是我拎著一大袋現金滿大街找移動互聯網公司誰在做，今天說起來很可笑，我找的第一家公司就是3G門戶，後來3G門戶選了IDG沒選我。

因此我接著找第二家、第三家，最後找到了深圳一家小公司——樂訊，投了200萬的現金，我跟他們談我就是來學習的，我願意掏200萬的學費，想搞清楚誰在用手機上網。10年前有沒有人用手機上網呢？我看數字表現很好，我就納悶，是什麽人用這麽難用的手機，這麽慢的帶寬上網，結果投完了之後我才搞清楚。

我當時也沒有做DD（Due Diligence，盡職調查）就直接交了200萬人民幣學費，我想搞清楚什麽叫移動互動網。結果是哪些人在用呢？他們告訴我是學生、軍人，是農民工，我說這些人為什麽用手機上網呢？

他們說軍隊不讓用電腦，軍人只能用手機，還有些調皮的學生上課的時候用手機上網，一些在工廠里的工人，他們也用手機。所以我投完以後發現這次移動互聯網跟以前的互聯網不一樣，之前的互聯網是精英階層驅動的，但如今的移動互聯網是所謂的「三低人群」，也就是草根階層推動的。

*現實中的雷軍先生不善言辭，語言往往要比思維慢半拍

小米

2006年底我認為如果有一個讓手機更好上網的工具，這就能夠推動整個移動互聯網的進程，所以我就看到一個工具叫UCweb，當時融資的時候這家公司見過二三十家VC，沒有任何人覺得這個有價值，我當時就覺得很奇怪。

我跑過去跟UCweb的人說，要不我幫你們去找VC聊一聊，也許大家對這個趨勢的判斷是不準確的。結果公司的Founder（創始人）問我一句，你願不願意投資，我說如果你願意找我投資，那太好了。

我當時毫不猶豫就投了，因為我之前已經投了幾家移動互聯網公司，而且價錢非常便宜，大概多少錢呢？50萬美金占20%，這個價錢今天看起來不可思議，今天已經漲到10倍以上，我就投了50萬美金占20%，當時公司很小很小，但是公司已經展現出了很好的未來。

當我們投了UCweb之後，我們一步一步感受到巨大的增長，所以我們越做這件事情，越堅信這一點。當然中國的移動互聯網市場真正被撬動是2010年，智能手機開始在中國一步步被普及，然後移動互聯網在一夜之間就迸發了。

所以在2010年4月份，我就決定創辦小米公司，因為我覺得這是一個很難得的機會，我對互聯網如此熱衷，它給了我們一個什麽樣的機會呢？

在那個時候，iPhone很強大，我堅信像安卓這樣開源的OS（操作系統）會在市場上流行，一定是個巨大的機會。所以在當年最好的機會是做安卓手機，而且是用全新的互聯網思維做，我覺得這個機會千載難逢。

當然，做這個機會的時候，我又看到了第二個機會，我看到了QQ在手機上很難用，所有人都需要一個更先進的即時通信軟件在手機上，很多人說手機上聊天沒有在電腦上聊天方便，我的觀點恰恰相反，為什麽？

因為我認為手機就是通訊工具，理論上手機的聊天一定會比電腦上舒服，為了實踐整個移動互聯網的生活方式，我從2007年開始幾乎沒用過電腦，我所有東西都是在手機上完成的。

我深刻地意識到這個機會有多麽重要，於是我們就做了米聊，當然，米聊在前半年的數字是好得驚人，很快我們就撞上了BAT，之後我們就把這個業務弱化了。

所以在2010年，整個中國移動互聯網開始起飛，短短5年時間，整個移動互聯網在中國已經極其普及了。當淘寶，天貓，京東說手機上的用戶購買的比例都超過了60%，今天大多數人在電子商務買東西都是通過手機，我覺得這個真的是太恐怖了。

角度

我記得4年前，有一個天才創業者來找我，他叫王珂，他說不知道做什麽，我說你應該做移動電子商務，做手機上的電子商務，在4年前電子商務沒多少人做，但我堅信大家未來有一天會在手機上買東西。

他在我的建議下做了口袋購物，之後又做了微店，如今是中國市場上最成功的創業項目之一。今天整個移動互聯網的技術已經是非常普及了，沒有人覺得移動互聯網是很酷的東西了，它已經變成和空氣水一樣在中國變得無處不在了。

剛才我講的這些巨頭的誕生和迅速壯大是跟智能手機的普及息息相關的。今天我們要在極度沮喪的時候，努力張望到未來10年的風景，同樣我是覺得未來10年機會還非常多。

但每一個機會背後你一定是要看到，到底是什麽因素在推動這些機會的變化。我認為移動互聯網表面上看已經沒有機會了，BAT以及小巨頭，好像他們就是我們整個天空，沒有一絲透氣的機會，其實我真不是這麽看的，我認為移動互聯網的革命第一個階段剛剛結束，未來的階段剛剛開始。

中國傳統的零售業原來的低效率，以後可能會非常快地被智能手機上的IT系統一步一步的替代。智能手機最偉大的是什麽呢？就是把整個原來極為複雜的PC操作變得非常容易。

無論是小孩、老人，無論城市、農村每一個人都有機會，都能夠用智能手機開始用IT技術，開始上網，開始接受更多的信息。我認為這個會從骨子里改變中國社會，如果你的出發點是這麽想問題的話，你會看到未來10年還有更廣闊的天地。

*他曾坦言人生的最後一件事情，就是做小米

農業互聯網

不知道你了不了解中國的社會，中國社會13.6億人口，有8億農民，農業在中國占據非常大的比例。

過去兩年智能手機變得便宜了、普及了，4G網絡已經普及到絕大部分村莊了。智能手機讓大部分教育程度不高的農民也會用智能手機以及IT技術了。

因此我們認為農村互聯網的機會比今天所看到的中國互聯網機會的規模，還會再大1倍以上，因為人口基數跟我們每個人息息相關。

有人可能會有困惑，中國農村的基數雖然很大，但是消費力沒有城市這麽大，真的有這麽大機會嗎？

我是覺得看農村互聯網不能僅僅只看農村本身。我們對這個問題的觀點是什麽呢？我們認為農村互聯網是一個巨大的概念，我們先想一想，我們在城市里消費的所有農產品，整個流動環節就讓你瞠目結舌。一個蘋果在產地5毛錢，我們超市和水果攤買到的時候已經變成5塊錢，就有10倍的價格差距。

而且農產品存在巨大的信息不對稱，今天這里信息豐收了，賣不出去過剩，明天那里又歉收了，怎麽讓這些信息無縫被打通，我覺得有巨大的機會。

在城市農產品的消費怎麽幫助農民生產，我覺得這是第一個大的機會；第二個大機會是農民自身的消費。今天中國的農村和城市里我覺得差10年到20年。

我舉一個簡單的例子，你可能已經很習慣用淘寶了，淘寶上有1000萬種以上的商品，但大部分商品都不送到村子里，那麽農村需要的電子商務跟我們在城市里看到的東西不一樣，他們用的商品不一樣，甚至他們用的產品不一樣。

其實在過去幾年，我們在做農村市場調查時，看到他們常用的APP跟我們在城市里看到的略有差異。我們看到在一個村子里，村頭有一個小賣鋪，有免費wifi，有一群年輕人坐在那用智能手機，這是一個典型的場景，在這種場景下，我們發現用快手的人很多。所以快手在過去一年半中獲得了飛速地發展。

因此我覺得農村市場中應用的機會也非常多。當然，像互聯網金融在農村的普及，因為金融產品在農村普及度也差很遠，我就不展開講了。

我有一個基本觀點，不僅是阿里和京東才能講農村電商，我認為在未來十年，農村會有發展的巨大機會，這也是各行各業的機會。在過去2年多時間里，我一直在思考，一直在推動整個農村互聯網的進步，在這一點上，我們也看到了有個別公司已經到了巨大的規模。

這一次的機會在中國互聯網里面會延續10年以上，會有好多波的機會，這個趨勢在過去2年才剛剛開始。

企業級服務市場

剛才我談到了農村互聯網的機會，再分享一個我經常思考的企業級服務市場。

其實在中國企業級市場就沒有真正做起來過，那些目前做的較大的企業級應用的公司，像用友、金蝶，今天的規模跟美國巨頭相比，至少差100倍。為什麽？

因為中國的企業管理者、老板們，他們以前很少用PC，但是他們現在用手機，他們希望在手機上看到財報，看到每天的銷售數字。所以如果老板自己不用IT系統，其實IT系統在企業內部推行的難度很高，很容易做成一個擺設，所以智能手機的普及使企業主管理公司成為可能。

其次隨著中國現在勞動力的成本在迅速增長，過去我們人工成本很低，多雇幾個人就好了。但是在今天北京的薪酬有時候跟臺北和東京比，好像還是貴不少。

在這點上，我們運作成本壓力很大，同時這個壓力下，又馬上就誕生了很多新的機會。我認為未來十年，在移動互聯網上做企業管理軟件系統的機會非常大。當然，今天可能有幾百家公司還在做，但是沒有一家真正做大的。

同時隨著勞動力成本的提高，中國又誕生了新機會，就是工業互聯網。因為中國是世界制造大國，在這麽大的制造機會下，中國的勞動力成本在提高，對環境保護要求提高，這是中國必須進步的。

中國勞動力成本的提高，這就意味著我們對采用機械化、自動化設備提升產能的需求提高了，所以工業互聯網的機會在中國已經開始了。

投資環境

我認為如今可能也是我們大規模投資創新和顛覆性產品的機會，因為創新、顛覆性產品需要時間。

在資本過熱的時候，市場不給你時間，有的融資能力強砸一大把錢就把你砸死，這樣一些好的創意就被扼殺，你的積極性就被扼殺，現在市場較為低迷，反而給真正想創新的創業者創造了較好的環境。

過去的幾年，我們討論項目的時候大家把很重要一條列上去了，叫融資能力，過去20多年我一直在創業，但我從來沒有把融資能力作為衡量一個項目好和壞的標準。我後來一想，如果在一個複雜的市場里面，大家都是To VC，只能比誰的融資能力強誰就厲害。

但本質上投資人還是希望創業者真正面對消費者，真正面對客戶，給客戶帶來價值的，而不是我們做些很漂亮的數據圖給VC看。

我相信隨著我們的基礎設施越來越完善，這短時間的低迷，對創業是個大好的機會，對投資也是一個大好的機會。

這次我努力把公司做小，創業老兵的十年生命感悟

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1202/160144.shtml

本文系峰瑞資本（微信ID： freesvc）授權i黑馬發布。

2006 年，走出了油田、在家電行業做了 5 年後，王治全一頭紮進了電商行業。當時中國電商還在經歷最初的戰國時代，當當、亞馬遜、京東……按下葫蘆起了瓢。王治全這一幹就是十年。

