商業生態戰 | 樂視：生態不僅屬於BAT，重度垂直的下一步必是生態

來源：《創業家》一月刊
口述：樂視智能終端事業群CMO彭鋼

整理：記者 余一

以用戶群需求為核心
 

我認為，重度垂直就是生態模式之一。重度垂直讓企業從產業鏈或價值鏈的上遊一直打通到下遊，讓消費者可以在一個平臺上獲得一系列完整的服務，而生態就是在此基礎上形成相對的閉環。
 

按照重度垂直的邏輯來說，每一個移動互聯網服務，實際上都在構造一個獨立生態，都處在形成一個相對閉環生態的過程中。可以預見的是，生態已不僅僅屬於BAT這樣大公司，在移動互聯網如此迅速發展的當下，重度垂直往前一步走向生態是必然趨勢。

現在很多移動應用，做硬件的也好，做上門的服務也好，都已經開始這麽做了，終極目標都定在要把自己做成更強大更完整的服務體系上。其實這對消費者而言是一件好事，只有垂直整合才能提供最極致的用戶體驗。

但生態和閉環並不等於壟斷。壟斷是完全的閉環，是用犧牲用戶利益的方式實現自己的利益。而生態是通過最大化用戶利益，從而實現自己的利益最大化，最受益的首先是用戶，再是企業。這才是可持續的生態模式。
 

其實，生態布局已成為全球互聯網發展趨勢，單打獨鬥已經行不通了，互聯網行業將迎來生態時代。未來的競爭將不僅僅是某個產品或者某個點的競爭，更是企業在生態鏈各環節整合協同能力的競爭。
 

雖然現在計劃做生態的企業很多，但我並不認為所有的生態最後都能留住用戶。真正能滿足用戶服務需求的企業生態才有可能活下來。
 

在未來的生態時代，並非僅有大生態存活。在用戶需要的每一服務里，都可以成就很多獨特的價值生態鏈。而用戶構成的不同，會形成用戶消費的差異化，或將塑造不同的消費生態。

舉個例子，中國的屌絲階層和富有階層是很難用同一種消費形態的，也很少會在同一個地方購物，他們必然有差異化的消費需求。在過去，這種差異化帶來了超市、商場和奢侈品商店等不同形態的商業模式，而在互聯網時代，差異化仍將延續，並將催生出不同的生態。

此外由於體量和業務的不同，電商、搜索、社交、視頻以及軟硬結合的智能硬件領域等，每一差異化領域都將形成特色鮮明的生態體系。所以，不同的廠家、品牌和不同的商業模式應該以自己的用戶群需求為核心去打造生態。

樂視生態戰法

在打造生態系統上，樂視一直目標明確，就是按照全產業鏈重度垂直的邏輯，打造一個完整的娛樂生態鏈。

從平臺開始，到內容網站、影視公司、電視劇公司，再到終端的硬件盒子、電視和下遊的O2O等，平臺+內容+終端+應用，形成一個重度垂直的閉環，滿足用戶對各類娛樂內容的消費需求。樂視TV智能終端、樂視影業、樂視網的迅猛發展，證明了這種生態模式的生命力。

樂視目前在做的就是，尋找可以複制這種生態體系的領域。在我看來，這個領域應該具備三個條件：一、可以打造內容平臺;二、存在內容分發;三、可以軟硬件結合，並可通過硬件打通全產業鏈。

所以我們的思路是，堅持生態戰略，沿著樂視的內容頻道去做延伸。最新推出的樂小寶是親子頻道的延伸，未來體育頻道、健康頻道、娛樂頻道也會有相應延伸。每個頻道都將有基於本頻道的內容，包含內容平臺、分發平臺、內容應用到智能終端在內的服務生態鏈，從而形成有趣生活的大生態。

2015年，樂視主要方向將集中在體育、健康和娛樂上，如果真的要出超級手機的話，會在體驗價值服務變化上下功夫。

之所以選擇這些領域，是我們對智能硬件發展趨勢有一個判斷。我們認為，2015年和2016年是智能硬件發展的關鍵年，迫切需要有一兩款普及型產品的出現，它們將被大多數用戶接受，並將真正對用戶生活產生改變。這種普及型產品最有可能出現在親子、健康、運動、娛樂等領域。我希望樂視能在這四個領域中開發出突破性產品。

樂視初步計劃在2015年3月、6月、9月，陸續分批推出一些新產品。體育方面將推出智能自行車，但方向不是運動產品的再延伸，比如裝個測量血壓和心跳的傳感器等，因為我們認為，後者僅為基礎功能。樂視智能自行車將接入娛樂屬性，以遊戲的形式，通過點卡收取服務費。

在健康領域，樂視不會推出手表、手環或空氣凈化器。因為，前兩種產品，樂視無存量市場，需要從頭培育和啟發用戶，後一種產品很難和現有服務掛鉤。換句話說，三種產品都與樂視的DNA和產業化特色不大契合。我們更傾向於對一些日常小家電產品進行改造。

在娛樂方面，樂視有可能做一些小眾型產品，例如投影儀這種可以替代電視機，又比電視機輕便的產品。
 

這些都是樂視正在嘗試的新做法。我們希望借此將樂視的娛樂基因轉化成有趣生活基因，因為娛樂品牌，最終傳遞的就是有趣的概念，而這些新的嘗試可能將通通歸到LeMe品牌下面。

和電視不同的是，這些新領域、新產品，樂視更傾向於和現有行業夥伴一起做、合作推出。在樂視成熟的內部生態、對用戶價值服務創新的精準把握以及成熟的硬件生態鏈基礎上，我們正在與合作夥伴達成跨界合作，以形成生態體系。

至於目前已經做得比較成功的智能電視，樂視下一步的工作重點不僅是硬件，而將更多關註內容服務，通過生態鏈的搭建、完善，保證內容的專業性、獨特性，讓電視機服務化、個性化。例如，通過智能電視將家中的智能產品和服務串聯起來，開發一些基礎提醒、互動、個性化推薦等功能。

未來的趨勢是，信息的交互、遊戲、娛樂、社交等目前所有在家里用屏幕解決的事情，都可以通過電視這個大屏解決，甚至電視將成為家中所有智能設備的“大腦中樞”。一旦上遊的技術創新解決了交互問題，例如輕松打字等，未來極有可能三屏合一，iPad、電腦將被電視的大屏取代，圍繞電視的生態將進一步擴展。

解讀智能硬件生態

在聊生態時，人們常常會立刻想到互聯品網的生態構建，對於智能硬件的生態系統如何搭建往往比較迷茫。其實在我看來，智能硬件不是一個行業，它不像汽車、家電這種品類，而應將其歸為一個時代，一個互聯網化的工業制造時代。

在傳統工業時代，硬件的革新，都是基於上遊原材料、技術或功能的創新，沒有上遊的創新，下遊的任何創新都只能是波瀾而已，最多是零售業的變化，並非硬件本身的變化。例如，以前自行車只有鋁制車身，後來上遊發現了碳素纖維這種新材料，基於這種新材料，自行車行業產生了一系列創新，這就是典型的傳統工業時代的硬件革新模式。

互聯網化的工業制造時代，也就是智能硬件時代，遊戲規則已發生天翻地覆的變化。這個時代的創新已經很少由上遊來決定，而是由你面對的用戶和他需要的服務決定，是由用戶價值驅動的創新。

安卓和蘋果讓手機從工具變成了移動互聯網平臺，這更多地是一種服務上的變化。樂視的電視機也一樣，產品本身沒有革命性的變化，只是根據用戶需求，接入了互聯網的內容，將它變成了一個服務平臺。

現在智能硬件的一個誤區就是，把智能硬件當成一個產業或者是一個品類，這樣一來，企業的目光就會局限在對現有產品在上遊端做一些改變上，而非針對下遊端。

其實，很多產業在上遊端已經走到頭了，加個芯片沒有意義。智能硬件不是這麽劃分的，加了芯片、加了網絡模式就是智能硬件，沒有加的就是傳統硬件。如果這樣，智能硬件未來之路會越走越窄，更談不上構建生態系統了。

在我看來，智能家電也許連形態都不用改，而只是接入了一個新的服務，搭建了一種生態系統。比如冰箱。我認為，冰箱的未來可能不是單單一種產品形態，而是智能冰箱加服務的生態模式，例如配套超市送菜上門服務等。冰箱對接一個APP，能夠掃描冰箱里有什麽東西，把這些情況發到你的APP上，也發給超市的服務後臺。超市根據這個，每個禮拜給你送東西，你無非確認一下菜單，或者加一點補充。這就是智能冰箱。沒有必要刻意追求硬件上的變化，更重要的是給予用戶新的服務價值，搭建起和硬件相關聯的服務生態鏈。

智能手機的出現讓用戶擁有了一個很方便的移動互動平臺，這個服務平臺可以和硬件產品互動起來，解決了信息流的問題，能把需求定義得更清楚具體，用戶的很多行為因此可被解構和重組。

硬件創新是有極限的，發展到了一定時期會進入平穩發展階段。在平穩階段，你不可能期待硬件一直都有新的技術或者材料出來，也不能基於這個去構建生態。智能硬件時代，就是這樣一個平穩過渡期，應該基於用戶需求去匹配硬件的極限。智能的最終目的應該是打造服務生態鏈，而不是為智能而智能。

（全文發表於《創業家》雜誌2015年1月號，如需轉載，請聯系本刊，並標明出處。）

 

本文為i黑馬版權所有，轉載請註明出處，侵權必究。

《創業家》封面 | 從100萬到2700億，小米估值暴漲背後的“生態”啟示錄

來源：《創業家》一月刊

作者：資深媒體人 宿藝

估值暴漲路徑

根據媒體調查的公開數據，小米公司成立於2010年3月，註冊資金100萬元，其中雷軍出資90萬元，黎萬強出資10萬元。當年5月，谷歌原高級產品經理洪鋒加入，資本結構變更為雷軍79.4萬元、黎萬強10.33萬元、洪鋒10.27萬元。當年7月，小米進行增資，註冊資金升至2637.5萬元，其中雷軍2457.66萬元、洪鋒169.51萬元、黎萬強10.33萬元。

2010年7月，小米完成4100萬美元的A輪融資，估值2.5億美元。其中3000萬美元來自晨興創投、IDG資本、啟明創投，1100萬美元來自小米初創期的56名員工。而現在擔任小米科技總裁的林斌，開始進入小米科技董事會。

2011年底，小米科技完成B輪融資，融資金額為9000萬美元，估值10億美元。投資方為：晨興創投領投，IDG、啟明創投繼續跟投，新進入者為高通投資、淡馬錫以及雷軍旗下的順為基金。

2012年6月，小米科技完成C輪融資，融資金額為2.16億美元，估值40億美元。該輪融資由俄羅斯DST集團領投，雷軍旗下的順為基金跟投。

2013年6月，小米科技再次增資，註冊資本金增至5000萬元，分別為雷軍3890.11萬元、黎萬強506.06萬元、洪鋒503.33萬元、劉德100.5萬元。

2013年8月，雷軍通過微博宣布，小米科技完成新一輪融資，估值為100億美元。值得關註的是，截至目前，小米並未透露此輪融資額度，也未透露投資者名單。

2014年12月，小米宣布完成第五輪融資，融資額11億美元，估值達450億美元，投資者包括All-stars、DST、GIC、厚樸投資和雲鋒基金(創始人為馬雲和虞鋒)等投資機構。

據以上數據，從2010年成立迄今，小米估值基本以每年四倍的速度複合增長(2012～2013年為2.5倍)。即使其2013年估值體量已達100億美元，也未能阻擋其2014年估值增長4.5倍、達到450億美元。
 

那麽，是什麽讓小米在16個月中估值從100億美元暴漲至450億美元?小米又為何在四年中成長為中國投資領域中最能吸金的企業?答案就是雷軍現在圍繞小米手機+MIUI+電商所打造的智能生態系統閉環。

怎樣的小米生態?

