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【乾貨】以律師業為例，數據分析技術如何應用在管理中

上午蔣勇律師震撼的宣佈CTO是胡清平的時候我正在旁邊拍照，我腿一軟差一點跪下，後來他在講做天同的Law firm 2.0的時候我的腿一直在發抖，這些年來一直在追隨天同，我剛覺得已經追到建國門了，最後他跑到五棵松那兒了，所以感覺這個差距非常非常大。但同時我又想另外一個問題，天同在做他企業的2.0版，能夠說我要做我的企業2.0版這不是一件容易的事情，這也是需要非常大勇氣的事情。因為它不僅僅是一個軟件，它是要對整個企業進行一個升級。同時我也在反思一個問題，天同在說我們要做Law firm 2.0版，我們現在是不是做到了1.0呢，我想提出這樣一個問題。就是我們這些律師事務所是不是做到了1.0，因為不是說你有一個機構、你有了業務、有了人、能賺錢就能說你是1.0版了。一個軟件要開發出來，拿出最初的版本1.0必須是有一個系統的，但是我們是不是有了一個系統呢?這是我們需要反思的一個問題。我覺得我們現在應該回到現實當中來，回到地面上來，來反思一下我們的1.0版本，我們到底是不是已經做到了1.0。

同時，我感覺蔣勇給我們放的那個很炫的未來，絕不是2.0，至少是5.0，中間還有很長的路要走，所以有人說三年的時間拿出一千萬投到這個方面很有魄力，其實我覺得一千萬不多，真正要做到一個企業的升級用三年的時間一千萬並不多，即便是一個軟件。但是我現在遇到很多的律師事務所三萬塊錢、五萬塊錢買一個管理軟件還在嫌貴，又怎麼能夠把我們的律師事務所發展到2.0版本。這是我的一個開場白，上午的一個感受。

我在這裡要跟大家分享的是我們1.0，甚至是0.9版本的一些體驗，說到這個數據分析在律師事務所管理當中的應用，因為我們用了一個管理軟件，但是我們很多律師事務所在用管理軟件的時候，諸如剛才熊濤所講的，可能僅僅是把它作為一個立案、收費、最後結案的工具。實際上一個管理軟件和一個信息技術的應用會產生大量的，可供我們決策的有用的信息，剛才熊濤也講到了，最重要的是我們用這些信息去幫助我們管理者進行決策。

信息技術給我們帶來了很多能夠幫我們進行決策的這些信息，這些應用的面是非常廣的。信息技術能夠幫助我們帶來的是這些，包括效率的提高、成本的減少、能力的提升、風險的減少，以及我們空間的擴展。

但是我們運用這些技術最初始階段只是產生這些數據、這些信息，最重要的一點是我們對這些信息進行分析、研究，用於指導我們的管理。這些分析、研究可以是多方面的，比如說對我們客戶的數據進行分析，對我們的案件數據進行分析，對我們的人員數據進行分析，工作日誌進行分析，費率賬單進行分立，以及我們的收入和分配等數據。

我講三塊：一塊是客戶價值分析，可能有人聽我講過這塊，就是我們每個律師事務所都有大量的客戶，號稱我們有二百多家簽約的客戶，還有很多我們說的散戶。（創業家&i黑馬：律所等高端服務業的客戶信息管理和客戶行為預測一直是熱門領域，律師等服務業非常依賴與客戶之間的親密關係，他們最希望在需求發生前就能洞察用戶的需求，在競爭中搶得先機。而這一塊市場目前國內還沒有掘金的成熟公司）但是哪些客戶是你最有價值的客戶，是不是你有證據、有數據能夠支撐你這些判斷。哪些大的企業是否就是你好的客戶，給你大標的案件的客戶是否就是好的客戶?什麼事情都依賴律師，好像表面很尊重律師，離不開律師的客戶是否就是好的客戶?做IPO、上市業務的是否就是好的客戶?還有就是民營企業的老闆們，還有光給你錢一年什麼事都沒有的客戶是否就是好的客戶?我們需要對他們做一些分析。在這裡面我們看一下幾個基礎數據：