他創辦了庫巴網，小心翼翼地與傳統家電廠商博弈、合作；經歷金融危機，借高利貸求生存；體驗過電商行業流量即銷量的瘋狂，也遭遇供應鏈之痛。最後，庫巴網選擇擁抱國美，出讓 80% 股份。離開庫巴後，王治全逃離被價格綁架的電商圈子，他決定慢下來，安心做一個家紡小眾品牌 “大樸”，卻依然一度偏航走上快速擴張的老路。還好，他踩了急剎車。

這十年，王治全在快與慢之間遊走和掙紮，從玩命創業到開始重視生活，心態從焦慮浮躁變得清醒踏實。

下面是他的故事。

/ 01 /

從石油工人到創業者

我 1977 年出生在新疆奎屯市，這個地方離克拉瑪依油田很近。我的很多親朋好友都是油田工人。我十幾歲的時候，也在油田當架工。每天的工作就是不斷重複同一件事：當架車把抽油鋼管拉上來時，我上去把這些舊鋼管收好。

1996 年初春的一個晚上，我被安排看守一個采油點。雖然是初春，但荒漠的夜晚很冷。采油點除了電，什麽也沒有。我感到非常孤獨，跟瘋子一樣沖著對講機大吼。平靜下來後，我擡頭看著漫天繁星，突然意識到自己不能這麽蹉跎歲月了。當時我一個月能賺 1400 元，在那個年代和那個地方算很可觀的收入水平。但我從身邊的老工友那，看到了幾十年後的自己。我決定回到學校繼續念書。

1997 年夏天，我從新疆昌吉州一中考入四川大學新聞系攻讀新聞學專業。2001 年畢業時，我沒有做記者，而是進入夏新電子，負責公司的傳播業務。2003 年，我成為夏新電子新聞發言人。

▲ 夏新電子是王治全大學畢業後第一個加入的公司。

夏新是一個銷售導向的公司，不做銷售，很難做到高管。於是我提出轉崗銷售，從促銷員做到了浙江區銷售總監，並在半年內把浙江區的業績做到了夏新手機業務全國第二，高端手機業務全國第一，最高的時候我手下有 500 名促銷員。

在夏新呆了 5 年後，我厭倦了做一個職業經理人的角色，想要自己創業。

當時一些 IT 導購門戶很火，比如 IT168 和太平洋電腦網，但市場上沒有一個垂直的家電導購門戶。我認為這是機會。另外我是學新聞的，對媒體和內容是有情懷和夢想的，家電又是我的老本行。

2006 年 3 月，我和幾個朋友在北京創辦了庫巴網，最初這是一個家電導購網站，後來轉型為電子商務網站。

/ 02 / 

不挑戰供應商的底線

▲ 國美在線前身，庫巴網。

2007 年，庫巴網的銷售額只有 1000 萬元左右，但我們實現了盈虧平衡。這一年，我們拿到了兩個政府大單。

2008 年，我們走出北京，進入上海和深圳。同時，開始擴充品類，從單一的只賣電視，到賣空調、冰箱和家庭影院產品。此外，我們還通過特約經銷商向三四級市場滲透。

這一年中國電子商務市場銷售額是 1200 億元，我們的銷售額是 6000 萬元，實現了首個年度盈利。只不過，這些盈利不是現金，而是倉庫里的貨。

我是從家電企業出來的，知道這個行業的遊戲規則，所以我們做電商的第一天，就把不挑戰家電廠商的底線作為最重要經營原則。“竄貨” 是家電廠商的天條，所以我們從來不到處搜刮貨源。

當時家電企業對電子商務是有排斥的，他們覺得電商打亂了自己的價格體系，而且國美和蘇寧紛紛給家電企業施壓，不讓他們給電商網站供貨。

因為如果你價格太低，很多廠商的渠道就來我們這進貨了，產生竄貨現象，進而激怒廠商。所以，在價格策略上，我們刻意沒有采取超低價格，而是比國美和蘇寧的實體店便宜 10% 左右。

當時我們的庫存速度是 8 到 9 天，而傳統家電賣場一般是 45 天。傳統家電賣場的庫存周轉一次能賺 4 個點的利潤，我們周轉一次只賺 1 個點。我們 45 天能周轉五六次，算下來我們的利潤跟他們差不多。

/ 03 /

表面的繁榮，供應鏈之痛初顯

▲ 電器購物網當年的運貨現場。 

家電廠商也越來越願意跟我們合作。因為傳統賣場進貨後，賣不掉的會退給廠商，廠商只能接回來，要不然賣場不跟你結算賬期。由於賣場的庫存周轉需要 45 天，這些退貨到了廠商手里錯過了最佳銷售時機。但我們在進貨的時候就選擇消費者喜歡的產品，所以基本沒有退貨。就算有退貨，廠商拿回去再給到其他渠道也來得及，因為我們的庫存周轉不到 10 天。

不過，這都是表面的繁榮。一開始我們靠自己的資源和人脈，能搞到一些貨。但隨著用戶需求越來越大，我們的貨源開始不足。2009 年的一天，我發現公司的庫存周轉率是 6.5 天。那時候國美蘇寧的庫存周轉率是 48 天。看起來我的貨越賣越快，但其實也意味著，我們的貨太少。

想要更多的貨，就得有錢去買貨。2008 和 2009 年，世界金融危機對電商行業打擊很大。很少有公司能拿到錢。大家都是四處舉債。我自己也是，從親朋好友那借，從銀行借，最後還向高利貸借。所以我們當時那一批電商創業者，比如好樂買創始人李樹斌、快書包徐智明，大家關系都很好，都是難兄難弟。相互之間誰也不裝，因為大家相互看到過對方的底褲。

國美和蘇寧能從供應商那拿到很長的賬期，賬期就是現金流。我們拿不到賬期，又缺乏資金。只能少量采購。量太小，廠商就不願意直供。所以當時很多電商在廠商眼里的地位，還不如黃金地段上的一個小家電門店重要。電商去采購，只能一手交錢一手交貨。而且廠商一般會對電商的售價做下限要求，所以電商基本沒有定價權。

特別是當我們的銷售額破億之後，需要更大的貨源。這時候才發現供應鏈的整合太難了。貨源很不穩定，今天賣完明天就沒貨，不知道哪塊雲彩要下雨，消費者流失嚴重。

/ 04 /

無數次想到放棄，卻在谷底看到曙光

在 2010 年上半年，我們陷入虧損，不得不忍痛砍掉一些業務，比如手機。負責這個業務的小姑娘哭得一塌糊塗，她覺得自己很失敗，也很委屈，畢竟手機業務上線才一年，做得還不錯。但當時我們認為，做手機對銷售額的貢獻不大，而且資金周轉速度不快，只能先砍掉。

當時大家都很辛苦。很多人是一周七天都泡在公司，忙到很晚才回家。我每個月月底最難受，因為一看報表發現公司還是不行。回到家後就失眠，家人一提工作的事我就煩，脾氣變得很暴躁。後來老婆帶著我去逛植物園和動物園，帶我去清華大學散步，走兩個小時再回家，這讓我釋放了不少壓力。當時真的無數次想過放棄，但背後一堆老同事和老朋友，都被我拉來創業，我沒法放棄。

我們也嘗試過找融資，但大環境還沒有恢複。當時很多投資人跟我聊天的唯一目的是，把我當做了解電商行業的免費顧問。

2010 年下半年，行情開始好轉。開始有一些 VC 願意投資我們，但我們算了一下，拿到這些錢，也就多活幾天，不能解決我們最致命的問題——供應鏈。

誰能幫我們一勞永逸解決供應鏈問題？要麽是供應商，要麽是渠道商。在最初和海爾、長虹接觸無果後，就只剩下國美、蘇寧這些大賣場可以選擇了。

/ 05 /

擁抱國美，出讓 80% 股份

▲ 國美庫巴購物網簽約現場。

2010 年 5 月，經過我在清華大學讀 MBA 時的老師介紹，我認識了易凱資本創始人王冉，又通過王冉認識了當時的國美董事會主席陳曉。國美很快派人來談判，半個月後確定了合作意向，再花了半個月做盡職調查。一個月後簽訂了意向合作協議。

在國美正式入局之前，我們改名庫巴網。2010 年 11 月，國美宣布投資庫巴 4800 萬元，獲得 80% 股份，我繼續擔任公司 CEO。

很多朋友說，國美撿了個大便宜。但其實這是雙贏的事。當時確實有 VC 願意以國美出價的五倍甚至七倍價格投資我們。但我們想清楚了一件事，做電商的核心是供應鏈。這個能力只有國美能給我們。

4800 萬元確實不算多，但如果算上國美給我們的貨和賬期，這背後就是幾億元的資金。國美入局後，沒人擔心庫巴還不起錢。供應商、政府和客戶的態度也變得熱情了。

此外，國美的入局，還給我們帶來了品牌效應、最優惠的采購價格以及售後物流支持。

/ 06 /

迷信電商的規模遊戲

▲ 那些年我們用過的電商。

國美進來後，要求庫巴必須在 2011 年實現 10 億元的銷售額。2010 年我們的銷售額是 5 億元。最後 2011 年我們做到了 20 億元的銷售額。但其實沒有賺到錢，因為流量成本大大提高了。

2009 年的時候，一個導航網站的某個位置，一個月的推廣費用是十幾萬元，2010 年有電商網站出 100 萬元買這個位置。到 2011 年，電商網站爭奪有限的廣告位，大家更是殺紅了眼。在 hao123 和 360 瀏覽器等網址導航買四個字，每月需要兩三百萬元。

2011 年 11 月，我回到四川大學做校園招聘。有人問我怎麽看電商發展前景，我很坦誠地回答說，希望行業冬天趕緊來，這樣死掉一批企業，行業能回歸正常競爭。當時這個行業惡性競爭，大家都拿融來的錢做廣告，買流量，打價格戰，吹大了規模，但內虛嚴重。

後來我反思，為什麽這麽多人迷信電商規模？一是互聯網的造富效應，做大了好上市，容易上市。二是很多人一廂情願地認為，做大了能降低成本，但很多人等不到做大那一天就把彈藥打光了。三是做大了能綁架投資人和供應商，你能不斷要錢，供應商不敢不給你供貨。

