📖 ZKIZ Archives

青年汽車賭到底

http://magazine.caixin.com/2012-08-31/100431270_all.html

在世爵汽車（Spyker，下稱世爵）和青年汽車（下稱青年）宣佈簽署兩家合資公司框架協議的時候，大多數業界人士不以為然，更多關注仍投向世爵8月初向通用索賠30億美元的訴訟結果會是什麼。

　　8月27日，青年宣佈將以670萬歐元收購世爵29.9%的股份，並提供330萬歐元的股東貸款，同時還將投入2500萬歐元現金，生產世界上最貴的SUV之一——世爵Spyker D8 SSUV。但世爵歷史上的手工豪車銷量慘淡，且已虧損經年。另據財新記者瞭解，被青年視為珍寶的鳳凰平台，實為非排他性技術，且業內估計仍需1億歐元左右的投資，才能保證其2015年投入量產。

　　很明顯，乘用車行業後來者青年汽車，並不想走奇瑞、比亞迪式的自主品牌之路，而是希望以「急先鋒」式的海外併購，實現跨越式發展。在苦苦追尋薩 博兩年未果後，它又把希望寄託在世爵身上。但青年是否有足夠的能力和財力，令這個「機會」變成實實在在的市場和利潤？回顧失敗的薩博交易，青年共花費了將 近5000萬歐元代價，僅換得幾車鳳凰平台的非排他性技術資料。而此次青年決定繼續投出的3500萬歐元甚至更多投資，又能買到什麼？

青年這次買到什麼

　　根據和世爵的最新協議，青年將向世爵實際投資1000萬歐元，獲得後者29.9%的股權。雙方將組建Spyker P2P B.V.（世爵P2P公司）和Spyker Phoenix B.V.（世爵鳳凰股份公司）兩家合資公司，分別生產世爵D8 Peking-to-Paris超級SUV和基於鳳凰平台的系列車型。

　　通過這次收購，表面上青年成為世爵第一大股東，但實際上世爵CEO穆勒仍是實際控制人，他直接持有的股份是24.1%，但如果加上通過信託公司間接控制的部分，其股權比例將達47.1%。

　　刨開薩博資產，世爵乏善可陳，2011年以來陷入有史以來最糟糕的財務狀況。2012年初，穆勒就開始為世爵尋求短期貸款維持。5月在向美國風投GEM發行債券999萬美元後，穆勒與債務人、供應商、薩博英國公司等協商，並尋找中長期貸款以維持世爵運營及推動D8 Peking-to-Paris上市。2012年上半年公司雖總體盈利1.26億歐元，但這是通過資產重組獲得的1.31億歐元賬面收益，公司運營實際虧損140萬歐元。

　　在世爵P2P公司中，世爵以「Spyker」品牌和轉讓技術獲得25%的股權，而青年仍需投入2500萬歐元現金購買75%股份。Spyker D8 SSUV將是合資公司的排頭兵，這款四門運動型多功能車在2006年日內瓦車展上首次亮相，售價高達25萬-30萬美元，號稱是世界上最貴的SUV之一。穆勒對外表示，這款「超級SUV」將於2014年投產。

　　但據財新記者瞭解，世爵從2000年起銷售豪華跑車，11年間僅賣出290輛，經營業績一直處於虧損狀態，2009年至2011年分別虧損1924萬歐元、6413萬歐元和1377萬歐元。青年想借D8「一步邁入豪車梯隊」顯得有些不切實際。

鳳凰平台「一女二嫁」

　　基於薩博的鳳凰平台系列車型，目前看來也不樂觀。在世爵鳳凰股份公司中，青年以之前從薩博購買的「鳳凰平台技術」拿到了80%的股權，世爵則持 有剩餘20%股份。但上述知情人士對此指出，鳳凰平台僅停留在概念設計階段，後續研發投入還需1億多歐元。且青年僅有非排他性技術使用權，沒有核心技術。

　　鳳凰平台是薩博為擺脫通用技術，獨立自主研發的產品平台，與通用汽車沒有太多關聯。薩博為此平台投入約2億歐元，目前開發程度約為 60%-65%。該平台按模塊化模式開發，分為五大部分，共12個大模塊。以鳳凰平台為基礎設計和開發的新車型，包括相當於歐洲A級車標準的9-1車，相 當於歐洲B級和C級車的9-2車型，E級及以上的9-6和9-7車型及其大小改款，目前9-3車型的加長版和縮小版以及9-4X和9-5的加長版。基於這 個平台的薩博Phoenix掀背式概念車，曾在2011年3月的日內瓦車展上亮相。收購薩博失敗後，青年汽車曾對外宣佈其獲得的「薩博鳳凰平台」，包含上 述全系列產品研發的所有資料，如數模、圖紙以及與此相對應的產品標準和工藝等。

　　但鳳凰平台「一女二嫁」，嫁的都是中國公司。薩博破產後，薩博汽車公司、薩博動力總成公司、薩博汽車工具公司的全部資產，以及薩博汽車瑞典特羅爾海坦生產基地的所有地產股份，都被國能電動車瑞典有限公司（National Electric Vehicle Sweden AB，下稱「NEVS」）收購。NEVS稱其所得到的薩博汽車公司資產包，涵蓋薩博9-3和鳳凰平台的100%知識產權，但不包括薩博9-5和9-4X的知識產權。

　　「青年和世爵成立合資公司有點超出我的預期。」瑞典本地媒體《TTELA》記者Lönnroth Valdemar對財新記者說。他認為，青年汽車購買的是非排他性使用權，而NEVS購買了薩博汽車公司的全部資產。並沒有得到薩博工廠和熟練技術人員的青年，是否有能力讓買到的「死」資料活化成有市場的產品，仍是大疑問。

　　世爵市場與傳播部經理Sander van Dijk向財新記者表示，合資公司將使用鳳凰平台的部分產權作為發展起點，未來開發一系列優質汽車。穆勒則在發佈會上坦承，六個月後才能完成鳳凰平台的設 計定稿，估計2015年以後才會投向市場。為此，一位業內資深人士曾諮詢過NEVS公關部。但對方表示，自己也拿到鳳凰平台的一些技術，「不管別人說他們 拿到了什麼，反正我們是拿到了。」

忽視風險的渴望

　　2011年，青年原乘用車合作夥伴英國蓮花汽車宣佈自主開拓中國市場，這讓青年非常被動，急切需要尋找新的國際品牌。此時薩博出現了。青年是最 早進入穆勒視線的中國投資者，但最終仍因通用的反對所獲無幾。穆勒今年8月6日向美國密歇根東區法院對通用提起訴訟，訴由是通用僅僅考慮自己在中國的利 益，蓄意干擾薩博、世爵與中國投資者的交易，最後導致薩博破產。

　　針對穆勒提起的訴訟，通用表態強硬，稱將不遺餘力地對世爵做出回擊。早在和華泰汽車談判時，通用公司的律師Kaminski寫信提醒穆勒，要遵 守雙方簽訂的《汽車技術授權協議》，薩博不能將通用的技術授予其他參與者。當穆勒去年6月與龐大、青年簽下《諒解備忘錄》時，Kaminski再次明確表 示拒絕。10月底，青年和龐大宣佈1億歐元收購薩博及旗下公司100%股權時，通用發言人凱恩（Jim Cain）則向媒體公開表示，通用不希望在北美、中國以及其他重要市場，看到一家新公司利用其技術崛起競爭。對此，龐大、青年僅僅理解為通用的談判技巧， 以為穆勒都能搞掂。

