“天可憐見"柳傳志 吳曉波
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說，“今天看 來，我們做了一件非常重要而又聰明的事。因爲當時大家分的是一張空餅，誰也 不會計較，如果在今天，已經形成了一張很大的餅，再來讨論方案就會困難一百倍了。”言辭之中，分明是百般的僥幸。 2000年，正是在這個方案基礎上，35％的分紅權又在柳傳志的努力下變成了股權，而當時正是全球網絡股破滅的一年也是聯想經營非常困難的一年。 而2009年的今天，聯想出讓29%的股權，又處在聯想經營非常困難的時刻，柳傳志在轉讓時機上的拿捏非常人可比拟。 再說人選。聯想在股權挂牌時提出的條件幾乎是專門爲泛海所設計的。如果從戰略投資人的角度來看的話，泛海集團對于聯想來講是四個字來形容，叫做“可有可無 ”。所謂“可有”，是因爲泛海是中國老資格的民營企業，資産規模非常大，董事長盧志強是全國工商聯的副主席，全國政協的常委，所以說是一個根正苗紅的民營 企業，所謂“可無”，泛海的産業主要是房地産業和金融業，跟聯想幾乎沒有産業銜接的可能。而從現在公布的入股協定來看，未來五年内泛海不得幹預聯想現在的 經營戰略。 所以，從時機和人選的選擇來講，這一次的轉讓是典型的柳式轉讓。在柳傳志的經營管理思想中，有一條很出名的表述是“看中目标拐大彎”。以今看來，在他拐過 的所有大彎中，産權改造無疑是最大、也是時間最長的一個。 議論至此，其實一個問題已經逼到了喉嚨口：既然柳傳志團隊對聯想的貢獻那麽大、信心那麽足，既然中科院已決意把聯想的部分股份出售，爲什麽不直接就讓柳傳 志團隊來認購呢，比如讓聯想職工持股會也參與競購，或者 上周，中國商業界最大的新聞是聯想控股的股權轉讓。據北京産權交易所透露，這家曾經在2008年進入《财富》全球500強的著名企業将29%股權挂牌出售，價格爲27.55億元人民币，最終，泛海集團成爲唯一一家符合條件的受讓方。這是一起典型的“柳傳志式”的轉讓。 對于65歲的柳傳志來講，聯想的産權改造是他終身最大的一件事情，而且他必須在未來的五年内徹底的解決它。而聯想的産權改造會有很多的困難，第一：規模太 大，出讓價格的高低，非常容易引起大的争議，第二：進來的那個民營資本，不能夠幹擾到現在聯想業已形成的經理人治理結構，所以時機和人選的選擇變得非常的 關鍵。 先說時機。聯想自1984年成立以來，是一家百分百的國有企業，柳傳志一直在爲聯想的股份清晰做努力。1994年2月，聯想在香港聯交所挂牌上市，柳傳志 乘機提出了一個“股份制改造的方案”，按此方案的設想，聯想資産的55％歸國家所有，45％歸于員工。對于這個方案，中國科學院沒有異議，但是卻立即被财 政部和國有資産管理局打回，畢竟在當時，如此大膽的股權清晰尚無先例，誰也不敢擔當“國有資産流失”的罪名。柳傳志當即退而求其次，他提出了紅利分配的方 案：65％歸中科院，35％歸員工。在這一部分，中科院有完全的決定權，開明的院長周光召對聯想情有獨鍾，很快同意了這個方案。 在當時，聯想身陷重圍，未來混沌而黯淡，這些數字都是“紙上财富”，并無現成利益，因此，從中科院的領導到企業的員工，都沒有把它當作一回事。10年後， 柳傳志說，“今天看來，我們做了一件非常重要而又聰明的事。因爲當時大家分的是一張空餅，誰也不會計較，如果在今天，已經形成了一張很大的餅，再來讨論方 案就會困難一百倍了。”言辭之中，分明是百般的僥幸。 2000年，正是在這個方案基礎上，35％的分紅權又在柳傳志的努力下變成了股權，而當時正是全球網絡股破滅的一年也是聯想經營非常困難的一年。 說，“今天看 來，我們做了一件非常重要而又聰明的事。