按照互聯網上市公司實際市值與投資行業規則，應用級公司估值一般在10億美元規模，平臺級企業(如奇虎360)會在100億美元規模，而生態系統公司(如騰訊、阿里巴巴、亞馬遜)會達到千億美元規模。
 

實際上，雷軍在創立小米之初，也並未想到小米能成長為一家目標千億美元的公司。雷軍2013年之前在接受媒體采訪時曾表示：“小米的目標是成為一家百億美元公司，否則你做一家又一家10億美金的公司價值有多大?一次又一次複制自己沒有價值。”

以小米成立之初“硬件+軟件+服務”的“三駕馬車”模式來看，小米也就是避免成為一家純硬件公司或者移動應用公司，努力定義為一家硬軟結合的平臺型公司，此時小米對標的企業目標是看似遙不可及的蘋果公司與三星電子。

不過隨著阿里巴巴投資眾多企業，並在上市後迅速成長為一家超千億美元的公司，騰訊同時也依靠微信進行生態系統布局，國際市場谷歌、蘋果也都在2014年啟動了圍繞系統+硬件的智能家居布局，手握小米手機、出貨量快速增長的雷軍，也順應大勢宣布推出了小米智能生態布局。

2014年，小米先後投資了金山旗下遊戲研發工作室西山居、凡客誠品、界面、獵豹移動、積木盒子、九安醫療、麗維家、華策影視集團、凱立德、優酷土豆、愛奇藝、美的等企業。而在此之前，雷軍通過自身天使投資、旗下順為基金以及小米風投，兩年來已投資企業超過60個，涉及手遊、電商、新媒體、移動安全、智能家居、醫療、互聯網金融、影視制作、視頻網站、移動地圖、車聯網、移動家政、移動教育、智能家電等眾多領域。從這一層面看，雷軍已將對標的企業目標更換為騰訊、阿里巴巴等互聯網生態巨頭企業，而正是這一概念，將小米估值拉升至450億美元級別。

雷軍在公開場合也曾說道，阿里巴巴上市給他的啟發就是：“做一個超級大的市場，找超級靠譜的人，以及永遠花不完的錢。”從小米屢次創造高估值融資，但雷軍控股比例並沒有太多稀釋，以及小米同時從銀行貸款來看，這就是雷軍所說的“花不完的錢”。從雷軍自己做天使投資只找熟人，以及雷軍搭建的小米科技創業團隊來看，這就是他所說的“找超級靠譜的人”。而“打造50家類小米公司”、“投資100家硬件企業”，以及投資眾多不同領域的企業等，就是小米用MIUI+電商平臺所支撐的“一個超級大市場”。

從這個角度而言，雷軍是在嘗試複制騰訊與阿里巴巴的商業生態故事。只不過，阿里巴巴講的是從用戶購物平臺向生活一體化生態系統的故事，騰訊講的是從用戶社交平臺向生活一體化生態系統的故事，而雷軍的商業故事則是從系統級別整合“硬件+軟件+雲存儲”的用戶生活一體化生態系統。由此看見，小米所建立的生態系統，是比阿里巴巴、騰訊更接近商業和生態閉環的系統。如果這個商業故事最終形成通路，必將深刻影響目前獨立於系統之外的中型硬件企業和互聯網公司未來的發展，以及大量新型初創企業的命運。

中型公司進退兩難

所謂中型公司，可分為如下幾類企業：已經成熟但未建立自身生態的企業，主要包括BAT以外的互聯網企業;已經初具規模的移動互聯網企業;傳統手機企業;傳統家電企業;將被移動互聯網改造的其他傳統行業企業。

對於中型公司來說，或者選擇依附在BAT體系中獲得系統性成長(如騰訊入股滴滴打車、阿里巴巴投資快的打車等);或者選擇一個BAT沒有布局好的領域迅速做大，並保證短期內難以被複制(如奇虎360);或者嘗試自己建立一個不同於BAT和小米的生態系統(如樂視、魅族)。這也是2014年互聯網企業、家電企業、終端企業、移動應用企業頻頻發起合縱連橫大戰的原因。

在巨頭互聯網公司和快速增長的移動互聯網公司“夾擊”下，大多數中型公司近年來位置頗為尷尬，比較有代表性的是聯想、格力等傳統企業。

聯想擁有較為完整的硬件設計與制造能力，也擁有智能手機、PC、平板、智能手環等智能硬件產品線。在收購了摩托羅拉品牌後，聯想手機海外市場也已打開。但問題在於，這都沒有形成一個完整的系統整合能力，單純的硬件套路未來的命運就是被BAT、小米等生態系統所整合。變數在於，由陳旭東所掌握的聯想智能終端和服務業子公司“神奇工場”，在短時期內能夠給聯想生態帶來多大的改變和內外部沖擊。
 

對於傳統家電行業來說，智能家電與智能家庭在空喊十年後陡然加速。相較阿里巴巴投資海爾、小米投資美的，“落單”了的格力似乎還沒有清醒過來。智能生態這一商業模式如能成為通路，那麽就像當年微軟Windows對戰網景瀏覽器、蘋果iOS對戰諾基亞一樣，會在短時間內完成新舊格局交替。格力，未來或將成為一個研究智能生態對家電企業格局演變的教科書案例。

初創公司如何應對

與已經占據了一定規模用戶和市場的中型公司相比，小米等智能生態系統對大量初創公司的影響更值得關註。

實際上，這本身並不是一個新的話題，騰訊公司也曾因借力於自身生態系統的抄襲能力，引發各類互聯網和移動互聯網初創企業爭相吐槽，並最終引發了“XX的騰訊”的業界大討論。不過與奇虎360一戰之後，馬化騰認識到了這一問題，最終開始借助資本投資或平臺合作打造新的“航母”發展模式。截至目前，騰訊已經投資或並購了100多家公司，幾乎涉獵所有的互聯網和移動互聯網服務，由此一步步建立起了騰訊的生態系統。

而小米目前更像是一個騰訊向生態系統演進的過渡期版本：與手機和小米生態結合度比較高的產品由自己來做，而其他的硬件產品對合作夥伴要求比較苛刻，並往往帶有排他性協議。而雷軍所稱的“打造50家類小米公司”、“投資100家硬件企業”也就意味著大量硬件初創企業，未來將與小米硬件產品線布局不可避免地產生交集。

其結果就是，作為初創企業要麽接受小米的要求，成為其智能生態的一分子，準備做毛利率較低的“爆款”產品。要麽產品被小米OEM，或者被小米入股的競爭對手沖擊市場。而這種狀況已在小米手環、移動電源、攝像頭甚至鼠標墊產品上出現了商業案例。小米手環依靠79元的定價三個月內迅速將銷量提升至100萬，深圳數家智能手環企業由此消失。而小米在推出49元的表面鋁合金材質鼠標墊後，也導致深圳首先生產這種鼠標墊的公司直接倒閉。

究其原因，作為初創企業，在缺乏市場推廣和渠道的初期，一般都會將目光聚焦在單款利潤率較高的產品。不過單一硬件產品很難抵擋小米在生態系統下的低利潤、高出貨模式。但對於小米而言，要在低利潤的情況下維持高估值，很難避免資本逐利性與簡單粗暴合作模式的打法。那麽，初創企業又該如何在小米等智能生態系統的沖擊下成長呢?有過市場教訓的深圳行業人士認為：首先，要接受智能手環、電源品類的教訓，避免進入門檻較低，短時間內利潤較高，但是會很快成為紅海市場的產品。其次，面向大眾市場的產品會很容易引起巨頭企業的關註，而關註細分市場，本身有一定技術門檻的產品反而會獲得較為充分的發展空間。最後，對於移動應用類初創企業而言，盡量遠離通訊和社交這種紅海應用，並盡可能多地與終端企業達成合作，以分擔市場風險，同時也可以增加與談判企業的溢價空間。

小米生態的風險

不過，目前成長最快、概念最全的小米生態，面臨的挑戰同樣巨大：首先，國內智能手機市場首輪換機大潮已過，未來幾年都會穩定在每年4.2～4.5億左右的出貨規模。這也就意味著，20%這個三星頂峰時期都未在中國市場觸摸到的份額，也同樣會成為小米等國產品牌的紅線，8000萬將成為小米在中國市場的峰值。而在海外市場，因為專利問題，小米短期內無法完成迅速放量。而沒有了關鍵的智能手機出貨量的迅速提升背書，小米智能生態進展和小米估值增速都將減緩。
 

其次，在2000元小米手機價位和600~800元的紅米定價區間，小米都將面臨競爭對手越來越激烈的“肉搏戰”。而在硬件同質化的同時，各家軟件與ROM體驗也在與MIUI差距快速縮小，小米手機品類的市場風險在增大。

最後，隨著小米生態體系的迅速擴張，小米在產品層面犯錯的幾率也在迅速增大。如何控制小米生態體系的合理性增長，同時將“豬一樣的隊友”犯錯的影響控制在一定範圍內，也會成為雷軍關註的重點問題。

綜合以上信息，由於小米已經經過了五輪投資，用戶規模、市場規模、融資規模都已足夠大，諸多力量和因素都將助推小米繼續快速走下去。而基於用戶生活一體化的智能生態，也必將成為未來3~5年巨頭們競相爭奪的戰場。對處於產業鏈上的每一家企業而言，已經到了考慮是否要自建生態、自建生態能否成功、如何在巨頭博弈中“站隊”，甚至如何生存下去的時候了。

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商業“生態戰”時代：小公司最好的出路是成為大公司的一部分
 
作者：黑馬學院教務長 斯坦福大學博士 羅小渠
 
“生態系”這一概念來自於生物學，是指一個由不同類型生物及其所處環境通過相互支持與制約而形成的動態平衡的統一整體。一個池塘、一片樹林、一個草原都可以構成一個典型的生態系。商業也是一樣。商業公司雖然在這一新興行業中大量湧現，但沒有任何一家公司能夠完整掌握其產品開發所需要的知識與技術鏈條，從而使得公司與公司之間，公司與其他類型的組織之間的合作成為必然的選擇。
 
為什麽要“打群架”？
 
通過緊密協作創造更高價值並吸引更多企業參與的生態戰略揭示了一種新的競爭規律。在生態戰略下，看似簡單的產品之間的競爭，涉及的其實是通過這一產品而聚合到一起的公司及機構組成的群體。

樂視網董事長賈躍亭最近在致員工信中指出：“隨著整個互聯網行業步入生態年，我們也將面臨生態之戰。我們與同行的競爭已經不能只靠某一個階段，某一個點的得失來衡量，更多要看生態鏈條各個環節的銜接與整合，以及在此基礎上的跨界創新和持續顛覆能力。”生態戰略下的競爭，考驗的不是企業單打獨鬥的能力，而是“打群架”的組織能力。
 
如何打贏“群架”？
 
武俠小說中，戰鬥值超群的幫派（比如丐幫）通常具有兩個典型特征：高手眾多 ; 齊心。一個高效的組織生態系應該呈現相似的特征：第一，共贏；第二，多樣性。
 
共贏是齊心的基礎。對利益的追求，是人類社會發展的原始動力，在組織與組織之間的關系上尤其如此。此外，在共贏的目標下，同一生態系內部是否可能存在競爭關系？總的來說，應該是可能的。事實上，在自然界的生態系中，共生與競爭是永恒的主題。
 
這也就帶出了構建生態型公司的下一個關鍵問題：如何控制和管理生態系？對於企業來說，構建一個生態系的終極目標是希望能夠在競爭中獲取更具優勢的地位，從而得到更大的商業利益。


而反觀微軟，在圍繞 Windows打造生態系的時候，牢牢把握了對 Windows 的控制權，並深刻地觀察到PC 市場的消費雖然由軟件帶動，但消費頻率主要由硬件驅動的特征，從而構建了著名的“軟件免費，硬件收費”的商業模式。
 
微軟向PC 制造企業收取操作系統預裝授權費，但對軟件企業免收版權費，從而使更多軟件企業有動力打造一個更為豐富的應用環境吸引終端用戶；同時，軟件的功能叠代提升了對硬件的要求，推動消費者升級硬件，為微軟帶來更多收入。
 
因此，一個要打造生態的企業，設計支撐生態系的價值鏈（或價值網）的關鍵，不僅僅是要找到適合這一生態系的合理的組織結構，更重要的是要判斷在這一價值鏈（或價值網）上，哪些環節是適合由構造者來掌控的，並依此設計合理的商業模式。
 