1、每個律師一年的工作小時，我說正常情況下有效工作時間是1200個工作小時，能夠干的1500、1600個小時就累死了，當然如果幹到1000以下的，那就相對來講是閒著沒事的。北京的律師收入2001年有24家所過了億，這些億元大所的總收入是49億，人均是150萬，像金杜達到150萬。如果按這個人均收入去除以一年的工作小時，他的費率不過是1250個小時，不要說北京的律師多牛，號稱二千、三千，收費多少。實際上這個大所的平均費率，用收入除以工作小時數就出來了。北京總的收入一共113億，人均是50萬，平均全市律師收入是416元一小時。而像天津這樣不發達的直轄市人均25萬，小時費率不過是208塊錢/小時。看到我們現在中國律師，前不久微博上有一個數說，中國律師的收入不如出租司機的收入，大家看到這個數據也就能只有現在的律師收入實際狀況如何。外國律師事務所我們看到是很高的，幾百美金、四五百美金都有的。

現在大家給我一個標籤叫「裸聊」，怎麼叫裸聊?就是拿我們自己的事情脫光了展示給大家作為一個案例解剖，所以今天再次裸一下。這是我們的律師事務所2010年總收入是2000萬出頭不多，各項收入的分類在這裡面都有，具體到小數點後二位數字，所佔的比例。所有的工作人員包括律師助理，全所的工作小時是54967.95，也是按照這樣一個結構去進行分類分出來各項工作所佔的小時數，訴訟的、非訴所佔的比例在這裡都反映出來。

由此就能算出來我們的小時費率每小時382塊錢，高不高?高於天津的平均水平，低於北京的平均水平。但是這裡面也有一點不算太低了，就是我們包含律師助理的工作時間，如果僅僅算律師的話可能會到500-600。

同樣按照這個結構我們看出來，比如說常年顧問日常工作的小時費率是459，顧問單位的非訴訟的小時費率是603，紅字的部分是高於我們自己的平均費率，而黑字的部分是低於我們自己的平均費率。從中你就可以看出來哪些業務是賺錢的，哪些業務是不賺錢的。

我們再看一組數據，這是我選了12個案件，不同案件的收費金額、工作時間算出來的費率從上到下排下來的，其中有一個涉外基金的設立項目收了30萬幹了14.8個小時，後來這個費率一小時2萬左右，後來他們告訴我李律師你這個數據不對，因為是按一年統計的，收了錢剛干14.8，這個活還沒幹完呢，所以實際費率不應該是這樣的，但是我仍然保留著這個時候數據，為什麼?因為我們會遇到這種情況，收了大案子，開的一庭調解了、結案了，幾十萬就收進來，甚至幾百萬收進來的情況都有，所以有這樣的可能性。

（創業家&i黑馬：給高端服務企業介紹業務一直是一項非常賺錢的買賣。由於高端服務業的小時費率高，他們又屬於高毛利的服務業，因此往往願意支付較高的佣金，所以誰能控制收案的入口，誰就等於可以賺整個律師等高端服務業的錢。）