　　在支付1100萬歐元過橋貸款後，青年曾計劃與薩博成立開發公司，在鳳凰平台的技術上規劃系列產品。但知情人士對財新記者表示，這筆過橋貸款只 得到了包括動力傳動系統模塊在內的兩個模塊技術資料。在薩博交易案中，甚至還有中資金融機構的身影。一位接近交易的人士告訴財新記者，在與龐大全面收購薩 博的要求被拒後，青年再次聯合中國銀行海外分支機構介入談判，準備為青年收購薩博提供貸款。

　　「青年收購薩博，已經成為我們業內一個經典的失敗案例。」一位國際律所的律師告訴財新記者，「這筆交易最大失誤在於，對收購對象整體缺乏清晰認 知，面對收購的難度和風險處於失控狀態。」據財新記者瞭解，此次青年聘請的律所是北京中倫文德律師事務所，這家律所參與海外併購的案例並不多。財新記者幾 番聯繫該項目負責律師，對方均不願詳細解釋。

　　失手薩博後，青年並未停下海外收購的腳步。7月中旬，青年擬以1000萬歐元收購威盛巴士公司部分股權，該項目已得到浙江省發改委批准，且所需資金全部以自有人民幣資金購匯解決。■

汽車經銷商：弱勢渠道商及併購隱憂 傑晟JasonZheng

http://xueqiu.com/8222772875/22237771
受沃爾瑪的成長神話影響，投資者對於連鎖經營行業有著瘋狂的熱情。A股市場上蘇寧電器（002024.SZ）曾獲極力追捧；港股市場上，高檔車經銷商公司亦風光一時。

在 港上市的三家國內高檔車經銷商中升控股（00881.HK）、正通汽車（01728.HK）、寶信汽車（01293.HK）均已公佈中期業績，雖然高檔車 銷量繼續保持較快增長，但受累毛利率下滑及併購擴張導致的財務成本上升，業績並不理想。其中奔馳、雷克薩斯的較大經銷商之一中升控股業績倒退27.4%， 寶馬、捷豹路虎較大經銷商之一的正通汽車在2011年底收購中汽南方後淨利潤僅增長13.2%，同口徑下比較也是業績倒退。唯寶馬的另一較大經銷商之一寶 信汽車，因2011年底在港上市後資金相對充裕，且尚未實施併購，財務成本上升不明顯，繼續實現了業績強勁增長。

對投資者來說，要特別關注汽車經銷商公司的併購節奏、融資成本、售後服務佔比的提升，才能知曉其中的風險與機會。

弱勢渠道商與蘇寧電器等相比，汽車經銷行業雖然沒有電商顛覆的近憂，但商業模式天生就不如家電經銷商。

家電渠道商比家電製造商強勢，但通常汽車渠道商要弱勢於汽車製造商，這體現在其流動資產中有較大比例的預付類款項，而流動負債當中，應付款項及應付票據的佔比並不高。

以 中升控股和蘇寧電器2012中期報表為例，中升控股預付類流動資產佔比是蘇寧電器的3倍之多，而對製造商的資金佔用則只有蘇寧電器的1/3還不到，且庫存 佔流動資產的比例也比蘇寧電器高。兩者存貨周轉天數相若，中升控股綜合毛利率為9.0%，若剔除高毛利率的售後服務，新車銷售毛利率是5.0%，而蘇寧電 器的綜合毛利率是18.97%。這種經營模式使得汽車經銷商比家電經銷商需要更多的日常運營資金，規模越大，運營資金要求也越高。

表1：中升控股、蘇寧電器相關指標比較
查看原圖數據來源：2012半年報

按 2011年汽車經銷商百強榜，中升控股列第五位，在高檔車經銷商當中，僅次於已從港股市場私有化的奔馳在華最大經銷商利星行，它還是雷克薩斯和奔馳在華較 大經銷商之一，具有一定的規模效應下的議價能力。中升控股尚如此，其他經銷商特別是中低端汽車經銷商的生存狀況，可見一斑。尤其當前經濟週期下行，再加上 限購政策的影響，車商為提高周轉率進行促銷，毛利率下滑比較厲害，但周轉率反而下滑，可謂雪上加霜。

過去，擁有進口車總代理權的經銷商， 由於渠道距離最短，毛利率較高，獲利豐厚，但製造商正在逐漸收回總代理權，自行或以合資方式設立擁有總代理權的銷售公司。如奔馳對其在華最大代理商利星行 的收權，賓利對其在華總代理商大昌行（01828.HK）代理權的收回，近期斯巴魯亦準備收回龐大集團（601258.SH）的總代理權，而根據2012 年半年報，龐大銷售斯巴魯的毛利率高達19.06%。而今，這塊「肥肉」漸漸也不屬於汽車經銷商。

併購之必然作為渠道商，即便沒有總代理權，提高銷售規模，亦是提高議價能力的根本手段，只有規模足夠大，才能壓低汽車製造商的出廠價格，才能拉長資金的結算週期。於是，即便製造商百般阻撓，汽車經銷商除了內部擴張之外，亦走出了通過併購提高採購集中度之路。

如 中升控股，除了內部擴張，近年更加快了收購4S店的步伐，品牌集中度進一步提高，截至2012年中期財報，豐田（含雷克薩斯）和奔馳兩個品牌銷售收入總和 已佔其新車銷售收入總和的50%。而正通汽車原來經銷品牌較為分散，通過收購特別是2011年併購中汽南方後，目前已躋身寶馬、奧迪、捷豹、路虎、沃爾沃 等5個品牌的核心經銷商之列。

   另一方面，對於高檔車來說，售後服務回頭率很高，售後服務佔比提升是改變汽車經銷商行業商業模式天生不足的關鍵。相對於新開店，併購能夠帶來大量的存量 售後服務客戶。當前，售後服務佔高檔車經銷商的營業收入佔比雖然普遍不到10%，但由於售後服務較高的毛利率，對毛利的總體貢獻不小，如中升控股上半年售 後服務收入佔總收入9.4%，售後服務毛利率則高達47.1%，因此售後毛利佔毛利總額的49.5%，相較去年同期提升11.2個百分點，貢獻很大。當 然，中升上半年售後服務毛利佔比如此之高，亦有今年上半年新車銷售毛利率下降所致新車銷售收入佔比下降的原因。

成熟汽車市場如美國，新車銷售對利潤的貢獻已經降到20%-25%左右，售後服務和二手車交易對利潤的貢獻則超過70%。售後服務利潤佔比提升是大勢所趨，併購則能一下子帶來大量存量售後客戶，省去新開店面的日積月累。

財 務壓力驟增與蘇寧電器一樣，汽車經銷商亦選擇通過股票市場募集資金進行擴張，但只解決一部分併購資金來源，當前行業及資本市場均不景氣，增發募資並不現 實。如表2所示，中升和正通自2010年在港上市以來，都進行了較大金額的溢價併購，而IPO募集資金並不能覆蓋收購對價，此後也沒有進行增發募資。只有 寶信汽車手握2011年底IPO募集資金，財務壓力稍小。但根據2012年8月底的公告，寶信汽車將以約3.05億美元的總代價，通過現金以及發行債券、 發行新股的方式收購一家高檔車經銷商。

表2  三家公司資金狀況

查看原圖  單位：億元（人民幣，中升IPO募集金額由港幣金額按募資日匯率中間價折算而來）

   數據顯示，銀行借貸及其他借款補充併購資金及維持日常運營，資金壓力大。由於溢價併購帶來了較大的商譽餘額，而且收購的資產包括了經銷權等無形資產，這 導致經銷商無法獲得足夠的抵押貸款或較長期的貸款。尤其正通2011年55億元併購中汽南方後，若扣除商譽和無形資產，其資產淨值只剩不足6億元。只有寶 信汽車上市以來未進行併購，因而資產中沒有商譽一欄。所以三家經銷商雖獲得接近或超過淨資產金額的銀行借款，但絕大多數為短期借款。其中中升借款超過淨資 產值最多，且又另外發行了12.5億元帶協約的優先票據。而上半年正通和寶信均打算發行優先票據償還部分借貸，但因市場暗淡而暫時擱置。