做“群架”的組織者還是參與者？
 
前述關於用戶基礎及價值鏈的討論，加上如 IBM 這樣的案例，也引出了另外一個問題：做生態還是參與生態？ IBM 成功地構建了生態系，但卻無法從中獲益；戴爾只是 PC 生態系的參與者，但卻一度成為了風頭最勁的 PC 企業。顯然，做生態是一件宏偉的大事，要提供足以支撐整個生態系健康發展的用戶基礎並控制價值鏈/ 網的關鍵環節，絕非每個企業都能做到。尤其是小公司，缺乏大量用戶基礎，構建生態型公司更加具有挑戰性。

當然，小公司也可以通過特定手段撬動擁有大量用戶的公司來和自己合作，迅速積累用戶量。

生態思維的核心是共享與共贏，因此，誰是生態系的構建者其實沒有那麽重要。重要的是，一方面能夠會聚多樣化的組織，通過資源與能力的互補及價值鏈 / 網的構造創造出比單個組織的簡單聚合更大的價值，另一方面要能在生態系中找到自己的位置，獲取自己應有的利益。從這個角度來說，這和“自己創業還是加入創業團隊”一問異曲同工。
 
生態型公司的崛起昭示了一種不同的競爭規律的到來。科學技術發展的總體趨勢是加速的，也就是說，各個行業的底層知識與技術的總量必然越來越大，更新的速度必然越來越快，在高技術行業尤其如此。這一態勢決定了在如移動互聯網這樣的高技術行業中，新的發展領域和發展模式將快速湧現，單個公司想要憑一己之力不間斷地覆蓋所有的新興領域、保持最領先的商業模式的難度越來越大。於是，合作也就成為必然之選，生態型公司也會越來越多。道理很簡單，打架打不過了，本能的反應就是去叫人幫忙，以前的競爭是單挑，現在，“打群架”的時代來了。

 

（全文發表於《創業家》雜誌2015年1月號，如需轉載，請聯系本刊，並標明出處。）
 

本文為i黑馬版權所有，轉載請註明出處，侵權必究。

商業“生態戰”時代：小公司最好的出路是成為大公司生態的一部分

作者：黑馬學院教務長 斯坦福大學博士 羅小渠
來源：《創業家》雜誌 一月刊
 

“打群架”時代來了。

“打群架”，是我們對“生態化生存”的通俗說法。“生態化”的範例，遠有 Google、Facebook，近有 BAT、不新鮮。不過現在，至少在中國，這一商業形態開始對所有的公司提要求——為了更好更安全地生存，有兩個選擇：要麽做出一個“生態”（成為“群架”的組織者），要麽加入到某個“生態”中去（成為“群架”的參與者）。

為什麽要“打群架”？

“生態系”這一概念來自於生物學，是指一個由不同類型生物及其所處環境通過相互支持與制約而形成的動態平衡的統一整體。一個池塘、一片樹林、一個草原都可以構成一個典型的生態系。這一概念在 20 世紀 70 年代由美國社會學家引入組織理論領域，並逐步發展成為當前這一領域中最為核心的“組織生態學”學派。
 

從70 年代末期開始的美國生物技術（biotechnology）行業的快速發展，為在公司戰略層面探討生態型組織提供了難得的良機。

作為一個新興的高技術行業，生物技術行業的發展不可避免地極為依賴底層技術的研發，但是底層技術不但結構複雜，涉及基因學、生物化學、細胞學、臨床醫學、計算機科學甚至是物理學、光學等多個學科，而且知識容量處於極為快速的拓展中。

因此，商業公司雖然在這一新興行業中大量湧現，但沒有任何一家公司能夠完整掌握其產品開發所需要的知識與技術鏈條，從而使得公司與公司之間，公司與其他類型的組織之間的合作成為必然的選擇。

研究人員發現，在這個高技術行業中，公司團隊自身的技術及產品研發能力固然極為重要，更為重要的是構建與管理一個包括高校、獨立研究機構、醫療機構、傳統制藥企業、臨床實驗機構等不同類型組織在內的多樣性的緊密戰略合作網絡的能力。這種能力在技術研發及商業競爭兩個層面都起著至關重要的作用，是貫穿生物技術行業從始至今幾十年高速發展的主線。有組織理論學家為這樣一種高度依賴外部合作與資源管理的組織形態取名為“基於網絡的組織形態”（NetworkBasedOrganizationalForm），以有別於或高度封閉或高度依賴市場交易、邊界明確的傳統組織形態，也即我們現在所說的“生態模式”或“生態戰略”。
 

需要強調的是，雖然生態戰略的目標是構建一個充滿活力的生態系，生態系的形成卻並不依賴於生態戰略。生態系是一種客觀存在，而生態戰略是一種主動選擇。在生態學的視角下，任何一個由不同類型並相互關聯的企業或機構組成的群體都可以稱作一個生態系。例如，化工企業、基礎材料生產商、戶外用品公司及戶外用品批發與零售企業等便構成了一個通過戶外用品的生產與銷售而關聯起來的生態系，但是在這樣的一個生態系里，傳統的情形是所有的關聯都僅限於市場交易，也就是化工企業賣纖維給基礎材料生產商，基礎材料生產商出售面料或其它基礎材料給戶外用品公司，等等。在這其中，並沒有生態戰略的影子。

然而，如果某一戶外用品公司為了更為快速地獲取優勢的市場地位，投資了一個大型戶外運動愛好者社區，通過與這一社區的緊密合作，將用戶及用戶數據導入其產品甚至是上遊基礎材料開發過程中，推動自身與上遊廠商及科研機構合作進行技術與產品創新；同時，這一社區及基礎數據也被開放給其他無競爭關系的相關企業與機構，豐富針對社區用戶的服務，包括與戶外運動並不直接相關的產品與服務（例如金融、文化、教育等）。

在這一過程中，數個優質的核心服務商被這個戶外用品企業陸續投資，以鞏固對社區的服務並充分放大用戶數據的價值。至此，這一公司的戰略已呈現清晰的生態戰略特征：通過投資及戰略合作等方式締結了一個緊密協作的核心群體，在挖掘用戶需求為用戶創造價值的同時，也幫助合作夥伴獲取更高的利益。這一核心群體所構造的正向的價值循環勢必吸引更多的企業與戶外運動愛好者團結在其周圍，逐步形成一個充滿活力並多樣化的生態體系。事實上，這就是探路者公司在構建的戰略路徑。對於這家公司，生態戰略是一種主動的戰略選擇，協作關系超越了普通的市場交易。
 

通過緊密協作創造更高價值並吸引更多企業參與的生態戰略揭示了一種新的競爭規律。在生態戰略下，看似簡單的產品之間的競爭，涉及的其實是通過這一產品而聚合到一起的公司及機構組成的群體。在上述的戶外用品的例子中，對於探路者的競爭者而言，他們會發現探路者的用戶與探路者之間的粘性會逐漸超越戶外用品本身，越來越多地來自於針對戶外運動的全方位服務。
 

因此，他們會逐漸發現，他們不是在簡單地與探路者一家公司競爭，他們所受到的壓力還會來自於與探路者有合作關系的上遊基礎材料廠商、以及與探路者一起向戶外運動愛好者提供產品和服務的各類廠商等。微軟與蘋果的競爭也是一個好例子。兩個公司雖然采用了不同的商業模式，但競爭的核心（至少在 PC 市場）在於操作系統。而操作系統的競爭遠超出了Windows 及 Mac 本身，更多是考驗兩個公司整合第三方軟件與硬件服務的能力。

樂視網董事長賈躍亭最近在致員工信中指出：“隨著整個互聯網行業步入生態年，我們也將面臨生態之戰。我們與同行的競爭已經不能只靠某一個階段，某一個點的得失來衡量，更多要看生態鏈條各個環節的銜接與整合，以及在此基礎上的跨界創新和持續顛覆能力。”生態戰略下的競爭，考驗的不是企業單打獨鬥的能力，而是“打群架”的組織能力。
 

如何打贏“群架”？
 

武俠小說中，戰鬥值超群的幫派（比如丐幫）通常具有兩個典型特征：高手眾多 ; 齊心。一個高效的組織生態系應該呈現相似的特征：第一，共贏；第二，多樣性。
 

共贏是齊心的基礎。對利益的追求，是人類社會發展的原始動力，在組織與組織之間的關系上尤其如此。一個可源源不斷為所有參與者“分豬肉”的生態系，才是從根本上可以持續發展的生態系。自然界的生態系通過為其中的生物提供食物或養料維系與成長，組織生態系則需要為不同類型的組織提供它們各自所需的利益，不管是商業利潤還是其他東西。
 

需要強調的是，這一共贏的概念是一個相對而且動態的概念：在生態系為其中的個體帶來利益的同時，個體也需要為生態系帶來顯著的貢獻，否則這一個體就失去了在生態系中存在的意義。此外，在共贏的目標下，同一生態系內部是否可能存在競爭關系？總的來說，應該是可能的。雖然大部分生態型公司會盡力避免在生態系內出現這樣的競爭關系，以防止破壞合作的整體氛圍，但競爭所帶來的優勝劣汰有助於篩選出更為強健的個體，因而一定程度上的競爭關系會有益於整個生態系的健康。事實上，在自然界的生態系中，共生與競爭是永恒的主題。
 

共贏是聯結生態系參與者的重要機制，而多樣性是生態系整體資源寬度的重要保障。人類社會自有分工以來，組織的基本原則便是揚長避短。自然界的生態系通過自然選擇，巧妙地踐行著這一原則。而在組織生態系中，不同類型的組織帶來不同類型的資源，通過資源互補實現協同效應，從而放大單個資源的效用以最大化生態系資源整體價值。
 

共贏及多樣性，也是生態型戰略與平臺型戰略的重要區分點。這是兩個常常被混淆的概念，雖然二者有著諸多聯系。簡單來說，平臺戰略是構建一個市場，而生態戰略是構建一個城市。當一個繁榮的市場帶來大量的人流時，聰明的市場的締造者便會開始提供一些交易以外的關鍵服務，例如餐飲、居住、交通等等。這些基礎服務的引入一方面吸引來更多的客商，另一方面也幫助客商駐留下來。隨著駐留的人數的增長，更多的服務提供商被吸引過來，建立更為廣泛和豐富的服務設施，於是，一座城市便逐漸成形。由此看出，平臺型戰略的核心是鏈接雙邊關系以撮合交易，而生態型戰略的核心是通過構建並管理廣泛及多層次的合作關系（長期戰略合作協議、投資、合資、並購等非產品交易型關系）以締造一個緊密聯結的多業態體系。因此生態型戰略所聚合的組織體系具有比平臺型戰略強得多的多樣性及更為複雜的共生關系。

阿里巴巴是一個絕佳的由平臺戰略演進至生態戰略的案例。在創立早期，阿里巴巴是一個標準的平臺，無論是服務外貿生意的阿里巴巴主站，還是以服務小賣家及消費者為目標的淘寶網，其本質都是撮合交易，支付寶的誕生，在初期也主要是為了解決淘寶的交易障礙。在聚合並穩固了海量的企業及個人用戶以後，阿里巴巴的戰略布局開始明顯地轉向通過有機組織更多業態，為交易平臺所聚集的用戶提供更為全面和更為體系化的服務（也同時更為廣泛和深入地獲取用戶價值）。
 

為了建立這一體系，阿里巴巴通過並購、戰略投資以及戰略合作在與其用戶相關的多條價值鏈的關鍵環節上進行了布局，構建出了一個龐大的價值網絡的基礎框架，並以此吸引大量的第三方企業與機構進入。稍微掃描一下阿里巴巴在過去多年間的戰略投資，便可清晰地看到這一思路。例如，阿里巴巴在 2009 年宣布開拓阿里雲業務，並於同年收購中國萬網（萬網其後在 2013 年初並入阿里雲）。阿里雲及萬網幫助阿里巴巴在構建面向企業客戶的服務鏈條上打造了重要一環。
 