因爲當時大家分的是一張空餅，誰也 不會計較，如果在今天，已經形成了一張很大的餅，再來讨論方案就會困難一百倍了。”言辭之中，分明是百般的僥幸。 2000年，正是在這個方案基礎上，35％的分紅權又在柳傳志的努力下變成了股權，而當時正是全球網絡股破滅的一年也是聯想經營非常困難的一年。 而2009年的今天，聯想出讓29%的股權，又處在聯想經營非常困難的時刻，柳傳志在轉讓時機上的拿捏非常人可比拟。 再說人選。聯想在股權挂牌時提出的條件幾乎是專門爲泛海所設計的。如果從戰略投資人的角度來看的話，泛海集團對于聯想來講是四個字來形容，叫做“可有可無 ”。所謂“可有”，是因爲泛海是中國老資格的民營企業，資産規模非常大，董事長盧志強是全國工商聯的副主席，全國政協的常委，所以說是一個根正苗紅的民營 企業，所謂“可無”，泛海的産業主要是房地産業和金融業，跟聯想幾乎沒有産業銜接的可能。而從現在公布的入股協定來看，未來五年内泛海不得幹預聯想現在的 經營戰略。 所以，從時機和人選的選擇來講，這一次的轉讓是典型的柳式轉讓。在柳傳志的經營管理思想中，有一條很出名的表述是“看中目标拐大彎”。以今看來，在他拐過 的所有大彎中，産權改造無疑是最大、也是時間最長的一個。 議論至此，其實一個問題已經逼到了喉嚨口：既然柳傳志團隊對聯想的貢獻那麽大、信心那麽足，既然中科院已決意把聯想的部分股份出售，爲什麽不直接就讓柳傳 志團隊來認購呢，比如讓聯想職工持股會也參與競購，或者而2009年的今天，聯想出讓29%的股權，又處在聯想經營非常困難的時刻，柳傳志在轉讓時機上的拿捏非常人可比拟。 再說人選。聯想在股權挂牌時提出的條件幾乎是專門爲泛海所設計的。如果從戰略投資人的角度來看的話，泛海集團對于聯想來講是四個字來形容，叫做“可有可無 ”。所謂“可有”，是因爲泛海是中國老資格的民營企業，資産規模非常大，董事長盧志強是全國工商聯的副主席，全國政協的常委，所以說是一個根正苗紅的民營 企業，所謂“可無”，泛海的産業主要是房地産業和金融業，跟聯想幾乎沒有産業銜接的可能。而從現在公布的入股協定來看，未來五年内泛海不得幹預聯想現在的經營戰略。 說，“今天看 來，我們做了一件非常重要而又聰明的事。因爲當時大家分的是一張空餅，誰也 不會計較，如果在今天，已經形成了一張很大的餅，再來讨論方案就會困難一百倍了。”言辭之中，分明是百般的僥幸。 2000年，正是在這個方案基礎上，35％的分紅權又在柳傳志的努力下變成了股權，而當時正是全球網絡股破滅的一年也是聯想經營非常困難的一年。 而2009年的今天，聯想出讓29%的股權，又處在聯想經營非常困難的時刻，柳傳志在轉讓時機上的拿捏非常人可比拟。 再說人選。聯想在股權挂牌時提出的條件幾乎是專門爲泛海所設計的。如果從戰略投資人的角度來看的話，泛海集團對于聯想來講是四個字來形容，叫做“可有可無 ”。所謂“可有”，是因爲泛海是中國老資格的民營企業，資産規模非常大，董事長盧志強是全國工商聯的副主席，全國政協的常委，所以說是一個根正苗紅的民營 企業，所謂“可無”，泛海的産業主要是房地産業和金融業，跟聯想幾乎沒有産業銜接的可能。而從現在公布的入股協定來看，未來五年内泛海不得幹預聯想現在的 經營戰略。 所以，從時機和人選的選擇來講，這一次的轉讓是典型的柳式轉讓。在柳傳志的經營管理思想中，有一條很出名的表述是“看中目标拐大彎”。以今看來，在他拐過 的所有大彎中，産權改造無疑是最大、也是時間最長的一個。 議論至此，其實一個問題已經逼到了喉嚨口：既然柳傳志團隊對聯想的貢獻那麽大、信心那麽足，既然中科院已決意把聯想的部分股份出售，爲什麽不直接就讓柳傳 志團隊來認購呢，比如讓聯想職工持股會也參與競購，或者 所以，從時機和人選的選擇來講，這一次的轉讓是典型的柳式轉讓。