但很多人沒有意識到，規模遊戲競爭慘烈，遊戲難度很高，稍有不慎就會翻車。

/ 07 /

電商的行業魔咒和三大泡沫

▲ 電商大戰

2011 年的時候，電商行業出現了三大泡沫：速度為先、過度服務、銷售數據放衛星。

在速度上，京東在資本驅動下強調配送時效，很多同行燒錢跟隨。大量拿到融資的電商，為了做大銷售額，過早百貨化。百貨化意味著增加很多品類，需要你有相應的供應鏈資源。但很多企業沒有這個能力。

在服務上，大家非理性地把服務當做打擊對手的利器。比如上午下單，下午就把電視送到。在國外要享受這種服務，是需要額外付費的。但中國幾乎成了電商的標配。這個服務的成本是非常高的。這個坑，遲早是要填的。這些做法其實是在自掘墳墓，嚴重破壞了電商生態，反過來沖擊了供應商，影響了整個產業鏈。

我曾到一個做百貨的電商公司的倉庫去參觀。發現有的消費者在他們網站買了一個五元一盒並且免費配送的牙膏。過幾天消費者打電話來說這個牙膏不好用，要退貨。公司說，五元錢退給你，牙膏不要了。但這個消費者很較真，非要退。最後公司給他退十元了事。這樣一來，這個公司的虧損率肯定要提高。

我開始意識到，電商陷入了一個行業魔咒：電商就是一條高速公路，沒有人敢在高速公路上踩剎車。爆胎了，趕緊換輪胎，繼續往前飆。誰停下來誰就被市場拋棄。

在這個魔咒之下，流量決定銷量。燒錢有流量，不燒錢沒流量。這種賠本賺吆喝的辦法，既誤傷了很多實體行業，比如光和作用書店的關門，又斷送了很多電商的可持續發展之路，讓他們最後要麽倒閉，要麽賣身電商巨頭。

/ 08 /

離開庫巴

那時候大家被帶入一個節奏，覺得要幹掉京東，要跟死磕京東，要等著京東犯錯。但我覺得不能盯著對手，要盯著消費者。於是我提出庫巴要做差異化和精細化，做一些定制化的個性產品。比如，當時我提出，家電的顏色為什麽只能有黑白而不能是紅色？為此庫巴專門跟奧馬冰箱合作，面向租房群體推出小容量冰箱，價格在 700-800 元之間，銷售火爆。

看到大家都在向平臺化和百貨化疲於奔命，我覺得庫巴應該走一條領域專業化道路，即圍繞家的概念來布局。庫巴做家的生意很有優勢。我們是做家電起家的，家電背後往往是家庭裝修或者新婚，產生很多連帶式購物需求。

於是庫巴開始打造一個基於家庭和家居生活的一站式購物環境，為此我們請來了文章和馬伊琍夫婦代言。

但國美有自己的基因，國美的供應鏈優勢也沒法延伸到我們想要拓展的 “家” 的領域。再加上庫巴需要跟國美深度融合，需要一個更懂國美的人。於是我向董事會提出離職，國美管理層經過討論後，尊重我的想法，並派丁東華接任我的職務。老丁是國美老人，做過財務中心副總監，熟悉價格體系，他還擔任過國美分公司總經理，對運營和物流都很熟悉。

離開的時候我給大家寫了一封信，告訴大家是我主動離開，不是被迫下課。我作為庫巴第二大股東繼續擔任庫巴董事。我也跟老丁說，如果有員工想離職，我會幫忙挽留。有員工問我還會在庫巴呆多久，我說沒想過，先休息一段是時間再說。

/ 09 /

二次創業，涉足家紡

▲ 好像是基因決定一樣，王治全再次選擇了創業。

我從庫巴出來後，很多人來找我。有的是國企，找我做副總裁。有的是民企，找我做 CEO。給的年薪都很高，幾百萬元的開價都有。但我一一謝絕了。我根本沒有考慮過到哪個公司再去打工。當時我也可以出去做個投資人。但我還是選擇再創業一次，說白了，想再證明一下自己。

當時，我已經做了六年的渠道 B2C，很想從這個被價格綁架的圈子里溜出來透透氣。在日本、美國跑了一大圈之後，我感覺潛心靜氣不少，我決定慢下來，把資本、市場這些七七八八的浮躁想法都拋掉，琢磨琢磨產品，安安心心做個品牌。

我考察了很多行業，最終鎖定家紡。一是身邊很多人從國外回來後抱怨說，國內的酒店沒法住了，家紡產品沒法用了。我就想先做一條讓自己用著安心的毛巾、一床讓自己睡著踏實的四件套。

二是家紡行業還沒有一個大的品牌商。三是這個行業渠道成本很高，一條幾十元的毛巾，出廠後的銷售額往往是幾百元。因為毛巾不僅大賣場一般賣不上價，要進大賣場，就需要租個大的店。我們可以用互聯網來提高效率，降低產品價格。

我和十幾個夥伴在北京石景山一個居民樓里，找了個三室一廳開始開發產品。當時我們自己拿了大概一千萬元自有資金投進來，先從安全標準做起。

中國家紡產品的安全標準嚴重落後國外。比如甲醛標準，中國的規定是每千克成人紡織品的甲醛含量不能超過 75 毫克，日本標準是 20 毫克。對於嬰幼兒紡織品的甲醛含量，中國規定不能超過 20 毫克，日本是不超過 16 毫克。

另外就是增白劑。國外基本不用熒光增白劑。但中國很普遍。我們曾經選了兩家國內最大的印染廠合作，發現他們都用增白劑，只好讓他們重做。

值得註意的是，目前中國三歲以上孩子的紡織品標準，用的是成人標準，對熒光增白劑更是沒有限制要求。對孩子來說，這些標準太低了。要知道，三歲以上孩子的運動量很大，經常出汗，他們的皮膚是會呼吸的，對甲醛吸收力強。我看到一個數據說，目前中國 6 到 12 歲兒童的白血病發病率在世界上排名靠前。

▲ 大樸官網上的甲醛檢測結果。

所以我們提出了自己的安全標準，無甲醛、無熒光增白劑、無致癌物。這里的無甲醛，不是完全沒有，是含量極低，以至於專業檢測機構的設備都檢測不到。

要做到這個標準，需要供應鏈足夠給力。我們花了 4 年時間，初步搭建了一個供應鏈體系。這是大樸的壁壘或者說防火墻。

剛開始找工廠的時候，供應商也是不搭理我們。我們找到一個以日本訂單為主的寧波廠子。對方覺得我們量太小，不願意生產。後來這個工廠的一位高管發現，我們的產品標準，居然跟日本標準很像，這在國內不多見，於是決定嘗試著跟我們合作。

我們從一開始就嚴格要求。有一次我到倉庫，看到產品的包裝很普通，當時就決定全部放棄，改用新的牛皮紙袋包裝，結果大受消費者歡迎。

但也因為無知而犯過錯。比如一開始，我們采用 100% 純羊毛來做羊毛襪，但很快發現羊毛襪用洗衣機洗了幾次後就沒彈性了，根本穿不了。

/ 10 /

用戶群從 “富婆” 調整為年輕媽媽 

2012 年 8 月，“大樸網” 上線，域名是蔡文勝提供的。我從他提供的一堆域名中，一眼看上了 “DAPU”，並且想到了 “大樸” 兩個字，於是要下域名，給公司取名叫大樸。

在產品定位上，我們走過彎路。最初的時候我們鎖定事業小有所成的中高端消費人群。但很快發現，這些人有購買力，但沒有傳播力。我自己去送過貨，發現這些用戶主要是高收入女性，主要是公司總經理、國企高管、政府官員。她們的自我保護意識很強，不會把毛巾這些私人化東西展示和分享出去。

比如我們發現，一對地產界的富豪夫妻，一下子在大樸買了上萬元產品。他們的微博有上千萬粉絲，平時會發布各種信息，但他們不會在自己微博上說自己買了大樸的產品。他們是一群沈默用戶，不會在私下場合跟別人分享自己的購物行為。

所以我們也對用戶定位做了調整，聚焦年輕媽媽。這個群體非常樂於分享，尤其是對於嬰幼兒家紡產品，她們會在微博和微信上曬單，傳播力很強。考慮到年輕媽媽對價格比較敏感，我們把產品價格下調了 15%，邀請她們來做內衣模特，邀請她們的寶寶來參加萌寶活動。

▲ 創新營銷方式。

大樸的營銷方式也相應做了調整。過去是在高檔寫字樓的電梯間做廣告，後來聚焦到社會化營銷平臺。年輕媽媽們發動親朋好友來大樸網給他們的寶寶投票，我們的網站流量大增。整個 2014 年的營銷成本比 2013 年下降了一半，但銷售額比 2013 年提高了四倍。

這些年輕媽媽還幫著我們完善產品設計。比如一開始我們生產的浴巾是 550 克，但很多年輕媽媽說太重了，擰不動。於是我們開發出 350 克的浴巾。後來有些用戶又說，市面上很多毛巾是 76 厘米長，她們手小，想要短一點的專門洗臉和洗手的毛巾，於是我們又開發出了 50 厘米長的毛巾。

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再次走上規模遊戲的老路

為了不走上規模遊戲的老路，做大樸的時候，我們刻意做了很多自我限制。比如我們不燒錢買流量。整個 2012 年大樸基本沒花廣告費，主要是口碑傳播。這兩年我們才開始做少量廣告，而且只在買過我們產品顧客的樓盤里做廣告。這樣算下來，成本低，而且很精準。

為了避免庫存的尷尬，降低犯錯概率，我們很多產品先拿到微信群里給幾百個鐵桿粉絲發售和試用，他們會迅速反饋意見，我們迅速修正。

同時我們克制擴張的沖動。比如我們一開始只做很少品類，聚集到臥室和浴室用品。一是傳統大家紡，被子、枕頭、毛巾；二是家居服、做貼身內衣、內褲和襪子；三是嬰童產品。

這是一個很擰巴的過程。一方面我不斷告訴自己，我們要做一個小眾品牌，做少量品類，要把公司往慢了做。另一方面，我自己熟悉的打法是，燒錢把流量做起來，拓展品類快速擴張。

為了防止我的習慣性動作，我給自己上了一個緊箍咒。我們決定先不融資。沒錢你就不容易沖動了。

我很早就知道，做一個小眾品牌需要耐心和時間，但我沒有料到的是，你可以不燒錢，但做小眾品牌同樣需要你有足夠的錢。

而且很多力量在推動我們必須快速往前走，一是員工，需要在發展中提升自己。二是消費者。

當時我們每天接到很多消費者來電，希望我們在他們所在城市開設線下店。我們討論了一下，覺得做品牌確實是需要做線下，尤其是家居家紡產品，消費者希望能看得見摸得著。

但加盟店又容易失控，最後我們采取折中方案，允許加盟，但只能是我們的鐵杠粉絲來開。對鐵粉，我們不收加盟費，只收保證金。這些粉絲加盟店的裝修風格、店鋪位置等我們也不做強制要求。