阿里巴巴雖然一直沒有建立自己的物流公司，但在 2013 年投資建立菜鳥，菜鳥通過核心的數據及基礎設施服務，幫助物流企業提高效率，並幫助阿里巴巴的企業用戶獲取更好的物流服務。螞蟻金服的誕生，無疑也是基於同樣的價值邏輯。在個人用戶方面，阿里的投資主要集中於線上社區及生活服務，立足於為消費者提供更為完善的線上及線下體驗。例如，阿里巴巴投資研發了YunOS 手機操作系統，並與魅族合作推出基於這一操作系統的手機。同時，阿里巴巴戰略投資國內領先的線上社區新浪微博、陌陌，生活服務類企業美團、快的打車、唱吧，以及收購高德地圖等。與十多年前相比，今天的阿里巴巴已經通過自建、投資、合作等方式構建了多條能夠服務其海量用戶的價值鏈條，進一步完善與擴展了這些價值鏈條組成的價值網絡。今天的阿里巴巴及圍繞在其周圍的企業與機構，無論從哪個角度看，都是一座繁榮的都市了。
 

今天的58 同城也正在朝著同樣的方向努力。早期的58 同城是一個典型的平臺型公司，通過提供信息發布服務將商家和用戶鏈接到一起。而最近58 戰略投資的e 代駕，以及獨資成立的 58 到家，明顯已不在原有的交易鏈條上，並非以促進或拓展 58 上原有的交易為目的，而是在利用原有的業務資源（主要是用戶資源）構建新的價值鏈條、獨立於原有業務的同時，與其形成協同關系。
 

阿里巴巴的戰略演進路徑對於構建生態系有著重要的啟示。一個自然界中的生態系要走向繁榮，必然要具備充足的如陽光、水、有機物等的能量 / 營養物質供給，以及在不同生物之間高效傳遞這些能量與物質的食物鏈條（或網絡）。在商業生態系中，能量與營養物質主要以用戶流的形式出現。對於任何一個商業組織，用戶都是其賴以生存的基礎，離開了用戶，任何生態系都是海市蜃樓。在阿里巴巴建立其生態系的過程中，海量的用戶始終是其構建的核心和堅實的基礎。同樣，騰訊宣布實施開放戰略，圍繞微信打造生態圈的決定之所以得到業界的積極響應和踴躍參與，根本的吸引力顯而易見是來自於微信數億級的高黏性用戶。
 

對於想要實施生態戰略的企業，擁有或構建一個龐大的用戶群是最為必要的一個條件。正致力於生態系統建設的探路者創始人盛發強說：“用戶總量增大了，才能與用戶建立強關系。如果沒有強關系，那麽未來生態系統可能就沒有你的份兒。我和用戶建立起的強關系，實際上，也將在無形中阻斷競爭對手與用戶的連接，這就是非常大的競爭力。”在美國生物技術行業中，傳統的大型制藥企業最初處於極為不利的地位，因為所依賴的知識體系與生物技術背後的知識體系有較大差距，傳統藥企缺乏生物技術的研發能力。

然而，在獨立的生物制藥公司快速成長、市場開始升溫以後，傳統大型制藥企業的重要性卻凸顯出來，紛紛在各主要的生物技術行業生態系中扮演重要角色，甚至居於主導地位。它們憑借的就是龐大的營銷網絡和用戶基礎。新興的生物制藥公司雖然掌握著核心的研發技術，但科研背景的管理團隊在營銷、推廣及用戶拓展上有著天生的缺陷，傳統大型藥企的加盟彌補了這一缺陷，從根本上建立了商業意義上的共贏機制。
 

龐大的用戶群提供了生態系構建的堅實基礎，但並不保證一個高效的生態系的必然產生。用戶群潛藏價值的開發與釋放，取決於生態系中的價值鏈構建。在自然界的生態系中，食物鏈是核心的組織邏輯，決定了能量與營養物質的流動與轉化的路徑。而在組織生態系中，價值鏈承擔了食物鏈的角色。以阿里巴巴為例，其生態戰略的實施路徑，清晰地體現在圍繞其用戶構建的不同價值鏈條上。事實上，價值鏈是人類社會中經濟活動組織的基礎邏輯，無論是單個企業邊界以內的生產與服務活動，還是企業與企業之間的交易與協作，少有能脫離開價值鏈這一邏輯的。

當生態系中的公司與機構按照價值鏈的邏輯組織起來的時候，它們也就天然地有了共同的利益目標和合理的利益分配機制。因此，在打造一個生態型公司的時候，如何基於用戶特征及公司核心業務設計合理的價值鏈條，並在此基礎上吸納其他類型企業或機構，是關鍵環節。同時需要註意的是，簡單的線性鏈狀價值關系有著層級少、脆弱的弱點，一方面會極大地限制生態系中組織類型的多樣性，另一方面，價值鏈上任何一個環節的斷裂都會引起整個生態系的解體。

在一個構建良好、有著強烈的共生性和多樣性的生態系中，價值關系常常表現於通過多個鏈條相互交錯形成的價值網上，從而形成一個更為可靠與穩定的價值關系組織形態。當然，價值網的組織形態也有其缺點，主要是管理的難度增大了。這也就帶出了構建生態型公司的下一個關鍵問題：如何控制和管理生態系？
 

對於企業來說，構建一個生態系的終極目標是希望能夠在競爭中獲取更具優勢的地位，從而得到更大的商業利益。因此，構建的生態系再完美、再繁榮，如果構建的公司無法真正從這一生態系中獲利，那麽這一構建對於這個公司就是失敗的。比較好的一個例子是 IBM 的 PC 業務。IBM 開發了 PC 的技術標準，並開放給了業界。眾多的軟硬件企業從中受益，但IBM 自身可以獲益的部分卻主要來自於其 PC 制造業務。由於其技術標準已完全開放，硬件制造本身門檻又不高，大量的低價兼容機充斥市場，以極高的性價比大量地搶占了 IBM 的市場份額，最終使IBM 從整個 PC 市場的發展中獲益極為有限。

而反觀微軟，在圍繞 Windows打造生態系的時候，牢牢把握了對 Windows 的控制權，並深刻地觀察到PC 市場的消費雖然由軟件帶動，但消費頻率主要由硬件驅動的特征，從而構建了著名的“軟件免費，硬件收費”的商業模式。微軟向PC 制造企業收取操作系統預裝授權費，但對軟件企業免收版權費，從而使更多軟件企業有動力打造一個更為豐富的應用環境吸引終端用戶；同時，軟件的功能叠代提升了對硬件的要求，推動消費者升級硬件，為微軟帶來更多收入。因此，一個要打造生態的企業，設計支撐生態系的價值鏈（或價值網）的關鍵，不僅僅是要找到適合這一生態系的合理的組織結構，更重要的是要判斷在這一價值鏈（或價值網）上，哪些環節是適合由構造者來掌控的，並依此設計合理的商業模式。

做出這一判斷需要考慮：價值鏈上不同環節本身的重要程度不同。構造生態的企業自身的資源及能力特征在美國生物技術行業中，新興的生物制藥公司與傳統制藥企業便選擇了完全不同的關註點：前者選擇專註於價值鏈上的研發環節，不僅因為其重要，而且因為其符合這些新興公司的能力特征；傳統制藥公司選擇專註於營銷及推廣環節，也是基於同樣的考量。
 

做“群架”的組織者還是參與者？
 

前述關於用戶基礎及價值鏈的討論，加上如 IBM 這樣的案例，也引出了另外一個問題：做生態還是參與生態？ IBM 成功地構建了生態系，但卻無法從中獲益；戴爾只是 PC 生態系的參與者，但卻一度成為了風頭最勁的 PC 企業。顯然，做生態是一件宏偉的大事，要提供足以支撐整個生態系健康發展的用戶基礎並控制價值鏈/ 網的關鍵環節，絕非每個企業都能做到。尤其是小公司，缺乏大量用戶基礎，構建生態型公司更加具有挑戰性。

當然，小公司也可以通過特定手段撬動擁有大量用戶的公司來和自己合作，迅速積累用戶量。例如生物技術行業中那些新興創業公司，雖然並不直接擁有用戶，但通過技術優勢吸引大型傳統制藥企業與其合作，從而獲得至關重要的用戶基礎。科大訊飛也遵循了相同的思路，在開發出關鍵的語音識別技術以後，通過大量的戰略合作豐富基於其技術的終端應用，並借助合作夥伴的用戶基礎積累了大量的終端用戶，成功地聯結起了一個充滿活力的生態系。但總的來說，自身不擁有大量用戶的企業構建生態系時，一方面需要在關鍵的價值鏈環節上有核心競爭力和控制力，以能夠吸引不同類型的企業和機構參與到生態系中來，另一方面也需要有持續的戰略投資及合作夥伴管理能力，這些對於小公司都絕非易事。
 

生態思維的核心是共享與共贏，因此，誰是生態系的構建者其實沒有那麽重要。重要的是，一方面能夠會聚多樣化的組織，通過資源與能力的互補及價值鏈 / 網的構造創造出比單個組織的簡單聚合更大的價值，另一方面要能在生態系中找到自己的位置，獲取自己應有的利益。從這個角度來說，這和“自己創業還是加入創業團隊”一問異曲同工。
 

生態型公司的崛起昭示了一種不同的競爭規律的到來。科學技術發展的總體趨勢是加速的，也就是說，各個行業的底層知識與技術的總量必然越來越大，更新的速度必然越來越快，在高技術行業尤其如此。這一態勢決定了在如移動互聯網這樣的高技術行業中，新的發展領域和發展模式將快速湧現，單個公司想要憑一己之力不間斷地覆蓋所有的新興領域、保持最領先的商業模式的難度越來越大。於是，合作也就成為必然之選，生態型公司也會越來越多。道理很簡單，打架打不過了，本能的反應就是去叫人幫忙，以前的競爭是單挑，現在，“打群架”的時代來了。

以“打群架”為特征的生態型公司代表了一種超越於單獨的公司或機構之上的高效組織形態。人類作為個體相較於動物的優越性在於對工具的理解與使用，而人類社會作為群體相較於動物群體的優越性則集中體現於其組織能力。在商業活動的內涵和外延都日趨複雜、越來越多地掙破原有的市場及公司邊界束縛的時候，一種超越於原有市場及公司邊界的組織形態的出現便是必然的。生態型公司通過更高的組織效率，在更為寬廣的市場空間里高效挖掘用戶價值，創造更高的社會價值，獲得更多的價值分配也就順理成章。

以下這些生態型公司的崛起昭示了不同的競爭規律
 

從100萬到2700億，小米估值暴漲背後的“生態”啟示錄：
http://newshtml.iheima.com/2015/0122/148962.html
 

樂視：生態不僅屬於BAT，重度垂直的下一步必是生態：
http://newshtml.iheima.com/2015/0122/148963.html

58同城姚勁波：把創業者綁上自己的戰車，把O2O做到100億美金：

http://newshtml.iheima.com/2015/0122/148964.html
 

（全文發表於《創業家》雜誌2015年1月號，如需轉載，請聯系本刊，並註明出處）

蘋果（Apple）財報點評：iPhone銷量好 生態圈強勢延續

樂視魅族manta齊發新機圍攻，雷軍的小米生態會破功嗎？

i黑馬：今天可謂是國產手機界最熱鬧的一天，三個品牌同時上演節前大戲。樂視和魅族選擇在同一天吹響了與小米戰鬥的號角。

樂視手機掀開神秘面紗，聯想前副總裁馮幸擔任樂視移動掌門人，或將推出三型號三檔位手機直擊小米。而魅族也亮出魅藍和海爾，劍指小米生態;互聯網手機新品牌manta也在今天，發布了自己的第一款手機manta7x。

為什麽都選在今天?撞期在28日?背後是借順風車推廣還是另有訴求?