如 前所述，由於汽車經銷商不如家電經銷商的強勢地位，汽車經銷行業需要較多的日常運營資金，隨著併購後規模的擴大，經銷商需要更多的資金用於日常運營，而各 家經銷商賬上現金並不算充裕，因為當中亦有不少是抵押於銀行的現金，因此才形成了規模如此之大的借貸金額，總體資金面的緊張可見一斑。

  融資成本激增，侵噬利潤。如表3所示，由於借貸金額的增加，2012年上半年3家公司的融資成本都大幅上升，其中中升早期併購較多而運營規模較大，去年同 期的融資成本已經高達2.24億元，今年融資成本金額更加超過了淨利潤，達到了4.99億元。正通由於去年收購中汽南方導致借貸激增，融資成本上升幅度最 大。而寶信由於此前未作併購，借貸相對較少且主要用於日常運營所需，融資成本雖有大幅度上升，但金額尚在相對合理範圍之內。

表3：三家公司融資成本大幅攀升

查看原圖單位：億元

由 此可見，汽車經銷商行業即便不進行溢價併購，通過新開店面進行有序擴張，如寶信汽車，由於行業地位的弱勢，本身的日常運營就需要較多的資金。在疾速併購的 情況下，由於支付的對價過高以及規模擴大之後運營資金需求的增多，財務壓力增加，融資成本巨大。特別在行業不景氣的情況下，淨利潤增速放緩甚至下滑，增收 不增利，而外部融資渠道亦不通暢，不免讓投資者對其經營狀況捏一把汗。毛利率較高的高檔車尚且如此，中低檔車的生存壓力就更加艱難了。

事實上，年初至8月底，3家公司的股價都有25%-48%的跌幅，從高點到低點股價甚至腰斬，而同期恆生指數則上升5.68%。

本文發表於2012年第34期《證券市場週刊》
筆者博客：http://blog.sina.com.cn/s/blog_63bd0e0501013o3q.html

汽車經銷商轉戰售後

http://magazine.caixin.com/2012-09-14/100437777_all.html

　　8月30日，北京大興亦莊的中冀斯巴魯大廈，龐大集團董事長龐慶華在接受財新記者專訪時始終眉頭緊鎖，他顯然無法對「融資租賃風波」一事態度超 然。在這場風波中，龐大被指責涉嫌運用空白合同和虛假銷售等欺詐手段開展汽車融資租賃業務。8月20日，來自14個省份的車主代表集體衝擊股東大會，一時 令龐大陷入巨大的信譽危機。

　　「事情還沒有結束。」龐慶華對財新記者說，部分車主仍在通過各種渠道「上訪」。「我現在最關心兩件事。一是不希望這個事件影響融資租賃業務的繼續開展；二是壓庫問題，正常庫存是一個半月左右，現在我們有的品牌庫存達到三四個月，平均壓庫是過去的2倍甚至更多。」

　　「現在經銷商面臨的形勢比2008年還嚴重。」龐大集團董秘辦李燕稱。為了在逆境中多賣車，龐大將融資租賃業務視為業務轉型的突破口，今年的目標是100億元。

　　一直走規模擴張路子的龐大，現在已經停止新建普通品牌4S店。「從價格上來說，現在確實是個收購4S店的好時機。不過我們不打算收購，因為不知 道這種形勢還能持續多久。」龐慶華對未來預期悲觀。有媒體報導，包括兩家長安福特馬自達4S店在內的多家北京4S店由於虧損而關閉，上海等地的一些小經銷 商也出現了關門情況。

　　與此同時，包括上海永達在內的幾家汽車經銷商集團上市進程也告終止。一位幫助經銷商IPO的投行人士對財新記者稱，原來浙江有幾家4S店準備上 市，現在看來都不可能了。「大形勢不好，加上已上市經銷商發債圍堵，新的同類公司很難再得到市場認同。經銷商的冬天來了，接下來可能會出現新一輪的併購 潮。」這位投行人士說。

　　不過，在一些汽車業人士看來，目前經銷商所面臨的並非只是一個短暫的冬天，而是過去那種「太好過」的日子一去不返了，「或者說，行業從超額利潤 開始向社會平均利潤轉變」。北京北辰亞運村汽車交易市場中心（下稱北亞車市）總經理遲亦楓對財新記者說，汽車銷售已從賣方市場轉向了買方市場，汽車經銷商 們也必將在這重大的行業變化中優勝劣汰。

去庫存引發價格戰

　　在有著「車市晴雨表」之稱的北亞車市，這裡的進口車經銷商感受到了今年進口車市場的極大變化，「進口車從加價銷售變成了降價銷售。比如去年一輛 總價200萬元的路虎要加幾十萬元才能買到，今年則是優惠幾十萬元；一輛總價24萬元的現代進口車，去年要加價5000元，現在優惠2萬元。」北亞車市商 務信息中心部長郭詠對財新記者說。

　　郭詠透露，2011年受北京市限購政策影響，許多經銷商銷量下滑了一半，但是那時廠商沒有給銷量壓力，市場也沒有價格戰，因此經銷商的利潤還不錯。但今年的形勢卻顯著惡化了。

　　「7月我們在北亞車市的店賣了大約100輛車，虧了70萬元，平均一輛車虧7000元。」北京金泰凱盛汽車銷售公司的銷售主管姬文瑞告訴財新記者，這家公司擁有兩家東風雪鐵龍4S店。

　　「現在大部分車都是虧本賣，只有進口車和德國大眾的車是賺錢的，但利潤空間也急劇縮小。」龐慶華說。年初以來，包括奔馳、寶馬在內的豪華車品牌出現了一輪少有的價格戰。

　　北亞車市一位銷售人員對財新記者說，日系三大廠商價格戰打得最為厲害，一輛20多萬元的日系B級車現在優惠幅度能到4萬元，「價格戰從五六月份的銷售淡季開始越發激烈，價格在10萬-20萬元之間的車是最難受的。」

　　「廣州本田2011年全線虧損，這種情況前所未有。」北亞車市總經理遲亦楓對財新記者稱，現在的經銷行業「三分之一盈利，三分之一盈虧平衡，三分之一虧損」，情況比2008年金融危機時期有過之而無不及。

　　經銷商們降價銷售的最大動因，是在有限的市場需求中盡快消化庫存。在汽車行業，經銷商的利潤通常來自兩方面，均與銷量掛鉤：一是銷售整車所帶來 的價格差；二是銷量達到廠商下達的目標之後所獲取的返點，返點率一般在3%-10%。所以，經銷商寧願犧牲價格換來銷量，即使單車不賺錢，但仍有可能從廠 商返點賺取利潤。

　　庫存不僅佔用大量資金，而且快速侵蝕著經銷商的利潤。全國工商聯6月對全國17家汽車經銷商企業及下屬400家4S店做了一項調查，結果顯示， 受調查經銷商當前庫存量比年初增長22.24%，平均庫存比（期末庫存量︰期末銷量）已達1.7，17家經銷商中7家庫存比超過1.9，最高的達到 4.3。中國汽車流通協會有形汽車市場分會常務副理事長蘇暉說，目前的庫存已超過了理論上的警戒線1.2，「北京有大約三分之一的經銷商已經虧損」 。