所以我們後來還是向風投要了錢。第一筆是鼎暉創投給的 3000 萬元，後來又融了幾筆。

▲ 再次走上規模擴張之路。

拿到投資後，我們沒有克制住自己，而且我們要對資本負責，只能快速擴張，我們從家紡延伸到了服裝，SKU 擴充到了 4000 多個。很快，我們就出現了庫存積壓問題。最要命的是，我們燒的錢沒有換來足夠大的規模。過去四年我們拿到了 1.2 億元融資，但 2015 年才做到了小一億的規模。我再一次把大樸帶上了我曾經逃離的那條河流，我背離了做大樸的初心。

從 2015 年下半年開始，我給大樸踩了剎車，回歸匠人心態。做品牌，真的沒有捷徑，必須慢下來。日本的無印良品，1999 年達到頂峰，2000 年開始盲目擴張，導致公司進入低谷，後來花費十年功夫才實現了複蘇。

對投資人來說，慢下來可能不是他們想要的，但這是對他們負責任的決定。不踩剎車，只能翻車。

大樸不可能也不想複制無印良品。消費者的需求正在變得越來越差異化、個性化，現有的工業化規模化的供應鏈也會逐步向柔性供應鏈方向變化，當然這種轉變需要時間。

大樸想做一個有趣的小眾品牌，首先是抓住特定人群，做深度探索，並開發出適合他們的產品，其次要保持比較健康的毛利水平，更多依靠用戶口碑來傳播。我們不能性冷淡，要有生活氣息。

/ 12 /

回歸家庭和自我

2014 年的時候，壓力很大。剛做大樸的時候，覺得我們一年 20 億元的生意都做了，這點小生意還不是手到擒來的事。做了兩年後發現做得很不咋樣。想改變，於是跑到中歐創業營去學習。

跟著一幫企業家朋友一起走了趟戈壁，那天臨時改了路線，我們徒步幾十公里，我壓根沒想到自己居然走了下來。後來就愛上了鍛煉，從 160 多斤，瘦到現在的 130 來斤。人一瘦下來，精神就好了，身體感覺很輕，渾身舒服，心態也就好多了。

▲ 2015 年，王治全回到新疆。

也就在這一年，我從北京搬到了上海。我離開北京，一是當時有了兩個孩子，二是北京應酬太多了。一路創業下來，今天這個朋友說，大家聊點合作，明天那個朋友說，你來幫忙站個臺。北京是個嚴重的人情社會，你擺脫不了這些東西。聚會太多，喪失了很多陪家人、讀書和做自己事情的時間。整個人被商業綁架了。我希望自己對家人和自我有一個回歸。

我覺得上海生活氛圍更好。我是做生活品牌的，一定要到一個有生活的地方。現在我覺得上海可能未必都是最好的，我可能應該回到廈門，那個我畢業時呆過的城市。或者去寧波這些節奏沒那麽快的城市。那里能讓人感到放松，能體會到生活。

很多創業者不願意做大，是因為對生活的理解不同了。他們不願意再那麽玩命付出，因為你最後得到的未必是你想要的。你是在為別人活。

我現在越來越發現，自己真的不願意再去做那麽多管理，操那麽多心。我自己的掌控欲在衰退。要有掌控欲，你付出的代價往往是你不願意承受的。明年我可能辭去大樸 CEO 的職務，另外一個夥伴長於管理，也樂在其中，讓他來做。我連供應鏈都不管，可能就做個創意總監，只關心怎麽開發新產品。另外就是給公司輸出一些精神理念，樹立品牌氣質，打造公司文化。

/ “十問” 王治全 /

1. 關於供應鏈

第一，必須與好工廠或大工廠合作。第二，對前期大賣、熱賣的產品要小心，不要盲目備貨。

2. 關於融資

這輪融資結束立馬啟動下一輪融資。

3. 關於定位

如今的產品已經進入到小眾化時代。只要你能抓住特定人群，做深度探索，並開發出適合他們的產品，你是有很大機會的。

4. 關於股權分配

很多創業者一開始糾結一幫人來創業，把股權都分出去，但很快發現這些人沒幾個是真的適合一起創業的。這個時候你再想把股權收回來，很難。你一動股權，大家就不信任你。所以說招人，股權是最後一張牌，能用錢解決的就不要動股權。有人不要錢，那就盡量用期權解決。

5. 關於合夥人

創業其實是一個人的事，如果你需要一個合夥人，那麽要確保他服從你。但你很難讓他完全服從你，因為合夥人不是你身體的延伸，是獨立的個體，你不要想著完全控制他，或者要求他跟你完全一條心。

我有個兄弟，大學畢業就跟我一起創業，能力超強，雄心壯誌。我很信任他。把事情授權給他後，如果我再過問，他就覺得我損害了他的權威。最後大家只能分手。我後來反思過，是我自己的問題。我是公司最大股東，但總想著有人能幫我分擔，其實我才是最應該盡義務、扛責任的那個人。團隊必須要有一個核心，必須相互之間無條件信任，如果不行，很難走下去。

另外就是別把兄弟感情帶到工作中，不能用感情代替制度，或者用感情來代替利益分配。要把殘酷的一面放到制度中去。

6. 關於管理

柳傳誌給楊元慶寫過這樣一封信：你最初是小雞，你長成大雞的時候沒有人佩服你，當你長成火雞的時候，也沒有人佩服你，只有你變成鴕鳥的時候，別人才會佩服你，因為你比別人都大。所以，你的分享不會帶來任何好處，只會給你帶來不必要的管理困擾。

7. 關於曾經跟著自己的兄弟們

兄弟們不見得非要在一起。創業十年來，有的兄弟離開了，有的還跟著我。大家都挺好的。有的二次創業，有的在做職業經理人。有的是上市公司 CEO，有的是大企業集團的副總裁。都發展的挺好。很多人離開的時候心里很不舒服，但大家每年都會聚一起，喝頓大酒。

8. 關於家庭

我希望孩子能覺得我是個負責任的、有趣的父親，不希望他們覺得我是個嚴苛的父親。我希望他們很小的時候就能感受到父愛，不希望他們到了很大年紀的時候才體會到父親對他們的愛。我希望他們性情平和，對社會充滿愛、不自私。至少要活得快樂。

9. 想對電商同行說的話

不管怎麽說，電商雖然燒掉了很多錢，但這些錢變成了福利給到消費者，這些錢融入到社會中去了。今天中國的電商是世界領先，提升了整個中國的服務業和物流業。電商領域出現的很多新業務和新模式，甚至開始被國外同行模仿、借鑒。

馬雲說得很對，電商以後就像水一樣，完全融化成基礎設施融了。你出去自駕遊，會關心路是誰修的嗎？不會。但這個路很重要。

10. 想對創業者說的話

大家還是要想清楚自己到底想要什麽，別活得太累。別總是驕躁和焦慮，壓力太大容易出問題，企業動作會變形。一定要學會自我疏解，沒什麽是不能調節的。創業只是你生活的一部分，不是全部。

很多人知道自己想要什麽，但不知道自己不想要什麽。所以一定要追問自己，為啥要幹這事，你真的準備好接受這種生活嗎？

另外就是創造財富是創業者天生的使命，你可以不那麽早賺錢，但能賺錢的時候一定要賺錢。

小程序將成企業標配，我的十個不靠譜觀點

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1228/160580.shtml

本文由張翔說（微信ID:xiangshuo365）授權i黑馬發布，作者張翔，白鷺時代聯合創始人、青雀總經理。

小程序很性感，我們都很喜歡它。如下是我的個人觀點，存在偏見和不負責任解讀，見諒。

1

小程序已經不僅僅是一個號，它是騰訊和微信的重量級產品。可以說是微信成為OS的必經之路，Pony很少為某個產品站臺，小程序除外，所以不用擔心騰訊內部的資源投入。

最大的變數，來自於蘋果的強勢態度，從應用號改成小程序，是微信的妥協。可能還會做更多的妥協，但微信之勢不可擋，移動互聯網的開放和Web化不可擋。

蘋果一直和騰訊有良好的溝通渠道，相信兩者的博弈，會達成相對穩定、一致的合作。

2

雖然騰訊不願意談，但小程序顯然具備戰略進攻型產品的能力。

可以預見，將有大量的O2O、商鋪會啟用小程序，微信支付更快速的鋪開，左打支付寶；PC端搜的是信息，移動端搜的是服務，大量的服務型小程序存在，為微信搜索提供資源池，右踢百度。

阿里、百度應該一身汗吧，支付寶和阿里雲OS已經跟進推出了小程序，百度同學在幹啥呢？

3

對微信來說，小程序是繼公眾號、朋友圈之後新增的流量池，微信將來會考慮廣告變現。

但從我在騰訊內部做廣點通業務，對微信廣告團隊的了解來看，變現的形式肯定是創新和友好的，是以重視用戶體驗為前提。

微信生態中的玩家，對微信變現是持歡迎態度的。所以微信官方不用藏著掖著，正常的商業化運轉是生態健康的保障。只是現在談商業化，為時尚早。

4

小程序顯然是服務和運營導向，而不是技術導向（開發門檻很低）和營銷導向（限制很多營銷能力）。

服務號不算成功，微信團隊確實有心結，這次可以看成是服務號的全新升級。

這麽理解的話，小程序其實已經積累了很久的產品經驗和思考，相對成熟，不是無中生有。

5

小程序不是成不成的問題，而是大成和小成的問題。不是擁抱不擁抱小程序的問題，而是根本沒有理由不做小程序。

對於企業來說，PC端網站是標配，移動端小程序是標配。PC網站、公眾號、小程序，可能是多端的狀態，隨著小程序的服務能力越來越強，也越來越重要。

6

小程序到底怎麽做？沒有入口，意味著全是入口。

用好二維碼，對群分享、一對一聊天，對小程序在群里可以是“活”的，對張小龍大神說的微信是工具，希望用戶用完即走有深刻理解的產品經理，才能做出明星小程序。

7

流量紅利，官方不喜歡這樣的詞，就像不喜歡營銷一樣。但前期的流量紅利依然存在，看你會不會玩（合理的）。

你不要總想著流量紅利，小程序不是流量思維，而是連接思維。具備很好的連接思維和意識，才能依托小程序做好O2O。

8

沒有商店（store），意味著官方搜索的重要性。雖然現在只提供有限的搜索能力，我認為未來會不斷強化搜索的能力和社交推薦的能力。

前期的第三方推薦，存在機會。

9

原生APP大廠、和微信有業務往來的公司，他們是既得利益者，肯定能第一波入住小程序。但微信希望打造的是生態，生態也就意味著長尾新勢力，有自己的機會。

如同PC端的網站一樣，我在做Discuz！的時候，發現無數多個草根站長，通過自己的智慧找到機會，比如蔡文勝、姚勁波，甚至小馬哥、丁磊等人都是早期的草根站長。

小程序是新的物種，有新的玩法，很多既得利益者不一定敢創新，或者不懂新的規則和玩法，草根的機會就來了。

10

如同當年做Discuz！幫助了中國的草根站長群體，我們推出的青雀業務，希望通過提供更傻瓜化、組件化的開發工具，降低小程序的開發門檻和服務門檻，幫助更多傳統企業和草根創業者抓住小程序機遇。