魅族聯合海爾阿里打造生態圈

今天下午魅族將連接作為了發布會關鍵詞，打出了“忘記魅族，聯系家族”的口號。魅族與國內第一大家電廠商海爾達成合作，聯合對抗小米美的智能生態陣營意圖明顯。這次合作將涉及智能家居、物流倉儲、金融貸款三大業務，但並未像小米美的陣營一樣進行資本合作。

魅族副總裁李楠稱，魅族將在Flyme中集成LifeKit，開放系統權限給所有廠家，支持海爾U-Home，可以接入海爾現有的全部智能設備。目前魅族已經支持超過100款的家電產品，不限品牌，並且可以借助阿里雲平臺的大數據對家電進行設置。
 

此外，魅族還發布了魅藍Note電信版和5英寸魅藍新機。在小米推出紅米2之後，魅族董事長黃章就曾放言：“4.7寸的紅米2不算什麽，年內上市的魅藍5寸版，足夠秒殺。”

魅藍手機配置了5.0英寸HD+屏幕，分辨率1280X768，像素密度達300 PPI;配置了64位四核1.5GGHz處理器;擁有8GB ROM，並支持最高128GB擴展內存，2610mAh容量電池;500萬像素前置+1300萬後置攝像頭。價格為699元。
 

推出魅藍手機，走低價路線，也是為魅族海爾生態戰線服務。因為對智能生態而言，獲得盡可能多的用戶，也就意味著成功的可能性越大。美的和海爾同屬家電企業第一梯隊，而魅族的出貨量卻與小米相差較大，僅有小米的十分之一左右，通過低價手機快速走量，是構建智能生態的必要。

軟件方面，魅族宣布將從系統級別接入支付寶、快的打車等第三方應用，比如視頻播放將接入影院購票功能。並推出基於實時熱點事件的社交應用“大魚”應用。
 

樂視手機進入倒計時

在魅族發布生態戰略的同時，樂視手機在今天下午也公布了樂視的生態手機戰略。樂視移動掌門人馮幸表示，現在大部分手機都在做饅頭，樂視要做包子，打造不同的手機行業第三極。

據了解，超級手機和LeUI系統Mobile版，將打造基於移動端的互聯網生活：平臺端提供雲服務、電子商務，內容端提供海量影視劇、自制、體育、音樂、綜藝、娛樂等，應用方面的應用市場、遊戲等。在一雲多屏的生態架構下，實現汽車、移動、電視等智能設備多屏無縫銜接。

馮幸表示，樂視手機已經進入發布上市倒計時。此前“Ubuntu團隊”曾透露 ，樂視將發布三個型號手機—S1、MX1、X1，全面覆蓋千元檔、二千檔和三千檔。

入門級S1屬於千元級別，屏幕5.5寸，720P分辨率，搭載聯發科MT6595處理器，采用金屬邊框、塑料背板，由華碩代工。有黑色、金色、白色三色可選，提供128GB版。

中端機型X1定位2000元級別，屏幕同樣是5.5寸，2K夏普屏，搭載高通驍龍810處理器，與小米note是同一款處理器。前置400萬+後置1600萬像素攝像頭，機身為包裹式金屬材質。

高端機型MX1進入3000元級別，屏幕提升到6.3寸，同樣搭載高通驍龍810處理器，提供前置400萬+後置2070萬像素索尼攝像頭，機身也是包裹式金屬材質。

市場消息稱，S1手機預計將於今年3月上市，但是采用高通驍龍810處理器的X1與MX1由於處理器供貨問題，可能將遇到和小米NOTE同樣的問題，估計要到2015年下半年才會量產。
 

新興品牌manta發布第一款手機

雖然都是手機廠商的新兵，今天同天發布的MantaX7和樂視手機還是有著一定差距。

樂視手機背靠樂視網，已經有過在電視領域成功的經驗。而Manta作為上海華豚科技有限公司旗下的一個全新智能手機品牌，雖然依靠強大的技術團隊，對手機進行了諸多創新，但在這個手機競爭慘烈的紅海時刻，生態優於手機的競爭路線下，留給新品牌的空間不容樂觀。

據了解，manta 7x是一款無按鍵手機。相比大多數Android手機將電源鍵、音量鍵、耳機孔與數據接口放在機身四周的設計，manta 7x全部操作均通過一顆隱藏式power鍵、touch key、智慧邊框和屏幕來完成。除機身底部一個41pin數據接口外，再無任何其他按鍵與接口。

此外，mantaX7還配備5.5英寸屏幕、基於Android 4.4的MO7OS、高通驍龍801、4200mAh電池、前後1300萬像素和OIS 光學防抖攝像頭。

黑馬說：今天三場發布會恐怕是春節前最後一場手機新品大戰，慘烈的撞期也預示著今年手機市場的殘酷。多位手機業內人士都對i黑馬表示，手機行業洗牌今年將正式拉開大幕，最後能活下來的品牌寥寥無幾。

在這個關口進入的樂視和manta，和挑戰小米相比，更需要考慮的是在洗牌中活下來。而魅族在生態領域對抗小米也是一步險棋，在小米已經達到6000萬出貨量，構造生態尚被認為操之過急，魅族的壓力可想而知。
 

本文記者余一(聯系郵箱：[email protected] )，著重硬件、TMT等領域的報道。

本文為i黑馬原創，如需轉載請聯系微信blessxiaoyi

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科大訊飛的語音生態夢想

 
口述/劉慶峰  科大訊飛創始人、董事長
整理/崔婧
編輯/蒲鴿

現在互聯網行業有個說法是，做平臺才會生生不息。我覺得，做生態和做開放平臺是差不多的意思。就我的理解，科大訊飛（下稱訊飛）生態架構應包括以下三方面內容：

第一，語音的特點決定了語音產業需要構建更好的生態。這是因為，語音可進入社會生活的每個角落，有人類活動的地方就有語音需求，甚至未來機器和機器通話也需要語音，從能聽會說，到能理解會思考。語音不是單一產品，圍繞它能夠衍生出很多應用。
 
第二，必須搭建平臺，以讓更多人通過自我創新從中獲益，因此未來構建的應該是一個合作共贏的生態體系。基於此，我們已將訊飛語音雲平臺開放出來，為平臺上近5萬個創業者提供核心技術，提供雲端各種資源存儲以及後臺分析能力，甚至把之後的變現能力也已開放出來。要打造的生態，必須具備可觀的成長空間，能夠為合作夥伴帶來全新價值。

第三，構建一個生態，就像培育一株大樹，樹的根系很重要，而訊飛，希望在語言和語音產業中扮演發動機的角色，不斷創造出全新技術。從語音合成，到訊飛語音雲，到聲文識別，到口語評測，到翻譯，到自然語言處理和圖像人臉識別技術，每一步都已證明，訊飛勝任產業發動機這一角色。

語音生態圈包括這樣一個鏈條：硬件研發—軟件研發—語音方案研發—集合方案後的產品制作—面向C端用戶的軟件開發—C端用戶的使用，同時C端用戶的使用又把信息從產品導向了語音，繼而導向軟件，再導向硬件。整個參與過程，因有了信息的流動，價值得以產生。價值何來呢？這就是訊飛語音雲平臺目前在做的事，即對用戶數據進行分析，為用戶畫像，以此指導訊飛的商業化。這是一個縱向生態鏈。
 
我覺得，在中國各產業發展過程中，未來一定要有一批自主創新企業在生態體系中掌握價值鏈主導權，這樣我們的產業才能持續健康成長。我希望，未來的訊飛能夠主導價值鏈關鍵環節，通過持續不斷的源頭創新，將這一生態做大。
 
最優化核心技術
 
訊飛對整個產業生態的貢獻，首先是iFly inside，即為廣大To B客戶提供最好的技術支撐。中國電子企業百強前10名中，有8家在用訊飛的技術。放眼各領域，目前國內已有2000多家龍頭企業在用訊飛的語音技術。
 
創業初期，我們也曾走過彎路。那時，我們下了很大功夫，開發出了一款電腦桌面軟件“暢言2000”，試圖把手寫輸入的隨意性、鍵盤輸入的準確性和語音輸入的高效性完美結合起來，然而產品叫好卻不叫座，市場反饋不如人意。之後，我們又嘗試用語音合成技術解決海量動態信息，並找到當時異常火爆的合肥及上海的168聲訊臺，成功進行了試點，結果仍是產品沒有辦法銷售出去。
 
屢遭挫折後，我意識到，訊飛直接做消費者市場有些理想化，於是重新調整了思路——讓有渠道、有市場、有技術的大公司去直接面對消費者，我們準備像Intel一樣，專註做好iFly inside。換言之，訊飛只負責開發引擎、語音合成和語音識別芯片，而應用集成則由下遊的開發商或客戶自己完成。
 
2000年初，訊飛順利通過了華為的技術測試，成為後者語音合成技術供應商。不久後，來自中興、鑫泰、神州數碼等大型企業的語音技術服務訂單接踵而至。這是訊飛企業發展史上的里程碑式事件。自此到當年年底，訊飛迅速發展了近50個穩定的TO B客戶。
 
之後，我們通過跟美國的Nuance公司合作，又切入到了語音識別技術領域。後來，我們感覺，訊飛自主研發的技術可逐漸超越對手，因此在2006年，我們告訴Nuance公司，不跟它合作了，因為我們要自己獨立研發。2年後，訊飛該領域技術已超越Nuance。
 
那時候，我們更多的是在技術上支持企業。基於用戶打電話訪問自己賬戶信息的情況，多家銀行陸續推出了電話銀行業務，但隨著客服成本越來越高，銀行希望用戶的一些簡單查詢能夠以機器答複替代人工，以減少坐席人員投入。國內最早有此需求的是中國工商銀行總行。當時訊飛的技術滿足了該行要求，成功中標。
 
為了推廣技術，我們還搞了一個語音應用行業峰會。我們把金融、證券、運營商等行業代表以及行業內信息化專家都邀請過來參加論壇。這個論壇一般圍繞兩件事情來進行， 一是討論當前語音技術發展處於何種階段，一是為使用我們語音技術的企業（比如工總行、中移動）提供一個介紹經驗的場合，讓其他同行業夥伴了解我們的語音技術在這些企業應用的情況，這些企業也挺樂於分享基於語音技術推出的一些創新型項目。
 
在行業內傳播開來後，我們也定期印制期刊寄給這些企業，主要內容包括訊飛的應用案例，語音技術處於什麽狀態，語音技術在哪些行業已經產生了哪些新應用等。這些企業的老板看到信息化專家的觀點之後，就會琢磨：我這個行業是不是也可以使用訊飛語音技術降低成本、產生價值，或者創造一些新的效益呢？
 
我們的客戶主要定位在中大型企業，因為訊飛提供的技術往往有較高門檻，企業需要先花費高額資金購買訊飛的技術，才能再去開發自己的應用。
 
在構建訊飛生態系統時，我們更為關註用戶使用習慣和技術匹配度。技術到哪一步，能夠打動什麽樣的用戶群，這需要有一個非常切合實際的認識並不斷進行摸索。當然，真正難突破的是源頭技術的創新，之後才是應用的創新。這就好比，如果沒有3G、4G等基礎通信技術的發展作為支撐，就不會有現在移動互聯網對傳統產業模式的顛覆。但很多人都不去想未來創新的真正源頭到底在哪兒。
 
順勢搭建平臺
 
在提供核心技術的基礎上，我們又進了一步，搭建了雲平臺，為所有創業者提供開發平臺。
 
這是有原因的。自2007年開始，互聯網應用逐漸興起，我們陸續收到了來自中小企業和開發者的很多反饋，他們很想使用訊飛的技術，但使用成本太高。
 
這也不難理解。一般而言，企業開發應用前，需要先花30萬元買硬件，花30萬元買平臺，再加上其他成本，沒有100萬元預算，根本沒辦法開展業務，但這一投入對於中小企業和開發者來說，過於高昂。
 
1年後，我受到了如下啟發：用戶擰開水龍頭，就可以接到水，但他不見得非要自己建個小型自來水廠。有了這樣一個思路，訊飛借助互聯網搭建了一個雲平臺。在使用核心技術外，該平臺可降低創業者初始開發門檻，產品開發出來後，他可直接依托訊飛語音雲平臺對外提供服務，免去了前期在服務器上的資金投入。
 
對於我們自己來說，通過雲端，可以自我學習和進化，後臺數據越多，我們的識別準確率越高。建這個平臺的時候，我們也不知道用戶數可以達到目前的近6億，下載量可以達到目前的9億多。
 
2010年底，我們正式發布了訊飛語音雲以及語音輸入法體驗版。站在發布會現場進行演示時，我很緊張，擔心出岔子。因為當時我們的團隊對於做平臺還沒有太多經驗，輸入法性能不太穩定，在發布會之前，已出現過網絡超時等問題。不過，好在我們平臺技術人員為此熬了四五個通宵，這通宵沒有白熬，當天的演示很成功。
 
發布會後，訊飛用戶數增長非常快，這是我沒有想到的。但過了幾天，用戶流失率開始直線下降，突然間幻覺破滅了。我開始擔心用戶不再關心語音，開始懷疑該產品能否被用戶一直使用。後來我們分析了原因：用戶很可能只是覺得好玩才下載的。從讓大家覺得好玩到讓大家覺得好用，對我們來說，是一個很大的跨越。我們開始註重產品的實用功能，比如打電話、發短信、聽音樂等。此後，用戶每天使用量開始慢慢提升。
 