　　隨著汽車市場銷量增速的減緩，這樣的嚴峻形勢也在加重。根據中汽協統計數據，2012年7月，汽車銷量為138萬輛，同比增長8%。中汽協秘書 長董揚表示，汽車企業庫存為73.63萬輛，並未達到傳說中的400萬輛。但中汽協的數據是由廠商上報的，指的是廠商批發給經銷商的數據，並未包括經銷商 的庫存。

　　8月13日，全國工商聯發表了一封致乘用車整車企業的公開信。公開信指出，目前經銷商面臨的困境以壓庫最為明顯，「個別品牌（庫存水平）甚至超 出往年2倍以上，某些進口品牌庫存量達到2.4個月，就連一些銷售較好的合資品牌平均也達到1.8個月。雖然整車廠家沒有宣佈指導價格調整，但庫存壓力迫 使經銷商普遍進行降價銷售，價格戰已癒演愈烈。」

向「後市場」轉型

　　中國汽車流通協會的一份研究報告顯示，2012年上半年，國內七大上市經銷商集團新車銷售收入平均增長24.48%，但新車銷售毛利率同比卻全面下滑，新車銷售毛利對企業總毛利貢獻度平均降低了10.54個百分點。

　　這份研究報告指出，隨著新車銷售業務毛利率的下降，勢必使得各經銷商集團在搶佔市場佔有率的同時，把更多的精力投向以新車銷售為基礎的汽車「後市場」業務。「這就是經銷商業務轉型的必然方向——從新車銷售向『後市場』轉變。」蘇暉稱。

　　所謂「後市場」，就是包含金融服務、汽車租賃、保險、廣告、維修保養、二手車交易等在內的一系列業務。國際上，汽車「後市場」服務的利潤在經銷 商利潤中的佔比超過50%。而在中國，一方面由於汽車市場發展較晚，汽車保有量有限；另一方面，十年來整個汽車市場平均增速在兩位數，粗放經營的經銷商靠 賣車就可以輕鬆獲利。而現在虧本賣新車的情況，勢必倒逼經銷商們將利潤目標轉向「後市場」。「新車不賺錢，那利潤從哪裡來？內飾、維修等售後服務。」姬文 瑞說。

　　他認為，跟二級經銷商相比，4S店的售後服務更有優勢。按照目前中國4S店建設的標準，在一家4S店的佔地面積中，應該三分之一用於前台展廳，三分之二用於售後維修等服務，但很多中小型的經銷商並沒有實力做到這一標準，其「後市場」業務的拓展空間必然受限。

　　而隨著中國汽車市場向三四線城市甚至農村延伸，經銷商還需要進行差異化的網點佈局。身處競爭環境最為激烈的自主品牌吉利、奇瑞、比亞迪等公司， 在經銷商建設方面就並非全部佈局4S店。以吉利汽車為例，截至今年6月底，吉利汽車在全國共擁有973家經銷店舖，其中包括530家4S店和443家特許 經銷店。

　　「後市場」服務對經銷商的管理能力提出了更高的要求，一貫在粗放經營中獲取暴利的經銷商難免要經過一個痛苦的調適期。龐大在發展融資租賃業務的 過程中，就暴露了其在內部管理和風險控制方面的問題。據涉事車主向財新記者反映，其在不知情的情況下與龐大集團下屬融資租賃公司「龐大樂業」簽署了融資租 賃協議，分期付款買車變成了「被融資租賃」 租車；同時，部分新購車輛涉嫌是改裝車、二手車。 從2009年開始至今，有上百人與龐大集團發生了類似的融資租賃業務糾紛，很多都已進入法律訴訟程序。

　　「龐大的融資租賃業務是從2009年正式開始的，為了應對金融危機，初衷是想多賣車，後來發現，金融服務本身也是有利潤的。」龐慶華對財新記者 坦承。根據龐大集團的半年報，2012年上半年，龐大集團營業收入為287.8億元，同比增長7.49%，歸屬上市公司股東淨利潤為2.33億元，同比減 少42.28%。而業績數據中的亮點是融資租賃業務的手續費和利息收入達到2.97億元，同比增長105.83%。

　　根據龐大集團提供的數據，通過融資租賃方式購買商用車的超過50%都是農民或私營業主。「這裡面肯定有信息不對稱的問題，經銷商內部操作和管理肯定也有很多漏洞，而這些問題在融資租賃業務剛開始就有，只是在過去汽車市場火爆時期被掩蓋了。」遲亦楓說。

　　不過，龐慶華仍認為融資租賃是汽車經銷商未來發展的一個方向，「我們去年融資租賃的規模是60億元，今年希望是100億元」。

廠商經銷商關係重構

　　與此同時，汽車經銷行業的併購正在增加。8月30日，主要經營寶馬等豪華品牌的寶信汽車（01293.HK）宣佈以3.05億美元收購豪華車經 銷商燕駿汽車集團。今年4月，中升集團董事長黃毅也公開表示，尋求在未來數月通過收購其他汽車經銷商來積極擴大中國的銷售網絡。「現在併購，價格確實很合 適。」龐慶華亦如此認為，隨著市場增速放緩，行業併購將是一個明顯的趨勢。

　　「經銷商行業併購的背景，一是相當一部分經銷商為了上市擴充自己的網絡；二是因為經營單獨品牌的經銷商將比以前風險更大。」遲亦楓舉例說，2011年廣州本田全系虧損，原來那些僅經營廣本的經銷商很多就面臨倒閉。

　　「還有一種情況，是一些經銷商希望通過做大，爭取與廠家平起平坐的權利。」 遲亦楓說，而目前只有市場競爭激烈的自主品牌經銷商能和廠商平等合作。「這就是汽車市場從賣方市場向買方市場轉化的表現，隨著市場變化，經銷商和廠商的關係也會發生轉變。」

　　根據中國2004年出台的《汽車品牌銷售管理實施辦法》第六條規定，同一汽車品牌的網絡規劃一般由一家境內企業制定和實施。境內汽車生產企業可 直接制定和實施網絡規劃，也可授權境內汽車總經銷商制定和實施網絡規劃；境外汽車生產企業在境內銷售汽車,須授權境內企業或按國家有關規定在境內設立企業 作為其汽車總經銷商,制定和實施網絡規劃。這一規定的核心是授權經營，本意是保障消費者合法權益，但最終這種形式變成了廠商對經銷商的控制和管理，造成了 經銷商的相對弱勢地位。經銷商為了獲得授權，需要按照廠商的標準和要求建設4S店，費用自己承擔。

　　遲亦楓透露，在國內，一個普通合資品牌的4S店成本也要在500萬元左右。「經銷商一旦獲得了經銷權，相當於獲得了一個相對的壟斷地位。」在整 體車市供不應求的情況下，只要有經銷的資源，就可以賺錢，這就是為什麼過去建設一家4S店投入巨大，而經銷商還要爭相申請的原因。

　　在經銷商行業甚至形成了一個潛規則，如果想要拿到某個品牌的經銷權，需要通過種種關係向廠商「進貢」，由於所有建店的標準由廠商確定，甚至裝修 材料都要用廠商指定的公司，所以這也催生出一條經銷商和廠商之間的灰色利益鏈。今年年初一汽大眾銷售副總靜國松被調查一事在汽車業界引起巨大關注，揭開了 汽車銷售領域尋租腐敗的冰山一角。

　　業內人士透露，在2011年之前，許多經銷商只用一年時間便可收回4S店的投資成本，可見汽車銷售利潤之高。 「產能過剩的話喊了有十年，汽車市場早已供大於求，但在過去供求兩旺的情況下，賣方仍掌握主動；而現在，買方市場的地位上升了。」遲亦楓預計，中國汽車銷量的峰值將會在3000萬輛左右。而根據各大汽車廠商的產能規劃，到2015年，汽車行業整體產能將超過4000萬輛。

　　從去年以來，包括一些自主品牌和合資品牌在內的車商已經不再限制二級經銷商的發展。同時，一些經銷商集團在三四線城市也開始建設2S店或3S店，以節約成本。「經銷模式必須改變，不僅要降低新經銷商的准入門檻，廠商也需要拓展新的銷售渠道。」遲亦楓說。■

移動互聯網時代：創業者搶食百億汽車出行市場

http://news.cyzone.cn/news/2012/09/24/232880.html

幾類典型的汽車出行APP彙總

一邊是旺盛的出行需求和擁堵的道路，一邊是低效、空駛的車輛，創業者們希望用互聯網的方式從巨大的出行市場中分一杯羹，他們能成功嗎?