第二，一個大標的案件收了128萬，幹了300多個小時，小時費率是4000，這還是不錯的。一個小企業的常年顧問僅僅收了3萬塊錢8個小時的工作，費率是3750元。而一個創投項目收的10萬塊錢幹了100多個小時，800多塊錢一小時。一個外資企業委託我們給了1.5萬幹了18個小時，800多塊錢一小時。這是比較合理的，一般的外國所給我們的活給出的費率還是比較合理的。一個國內客戶的涉外訴訟收了39萬，數額不小了，幹了700多個小時，費率是500。一個涉外基金的投資項目收了74萬，幹了2039個小時，362元/小時，特別像IPO項目，做一個IPO收120萬、150萬，幹了三年，最後上市，一直陪著他，錢收進來了，算算賬可能是賠錢的，費率非常低，所以不要看有些律師做IPO的，多牛，其實不見得是賺錢的。一個韓國企業，看出來了韓國很厚道，給5萬塊錢幹了391個小時，平均費率127元。我經常說我們律師還不如捏腳的，捏腳的有68、88、128、168和238的，高級、中級都有，但是給一個韓國企業幹一年127元/小時。再看一個外資企業的勞動爭議案件，收了4000元，91元/小時，這更不如捏腳的。一個外資銀行的房地產項目，收了6.8萬，幹了700多個小時，87元/小時。一個離婚案件，這不是我們的業務，可能是一個客戶的小姨子鬧離婚幫忙打個官司，收了3000塊錢，還不錯，給了點錢，40元/小時。我想不光是我的律師事務所，在座的每個律師可能都遇到過這種情況。

我找了30家我們自己的客戶，從一年的貢獻度最高的183萬到一年貢獻12萬的客戶，我舉了一個極端的例子，2萬多。12萬的費率相當於每小時給律師3000多，是相當高的一個。30家客戶給你錢最多的費率不見得是最高的，給你錢少的費率也不見得是低的。

同樣另外30家客戶，我選擇了從1000-3000這個階段的費率，這是比較合理、偏高的這組客戶，你們看到剛才所列舉的30家裡邊貢獻度大的，在這裡面出現的只有5家給你的錢也過，費率也高，而大部分是3萬、5萬、7萬、9萬，在這個階段給你的費率是比較合理的。由此我們可以看出給錢多的客戶不見得是好客戶，好的客戶關鍵在於你的單價，而不在於給你多少錢。（創業家&i黑馬：誰能建立一個數據庫，專門公佈客戶的費率支付情況，單靠數據都能從高端服務業賺到不少錢，因為你不僅告訴了服務者它的客戶是誰，還順帶告訴他，他的客戶是怎樣的人。）

我又找了一組數據：這是2011年我們全年有553個案件，這553案件按照費率就按照剛才那種算法1萬的18家，3000-1萬元的23家，2000-3000元16家，1000-2000元54家，500-1000元的104家。剛才不是說了382是我們的平均費率，200-382元的122家，200以下的161家。就是說這一年干下來給你正常費率只佔28%，而非正常、低於平均費率的佔到51%，這就是現狀，我們是賺錢的，但是反過頭來分析一下我們的案件質量是怎麼樣的。

382家客戶，我們同樣是1萬塊錢以下費率和100以下的費率，大家可以看到正常費率的這2個，就是500-2000佔到30%，而低於平均費率佔到47%。這也是我們案件的狀況、客戶的狀況。

所以大家說怎麼樣能夠把律師事務所的營業額提升上去，其實很簡單，就把你的費率提升上去，如果你把47%的客戶費率、500以下的客戶費率提高一倍，你了收入就提高了。你干同樣多活，但是你的收入可能會增長50%，甚至翻倍。這是我們通過數據得出的一個小的結論，就是我們律師事務所在服務所有的客戶、每一個案子、每一個客戶都接，但是我們是否分析過客戶的價值，哪些客戶對於你來說是有價值的，我們得出的結論付費高的客戶不見得是好的客戶，而付費少的客戶也不見得是劣質的客戶，中間層的客戶是最穩定的客戶，就是剛才我說到那些3萬、5萬的中層客戶是最好的，而低費率的客戶一定是垃圾客戶，肯用你但就是不肯給你錢，一個小時給你幾十塊錢、一百多塊錢、二百塊錢的客戶，不管他嘴上把你說得多好，怎麼重視你，絕對是垃圾客戶，因為他連捏腳的錢都沒給你。這樣我們就應該根據客戶的價值來選擇我的客戶，同時我們要教育我們的客戶應該按照正常的價格來支付，你請的是律師，你請的不是捏腳的。