2017年科技領域的十個燃點與冰點

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0104/160658.shtml

本文由創新工場（微信ID: chuangxin2009）授權i黑馬發布。

2017年新年伊始，科技界就已經開始預測未來一年中怎樣的產品、技術和趨勢會大熱，哪些則會遇冷了。

以下是由Business Insider整理的矽谷2017年科技界以及創業領域的燃冰點榜單，其中涵蓋了人工智能、智能手機、AR/VR和無人駕駛等諸多前沿科技。

燃：Snap Spectacles

冰：Google Glass

由照片分享社交軟件Snapchat開發的即拍太陽鏡“Snap Spectacles”，已經在2016年末成為了當年最新潮的硬件產品。按一下眼鏡上的按鈕，Snap Spectacles就會自動錄制一段以佩戴者視角錄下的10秒魚眼短視頻，之後直接上傳到綁定的Snapchat賬號中。

不過別覺得Snap Spectacles火了，你戴著Google Glass出街也就能變身潮人了。Google Glass作為一副智能眼鏡，不僅電池壽命不夠長，還飽受侵犯隱私等問題的困擾，更是被廣為吐槽“技術宅氣息撲面而來”。如果你還有朋友現在戴著Google Glass，那還是別讓他們見到明天的太陽了吧。

燃：Google Pixel

冰：三星Galaxy Note 7

2016年，Google終於推出了其第一臺智能手機Pixel。這部手機一經推出就受到市場熱捧，很快登上了全球最佳Android手機排行榜的前列。Business Insider編輯史蒂夫·科瓦奇甚至表示，給他一臺Pixel，他馬上就可以扔掉自己的iPhone。

其實Note 7在另一種意義上也挺“熱”的。今年9月起，三星鑒於全球各地發生的Note 7自燃爆炸事件，開始召回該款手機；Note 7的生產於10月終止，三星新發布的固件更新則會永久鎖定仍在使用的手機。

全球多國航空管理機構也禁止Note 7被帶上飛機；甚至一位乘客在維珍美國航空的飛機上，只是惡作劇般地把Wi-Fi熱點的名字改成了“三星Galaxy Note 7”，就導致這架飛機不得不緊急迫降。如果你手里現在還拿著一臺Note 7，行行好，抓緊時間聯系三星和授權經銷商進行處理吧。

燃：轉接頭

冰：耳機插口

蘋果去年不僅發布了新的iPhone 7，還一道推出了新品：轉接頭。由於iPhone 7取消了3.5mm音頻接頭，傳統耳機需要先插上轉接頭，才能接入iPhone 7。但轉接頭的出現，其實也是在巧妙的誘惑你購買無線耳機。

盡管iPhone 7率先取消了傳統型號的耳機插口，但普通消費者抱怨的最多的還真不是這個。2016年第三季度美國賣得最好的手機當中，iPhone 7依然榜上有名，占據了該季度美國手機銷量的10.6%。看來沒了耳機插口，生活也能過得下去。

不僅蘋果，其他數碼設備生產商也正促使用戶改為無線音頻硬件，因此我們有理由期待未來更多的手機制造商取消耳機插口。現在市面上有大量優秀的無線耳機供你選擇（譯者自己今天就買了一條），但如果你還是喜歡有線耳機，那你還是買個轉接頭吧。記得別弄丟了。

燃：初創企業著手變現

冰：初創企業繼續燒錢

直到去年，矽谷人口中的咒語還是“增長、增長、增長”，但今年這句咒語就要換成“盈利、盈利、盈利”了。

畢竟2016年的投資人，再也受不了初創企業像2015年那樣毫無理智的燒錢了。盡管仍有Uber這樣的獨角獸企業能在2016年第三季度燒掉8億美元，但WeWork和Dropbox等企業已經開始削減員工津貼，並宣傳節儉的工作政策了。

包括Bill Gurley和Chamath Palihapitiya在內的風險投資人都警告稱，科技泡沫可能將要破裂，初創企業應當立即開始謀求盈利了。

燃：AR（增強現實）

冰：VR（虛擬現實）

全球數家科技巨頭如今都正在大力投資增強現實（AR）技術。這一技術能讓用戶在現實世界中同時看到虛擬影像，甚至實現實時交互。蘋果、微軟和手握數十億美元的初創企業Magic Leap都正在開發AR眼鏡，用於遊戲、教育和生產力等諸多領域。

微軟的HoloLens是目前已經推出的唯一一款主流AR頭戴設備，但矽谷對這一領域的持續關註和發展，勢必會為消費者帶來更多的AR產品。

毋庸置疑，虛擬現實（VR）的技術潛力可謂巨大。但評論家指出，VR背後的科技還不足以支撐主流產品的誕生。同時，由於價格較高，大多數消費者都買不太起AR設備。這使得在科技領域之外，人們對於VR技術知之甚少。

如果你掏不出幾千塊人民幣購買索尼、Facebook或者HTC的VR頭戴顯示器（以及背後幾萬塊的基礎設備），但用的是三星或Google的智能機，那你還可以用三星一百美元的Gear VR或者Google八十美元的DayDream View嘗嘗鮮。

燃：無線充電

冰：有線充電

智能手機行業的幾大巨頭好像還沒有完全普及無線充電技術，但你不會再等太久了。同時，第三方企業開發的無線充電板，也為消費者邁入無線充電時代提供了機會。

盡管許多機場和商場之類的公共場所，正在安裝帶有手機充電線的即時充電站，但我們現在應當開始考慮安裝無線充電設備了。幸運的是，有傳言表示明年的iPhone產品將會集成無線充電功能。

燃：Amazon Echo

冰：Google Home

亞馬遜開發的智能家居助手Amazon Echo在美國受到了高度熱捧，在2016年的聖誕期間一直處於脫銷狀態。自去年11月起，Echo的迷你版Echo Dot也一直是Amazon.com銷量最高的商品。Amazon Echo系列產品有很多競爭對手，但憑借較好的實際應用能力，Amazon Echo收獲了一大批死忠粉絲。

Google的智能家居產品也有很多死忠粉，但批評者則認為Google Home不僅抄襲Amazon Echo，還“從一開始就沒藥救”，包括安裝過程令人糾結、語音助手發揮糟糕等等。

燃：電動滑板

冰：平衡車

別再看那些樣式稀奇古怪的平衡車了。他們不僅有潛在的爆炸風險，還被紐約州立法禁止上街，並且會讓你看上去宅男氣息爆棚。

與之相對的是，在傳統滑板上增設了電動機的電動滑板，將在新的一年重新熱門起來。電動滑板比平衡車看上去更酷，而且有趣到不知哪里去了。

燃：無人駕駛汽車走進公眾視野

冰：“閉門造車”的秘密主義

對於渴望一睹無人駕駛汽車在現實中上路的公眾來說，2017年絕對值得期待：去年12月，Google宣布將旗下無人駕駛汽車項目移入新公司Waymo，新公司將與汽車生產商合作，集成無人駕駛技術；同時，Uber也在匹茲堡和舊金山啟動了無人駕駛汽車試點，然而試驗地點在之後因故移到了亞利桑那州。這意味著，我們離科技企業實現無人駕駛夢想的那一天越來越近了。

而同時，那些秉承秘密主義，“閉門造車”的初創企業則正遭遇挫折。最近，由樂視主導投資的美國企業Faraday Future被媒體曝光深陷財政和知識產權危機，而其母公司樂視如今的日子也不好過。Faraday Future在北拉斯維加斯的工廠也已經停工，很可能將無法實現原定的量產汽車的交貨時間。

同樣“閉門造車”的蘋果，之前被爆出在加拿大首都渥太華為其秘密開展的汽車項目涉及軟件。但最近，蘋果似乎大幅撤回了之前提出的自動駕駛願景宣傳，使人不禁臆測蘋果的無人駕駛項目究竟命運如何。

燃：Spotify

冰：Tidal

在音樂流媒體服務領域，Spotify在眾多競爭者中一騎絕塵，2017年預計也會一路領先，甚至預計將於今年下半年進行IPO。2016年，Spotify宣布已經擁有了超過1億月活用戶，而4000萬付費訂閱人數也遠超Apple Music的1700萬。

而作為競爭對手，Tidal的日子估計不會好過了。最近Tidal遭到了版權訴訟，去年9月披露的文件則顯示，2015年Tidal損失了2800萬美元，同時被指控拒絕支付借款。

沒有退路的轉型 數字時代華為如何應對可能“消失的十年”

對於一個擁有18萬全球員工的巨型公司，這一階段的華為面臨著巨大的轉型壓力。

向後看，是外圍傳統經濟的下滑以及電信行業自身的困頓，向前看，“數字化轉型”浪潮波濤洶湧背後是隨時掉隊的危機。但，不作為、不試錯、不駛入無人區，華為也許面對的是未來“消失的十年”。

華為輪值ceo徐直軍

在剛剛結束的華為第十四屆全球分析師大會上，華為高管從各個方面解析了華為toB業務轉型的迫切性。華為輪值CEO徐直軍甚至希望IT廠商的競爭來得更加猛烈些，倒逼運營商加快數字化的同時，華為才越有可能實現自身業務數字化轉型需求，而在那之前，華為只有不計回報的投入。

運營商外，這幾年行業業務上的突破也許給了華為重金投入數字化轉型的信心。在2016年財報中，華為企業業務實現銷售收入407億元人民幣，同比增長47%，是華為三大主營業務中增速最快的部門。在過去，全球財富100強有43家企業選擇華為作為其數字化轉型的夥伴。