「市場總是喜歡新鮮的詞彙，去年是SOLOMO，今年是O2O。現在市場對電商失望了，規模似乎不能解決電商的問題。接下去的熱點，我想應該是 M2O(Mobile to Offline,從移動互聯網到線下)。」談起自己公司的商業模式，易到用車創始人周航顯得頗為興奮。

在他看來，M2O領域共有三種主要的商業模式。第一類是團購，一個做起來非常困難的行業。「團購的支付和消費是不同步的，讓用戶通過預付的方式購買非當前消費的服務是多麼困難啊，所以必須要有非常高的折扣。」

第二類是優惠券模式，例如丁丁優惠、布丁優惠等，但是這種模式不能鎖定用戶，只能引導消費，所以作用很弱，現在基本上演化成了廣告模式，商家按照展示廣告付費，而不能按效果付費。

第三類是渠道預定，比如攜程和酒店管家，一個基於位置的酒店預定APP。不過這種模式只介入了營銷層面，沒有參與服務本身，在產業鏈中處於比較被動和弱勢的地位。

「很多酒店不願意把房源給攜程這樣的渠道，他們甚至會在用戶到店後跟用戶說『下次從官網預定更便宜』。」周航解釋說，因為攜程要拿走一部分分成，降低了酒店的利潤率。

「不論是攜程還是酒店管家，他們都只是一種營銷渠道，很容易被取代。因此，易到用車不想僅僅成為渠道，而是想成為服務的一部分，這樣才能具備不可替代的價值。」周航說。

易到用車的「混合模式」

易到用車正在試圖用互聯網的方式在神州租車、一嗨租車等傳統租車公司之外分到一杯羹。

據羅蘭貝格諮詢公司調查顯示，2011年中國汽車租賃市場規模約200億人民幣，到2015年將達390億，2011年到2015年年複合增長率達到18%。

在官方網站上，易到用車用「中國第一家專業提供專乘約租車服務的電子商務網站」來描述自己。

他們的商業模式是這樣的：在用戶端，用戶可以用手機APP，或者登陸網站，隨時發出訂車需求，距離最近的車輛就會來接他。在車輛端，易到用車並不擁有汽車，而是簽約了上百家專業汽車租賃公司。

用戶可以用手機APP，或者登陸網站，隨時發出訂車需求，距離最近的車輛就會來接他。

易到用車建立了一套撮合和競爭機制，當用戶下單預定車輛後，訂單會被分發到數以百計的公司中，由他們自己選擇是否接單，如果有多家公司接單，易到用車會根據距離、價格、服務質量等權重決定把這個訂單派給誰。

當訂單確定分派給哪輛車後，這輛車的司機使用易到配發的手機終端接單、計費，用戶從易到APP中付費，不必與司機產生現金交易。

新浪科技在易到用車官網看到，目前他們提供中級(帕薩特)、商務(別克GL8)、高級(奧迪A6)、豪華(奔馳/寶馬)四種車型，最便宜的中級車價格是20元/半小時或4元/公里。

「通過我們的參與，深度改變了原來的租車服務模式和流程。」周航說，「易到用車把跨公司的車輛派遣變為現實，我們的技術架構實現了服務過程的監控和後計費的模式，因此成為了服務的一部分。」

周航進一步解釋說：「對於用戶來說，他們面對的就是易到用車一家公司，我們為用戶的使用風險負責。而在後端，易到掌握了訂單的分配權，讓汽車租賃公司之間競爭，通過市場化的機制，提高服務質量。」

「我們既不是很『輕』(僅僅有一個線上平台)又不是很『重』(沒有車輛)，而是介於輕重之間的混合模式，我們不想僅僅成為利益的附庸者，而是想成為鏈條的主導者、市場的控制者，這樣才能將商業價值最大化。」周航總結說。

「社會化」打車

在租車之外，還有一個更大的市場，那就是打車。

「國外是買車成本低，打車成本高，因此租車是有競爭力的;國內恰好相反，因為人力成本低，所以打車成本低，比租車更有競爭力，所以我選擇了社會化打車這個方向。」

2012年初，在阿里巴巴有著七年從業經驗的程維殺入移動互聯網領域，帶著幾個兄弟開發了嘀嘀打車。

嘀嘀打車的商業模式是，用戶從APP中通過錄音的方式下單，說出所在地和目的地，系統自動匹配附近的出租車。如果有出租車願意接單，APP會立即顯示司機資料、所在位置和到達所需時間。

「我們剛剛與十幾家出租車公司簽約，目前在嘀嘀打車中已經有上千輛出租車了。」程維介紹說，簽約後已經給每個司機做了專門培訓，並給他們的手機安裝了嘀嘀的後台APP。每次叫車，用戶需要多支付3元，嘀嘀和出租車司機各得1.5元。

程維承認，嘀嘀打車並不能解決高峰期的打車問題，「這不是一個公司能夠解決的事情」。「我們主要是想解決夜間等非高峰時段或者偏遠地段打車的問題。在這些地方，乘客很難打到車，出租車又很難找到客人，有的出租車每天因此空駛100多公里，這就是需求。」

談到拒載，程維說，那些拒載的司機可能已經工作了十幾個小時，馬上要回家了，如果你要打車到相反的方向，他們當然會拒載。「我們要解決的問題就是撮合與他回家方向相同的乘客。」

搖搖招車也是較早進入社會化打車領域的創業公司，CEO王煒建給新浪科技算了一筆帳，北京有6.7萬輛出租車，每輛車每天大約有30個訂單。假如社會化渠道的訂單數量能夠佔到一半，每單收3塊錢，那麼僅北京一座城市，就是每年超過10億元的大市場。

不過，他也坦言，社會化打車模式初期並不好做。「我們現在有1000量出租車，很遺憾，成功率並不高，大約只有50%~60%。因為用戶和車輛都太少了，需求匹配的概率很低。這個模式想要走通必須要堅持，當車和人的數量都上來之後才能有更好的體驗。」

「淺灰地帶」

「我搭車」是另外一種出行APP，它通過撮合車主和乘車人，試圖搭建一個搭車平台，提高汽車的利用率，挖掘汽車空載的剩餘價值。

但是，讓「我搭車」CEO王一禾鬱悶的是，他與易到用車都遇到了相同的問題：政策風險。

「由於要考慮到出租車公司的利益，代駕服務一直處於政策的灰色地帶。」易到用車CEO周航透露，國家並沒有明確說代駕可以做，也沒有明確說不能做，但是需求非常旺盛，現在國內的上萬家租車公司幾乎全做代駕服務。

周航笑著說，如果沒有代駕服務，一年一度的兩會可能都會遇到麻煩，因為他們使用的全是代駕服務。

為了合規，易到用車的解決方法是「租車的租車，租人的租人」。也就是說，易到用車先與汽車租賃公司簽署租賃協議，再與勞務公司簽署勞務合同，相當於簽了一個三方協議。對用戶來說，易到用車是個代理方，同時代理了租賃公司和勞務公司。