訊飛是一家傳統的TO B企業，主要客戶是中興、華為、聯想等電信設備商和終端商，缺少對互聯網用戶的開放經驗，語音雲發布之後相當長一段時間都沒有多少用戶，半年只積累了100萬用戶，而我最初的預期是，一天就可以有幾萬的用戶增長，落差非常大。為此，我們去調研，結果很多用戶反映，輸入法的識別率根本不行，看到網絡不停地轉，但數據結果就是出不來。
 
這是語音技術準確率的問題。在網絡通暢的情況下，比如在試驗室內或特定衍生場景下，語音識別效果很好，但大規模應用時，準確率如何保障，我們缺乏經驗，沒有對移動網絡狀況予以優化。這對我們是一個技術上的折磨，當時很受打擊。
 
但我相信，語音應用一定是未來手機交互最重要的方式，所以我們一步步對產品進行了優化。一段時間後，用戶跟我說，訊飛的產品效果比以前要好很多，我聽後特別高興。
 
在過去的10年，通過iFly inside，我們發展了2000多個開發者，通過語音雲，在2年內已發展合作夥伴5萬多個，訊飛正從一個單一的核心技術提供商向基於雲端的開放平臺型企業轉變。
 
合作分享以共贏
 
平臺搭建完成後，訊飛將平臺向上下遊開發者開放，所有擁有核心技術的開發者都可以把自有技術放到這一平臺上來。
 
比如圖像識別技術。通過和香港中文大學教授湯曉鷗以及他的研究團隊合作，我們將人臉識別技術應用到了訊飛語音雲上來，使之識別準確率提高到了99%以上，比肉眼識別更精準。湯曉鷗是該領域頂級專家，精準人臉識別技術，實況人口流量狀況技術、照片自動人臉設備分類技術等，均為湯曉鷗及其團隊的科研成果。
 
我們還和哈爾濱工業大學合作了自然語言處理技術，推出了“哈工大訊飛語言雲”。哈工大“語言技術平臺LTP”是為開發者提供包括中文分詞、詞性標註、命名實體識別、依存句法分析、語義角色標註等自然語言處理技術服務的平臺，已經被500多家國內外研究機構和企業使用，其中百度、騰訊、華為、金山、中國科學技術信息研究所等多家大型企業和科研機構為付費用戶。目前它已成為國內外最具影響力的中文處理基礎平臺。
 
我認為，人工智能是未來真正可出現顛覆性產品的領域。我對這一領域的發展時刻保持著警惕，所以2014年，我們專門啟動了“訊飛超腦計劃”。該計劃聚集了來自語音及語言國家工程實驗室、清華大學、加拿大約克大學等10多位人工智能領域頂級專家。在實現了讓機器能聽會說之後，我們夢想是，讓機器能理解、會思考，而它的知識不是人類灌輸的，而是自己通過不斷學習獲得的。
 
事實證明，合作夥伴的先進技術可以對訊飛雲平臺的核心技術進行補充。開發者基於這一平臺可以不斷推出各種新應用，而他們之間，也借此得以相互關連。我們每月召開的訊飛語音雲沙龍都會邀請一些創業者來做經驗分享。
 
比如教育領域。現在，每天有7000多萬師生在用我們的教學產品。老師們的課件內容可以分享給訊飛，其他創業者可以在該平臺上共享使用。2013年底，我們和外研社合資成立了北京外研訊飛教育科技有限公司。外研社擁有國內大學英語教材60%以上的市場份額，在它將英語教學應用面向大學生推廣後，老師、學校、出版社以及更多第三方推廣教學應用的機構都可以在這個平臺上使用。
 
音樂領域亦然。目前全國唯一打通三大運營商的音樂搜索和音樂發布平臺就是訊飛做的，時下用戶已達9千萬，其中收費用戶上千萬。黃梅戲等地方戲曲，可以通過我們的音樂平臺推銷給各大運營商。而做音箱、玩具等其他產品的合作夥伴，可直接將該黃梅戲放到自己的個性化產品中使用。在我們的平臺上，大家可以相互促進、合作共贏。

聚焦爆發點
 
在上下遊開發者都已加入生態體系後，我認為，我們有必要在該體系中打造幾個近期可以引爆的重點領域：
 
第一，智能手機領域。我們除了自己主導的產品訊飛輸入法、靈犀助手之外，還形成了以訊飛、運營商、手機廠商為核心的生態體系。我們希望能有更多人加入進來。手機平臺是用戶根據宣傳引導沖動性消費的平臺，我認為，訊飛與中移動、各手機廠商的戰略聯盟會拿到最大份額。我們語音雲的用戶規模和創業項目數量都在行業中遙遙領先。訊飛輸入法排名在2013年就已超過QQ輸入法，2014年又已超過百度輸入法。根據最近12個主要應用商店語音助手下載量排名，前5名中，我們一家超過了另外4家的總和。
 
第二，教育領域。我們和基礎教育出版行業的龍頭——人教社合作，正在進行教學平臺、網絡學習、電子書包等一系列數字化產品的聯合開發和應用推廣工作；我們與北京師範大學合作，共同創建了基礎教育質量檢測協同創新中心，並推出了教育評價雲。總之，我們和出版社、大學都已形成很好的合作體系，這個體系也已開放給老師、第三方夥伴以及創業者。
 
第三，智能家居領域。我們跟北京、廣東等地方廣電，三大運營商，海信、長虹、TCL等國內前六大電視機品牌商都有合作。我們不光是讓用戶通過語音更為方便地看電視，還要向創業者開放，他們可以在上面開發兒童學習、故事頻道等應用。訊飛與中移動聯合推出的智能語音助手靈犀3.0，已可操控智能家居設備。年輕人裝修房子買家具時，只要按照我們建議的型號完成空調、微波爐、窗簾、電飯鍋等物品的采購，那麽他家里所有物品都可以用手機操控，甚至在路上就可以打開電飯鍋，提前把飯煮好。
 
基於中移動無線音樂基地大量正版音樂資源，我們與之聯合推出了訊飛智能音箱。不過，目前發展得如火如荼的智能家電產業，廠商產品存在接口不一等問題，沒有明確統一的行業標準，如果產品來自不同品牌，則很難建立完整的智能家居體系。未來，語音將進入到智能家居的各種各樣的設備中，如果能把設備、語音以及大數據相關的接口都打通，創業者就能共享一個統一的平臺，否則他就會被層層壁壘擋在創新門外，而這對整個產業生態體系的建立是非常不利的。
 
2014年，訊飛重要工作之一就是推動中國智能語音行業標準的落地。早在3年前，我們就已牽頭成立了語音產業聯盟，和運營商、電視機廠商、科研單位、語言技術研發企業以及各高校共同搭建了一個產業上下遊交流的平臺，得到了工信部的大力支持。
 
第四，車載領域。比如，奔馳汽車在時速超過100公里時，噪音很大，這時只有訊飛的技術能夠流暢使用。目前我們已和奔馳、寶馬、一汽等國內外汽車廠商，國內外多媒體廠商、導航廠商，甚至是整車廠商形成了一個體系，以加速推動智能語音在車載終端的深入應用。
 
本文不代表本刊觀點和立場。
 
 
 
 

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紛享銷客羅旭：從應用型到生態型公司需要跨過幾道坎兒？

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0209/149126.html

黑馬說：2014年，全球企業級軟件市場規模已擴大至3200億美元，而中國僅占其中的1.27%。國外已湧現出一批高估值軟件，比如Salesforce市值已達360億美元。相形之下，國內軟件企業，尚處散兵遊勇狀態。紛享銷客創始羅旭認為，做生態是成為行業老大哥的出路之一。

過去兩個月，一篇題為《應用型公司值十億，平臺型公司值百億，生態型公司值千億》的文章曾轉遍了朋友圈。作為一家軟件應用公司，紛享銷客的終極目標是做一家生態型公司。那麽，從應用到生態，需要經歷哪些過程?

來源/《創業家》雜誌1月刊
口述/紛享銷客創始人 羅旭
整理/婁月 本刊記者

作為一款以銷售行為管理為切入口的移動辦公和CRM工具，紛享銷客在2014年下半年成功獲得B、C兩輪融資，金額共計6000萬美元，可謂驚艷。創始人羅旭對《創業家》記者說，紛享銷客的定位，絕非簡單意義上的軟件提供商，公司未來的發展目標是“工具+平臺+生態”。

以下為羅旭口述：

一次發現之旅

在移動互聯網出現之前，企業間交流的通道，在工具層面，只有一種方式——郵件。電話、短信和微信溝通則屬人的行為層面，由人驅動，而由非數據驅動。正因信息不對稱以及工具缺失，企業間在溝通上的反應鏈條非常長。

移動互聯網的核心是去中間化。紛享銷客做了這樣一件事：將產品生產者和消費者、服務提供者和使用者、供應鏈上遊和下遊連接了起來。一旦連接起來，我們就會發現，他們之間溝通的距離變短了，因為連接意味著把中間環節幹掉。這時效率會迅速提升，商業信息也變得透明化。之前是信息不對稱產生價值，現在是信息透明化產生價值，這就會形成市場平臺。

現在，在國外垂直領域，大家推崇一種新的商業模式——EPM：E指的是企業（Enterprise），P指的是平臺（Platform），M指的是市場（Market），EPM即企業通過平臺直接與市場發生聯系。

但有了平臺不代表就形成了生態。企業要建立生態，一定是to B、to C和to M的，即企業和企業之間、企業和消費者之間、企業和市場之間都能發生互動，而且一定是重度垂直，需在某一領域做深做透。

2014年年初，我去美國考察，發現了一家在服裝領域做得特別好的EPM模式的軟件。過去，服裝廠家的目錄系統是不對外開放的，但這個軟件商卻為一家服裝廠開發了一套開放的商品目錄系統。後者的經銷商、品牌商和奧特萊斯等均可在該平臺上註冊、訂貨，第一批入駐的是該服裝廠的品牌門店。以前，品牌門店層層管理，信息不連貫，效率不高，現在廠家會第一時間在這個平臺上發布新品，品牌門店隨時可以訂貨。

以前，品牌門店只知道自己的銷量，不清楚全國的市場情況，店長很難準確做出是否打折的決定。現在，廠家可以通過平臺看到各個門店的庫存情況，從而能夠對門店的銷售做出指導。比如，某款產品在各個州賣得都不錯，那麽就建議門店沒必要打折，應該堅持原價銷售。這是很了不起的事情。

另外，之前商品過季了，通常情況下門店會以很低的價格出售，最後沒有被清理掉的庫存再由廠家回收或由奧特萊斯消化。現在，通過EPM平臺，廠家將各門店的庫存情況告訴奧特萊斯，品牌店直接甩貨給奧特萊斯就可以了。

這個平臺很牛的地方還在於，它從服務一家服裝品牌的廠商和門店，逐漸地向其他品牌商和渠道商開放。這樣一來，以前一家廠商可能只有100個經銷商和渠道商，現在，通過平臺可增至500個。

以前，要在一個小鎮開一家品牌旗艦店幾乎不可能，現在，小鎮經銷商完全可以通過平臺拿到某個品牌的正品貨物，免去了授權環節，商業由此變得扁平化和普惠化。

我認為，這時，服裝領域的生態就形成了。

構想未來生態

受上述公司的啟發，我開始思考紛享銷客的商業模式。

如果紛享銷客只是一個社會化協作平臺，僅能解決組織內部問題，這件事不性感，很難讓別人興奮。為什麽騰訊能讓大家興奮，因為它是個巨大無比的生態系統，有熟人社交、媒體公共號，還有電商、企業號、遊戲等。

我的理解是，平臺更多的是提供一種技術和能力，而生態更多的是創造一種機會，讓資源能夠循環起來，讓生態里的個體能夠彼此互相依靠，並創造機會。所以，紛享銷客未來打算做的是“連接一切”，不僅解決商業問題，還將創造商業機會。