分析師大會期間，華為企業BG總裁閻力大在接受第一財經記者采訪時表示，企業業務新提出“平臺+生態”雙輪戰略，核心就是基於在雲計算，物聯網，大數據和人工智能等新技術高強度投入，打造開放、彈性、安全靈活的平臺。華為的平臺是航空母艦，戰鬥機就是合作夥伴，如果航母甲板上停了各式各樣的飛機，開出去就是一個有戰鬥力的生態。沒有甲板戰鬥機不能停靠，沒有戰鬥機航母就是廢鐵，大家高度依存。

從這個角度看，或許可以解釋為什麽華為從去年開始不斷的強調合作夥伴和行業案例，而不是自己有什麽產品和技術，在外界看來，合作夥伴成功的故事很大程度上影響著華為未來能否轉型成功，能否贏得“未來的十年”。

試探“數字化 ”

“走向智能社會的路程中，每一步都充滿挑戰，但不可否認這其中誕生的種種，會成為新一輪增長的機會與拐點。任何企業要抓住機會，必須成為數字化的組織，也唯有如此才能不掉隊。”在分析師大會的開場演講中，徐直軍表示，在智能社會中任何企業都無法獨善其身。

基於這種判斷，六年前，脫胎於華為“行業系統部”的企業業務成立，在內部擔任著華為ICT轉型的重任。華為曾預測到2019年企業業務收入將達100億美元，占總收入比例由2012年的5%增至15%。

但外界對於這項業務起初並不看好，2014年的時候，作為華為企業市場的競爭對手，思科原CEO約翰·錢伯斯在一場演講中表示，在過去的幾年中，思科最初的競爭對手大部分已經被市場淘汰，而到了2018年其他競爭對手將所剩無幾，其中就包括華為在內的眾多廠商。

但從現階段的發展來看，比起思科，華為的“預測”似乎更準一些。

成立的六年時間里，華為企業業務前三年平均增長率約為28%，最近三年平均增長率達到了45%以上，在政府及能源、金融、交通、制造等行業廣泛突破全球性領先企業。閻力大告訴記者，“在未來持續若幹年，華為企業業務可以保持每兩年翻一番的速度。”

增速信心背後是過去幾年行業機會的井噴以及華為對自身業務的快速調整。

“各行各業都在談數字化轉型，這是百萬億級別的市場機會，他們怎麽樣利用最新的ICT的技術，對他們整個的生產進行一種變革，那麽這種變革，也不僅僅是說為了提高生產的效率，降低成本，其實也在源於創造新的商業模式。”閻力大對記者表示，但各行各業需求千差萬別，軟件方也需要平臺方支撐應用，這樣的部署更加省心。

但企業業務早期的定位是賣盒子，那時候IT只占總開支很小一部分且價格敏感，華為內部調侃自己的產品策略是“me too but cheaper”，這種商業模式簡單、粗放，並且無法滿足客戶的數字化轉型需求。也正因此，華為在2014年的時候對內部做了一次調整：企業部門不僅僅是賣產品，而是轉身成為一個聚焦在ICT基礎架構的平臺提供商，在這個平臺上支撐制造、金融、交通、能源等各行各業。

這種端管雲協同的能力在閻力大看來，是構築華為數字化轉型的基礎，也是贏得客戶的關鍵。

“中國有很好的軟件公司，但跟做硬件公司體量沒法比，如果有一個好的公司能夠把平臺搭好，軟件公司在上面部署應用，對他們來講就太省心。”閻力大說。

“渴望更多的戰鬥機”

這種平臺的能力正在為華為帶來越來越多的行業生意，也為合作夥伴帶來了更多的機會。

以公共安全為例，如果全國公安系統的所有監控攝像頭資料能夠宣布聯網的話，將是海量的數據，華為在底層支撐海量數據處理的同時，引入“人臉識別”的合作夥伴為公安系統服務，也許就能夠幫助公安系統在很短的時間內把特定的人搜出來。

事實上，在平安城市上，華為已經開始這麽做。華為偏向於擅長的傳輸技術和基礎架構，在警察、交警、救護信息融合的雲平臺應用層面引入開發指揮系統軟件的瑞典公司海克斯康、開發人臉識別技術的中國公司依圖等，大量的應用商參與構築了華為在該解決方案上的優勢。

“依圖本來是一個中國公司，現在在華為的平臺上，去全世界任何一個地方都可以帶著它，突然之間它就變成了一個國際化的公司。”閻力大表示，華為不僅僅是技術平臺，也是銷售和服務的平臺，背後有華為全球180個國家的銷售服務體系。

閻力大把這種華為和合作夥伴比作航空母艦和戰鬥機的關系。“華為的平臺是航空母艦，戰鬥機就是合作夥伴，如果航母甲板上停了各式各樣的飛機，開出去就是一個有戰鬥力的生態。沒有甲板戰鬥機不能停靠，沒有戰鬥機航母就是廢鐵，大家高度依存，這就是生態的概念，所有我們渴望更多的戰鬥機來到我們的甲板。”

為吸引更多的夥伴加盟，2017年，華為計劃在英國倫敦、法國巴黎、俄羅斯莫斯科、南非約翰內斯堡等地建設7家新的OpenLab，將全球華為OpenLab的總數增至12家。

“未來三年，華為將投入2億美元將OpenLab的總數增加到20家。通過在全球建立OpenLab, 聚合領先業務夥伴，形成面向行業的解決方案創新能力，為未來智能社會ICT生態圈提供土壤和能量。”華為企業BG行業Marketing與解決方案部總裁喻東說。

華為常務董事、戰略Marketing總裁徐文偉

這種在行業上的經驗也在被運用到更多的華為業務上。

“華為正從此前賣盒子的公司向數字化轉型的使能者角色轉型，華為的合作夥伴範圍變了，更多是和產業合作夥伴合作來經營各個產業，比如華為與大型的制造企業，ABB、西門子、美國通用的合作。”華為常務董事、戰略Marketing總裁徐文偉對第一財經記者表示，在數字化轉型領域作為行業領導者，華為承擔的責任要大很多，不僅僅要梳理與行業夥伴的關系，還要與上下遊的利益相關者打通。尤其在推進標準化工作的時候，經常遇到商業規則破壞者，走得越深面對的問題越複雜。

徐文偉對記者表示，在數字化轉型過程中，華為作為一家企業，希望在三到五年內將自身的數字化實踐作為行業轉型做案例，並希望能夠聯合各行業合作夥伴一起推動數字化的轉型。

朱立南：“学习”增值服务的十年

1 : GS(14)@2011-02-13 13:21:36

http://www.21cbh.com/HTML/2011-2-14/1NMDAwMDIxOTc1NA.html
       “每个被投企业，事实上都需要定制化的服务模式，并不存在一种放之四海而皆准的增值模式。”朱立南说，惟有经年累月地积累才能“学会怎么做增值”。
作为总裁，朱立南亲历了联想投资在投资以及建立增值服务能力这10年的“成功与失败”。最初一两年出了很多问题，“有3家公司由于公司一把手出问题而彻底清盘”。当时他们的压力非常大，因为联想投资第一期3500万美元的基金都来自联想集团，“几乎是过去十年做电脑的利润总和”。
“我们从第一天就意识到，在中国做VC投资，增值服务是个不可或缺的环节。”朱立南说，但这也并不意味着就可以照抄国外经验。比如若碰到一个一流项目，但却有个二流团队，国外经验或许会立马更换团队，但在国内“创业团队没了、项目也就死了”。所以“研究被投企业的团队建设”就是联想投资增值服务的重要内容。
《21世纪》：您如何评估增值服务在投资中的重要性？
朱立南：在联想投资过去10年的发展历史中，我们逐步意识到提供增值服务是我们核心竞争力之一。
现在同业都越来越重视加强增值服务。因为融资并非促成企业健康成长的惟一条件，中国企业尤其需要“钱之外的帮助”。比如很多十几个亿规模的企业正处在一个转折点上，能否成为百亿企业就取决于其未来的战略、能否找到合适的人来搭建相应的架构。早期企业需要的服务就更多，学生创业企业甚至在把技术转化为商品环节都存在障碍。
《21世纪》：如您所说，几乎所有的VC/PE都在强调增值服务。这事真这么难么？
朱立南：做增值服务不容易，甚至可以说是很难。难就难在投资机构既要施加影响力，同时又要激发和维持创业团队的工作热情，还要让彼此都感觉舒服。
举个例子说，在介入企业时怎么把握这个度呢？既不能越俎代庖又不能坐视不理。其次，如果要为企业提供服务，首先得让他们信任你。那怎么去建立信任、怎么才能实现平等对话？怎么理会被投企业接受帮助时的心态？
《21世纪》：与其他同业比，联想投资增值服务的竞争力如何体现？
朱立南：之前提到的所有问题，诸如把握好度等等都是长期摸索的结果。联想投资已经做了10年，我们有资源和能力提供增值服务。
确实，现在没有一家VC/PE机构会承认他们只提供钱，都说自己能做增值服务。这就需要仔细分析了：首先他们有没有在人力、财力上配置相应的资源？其次有没有相应的能力，也就是说这些人是否具备帮助企业的能力？
如果没有能力硬要帮忙，结果可能只会添乱。比如发生金融危机，怎样才能帮助企业走过危机？如果不参与，那就只能听天由命；如果被投企业CEO本身很聪明，那也只能算是运气。但联想投资就会去和每家企业谈：现金流问题该怎么处理？扩张是否该暂停、是提高单店营运还是开新店？开新店要怎么开，做哪些准备等等。
《21世纪》：从目前看，联想投资在做增值服务中有没有教训？
朱立南：自然是有的。比如帮得不够或者帮过了的情况，早期有很多；现在我们也在考虑：增值服务也要考虑效率。
比如有些企业服务价值不大，还花了大量精力下去。所谓“服务价值”不大，是指这些企业基本面有问题，比如企业CEO想法变了，要去扭转困难很大；但如果炒掉这个CEO，这家企业几乎也就完了。
当被投企业数量增加时，我们也意识到增值服务也需要有重点。在明明帮不了的情况下，团队还是要从投资本位出发，该处理的还是要处理。什么事情都帮确实有助于建立良好的口碑，但从投资效率角度讲，VC/PE本身的资源也是有限的，不可能无限制地帮忙。
《21世纪》：联想投资这几年规模也有所扩张，如何“传承”这些经验？
朱立南：方法论是我们最早的一个研究课题。我们内部以Case study的形式来进行复盘，一些内部评价为“best”的增值服务案例不断地增加进来，团队之间进行深入讨论。所以就像MBA一样，新人进入时可以读到大量的case study，并由此学习其中共性的东西。但针对新的投资案我们也强调“灵活应用”，因为没有两个投资案例是完全一致的。