「代駕最大的風險就是被交通部門按照非法營運(即黑出租)處罰，但是被判定為非法營運需要同時具備四個條件，在大街上、陌生人、討價還價、以盈利為目的。」我搭車CEO王一禾表示，無論是搭車還是帶駕駛員的租車，都很難同時具備上述條件。

「預計交通部門不久之後就會針對代駕出台相關政策，目前確實是個灰色地帶，但是是『淺灰』不是『深灰』。而『淺灰』往往就是未來的金色地帶。」王一禾說。

汽車召回非常態

http://magazine.caixin.com/2012-11-09/100458351.html
歷經八年討論，新汽車召回條例終於出台。在新規下，一旦車企拒絕召回問題車輛，便可能面臨高額罰款，甚至被吊銷行政許可等嚴厲處罰。車企的「緊箍咒」真的要來了嗎？

　　經國務院常務會議通過的《缺陷汽車產品召回管理條例》（下稱召回新規）10月底正式公佈，2013年1月1日起正式實施。召回新規替代了2004年以部門法規形式頒佈的缺陷產品召回規定。這是一個消費者等待已久的法案。

　　 「緊箍咒」到底有多緊？「新規提高了企業違法成本，有助於保護消費者利益；但新條例難在執行，可能增加權力尋租的空間。」一位不願具名的資深汽車行業分析師對財新記者說。

　　召回新規在加大對企業懲罰力度的同時，並沒有系統的預警機制，本質上仍是偶然召回，而非常態召回。同時，由於涉及召回的調查和裁決權力集中在質檢等政府部門手中，在人手匱乏、任務繁重而過程不透明的情況下，表面嚴厲的處罰可能隱藏著更多的尋租空間。

　　此外，財新記者採訪的多位行業人士認為，與擁有嚴格內部召回程序的跨國公司相比，中國本土自主品牌企業尚處於發展初期階段，缺乏相應的響應機制，受召回新規的影響程度更大。

自主品牌首當其衝

　　舊的汽車召回規定最受詬病之處，便是懲罰力度過小。這使一些跨國廠商實施全球召回時將中國市場排除在外。據舊規，廠商拒不召回，最高罰金僅為3萬元。

　　最典型的例子是豐田。2010年1月，受漏油事件影響，日本豐田汽車開始在全球範圍實施召回，涉及車輛約為800萬輛，超過豐田2009年度781萬輛的全球銷量。但豐田將中國排除在召回之外。豐田董事長豐田章男在中國召開說明會時，有數十名消費者到現場抗議。不過，監管部門最終並未發佈針對豐田汽車的調查。類似事件屢有發生。

　　2004年3月，包括國家質檢總局、發改委在內的四個部門聯合發佈《缺陷汽車產品召回管理規定》，對拒不召回的處罰金最高3萬元。此次的召回新規，不僅將汽車召回條例從之前的部門法規上升為國家法律，在罰則方面也加大了企業逃避召回的懲罰力度。

　　國家質檢總局有關負責人稱，2004年的規定處罰過輕，威懾力明顯不足，影響召回制度的有效實施。召回新規在提高罰款額度的同時，增加吊銷行政許可等處罰措施，「可有效促使生產者履行召回責任」。

　　根據召回新規，「生產者未停止生產、銷售或進口缺陷汽車產品；隱瞞缺陷情況；經責令召回拒不召回；由產品質量監督部門責令改正，處缺陷汽車產品貨值金額1%以上10%以下的罰款；沒收違法所得；情節嚴重的，由許可機關吊銷有關許可。違反條例規定，構成犯罪的，還將依法追究刑事責任。」以一款10萬元左右的車為例，若涉及召回車輛達到1000輛，罰金最高達1000萬元。

　　「在現行制度下，汽車企業每一次的召回行動，通常都會計算召回的成本以及不召回的損失，以決定是否實施召回。」一位外資車企人士告訴財新記者，對於汽車公司來說，一個關鍵零部件的召回可能導致上億元的損失。

　　中信證券首席汽車行業分析師李春波認為，與此前相比，無論是汽車公司還是政府監管部門，都有更大壓力披露缺陷汽車的召回信息。因此，在一款汽車產品遭遇全球召回的時候，中國市場被忽視的概率將大為降低。

　　根據新規，罰則發生的前提是——車企明知有缺陷而未能召回的情況。什麼情況下需要啟動召回問題汽車？跨國公司有一套成熟的召回機制。中國本土自主品牌發展歷史較短，管理粗放，從思想意識到制度流程都普遍存在盲點和漏洞，缺乏相關操作經驗。「這對自主品牌汽車來說挑戰更大。」 國際諮詢機構AlixPartners董事吳晶輝認為。

　　截至2011年底，中國共實施汽車召回419次，累計召回缺陷汽車產品621.1萬輛，本土自主品牌汽車的召回案例較少。粗略統計，其召回佔比不足10%。「本土車商通常都出於提升品牌形象的考慮才實施召回。」李春波說。

　　新規發佈後，吉利集團公關總監楊學良公開表態，「不會對自主品牌形成『重大威脅』，品質提升是自主品牌生存發展的必由之路。」他還表示，吉利內部有非常嚴格的質量管理體系，「條例實施會敦促我們更加重視這方面工作」。

非常態召回

　　「在其他條件不變的情況下，僅增加懲罰力度，相當於告訴汽車企業，該向有關部門『進貢了』。」一位不願具名的汽車業內人士認為，如果權力過分集中且執法不透明，增加懲罰力度相當於提高了政府部門權力尋租的空間。

　　新條例啟動召回的主體仍是國務院質量監督管理部門，調查取證以及做出結論也仍由該部門負責。有業內人士質疑，「質量監督部門如何獲知召回信息？這個部門的獲知能力到底有多大？」

　　在中國，負責缺陷產品管理的是國家質量監督檢驗檢疫總局（下稱質檢總局）缺陷產品管理中心。這個中心成立於2004年9月28日，業務上受質檢總局指導，主要承擔全國汽車、一般產品召回的日常管理與技術支持工作。

　　管理中心行政掛靠中國標準化研究院，下設汽車召回管理部、一般產品召回管理部、信息管理部、研究發展部、綜合管理部。據其網站介紹，研究院大約500人。該中心不只管汽車，還負責其他缺陷產品管理。相比之下，美國負責汽車和摩托車缺陷產品管理的部門——交通部道路安全管理局（NHTSA）在全美擁有十個分支機構。但是，中國年汽車銷量已經連續三年超過美國。

　　在此前徵求意見階段，即有意見認為，汽車召回過程中消費者參與缺失，恐催生權力尋租空間。如新規第39條規定：「在缺陷調查過程中，未經主管部門同意，任何單位和個人不得擅自洩露相關信息。」在政府部門執行能力有限，而消費者參與環節缺失，過程又不透明的情況下，所謂召回，很容易滋生腐敗。

　　吳晶輝表示，缺陷汽車召回條例更重要的作用是對缺陷汽車產品做提前預警，並把這種預警轉化為對產品安全的重視。「如果把所有缺陷當做暴露出來的冰山，那麼召回制度越充分，水面下的風險就越小，對消費者來說越安全。」

　　但新規並未充分體現安全預警作用。在美國，實施召回前一般有早期預警機制，主要由缺陷調查辦公室負責。年產量超過500輛並在美國銷售的製造商必須向這個部門提供早期預警報告。預警季度報告每季度發佈一次，由兩個獨立模板數據組成，一部分為產品數據、財產損失索賠總數、保修、消費者投訴等；另一部分為死亡和傷害事件。