打鐵還需自身硬。打造生態的前提是將工具做到極致。這就好比我們有做10億規模的設想，不能只想著去畫後面的“0”，而應先把前面的“1”寫好，否則一切都是空想。

從工具向生態轉變，我認為有以下幾個要點：

第一，定位和切入點很重要。財務和銷售都是容易切入的領域。財務工具有標準、有用戶，但目前看，還無法讓企業外部組織之間形成聯系。相比之下，從銷售切入更容易做生態。因為銷售體現為交易，需要與同行發生連接、與上下遊發生連接，與服務體系發生連接，容易形成多維度連接。但僅靠人力無法高效完成這些連接，借助工具成為必然，此為剛需。

第二，有足夠多的用戶。從用戶數量角度看，生態其實沒那麽複雜。以微信為例，當用戶只有10萬人時，它是一個工具；當有一千萬用戶時，它開始成為一個平臺；而現在，它已有6.5億用戶，從這些用戶的需求出發，它自然就是一個生態系統了。

我們從工具起家，目前在工具層面，還有很多需要完善的地方，未來向平臺型和生態型公司進化的過程，同時也是我們的用戶量級跨越式增長的過程。將來我們會開放底層的企業微信、協同管理等功能，通過開放平臺的構建，為企業實現個性化需求及與自有IT系統對接提供條件，以迅速集納用戶。當用戶數量足夠多，我們能夠為上下遊和彼此間連接提供服務時，一個生態系統就形成了。

我們憑什麽可以讓用戶數量快速增長呢？首先，我們懂企業。過去，我曾在媒體負責廣告業務。這可不是簡單地賣廣告，只有對每一行業都有深入了解，才能形成滴水不漏的策劃案。其次，我們創造連接。除了郵件，目前市面上還沒有企業互聯工具，紛享銷客提供企信、工作提醒以及動態CRM等多項功能，已創造了連接。

第三，重度垂直。傳統產業里已經有了比較成功的例子，比如中糧，它以食品為主線，構建起了立體的產業生態鏈。只不過，它是用傳統自營方式打造的，而我們希望利用移動互聯網打通某個垂直領域，與該領域的要素企業一起構建生態。

工具軟件是個大市場。2014年，全球企業級軟件市場規模已擴大至3200億美元，而中國僅占其中的1.27%。國外已湧現出一批高估值軟件，比如Salesforce（CRM軟件服務提供商），目前Salesforce市值已達360億美元。相形之下，國內軟件企業，尚處散兵遊勇狀態。做生態是成為行業老大哥的出路之一。

本文記者婁月(郵箱[email protected]，微信號alouyue)，關註電商、消費及TMT領域。

本文為i黑馬原創，謝絕轉載，如轉載請聯系微信號korchagin

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巨頭為何愛手機？國產移動操作系統的生態競逐

來源: http://www.yicai.com/news/2015/02/4577850.html

巨頭為何愛手機？國產移動操作系統的生態競逐

第一財經日報 關健 2015-02-26 06:00:00

移動互聯網時代下，手機作為最重要入口的地位已無需累述。在小米斬獲巨大成功之後，馬年臨近尾聲的時候，360、阿里、樂視不約而同地爆出其在手機領域的野心。不過，重走小米的路徑似乎並不現實。阿里巴巴、樂視等不約而同地選擇以“生態系統構建”作為入局的重點。

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移動互聯網時代下，手機作為最重要入口的地位已無需累述。在小米斬獲巨大成功之後，馬年臨近尾聲的時候，360、阿里、樂視不約而同地爆出其在手機領域的野心。

不過，重走小米的路徑似乎並不現實。阿里巴巴、樂視等不約而同地選擇以“生態系統構建”作為入局的重點。

不過，在谷歌和蘋果各自的生態系統已經形成兩強割據局面的今天，阿里YunOS等由國內互聯網公司所打造的操作系統，其生存空間究竟在哪里?有分析認為，借助操作系統在智能家居、智能車載導航、物聯網、車聯網等智能生態圈的“造夢”，將是一個更宏大的計劃。

銷聲匿跡後的轉型

大約從2012年越來越多的人將註意力轉向移動互聯網開始，互聯網公司跟風式地介入了作為移動端入口的手機市場，當時流行的做法是與國產硬件品牌商合作推定制機。

比如，360的周鴻祎高調宣布進軍手機市場，以老本行安全為訴求。“我們要在移動互聯網上把安全做到極致，就必須自己做手機，這樣才能深度介入操作系統底層，在此基礎上構築真正的手機安全，實現用戶需求的安全感。”同期，阿里巴巴拿出自己研發的系統也一頭紮進定制機領域。

阿里巴巴在2010年開始組隊研制移動操作系統YunOS，2011年7月上線，大概從2012年開始走定制機路線，曾聯手天語推出大黃蜂手機，隨後和夏新、康佳、小辣椒等一系列小品牌合作。

與眾不同的是，當時擁有MIUI界面系統的小米走的是一條“大包大攬”的路徑。很快，難以形成品牌認同感的定制機在手機的紅海市場中瀕臨銷聲匿跡，而小米圍繞操作系統+生態布局的思路一次次地刷新著公司的估值。

2012年9月，一件阿里與宏碁之間的“烏龍事件”凸顯了“定制機”模式的迷茫。由於在發布會前受到谷歌取消對宏碁Android授權的威脅，宏碁被迫退出了與阿里巴巴合作推出的A800手機，新品發布會也一並取消，阿里操作系統第一次直面來自Android的挑戰。

一位業內人士對《第一財經日報》記者表示，如果阿里的YunOS系統總是和一些國產的三、四線手機品牌合作，久而久之會給人一種“很low”(低端)的感覺，很難塑造起品牌形象，也難以在生態布局上尋求突破。

經過幾年的反思，互聯網企業再次歸來時，都換了一套思路。例如，YunOS轉變思路，借助阿里巴巴旗下資源發力移動生態布局。今年2月初，阿里斥資36億入股手機品牌魅族，阿里通過YunOS打造生態夢的野心初現。而不久前，樂視則推出了全終端智能操作系統LeUI，並細分為汽車版、電視版和移動版，走的也是生態路徑。

智能生態圈的內核

2014年，智能硬件市場異常火熱，包括BAT、小米、京東在內的互聯網公司開始加速布局智能領域，像做手機出身的小米，依托自身的MIUI系統，推出了小米手環、空氣凈化器、移動電源、智能血壓儀、活塞耳機等，目的為打造智能硬件生態鏈。

一位智能硬件領域人士在接受《第一財經日報》記者采訪時舉例說，智能家居分三步，一是單個硬件通過聯網實現智能化，比如用手機控制熱水器;第二步是各智能硬件之間的互聯，比如A廠商的空調和B廠商的熱水器連接;第三步是基於這些連接所產生的數據建立模型，通過機器學習，掌握用戶的生活習慣與操作偏好，打造家居物聯網。目前，該行業停留在第一、二步驟上。

可以預見，互聯網廠商回歸手機領域的方向之一是在智能家居的第三步嘗試突破，作為終端入口的手機來說，互聯網廠商的雲計算和大數據分析能力同樣也是硬件需要的資源。而構建智能生態的除阿里巴巴、魅族這樣的互聯網和硬件企業之外，未來很可能還將有上遊的芯片商、方案商，以及下遊的手機廠商、電視機廠商、可穿戴設備商等加入。

一個例子是，在汽車後裝(出廠後安裝)導航儀市場上，YunOS已攜手紐曼等硬件廠商率先入局，阿里旗下諸如高德導航、小米音樂等資源也被納入車載導航的範疇中有待整合，而更進一步的計劃是互聯網汽車，通過資源整合(導航、天氣、娛樂等)讓汽車和用戶的互聯網生活打通，這方面阿里已經和上汽集團達成合作。

移動生態的入口

分析認為，在蘋果iOS和谷歌Android的夾縫中生存的國產移動操作系統，如何整合自身的產品資源，打造移動端的生態鏈，將成為各家比拼的焦點。

這方面，阿里已經做出一些嘗試。其去年10月在北京發布的最新的YunOS3.0版本移動端操作系統，其最大亮點就是無需安裝傳統的本地App即可使用的、基於雲端的卡片式應用模式CloudCard。

比如，用戶在YunOS的手機上預訂了一張晚場的電影票，系統會根據“事件流”和“信息流”進行分析，生成一張電影卡片，並將影院的地址、當時的天氣情況同步推送過來。下班時間到，該電影卡片自動彈出，詢問是否需要叫車服務。如果到達時間尚早，系統將推薦影院附近的餐飲和購物信息。電影開場前，卡片會出現時間提醒信息，在入場時，手機上的閃關燈開啟用於照明。散場後，觀影分享服務彈出。在CloudCard模式下，上述一切動作都是在雲端完成，用戶無需將這些動作所涉及的一個個App下載到本地手機中。

當月，阿里巴巴和魅族達成合作協議，阿里生態中的購物、支付、旅行、O2O、本地生活、瀏覽器、地圖、視頻、音樂，都將與魅族深度整合。

一位移動互聯網業內人士對《第一財經日報》記者稱，相比於PC，移動時代的入口和硬件結合更緊密，就像谷歌收購Nexus一樣，阿里牽手硬件廠商後能更好地理解硬件與系統之間的關系，推進生態鏈融合。

編輯：一財小編

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創業的最悲慘死法：無巨頭，無生態，想獨活！

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0325/149413.html

黑馬說：創業者已經不能獨活了。細數去年最火的行業，每個細分領域的第一名，都已提前加入了某個派系。餓了麽，騰訊系。58同城，騰訊系。陌陌，阿里系。滴滴打車，騰訊系......以下為詳細名單。
 

文 | 本刊記者 王方

派系詳細名單

1.企業名稱：京東

業務：全國最大的自營電商

派系：騰訊系

2.企業名稱：榮昌e袋洗

業務：全國首家在線洗衣平臺

派系：騰訊系

 

3.企業名稱：人人貸

業務：最具影響力的P2P網貸平臺之一

派系：騰訊系

 

4.企業名稱：丁香園

業務：國內最大的健康社區

派系：騰訊系

 

5.企業名稱：優酷土豆

業務：視頻網站第一名

派系：阿里系

 

6.企業名稱：美團

業務：國內團購第一名

派系：阿里系

 

7.企業名稱：高德導航

業務：國內最大的地圖方案提供商

派系：阿里系

 

8.企業名稱：Uber

業務：全球最大的私人出行方案提供商

派系：百度系

 

9.企業名稱：滬江網

業務：國內最大的互聯網學習平臺

派系：百度系

 

10.企業名稱：9158

業務：國內最大的文化娛樂平臺

派系：360系

 

11.企業名稱：迅雷

業務：全球用戶最多的下載軟件

派系：小米（雷軍）系

（註：以上排名不分先後）

什麽時候開始，生態競爭已成為一種慣常打法，單兵作戰的基本死掉。最常提及的血淚教訓——搖搖招車，曾拒絕加入騰訊系，後者卻扶起了滴滴，至此，打車領域再無搖搖。

不知，這算不算是創業最悲慘的死法，無關產品，無關金錢，無關商業模式。從前，靠錢、靠人、靠商業模式，創業就能成功。現在不同，你需要很多錢、一群人、多種商業模式共融共生，你需要一個生態......

去年，BAT3M五大巨頭一直在拉攏勢力。據IT橘子數據顯示，騰訊投資並購了48家企業，阿里為40家，百度為15家，奇虎360為24家，小米（雷軍）為42家。不僅僅是巨頭，還有大量的中頭，如58同城、聚美優品、獵豹移動... ...