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陳立民談內地房地產的十七年職業生涯

1 : GS(14)@2011-03-13 17:09:34

2011-2-1 HJM

中國不斷改變，我們不能長年只用同一個框框看待中國，反而要思考如何突破。在香港，我只會跟隨規矩，但在內地卻要創造規則。

統籌： 陳志輝教授（ 中大EMBA 課程主任）

採訪：周萱（資深傳媒人）

嘉賓：陳立民（盛世太平投資管理有限公司董事總經理）

整理：謝冠東、王璐瑤

九十年代大賣樟木頭單位

陳1988 年中國修改《憲法》，容許國有土地使用權轉讓，內地的房地產業才開始萌芽。1990 年， 國家實施開發開放浦東戰略，後來1992 年鄧小平南巡講話，為經濟改革拉開序幕，同時將房地產業帶上高速發展的道路。

我1993 年畢業於中文大學工商管理學系，對中國並不瞭解。畢業後加入這一行，實屬誤打誤撞。當年的我不懂人情世故，面試總碰得一鼻子灰。難得在置業國際的面試備受賞識，就加入了這家地產公司。當時置業國際如日中天，現在它在香港已銷聲匿跡，因已北移內地。

集團主席蔡涯棉曾是地產代理專業協會會長及房屋委員會委員，常亮相電視講述房屋政策。同時，我也看到梁振英常上電視，他高大英俊，思路敏捷，我一直很崇拜他，想加入仲量行（現為仲量聯行）追隨他，但當年未有機會。

我在公司首先負責內地的房地產買賣，由於是第一份工作，故歸屬感特別強，覺得這份工作就是我生命的一切。公司有售樟木頭住宅，我曾賣了超過1000 個單位，每個約40、50 萬元。那時香港樓價炒至巔峰， 突然出現只賣40、50 萬元的內地單位， 比香港的首期還便宜，便形成了一股熱潮。每星期我都忙於籌備設於酒店的展銷會。物業大多位於珠三角，如樟木頭、常平、莞城、廣州和深圳；某星期賣的單位若少於一百個，便要開會檢討。買家多為四十至六十歲，可分為三種：一、本身是內地來港人士，或內地有親戚；二、有見內地消費水平低，欲置業養老；三、包二奶——這是很大的群體，尤其常平和樟木頭，很多人買樓都是為了包二奶。

就這樣，我天天做得天昏地暗。出於好奇，我一直想親身看看公司所售單位，故當上司提出要在廣州設分行，我便自動請纓。廣州為我帶來了終生幸福——太太是在廣州認識的。

為了學習更多，轉職大企業魏理仕

在廣州工作一、兩年後，有見身邊缺乏良才，同事大都只是靠一張嘴去推銷，技術含量低，我未能充分鍛鍊工作能力。通過朋友介紹，我結識了魏理仕的中國負責人，一拍即合， 便在1997 年5 月轉職。1998 年， 世邦和魏理仕兩家企業合拼，成為全球最大的地產代理顧問管理公司，並於紐約上市，那就是世邦魏理仕。

1997 年， 我被派到上海赴任，負責代理租售辦公大樓。客戶是各行各業的老總，擴闊了我的眼界。相比住宅物業，辦公樓還要兼顧機電設備和公共設施，技術含量較高，也令工作更多樣化。當時，辦公樓物業主要由香港地產商開發，他們正在測試這個新市場。那測試是成功的，以恒隆集團為例，目前公司有一半租金收入來自內地，而其中大部分只來自上海兩個項目。不過，當年我們是開荒牛，那時上海還未有高架道路和浦東機場，由市中心坐車到虹橋機場經常堵車，車程要三小時。那時沒有什麼酒店和高素質的商住建築。可是租金貴得很，我租一個很小的單位， 月租也要9000港元，因為供應很少。當時，上海的房地產市場相當原始。

然而，因鄧小平南巡，指令發展浦東和上海，於是大量辦公大樓在1997 年後建成，供應量大幅攀升。1997 年的甲級辦公室日租是每平方米八角美金（約呎租每月17 港元），1998 年跌至四角，1999 年則更跌至兩角。量提升了，需求跟不上，價自然下跌，可說行業前景仍不算好。那時我月入2 萬元，對香港人來說不算高，而且內地高稅，薪金四分之一用來交稅，也因此當年沒太多香港人願意到內地工作。但基於自己的倔強性格，還是在上海撐下去。

1998 年租金大跌， 除了因為供應上升，還因為金融風暴，跨國公司撤出，需求下跌。2000 年， 曙光來臨， 互聯網公司冒起，包括阿里巴巴、新浪、雅虎，還有現已不存在的易趣等。它們大多由海歸年輕人所創，得到創投基金支持，大把大把鈔票的花，辦公室需求回升， 公司生意好轉。2001 年恒隆廣場落成，上海的市中心漸漸成形。2002 年上海申辦世博成功， 行情進一步看漲。當時我帶領一班同事在上海做生意，可謂所向披靡。

轉投仲量聯行，如何反攻舊同事

同年，世邦魏理仕在全球裏的最大對手、我一向十分仰慕的仲量聯行發生重大人事變動，上至董事總經理、下至各部門的老總全體離職，轉投第一太平。這次變動源於1999年仲量聯行合併，由一家合夥企業變成上市公司，多了一班股東分薄盈利。原合夥人收入下跌，權力亦被削弱，即使買一枝筆，也要向上層申請。自此之後，有人辭官歸故里，我就漏夜趕科場。仲量聯行空降一名英國人出任中國業務總裁，該總裁四處尋找適當人選，擔任辦公樓租售部門主管。經多家發展商推薦，他和我聯絡。洽談半年後，我決定離開世邦魏理仕，於2003 年1 月1 日正式加盟仲量聯行，可說是得償夙願。

但在仲量聯行，我要由零開始。首先由深圳返港時，我不慎遇到小偷，失去所有客戶資料；此外，我亦沒有帶走世邦魏理仕的一兵一卒，自己培養的舊部下都已是業界尖子，現在一下子都變成對手。至於我接手的團隊，經過人事大變動後，他們在過去一年渾渾噩噩，一年的生意額及不上我舊公司一個月的。這是職業生涯中的最大轉折。

當時我沒有帶走舊下屬，是想證明自己；我想讓人知道，我能單靠自己的實力，把一條爛船再撐起來。這可算是倔強的表現。然而2003 年是特別困難的一年，新上任兼「沙士」來臨，幾乎虛渡了半年。業績低迷，差點烏紗不保。幸好下半年市場回暖，外資公司重來中國。

2004 年我開始廣招賢才。有些舊部屬見敵不過我，便過來歸附。我亦明白，過往最強的舊部屬，依靠的是他的團隊，於是我便把他的得力助手挖過來，他無可奈何，也就一同轉投仲量聯行了。「沙士」過後，中國愈來愈強大，上海也愈來愈聞名，香港人也開始願意搬到上海。2004 年可說是大豐收，跨國公司都在上海積極擴張，當地政府應記一功。他們利用中國的分稅特色（部分稅務屬中央，部分稅務屬地方自主），推出稅務優惠，吸引跨國公司把地區總部遷至上海； CEO 如願意搬過來， 上海市更免除他的個人入息稅，這些真是絕招。2004 年後，仲量聯行生意額每年上升一倍。到2008 年初，我的辦公室租售團隊已有五十人，粒粒皆星。即使在紐約這個成熟市場，辦公室租售團隊也只有二十多人。

這五十人每人都代表相當的生意額。他們能和跨國企業的老總平起平坐談生意。當中有上海人、外地人，也有外國人。上海人有人脈、懂方言；外地人肯拼；外國人則可以服務外國客戶。我參考古代帝皇之術，盡量給他們贏取成就的機會，成為一方領袖，深感自豪。同時還分散權力，驅使他們互相競賽。我的職務可說是人事部經理。

成立特種部隊，盡全力尋找商機

早在2005 年， 行內人都已認同仲量聯行的辦公室業務屬行內第一，也是全國第一。2007 年亞太區總裁問我， 仲量聯行怎樣才能更上一層樓。雖然我們已是業內第一，但我還是志在壯大規模，因為我看到客戶都甚具潛力。例如萬科，現已成為全球最大的住宅開發商， 去年的銷售額目標是1000 億元人民幣。我提出三個具體措施：一、增加接觸中國各級政府；二、增加接觸中國地產企業和發展商；三、加強各分公司的合作。

此外，我還參考了美國對伊拉克的攻略。美軍不會隨便大軍出擊，而是以三名各擅勝場的精英合成一組，先深入敵方陣地，一發現攻擊機會，才要求增援。我建議成立一支這樣的特種部隊，四處尋覓優質的目標。於是，我離開了獲利最多的部門，改為開拓特種部隊，成立了中國業務發展部。由2008 年初至2009 年7 月辭職自行創業，這十八個月裏我不斷接觸各級政府、發展商和企業，包括中國人壽、海南航空、國家開發銀行和交通銀行等，發現了很多機會，給公司帶來很多生意。

內地開放私募基金，成為創業機會

可是，憑我一己之力，始終難以改變二百多年歷史的公司。仲量聯行是跨國公司，有自己的性格、規矩和限制，這些限制有時令我錯失良機，有志難伸。剛好， 中國政府在2009 年開放私募基金門檻。私募基金說穿了是服務性行業，服務投資者，為他們帶來回報，也給自己帶來不小的回報。你不是中間人、代理或經紀，那些買賣只是一次性；你做的是替投資者經營。若表現出色，聲譽將愈來愈好，交託到你手上的資金也愈來愈多。

而說到地產業，真正的命脈是金錢而非物業，只要你能控制財源，其他問題自然迎刃而解。2010 年初， 國家開始宏觀調控，私募基金的真正機會出現了。當時，受4 萬億元經濟刺激方案影響，國企被迫接受巨額貸款，只好投資在獲利最多的房地產。於是，這4萬億元大多直接或間接進入房地產領域；加上銀行貸款寬鬆， 2009 年一年間樓價暴漲，升了三成多。

這令中央政府大為憂心。很多市民抱怨樓價太高，人心不穩，政權便容易不穩。人人有屋住是最好的，因買房子而欠債纍纍的人最容易管。香港「打工仔」是全球最服從和最專業的員工，深層次原因是大家都有債務在身。當市民負擔不起樓價，便不會負債，人心就易亂。此外，樓價一年暴漲三、四成，令樓市變得脆弱；樓價一跌，最受打擊的是銀行，而金融安全是中國的最重要考慮之一。