最後就是提高費率，也就是提高單價是我們最簡單的一個方法，不需要增加你的工作量，不需要增加你專業的技術含量，你只要把你的費率提高上去，因為你的服務已經遠遠不只是二百塊錢，甚至是五百塊錢。

二、我們可以對客戶的結構進行分析，可以從多個層次，比如說常年顧問的平均顧問費、客戶分佈這些方面做一些分析，我簡單說一下。

比如說我們對平均顧問費做一個分析，我們可以看出2004、2005、2006年顧問費是增長的，這些數據都是軟件系統能夠給你自動生成的這些數據，通過這些數據你發現你律師事務所的業務是上升的，為什麼到了2007年平均顧問費下來了呢?因為我們從2007開始採取了對所有的顧問單位顧問費限時的制度，就是3萬塊錢你可以，3萬塊錢我只包40個小時、5萬塊錢只包60個小時、10萬塊錢120個小時，取消那種一筆錢包全年所有的工作不限時的做法，這樣我就不需要每年要求客戶去漲顧問費，基本上能保持在5萬塊錢左右的顧問費。這個是我們按照部門客戶的不同分佈的數量，這些數據由此知道你部門哪些是需要填充客戶的，哪些客戶已經飽和不需要再給他發展新的客戶。

部門裡面的客戶質量分工，這是新發展的客戶裡面數量和顧問費的比例，由此能判斷出來有的發展客戶的顧問費少、客戶數量多，說明他的客戶質量不高，可以要求他提高客戶質量。

每個部門新增的客戶也是一樣的，有的部門新增了17家客戶，增長了76萬顧問費，而這個增加了19個客戶，只增長了58萬的顧問費，所以由此看出來業務一部比業務二部的客戶質量要好。

客戶類別，也是系統能夠產生出來，你有多少家外資、多少家國企、多少傢俬營企業、上市公司等等，通過這個表也是當年給我一個震撼，因為我當年判斷說國有企業必然滅亡，外資企業是我們最好的客戶，私營企業是我們未來要發展的客戶，所以我們是把外資企業、民營企業作為我們業務開發的重點，但是看到這個表以後我發現怎麼國有企業佔這麼大的比例，後來發現經濟形勢是這樣的，國進民退了，所以後來我們及時調整了市場戰略，就是大力發展大型國有企業，外資企業仍然是我們最好、最穩定、最優質的客戶，天津民營企業始終發展不起來，哪些民營企業小老闆，我說他們一年去五台山進香花十幾萬，去賭場賭博丟掉幾十萬，有些人可能給領導行賄不計其數，但是幾萬塊錢的律師費跟你討價還價，這種民營企業我們不干。所以我們新的市場就是發展優質民營企業，也是通過這個圖表給我們的一些啟示。

這個圖表反映出來的是我們顧問費的級別，我們有VIP客戶、普通客戶和非正常客戶，這是平均顧問費的數量，大家看到VIP客戶在十幾萬，普通客戶在五六萬、非正常的在二三萬左右。

而這個是我們級別客戶的比例，VIP客戶佔到10%左右，普通客戶佔到百分之二三十，非正常客戶佔到百分之六七十。但是幾年的變化看，這個是在上升的，這個是在下降的，說明我們的業務質量、業務結構在往好的方面去發展。

我們看到VIP客戶顧問費的比例百分之十幾的VIP客戶給你貢獻了百分之三四十的顧問費，普通客戶30%左右貢獻的顧問費也是一樣的，30%左右。而垃圾客戶百分之六七十隻給你貢獻了百分之三四十的客戶。所以典型的二八理論。

我們要努力的就是儘量的減少這部分客戶的數量，所以通過客戶結構的分析，我們能知道我們的客戶是來自於什麼方向，來自於什麼樣的產業結構，我們的客戶分佈在哪裡、客戶質量怎麼樣，由此去改善我們的客戶質量。