形勢已經非常明朗，不管是否願意承認：創業者要想成功，必須及早加入某個公司大生態中去，出現在這份名單中，意味著成功概率已提升一大半。

創業家願意從中搭建一個這樣的平臺。我們聯合了一批正在建生態的上市公司，如果你願意加入到某個生態中去，不妨關註下這個活動——“黑馬+”產業孵化計劃。我們來談談計劃的細節。

生態系領頭者有哪些？

58同城、聚美優品、藍色光標、獵豹移動、華為、途牛網、藍港、光線傳媒、分眾傳媒、360、科通芯城、神州租車、新希望集團、新東方、平安銀行、科興生物、華大基、汽車之家、當當網。

哪些創業者可以參與？

初創項目方面，我們正在開放招募，請戳“閱讀原文”參與。凡是符合以下條件的初創項目均可報名：

1、想融資的創新企業項目

2、接受孵化服務股權協約

 

通過什麽形式來孵化？
 

“黑馬+”計劃功能板塊有三種
聯合發掘、聯合孵化、聯合培育
 

1.聯合發掘

形式為黑馬大賽，目前分為八大行業主題分賽，以及一場年度決賽。每年有5000+企業報名參賽，全國28個地方政府園區參與聯合主辦。此外還有黑馬會，包含9大行業分會及10余個地方分會，由3000名創始人組成。每年組織各類創業沙龍活動、資源對接、在線分享等創業者活動200余場，為黑馬大賽輸送了大批高質量、高契合度的初創項目。

2.聯合孵化

這是一個全流程的孵化方案，服務提供方為中國最大的上市公司聯合孵化平臺——“雲孵化”。它主要面尚未融資的初創企業，借助創業家傳媒積累和吸引的各方資源，讓初創企業在相對短的時間內步入正軌，進入產品和資本市場。

“雲孵化”每期孵化計劃持續15周，每年提供三期孵化計劃。前期確定招生、輔導計劃，並確定合作企業作為入孵項目的“聯合創始人”，團隊項目報名及篩選由創業家傳媒與合作企業配合完成。入孵後，項目的輔導工作也由創業家和合作企業共同完成。

3.聯合培育

這是貫穿項目發掘與孵化全程的服務板塊。創業家傳媒黑馬學院目前已與華為、騰訊、京東、小米等企業建立了聯合培訓計劃，進行戰略合作與投資。這項服務適合偏成長期的創業企業（A至B輪）的發掘與成長。
 

首批項目輔導和選拔就要開始了。為了讓這次盛會熱鬧點兒，現場將以“第二屆黑馬運動會”的形式舉行，通過審核的創業企業將組成行業代表團，一邊參與體育競技，一邊進行項目輔導、選拔。
 

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【思考】HTML 5生態重建

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0330/149453.html

黑馬說：H5，即HTML 5技術，是一項網頁互動效果制作的技術集合。過去一年里，H5小遊戲和各類“卡片式”營銷席卷了我們的微信朋友圈。以一款遊戲的爆發為契機，人們見識到了其技術的巨大魅力和潛力。各類創新、創業公司紛紛投身H5藍海，欲再創奇跡。

 

3月29日下午，創業家“創客論沙龍”以“H5生態重建冷思考”為主題，邀請到騰訊、搜狐快站、雲適配、白鷺遊戲引擎、火速輕應用、創新工場各位商業大佬進行分享，並與在場的相關從業者與興趣愛好者共同探討H5生態的現狀與未來。

文 | 本刊記者 趙姝焱

 

過去一年里，H5小遊戲和各類“卡片式”營銷席卷了我們的微信朋友圈。以《圍住神經貓》遊戲的爆發為契機，人們見識到了HTML5技術的巨大魅力和潛力。各類創新、創業公司一夜間紛紛投身H5藍海，乘風破浪，欲再創奇跡。

 

殊不知，HTML5作為一項網頁互動效果制作的技術集合，已經歷超過10年的發展歷程。從2004年HTML5的提出與開發，到2014年10月29日，W3C正式宣布H5標準規範最終制定完成；在大眾視角之外，互聯網巨頭和創業型公司都在努力用實踐探索H5發展之路。國際環境下，H5發展經過高峰期和低谷期，正步入緩慢發展階段。國內領域，H5技術受到熱烈關註，卻也存在不少問題，H5生態的構建方興未艾。

 

3月29日下午，創業家“創客論沙龍”以“H5生態重建冷思考”為主題，邀請到騰訊X5瀏覽服務產品負責人楊三金、搜狐快站產品負責人翁曉奇、雲適配創始人兼CEO陳本峰、白鷺遊戲引擎聯合創始人張翔、火速輕應用創始人兼CEO趙九州、創新工場投資總監姜證嚴等嘉賓進行分享，並與在場的H5相關從業者與興趣愛好者共同探討H5生態的現狀與未來。

 

騰訊X5瀏覽服務產品負責人楊三金：瀏覽時代的WEB生態

 

 

PC時代，瀏覽器是獲取用戶獲取信息的唯一入口。20年前，網景開啟瀏覽器時代。如今，移動互聯網時代，WEB信息瀏覽發生變化，瀏覽器在APP生態中權重降低。用戶獲取信息不斷碎片化到各個APP中，同時利用社交網絡傳播信息更快更廣。

 

然而，移動時代，WEB場景不減反增，淘寶、微信、QQ等應用體系，都是基於H5技術的Web來承載的。移動端的未來不再是狹義的“瀏覽器”時代，而是“大瀏覽時代”。移動瀏覽的大量需求使得WEB生態發展更加迅猛，很多及時通訊和信息傳播都是WEB承載的，不過呈現出來的是APP外殼而已。

 

然而手機APP中的瀏覽技術能力卻支撐不足，存在適配成本高、不安全、不穩定、耗流量、速度慢等一系列問題。QQ瀏覽器的X5內核致力於探索解決WEB技術和體驗上的困局。X5目前已廣泛應用於微信、手機QQ、QQ空間和QQ瀏覽器等騰訊四款用戶量最大的產品中，每天接受超過60億次PV考驗。第三方APP只需接入60K的SDK即可實現X5內核的引擎共享。

 

針對H5行業普遍關註的閉環變現問題，楊三金的思考思路是：用戶產生-用戶運營-獲取盈利。他認為H5的用戶產生渠道遠大於原生應用，跨平臺及易傳播性可以快速獲取用戶。至於H5應用普遍存在的用戶留存問題，他認為基於更好的用戶體驗和強運營，經過推廣發力，可以精準用戶實現留存和盈利。

 

搜狐快站產品負責人翁曉奇：H5革命新玩法

 

 

隨著移動終端爆發式普及、消耗碎片時間成為常態，移動時代全面來臨，用戶指數超5億（2013年數據）。移動發展史經歷了門戶WAP大潮、SIS大潮、APP大潮和公眾大潮後，即將迎來HTML5大潮。在硬件成熟促成H5體驗提升、端能力提高將“端+雲”成為主流的情況下，未來H5領域會出現系統級入口。

 

後移動時代，全入口、多載體、跨平臺為移動發展現狀，H5+App+多種入口成為主流玩法。從產業格局上講，內容、技術、渠道、設備應各司其職，促進用戶更好實現H5生態體驗。

 

搜狐快站，目前作為內容技術供應商，通過在線可視化頁面編輯器簡單生成自己移動端站點。試圖解決轉碼流、微信流和定制流無法完成的“最後一公里”難題：三分鐘建站，一鍵生成獨立APP，並支持安卓和蘋果系統。通過多渠道分發、移動營銷和其他功能實現一站式解決方案。與各行業商家深入合作，並與微信公眾號打通、與百度直達號深度合作等，達到“一處建站，全網營銷”。

 

雲適配創始人兼CEO陳本峰：基於HTML5，打造移動未來新生態

 

 

作為HTML5標準制定的參與者及W3C中國區HTML5布道官，陳本峰將原生APP比作飛機，而H5應用比作汽車。他認為目前的情況下，原生APP開發時間長、成本高，但速度快、界面操作流暢、省流量。而H5應用則有跨平臺、易開發、可搜索、無需下載升級等優點。兩種產品形態各有利弊，無法徹底替代。

 

他認為，以少量高頻的原生APP帶動海量低頻的H5應用將是未來一段時間移動生態的發展情況。以應用商店為分發渠道App客戶端為主要應用形式的現狀，未來會發生變化，基於瀏覽內核的超級App會成為分發平臺，H5 WEB APP會成為主要應用形態。

 

為了充分利用H5跨平臺的優勢，雲適配致力於實現“一次開發、多處運行”，打造H5跨屏應用。即任何終端設備上，用戶始終可通過同一個網址訪問該應用，並獲得一致的內容及最適合當前設備或平臺的使用體驗。同時，Amaze UI可幫助企業自主開發跨屏應用。

 

白鷺遊戲引擎聯合創始人張翔：共建生態，推動H5移動遊戲前行

 

 

目前國內H5市場，遊戲行業算是發展比較快、產業鏈比較健全的領域。也是眾多創業者積極投身嘗試的領域，被期待最早實現閉環變現。H5遊戲有著用戶進入門檻低、方便營銷、易開發、及時更新等特點。H5遊戲打破了渠道為王的格局，或許將爆發出巨大價值。

 

以《圍住神經貓》遊戲聲名鵲起的白鷺遊戲引擎，卻希望大家對H5遊戲的理解不要停留於此。他們相信H5技術將可以實現更重的、炫酷的、甚至3D大型遊戲。現在白鷺引擎已經支持3D。作為遊戲引擎平臺，白鷺希望H5遊戲行業要保持正面積極的態度，也要客觀冷靜看待市場。相信市場潛力長遠，積極投入、不斷嘗試，共建生態會解決留存率和付費率的問題。白鷺引擎下一步計劃海外布局。

 

火速輕應用創始人兼CEO趙九州：HTML5如火如荼重新定義WEB

 

 

智能機人口紅利消退下的互聯網技術趨勢，解決單一領域需求的低頻次個體應用會逐漸融入大平臺。火速輕應用通過深度研究移動端用戶習慣，發現產品去本地化、內容去中心化、場景去搜索化成為移動互聯網新的需求。HTML 5技術將不僅局限於應用層的創新、而將實現重構信息傳播形態。

 

H5在重新定義APP、Minisite和遊戲的概念，在產品力、傳播力和表現力上體現突出特點。同時H5也面臨一系列問題。比如，商業化進程過早過熱：在H5環境尚未成熟時，進行拔苗助長式的商業變現不利於用戶體驗和提供更好內容。

 

作為H5領域渠道平臺的研究者，趙九州提出了關於H5行業的幾項獨特見解：

 

1.H5不是一個技術驅動型產業：內容和運營驅動有利於用戶習慣從APP切換到H5的時間培養；

 

2.O2O可能不是H5的最佳賽道：H5先要變革獲取信息的方式，其次才是改變用戶生活方式；

 

3.H5不應只有商業化內容：行業需要一起做生態，別急著賺快錢；

 

4.雲來模式可能只是個過渡形態；

 

5.H5遊戲爆發的關鍵點——社交：依附於大渠道強推、做手遊換皮是不可能出現爆款的；

 

6.鼓吹H5顛覆APP為時尚早：創新與顛覆總是從邊緣再到核心，H5與APP將長期處於共生互補狀態。

 

7.H5可能不是個產業：和LBS、博客一樣，會成為整個互聯網的基礎建設。

 

火速輕應用作為移動互聯網第一款H5內容分發平臺，專註於Web App與H5遊戲的聚合分發。致力於成為下一代手機娛樂中心，成為微信以外第二個超級App。

 

創新工場投資總監姜證嚴：H5產業鏈細分下的創業機會

 

 

作為投過H5領域兩家公司——磊友科技與火速網絡的創新工場，從資本方的角度為大家現場剖析了H5行業的創業前景。

 

H5產業鏈可以簡單分為3部分：渠道、工具、產品。資本市場對於新技術崛起的領域，會考慮一定的風險性，VC們早期傾向布局工具和渠道。然而，等行業發展一定階段，基礎工作完成後，投資點應該發生在產品領域。這是真正好的創業機會。之前的渠道與工具，在做一個基礎的工作。整個行業的爆發需要殺手級的應用，引領產業發展。

 

姜證嚴建議，當下H5領域創業者，可以將更多關註重點放在H5的產品和技術。他相信如果這個時間點，在產品層面有非常好的想法，更容易獲得資本的認可。

 

等好產品出來，提煉、抽取，也可以轉到後端做引擎或重新考慮做渠道，這樣創業的成功流程會更高。他提醒大家，當下的時間點，在渠道與工具領域創業要慎重，除非有特別好的點實現。

 

可以預測，當下及未來一段時間，H5會一直成為創新創業的熱點，在生態重建和產業鏈不斷完善的過程中，也會有更好的發展和更廣泛的應用。

 

本次創客論沙龍的各位重量級嘉賓從技術、行業、內容、資本等方面進行了專業且實用的分享。多角度為現場的H5領域從業者及興趣愛好者解讀H5的現狀與發展。希望有誌於在H5領域有所作為的創業者能夠獲得更多啟發，理性看待H5行業發展，並努力共建H5良性生態。

 

 

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