　　隸屬於美國交通部的NHTSA，將車輛安全研究調查作為減少車輛傷害和惡性事故的基礎。在收集信息分析研究的基礎上，監管召回並推動召回的實施。同時NHTSA還負責汽車安全標準的制定，它會將召回過程中發現的一些安全隱患補充到最新制定的安全標準中，提高產品的安全准入門檻。

　　「美國是接近100%的事故召回；而在中國，召回還是偶然而非常態的。」吳晶輝說，原因是企業缺乏申報制度基礎上的預警系統。所謂偶然召回，即只有當汽車產品發生問題且產生較大範圍影響時，才有可能被召回。

　　美國的汽車標準制定與缺陷產品召回歸一個部門管。而中國直管的兩個機構名義上都隸屬質檢總局，實際上鮮有交集：負責給新車型發放合格證的國家認證認可監督管理委員會，是國務院決定組建並授權的負責認證認可工作的主管機構，副部級單位；負責缺陷產品管理的質檢總局缺陷產品管理中心，行政關係掛在中國標準化研究院。兩部門過去交流不多，未來在發現缺陷產品安全隱患方面能否協同合作亦未可知。■

長城汽車H股四年漲27倍 高股價能否持續遭質疑

http://www.21cbh.com/HTML/2012-11-22/0ONDA2XzU2ODg0OA.html

長城汽車5年上漲2000%背後的秘密 定位理論做投資

http://xueqiu.com/1604871976/22540935
長城汽車：裡斯中國的經典案例。運用跟隨者定位，在外資品牌主導的激烈競爭的汽車品類中找到「低價SUV「空位。用「哈弗」等子品牌聚焦做中低價SUV品類。不僅在國內中低檔SUV獨佔鰲頭還出口到外國。股票市值09年到12年漲了20倍.可謂是側翼戰的經典案例！

為長城汽車做戰略諮詢的是《定位》原著的聯名作者之一的裡斯在中國的公司。
《聚焦成就長城》
文章來源：裡斯中國網站

長城汽車最大的競爭優勢是「專注」，這被《汽車觀察》雜誌定義為「聚焦力」。這家將「定位之父」艾•裡斯的聚焦理論純熟運用的「小企業」正以自己的穩健增長詮釋著另一種成功生存法則。而先後在皮卡、SUV領域做到第一的長城汽車也面臨新的考驗：如何在轎車市場贏得尊重?

五年前，剛剛宣佈進軍轎車的長城汽車遭遇到撲面來的質疑——無外乎皮卡、SUV生產企業慣常遭遇的批評：抄襲模仿、缺乏做轎車底蘊。

五年後的2012年，當上半年行業平均增速不足3%、自主品牌佔有率大幅下滑時，長城汽車以17%的增速完成淨利潤23.6億元，同比增幅逾30%。儘管SUV仍然是其最主要的貢獻力量，但絲毫不會撼動長城汽車在自主品牌中所確立的主流地位，甚至在此期間成為「質量過剩」 的代言。

即使有著瘋狂生長的市場背景，要實現這種大逆轉，也並不容易。

「有過硬的產品品質、穩健的發展戰略並努力開拓國際市場，在細分市場上狠下功夫，國內國外兩個市場一起抓。」這是長城汽車總裁王鳳英對於長城汽車之所以能夠在低迷車市保持穩健增長的官方的解釋。

令人意外的還在於，精品小車路線受阻之後，長城汽車宣佈改變其原有的「長城造、中國車」的品牌定位，推出「專注、專業、專家」的聚焦理念。

「並不是改變，而是對長城造車理念的深化。」

事實上，仔細觀察長城汽車的發展戰略可以發現，長城汽車是最早提出品類聚焦，也是惟一圍繞產品品類建立專家品牌的企業，「專注」成為長城汽車最大的競爭優勢。這被《汽車觀察》雜誌定義為「聚焦力」，這家將全球頂尖營銷大師、「定位之父」艾•裡斯(Al Ries)的聚焦理論純熟運用的「小企業」正以自己的穩健增長詮釋著另一種成功生存法則。

長城的靈魂

魏建軍是長城的靈魂，他將自己的特質不自覺地注入長城汽車。外界評價：「魏建軍的內斂，成就了出色的女代言人——王鳳英，但無論是戰略還是產品，無不透露出魏建軍的果斷與韌性。」

這個低調而神秘的人，成名很早。

當年，長城汽車在香港H股上市，媒體追捧，上市當天應聲暴漲，長城汽車董事長魏建軍更是成為中國汽車界第一富豪。

從保滄高速出來後3公里就到了位於保定市南市區的長城汽車股份有限公司的總部，這裡距離北京160多公里，方圓幾公里內，分佈著長城汽車的兩家整車製造廠、一個零部件產業園、一家模具廠和員工宿舍以及一家長城品牌4S店。

而這僅僅是長城汽車生產基地的一部分，如今已經有27個下屬企業的長城汽車在天津還有一家年產能50萬輛整車和配套的工廠已經投產。

如今長城汽車的規模在董事長魏建軍看來，在20年前是不可想像的。

1990年，26歲的魏建軍接手了位於河北保定的長城汽車製造廠，該廠之前主要從事汽車改裝業務，一直處於虧損狀態。那時的魏建軍對這家鄉鎮企業並沒有多麼宏偉的願景，他首先要考慮的是如何讓企業存活下來，使自己的創業不至於失敗。

在1996年之前，魏建軍接手後的長城汽車開始思考：如何根據市場需求做產品，並按此思路使企業由虧損變為盈利，賺取了此後長城汽車發展的第一桶金。

1995年魏建軍發現，在國外流行的皮卡在國內並不受重視，國內生產的為數不多的皮卡由於價高而很難形成氣候，於是長城汽車在1996年推出了自己的皮卡，獲得成功，並在1998年成為全國銷量第一的皮卡。這一地位一直保持至今。

不過，皮卡的成功，並未能讓人們對長城有過多的關注，眾多主流車企也並不把它放在眼裡。作為邊緣化的車型，皮卡消費在國內還更多的被歸為商用車消費，且被眾多城市「拒之門外」。顯然，僅憑皮卡的優勢並不能取得主流車企的地位。

這時的魏建軍所思考的不是這些，皮卡的成功讓他對長城汽車未來的發展漸漸有了清晰的思路，也認定了從細分市場做起的基本策略。

2002年，長城又推出了賽弗SUV，首開中國經濟型SUV先河，當年即進入全國SUV市場前三名，第二年即在全國SUV市場取得銷量第一。這一地位也一直保持至今。

魏建軍非常推崇西方的定位理論。這個理論由被譽為「定位之父」的美國著名營銷專家艾•裡斯和傑克•特勞特於20世紀70年代提出，所謂定位，就是令你的企業和產品與眾不同，形成核心競爭力;對受眾而言，即鮮明地建立品牌。

上世紀90年代，在企業成長的慾望和華爾街資本力量的推動下，美國企業紛紛陷入多元化發展的陷阱之中：GE、西爾斯、BIM等大企業舉步維艱。被譽為「定位之父」的艾•裡斯推出了《聚焦》一書，被稱為「管理史上的加農炮」，引發了GE等企業「數一數二」的革命。聚焦，成為90年代營銷和品牌創建的主要工具。這一理論，後來也為長城汽車所奉行。

魏建軍所帶領的長城在品牌戰略上的塑造深受艾•裡斯系列理論的影響，當時魏建軍對長城汽車的定位就是經濟型SUV和皮卡的領導品牌。他認為，真正強大的品牌都是某一品類的主導者，長城要成為中國第一家按照品類建立品牌的企業。