2009 年底， 中央指出不可再放任不管，便推出很多政策，但都不太見效。2010 年4月17 日， 國務院宣布推出《新國十條》，其中包括：一、第二套房首期加至五成，第三套房由各地政府酌情決定是否批核貸款——其中北京、上海、深圳和杭州四市便拒絕貸款予第三套房買家。二、發展商須多墊支。2009 年為了刺激經濟， 資金要求降至20%，例如就1 億元的項目，發展商只需出資2000 萬元，其餘向銀行借貸；《新國十條》把資金要求加至35% 。可是，有見貸款條件收窄，有發展商便改用信託名義向銀行借貸，稱為「銀信合作」。於是在2010 年6 月， 政府就此再推政策。政府差不多每兩星期推出一項新政，就是為了收緊地產商的資金來源，令他們無法憑借貸大幅開發地產。那為私募基金帶來需求：前年，私募基金並無市場，因為既然投資地產可以靠廉價的銀行貸款，誰會讓私募基金入股？去年形勢逆轉，開發商貸款愈來愈難，賣樓又愈來愈難，私募基金則願意分擔風險，於是逐漸為開發商接受。

內地商業地產市場取代住宅市場

我們公司的角色，是組建私募基金發展商業物業——定義是辦公室、商場、酒店或服務式公寓，這些是有固定收益的。那和住宅物業不同，那通常是發展商買了地，向銀行貸款建樓，施工支出也可先由承建商墊付，完工再付，然後就賣樓花。這種模式能帶來很不錯的現金流，除了要付錢買地， 及後所有現金都來自他人——銀行、承建商和買家。只要有足夠的現金流，再度買地，三至五年後必定大賺，因為根據過去十多年的經驗，樓價長升長有。這是一種不斷滾動的模式。綠地集團原來只有2000 萬資金， 不到十年， 每年銷售額便超過500 億。就是這樣滾出來的。

我們做商業物業，是因為希望做其他人不熟悉的事。發展商想開發商業物業，便要找專家合作。為何他們願意轉型？第一，目前國家收緊住宅物業，發展商要另謀出路。第二，經過多次宏觀調控，發展商明白不能只靠滾動經營，而應保留部分收租物業，否則一出現宏觀調控，公司業績便慘不忍睹。第三，中國政府不再出售純粹住宅地，因它欠缺生活設施，居民怨聲載道；而且住宅賣出後，政府不再有收益，與興建購物中心不同，商家需繼續繳稅予政府。因此，現在政府要求住宅發展商要作住宅地域規劃，而最有效方法就是設置辦公室。內地有個說法叫「樓宇經濟」。跨國公司租入辦公室，企業和員工便會在該地交稅，為地方政府帶來收入。宏觀調控改變了地產界的一貫規則，大家不可再一窩蜂憑住宅物業獲利，而要從事商業地產。我們被視為這方面的專家。

仲量聯行的基礎對我也有幫助。2003 年起， 我已不斷獲邀亮相報章雜誌電視，曝光不斷。我一直是仲量聯行亞太區的首席發言人，這對其後的事業發展甚有幫助。與客人初次見面時，若能被認出，他便感到親切。而且，中國人仍相信媒體，認為我經常上電視，會較可靠。

我們組建私募基金，得到投資人的資金，再負責物業開發和管理。我們的收益與物業的增值相關。因此，我會仔細跟進物業的各種細節，例如要怎樣裝修、租客何時到期、是否要換另一個租客等。地產商也是合作夥伴，大多數發展商靠關係獲得土地，但欠缺相關專業，不懂得怎樣利用這片土地，故須要和我們合作，讓我們擔任開發經理。這種模式與美國的房地產相似。香港則不同，發展商財雄勢大，有能力自行買地，然後自行規劃興建和出租。美國房地產則分工細緻，發展商只管發展範疇，資金由別人提供，如私募基金、保險公司或富人。我們就提供資金，並擔任開發經理，收取費用。我們代為規劃項目，聘請建築師和施工隊建樓，然後在市場推售。

慷慨才能建立關係

現在我們的團隊只有十多人，我們貴精不貴多，只挑選潛質最高的項目，只許成功，不許失敗。我的公司有合夥人，他們來自行內各個範疇。我以前不是發展商，所以找來曾任發展商的朋友當合夥人。

要擴展業務，就要多結識內地的合作夥伴。其中一個最出色的是北京的全國工商聯會地產商會，共有4000 多名發展商會員。商會的核心人物和我們長期合作，已經有成功例子。這些人脈肯定了我們的辦事能力，對其他會員有宣傳作用。

要成功建立關係，首先要忘記自己是香港人。我連造夢也是講普通話的（笑）。中國人重視感情，不一定老計較金錢。當別人看到你真心真意玉成好事，往往有人不計成本來幫助你。當然，事後要慷慨，別人應得的一份，你不要吝嗇，甚至要多給一點，這樣他認定了你是好人，以後也不會欺負你，甚至會在日後幫助你，因為他覺得幫了你之後也有好處。在大公司工作就沒有這種自由，因為公司已設好預算，你不能給合作夥伴豪爽一點。

寄語加入地產業的年輕人

年輕人如想加入地產業，可以先效力大公司，汲取經驗，例如太古、新鴻基、和黃。你會學到如何通過團隊合作解決困難。這是學習開發項目；如想學習集資，最好加入投資銀行。

我個人也曾培育不少年輕人。任職世邦魏理仕時，有一名二十多歲的年輕人通過朋友介紹與我會面，但我發現他根本不會英語。第二天早上，他給我一封信，說知道自己不獲聘是因為不會英文，但他已報讀某英文學校，保證半年內能操流利英語。第三天早上，他又守候在門口，我決定聘請他。我認為這個年輕人用心、勇敢、臉皮厚。英文只是一種手段，他如把這種精神應用在做生意，一定無往而不利。工作期間，他每發一封電郵，我都替他更正。若幹年後他告訴我，他經常溫習由我修改及發出的電郵，現在他已能與外國人溝通，更成為另一家代理公司的主管（因我也已離開世邦魏理仕），手下有二、三十人，既有華人也有外國人。我想說，我重視人的品質和態度，多於他在哪家學校畢業、會哪種語言。

身為上司，首先要選對下屬，然後盡心教導他，不能加以防備。那怕只有一點防備，你就會留了一手，對方也能感覺得到。我很清楚，只要下屬表現優異，我就能升官發財，他們也隨之雞犬皆升。相反，假如你和下屬互相防備，你不能升官，他也不能發財，這就是良性循環和惡性循環之別。根本差異在於你是否信人。我的性格容易信人，當然也會看錯人，那只能看開一點，當是一場風險投資。投資一百個項目，只要有五個成功，我便能賺大錢，餘下的九十五個只是過程。

我為人賞罰分明，遲到一分鐘也要罰錢。我故意遲到幾次，自己罰自己，樹立了威信。偷取同事客戶的員工我會嚴懲，並設立機制防止。你要讓大家明白遊戲規則，才能產生群體力量。我的團隊在一、兩年內由一盤散沙變成業界最強，有賴團結精神。

創造內地市場的規則

中國不斷改變，我們不能長年只用同一個框框看待中國，反而要思考如何突破。在香港，我只會跟隨規矩，但在內地卻要創造規則。規則還在變，若你能成功創造一項突破框框的產品，而此產品更與社會大眾利益一致，你就能創造規則。

我不敢自稱創造了規則，我們嘗試把地產業的資金與專業分開。只要有三數個項目成功了，大家便會對你刮目相看。下一步我正籌備更大的私募基金，由我方投資項目。長遠目標是同時具備投資和開發團隊，那不論任何項目都能手到拿來。

商業目標以外，我也有一個社會目標。過往的發展商只會盯著自己地盤內的一塊土地，卻不理四周的環境。北京和上海等大城市的交通都有很多不足，我們中環的建築物都有行人天橋連接，但北京上海不可能。這種不便天天在刺痛著我們。我們公司做項目時會跳出自己的邊界，向政府建議如何規劃市區，思考公司的項目在區內扮演的角色，反過來促進社區的發展。

我希望內地城市的生活環境愈來愈先進便利，減少各種不必要的煩惱。我不看成是責任，而是一種興趣，否則就太沉重了。

嘉賓介紹

陳立民現任盛世太平投資管理有限公司董事總經理，專責房地產投融資、開發管理及資產管理服務。曾任職於香港置業國際物業顧問有限公司，負責推銷中國內地房地產項目及開拓廣東省業務。之後加盟魏理仕及仲量聯行，負責領導上海及華東辦公樓部；2008 年創立仲量聯行中國業務發展部，曾與各級政府機構、眾多開發商、投資者及中國企業合作。

陳志輝 香港中大文學EMBA課程主任 謝冠東 文字工作者

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矽巷啁啾：開會的十大規條

1 : GS(14)@2012-02-05 13:54:05

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=16040861

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矽巷啁啾：找創業投資的十四點

1 : GS(14)@2012-06-09 17:49:36

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20120609/16410974

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經濟人看世界 - 林本利 伯格的十條簡易投資規則(下) (2013年06月28日)

1 : GS(14)@2013-07-09 09:09:29

http://www.am730.com.hk/article.php?article=161276
【am730專欄】先鋒基金創辦人伯格提出十點理由支持認購指數基金。上文談到其中5點理由，今次再談餘下5點。
(一)減少中間剝削。倘基金收費相差2%，同樣的投資回報(如10%)扣除收費後，20至30年總回報可以相差數倍。故此，小投資者應盡量減少中間剝削，認購收費較低的指數基金。
(二)世上沒有免費午餐。投資必涉及風險，高風險高回報。若過分擔心風險，只持有現金，購買力肯定被侵蝕，難以累積財富退休。
(三)不要搭錯尾班車。投資者喜愛跟風，容易搭錯資產泡沫尾班車，在高位時入市。結果當泡沫爆破，資產價格急瀉，招致巨大損失。
(四)刺猬勝狐狸。狐狸代表金融市場上的投資專家，對市場十分認識，懂得複雜的投資工具和策略。刺猬對市場認識不多，但知道長線投資的成功之道，就是簡單勝複雜，買大市勝過在市場上左揀右揀，買買賣賣。
(五)繼續持有。最簡單投資方法就是在股票市場上購買指數基金，並且長期持有。另再按自己風險承擔能力，選擇合適股票和債券組合，不理會大市波動，仍續持有。長遠而言投資回報將理想，足夠退休之用。
作者曾任教理大，現為活道教育中心校監(最新課程：暑期中學通識班，小學興趣班及託管，請電2512 0699查詢。)

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