在柳傳志的經營管理思想中，有一條很出名的表述是“看中目标拐大彎”。以今看來，在他拐過的所有大彎中，産權改造無疑是最大、也是時間最長的一個。 議論至此，其實一個問題已經逼到了喉嚨口：既然柳傳志團隊對聯想的貢獻那麽大、信心那麽足，既然中科院已決意把聯想的部分股份出售，爲什麽不直接就讓柳傳 志團隊來認購呢，比如讓聯想職工持股會也參與競購，或者允許柳團隊另組投資人組合來競購呢？爲什麽需要到馬路上去拉一家不相幹的企業進來，而且還要以如何 “唯一設定”的方式售定呢？ 這樣的問号，在過去十年的中國産權改革中實在是出現了無數次，健力寶的李經緯這樣問過，長虹的倪潤峰這樣問過，科龍的潘甯這樣問過，春蘭的陶建幸這樣問過，海爾的張瑞敏也這樣問過。 說，“今天看 來，我們做了一件非常重要而又聰明的事。因爲當時大家分的是一張空餅，誰也 不會計較，如果在今天，已經形成了一張很大的餅，再來讨論方案就會困難一百倍了。”言辭之中，分明是百般的僥幸。 2000年，正是在這個方案基礎上，35％的分紅權又在柳傳志的努力下變成了股權，而當時正是全球網絡股破滅的一年也是聯想經營非常困難的一年。 而2009年的今天，聯想出讓29%的股權，又處在聯想經營非常困難的時刻，柳傳志在轉讓時機上的拿捏非常人可比拟。 再說人選。聯想在股權挂牌時提出的條件幾乎是專門爲泛海所設計的。如果從戰略投資人的角度來看的話，泛海集團對于聯想來講是四個字來形容，叫做“可有可無 ”。所謂“可有”，是因爲泛海是中國老資格的民營企業，資産規模非常大，董事長盧志強是全國工商聯的副主席，全國政協的常委，所以說是一個根正苗紅的民營 企業，所謂“可無”，泛海的産業主要是房地産業和金融業，跟聯想幾乎沒有産業銜接的可能。而從現在公布的入股協定來看，未來五年内泛海不得幹預聯想現在的 經營戰略。 所以，從時機和人選的選擇來講，這一次的轉讓是典型的柳式轉讓。在柳傳志的經營管理思想中，有一條很出名的表述是“看中目标拐大彎”。以今看來，在他拐過 的所有大彎中，産權改造無疑是最大、也是時間最長的一個。 議論至此，其實一個問題已經逼到了喉嚨口：既然柳傳志團隊對聯想的貢獻那麽大、信心那麽足，既然中科院已決意把聯想的部分股份出售，爲什麽不直接就讓柳傳 志團隊來認購呢，比如讓聯想職工持股會也參與競購，或者可惜，欄杆拍遍，竟無人應對。 柳傳志是企業界出了名的“君子”，向以儒家自許。二十多年來，爲了聯想的“産權自由”動足了腦筋，在這一過程中，他首先必須保持“回避”的姿态以自淨，同 時，他卻又必須爲這家公司的興衰賭上一生的心血和信用。而也許，正是因爲他的堅忍意識以及“拐大彎”的智慧，才讓聯想能一次次的成爲“僥幸”的特例。 中國企業家的這種生存狀态也許隻有用元曲裏的那句哀歎詞來形容――真正是允 許 柳團隊另組投資人組合來競購呢？爲什麽需要到馬路上去拉一家不相幹的企業進來，而且還要以如何“唯一設定”的方式售定呢？ 這樣的問号，在過去十年的中國産權改革中實在是出現了無數次，健力寶的李經緯這樣問過，長虹的倪潤峰這樣問過，科龍的潘甯這樣問過，春蘭的陶建幸這樣問 過，海爾的張瑞敏也這樣問過。 可惜，欄杆拍遍，竟無人應對。 柳傳志是企業界出了名的“君子”，向以儒家自許。二十多年來，爲了聯想的“産權自由”動足了腦筋，在這一過程中，他首先必須保持“回避”的姿态以自淨，同 時，他卻又必須爲這家公司的興衰賭上一生的心血和信用。而也許，正是因爲他的堅忍意識以及“拐大彎”的智慧，才讓聯想能一次次的成爲“僥幸”的特例。 中國企業家的這種生存狀态也許隻有用元曲裏的那句哀歎詞來形容――真正是“天可憐見也”。 柳傳志式的“天可憐見也”。
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