三、律師事務所內部的數據分析，比如說工作時間、收入狀況等等。

這是我全所工作時間的分析，業務小時，全所所有人員的業務小時佔到69%，所務工作小時佔到31%，我認為是比較合理的，就並不是說把所有的時間都放在業務上，而我們有1/3(30%)的時間是在干管理的事情、培訓的事情，就是不直接產生效益的事情，這個比較合理。

但如果你的業務小時佔的很少，一半的時間是業務小時、一半的時間是所務小時那就不正常了，這個律師事務所一半時間不幹正事，不干產生效益的事那不正常。但如果說90%的時間都干業務小時，只有10%的時間那這個事務所管理上肯定不行，因為沒有人在非營利的事情上投入，沒有人做管理、沒有人做培訓，沒有人做軟件系統等等這些方面。所以這是一個分析。

第二是年度對比，就是總的工作時間的年度對比，每年其中這一年2006年出現的下降，為什麼?可以做出這樣一個分析來，這裡不細說了。

第三圖表大家看到我們人員類型、合夥人的工作時間，合夥人的人數、工作時間是這麼多，所務小時數是這麼多，這是高級合夥人、合夥人、律師和律師助理。這樣也反映出來，看到我們的高級合夥人在業務小時上投入的並不多，而在所務上，也就是在管理上投入的時間比較多。而普通合夥人在業務上投入的時間要高於管理上，這是比較正常的。律師也是一樣的。但是這個反映出來，我們的律師助理的工作時間所佔的比例太小，也就是說沒有充分的發揮低成本人員的作用，所要面臨的是把這部分人的工作時間提升上去，你事務所的效益就會出現很大的一個變化。

最後一個圖表是我剛剛截取出來的，我看完以後也挺有意思，也很欣慰，為什麼呢?這是我搞的一個我們人員參與案件的費率，或者是價值的對比，也就是說每一個合夥人一年當中參與了多少案件，不是說你自己承辦，而只是說你參與，哪怕只參與了0.1小時也算參與，服務的客戶數量，參與的小時數，大家看到我只參與了198個小時，只工作了198個小時，但是我所參與的案件收費卻是482萬，用這個數來除這個數得出來我參與的事情費率是2.4萬，我看完這個數據也很欣慰，因為我沒在中間、也沒在最下面，我真是在第一位的。這說明我作為事務所的首席合夥人所參與的業務的事情都是重要的事情，都是產生效益最大的事情，而小的事情沒有過多參與。我如果說有幾百個小時參與到那些不收費，或者是低收費的事情上，那我是在浪費我的時間。依次下來，但是我們看到有的律師僅僅是按參與的案件數，他的小時費率僅僅1000-2000塊錢，那說明他的價值含量是不高的。以此我們可以判斷你的人員一年工作的價值總量，這樣我們把這個東西發給我的合夥人就要提示他，以後亂七八糟的事、不賺錢的事不要亂攙和，把你最主要的時間用在那些能產生高收費的事情上去。這是這個圖表給我的一個啟示。

我們通過所內的數據分析可以瞭解事務所的工作規模、以往年的發展水平、工作時間是不是合理，是不是投入了主要精力在主要的業務類別上，從而去發現最有價值的人員，去提升人員的價值，通過測算平均的工作時間進行合理的人員配置。

四、總結，信息時代這些現代的技術能夠幫助我們事務所能夠蒐集到，在過去沒有計算機、沒有互聯網，這些東西可能是非常難的產生出來，而現在我們只要點一下鼠標就能夠把這些東西從你的系統裡面調出來，問題是調出來以後幹什麼，我們要用它進行科學的分析，從而去知道你的管理，當我們把那些垃圾客戶淘汰掉，更多的發展我們的優質客戶，當我們把那些不產生效益的人員讓他們轉變他們工作的類型、工作模式、創造更多的價值，當我們在創造出足夠的工作量你還擔心你事務所的營業額上不去，或者你的利潤率上不去嗎?

用點時間跟大家分享我們在這方面的一些體會吧，希望對大家有所幫助。謝謝!