正是在這一通過品類建立品牌影響力的理念指導之下，才讓長城汽車即使後來戰略轉向了轎車，但仍保持著皮卡和SUV的領導地位。

專注細分市場並不意味著魏建軍沒有進軍轎車的雄心。畢竟轎車擁有最廣泛的市場，利潤也較高。在國內很多做商用車的企業甚至汽車圈外的家電企業紛紛做轎車的時候，造轎車的衝動也開始在魏建軍的心中激盪。

不過，在他看來，當時的情況下，長城的品牌還未形成很強的競爭力，他需要做的是鞏固皮卡和SUV的競爭力，形成獨特的差異化競爭優勢，用品類來提升品牌。

後來，在裡斯夥伴諮詢公司(由艾•裡斯和女兒勞拉•裡斯在紐約創辦)中國合夥人張云、王剛所著的《品類戰略：定位理論最新發展》一書中對類似長城汽車這種由品類樹立品牌的模式有精闢的解釋：品牌是消費者心中品類的代表，品牌的競爭實質上是品類的競爭，品牌的建立及穩固依靠的是在品類中的領導地位，沒有長盛不衰的品牌，只有不斷鞏固企業在品類中領導地位，在消費者心中佔領主導位置，才能成為有生命力的品牌。

事實上，在2007年長城汽車推出了第一款轎車產品精靈之前，外界對於長城汽車能做好轎車一直存在質疑，畢竟之前轉型做轎車的企業並未有成功的案例，相對皮卡和SUV，轎車對企業資金投入、研發、製造和營銷有更高的要求，而轎車對於長城來說是個陌生的領域。「只不過是又增加了一個製造粗糙產品的自主品牌企業而已。」當時有業內人士尖銳地指出。

而事實證明，對品質要求極為苛刻的魏建軍用今天的成績證明了長城汽車也能把轎車做得很好。

在長城汽車進入乘用車領域之後，張云和王剛擔綱的裡斯營銷戰略中國諮詢公司成為長城汽車的戰略合作夥伴，他們為長城汽車的經營戰略提出了「聚焦」。

現在看來，這實際上也是長城汽車自然而然的選擇，事實上，之前的長城汽車也走過一些彎路，例如曾經做過客車、微車，但都沒獲得成功。

「聚焦」的提出也讓長城汽車的發展戰略更為清晰。聚焦的作用，就在於把有限的資源用在集中的領域。對中國汽車的自主品牌企業來說，這個作用是很明顯的。因為在自主品牌還不夠強大的情況下，沒有可供揮霍的資源，那就要把好鋼全部都用在刀刃上，專注於某一個細分市場做精做細，通過細緻的市場調研和產品企劃，真正拿出有競爭力的產品。

2009年初，長城汽車確定了聚焦三大品類的戰略，今後長城繼續聚焦SUV、轎車、皮卡三大品類，定位於做細分市場的領導者，每個品牌擁有一個有力的定位：哈弗SUV——中國SUV領導者;風駿皮卡——中國皮卡領導者;長城轎車——家轎之王。在魏建軍看來，這三大品類統合起來，對「長城汽車」的品牌將起到有力支撐。

《汽車觀察》認為，目前長城在轎車領域沒有去做B級車、C級車，按照魏建軍的說法現階段只做A級轎車。戰線沒有拉長的長城汽車，保證了在自己熟悉的領域裡技術更專、產品更專業化，比競爭對手做得更全面，也保證了長城汽車的盈利一直都在增加。這是聚焦力的體現。

「經過這些年的發展，我的體會是：對於企業發展來說，最重要的就是找準定位，但僅有定位是不夠的，越是在艱苦的時候，越能看到品類聚焦的作用。長城汽車堅持走『通過打造品類優勢提升品牌優勢』之路，至少在5年內不會增加產品種類。」魏建軍對於聚焦戰略堅定不移。

品質的聚焦

「做企業要找準領域，然後聚焦你所有的資源，集中優勢去擊破這個點。」顯然，這已成為長城汽車的習慣性打法。

一旦掌握了聚焦的真諦，長城幾乎將這一理念貫穿到所有的領域。而這其中，對於品質的聚焦成為長城一直以來最為重視的問題，儘管原來不叫聚焦。

熟悉長城汽車的人都知道，董事長魏建軍和總裁王鳳英是一對20多年的老搭檔，他們應該創造了中國汽車企業最高管理層合作時間最長的記錄。魏建軍主要管研發和技術，王鳳英主管營銷和市場，20年來，他們的密切配合常常讓其他企業稱羨不已。

王鳳英將二人的思維方式比喻為左腦和右腦，王感性直接，而對市場的把握有時候需要靠直覺來抓機會;魏更加理性，對於品質和投資有苛刻的要求。可以說，在企業的管理上二人是互補的，但也有分歧的時候。

例如在長城的第一輛轎車精靈的開發上二人產生了分歧，王鳳英認為應該定位於中國人都喜歡的大空間車型，而魏建軍則是個狂熱的汽車愛好者，對技術非常痴迷，他認為應該把精靈打造為一款技術上乘的精品小車。最後成型的精靈按照魏建軍的理念來開發，儘管的確在質量上表現優異，在精靈發佈時魏建軍甚至還當眾駕駛精靈玩起了漂移，向他們證明這款車性能優越。

但後來的事實證明，精靈成為一款「質量過剩」的產品，在市場上未能打動消費者。這從此也讓長城認識到，「不能依自己的喜好開發汽車」。這也為長城以後推出的騰翼C30、哈弗H6等積累了經驗和教訓。

不過，精靈的失敗也從另一個側面向人們展示了長城汽車對品質的追求，據說在一次交通事故中，精靈轎車竟然把一輛大車撞壞了，而自己卻沒什麼大礙。這一事例至今仍在長城內部津津樂道。

在魏建軍看來，沒有大的研發投入和對品質的嚴格要求，長城轎車就不可能取得成功。從魏建軍開始，長城汽車對品質的要求已經貫穿到所有員工。

幾年前，小丁大學畢業後到長城華北公司，首先接受的是生產實習。在一次緊固組合開關面罩四個自攻釘的過程中，他不小心將一枚自攻釘弄折了。他將其餘三枚緊固好後，並未把折斷的那枚自攻釘取出，還自作聰明地晃了晃組合開關面罩，發現也沒有出現鬆動現象。便放心地對班長說，有一個自攻釘斷到裡面了，晃了晃沒問題。聽完小丁說的話，班長立刻找來工具，重新將所有自攻釘拆開，並想盡辦法取出了斷掉的那枚自攻釘並換上了新的。後來，班長對他說：「問題必須糾正，如果將來你買到了這輛車，碰巧產生晃動了，你會怎麼想?顧客也會這樣抱怨的，不能因為問題小或被表象所矇蔽就逃避問題，必須及時糾正!」

有時候長城對品質管理的要求近乎無情。不久前，有個生產線上的工人操作失誤把小手指夾壞了，按一般人的理解，工人受傷應該需要安慰，但長城汽車還要對他進行處罰。而這也是長城的慣例，是站在消費者的角度來看問題，因為他老操作失誤，就無法保證產品品質。這在長城汽車看來，如果不處罰，下次可能還會失誤，這也是對他的未來負責任的態度。

2011年，一個旨在進一步提高產品品質和企業經營質量的「三高戰略」在長城汽車內部開始全面實施。所謂「三高」是指高科技、高性能、高品質，具體而言就是要以高科技裝備和高性能設計為支撐，打造高品質產品。

為了配合這一戰略，在研發設施上，近年來長城做了一般企業難以做到的事情。特別是「四大中心」(試驗中心、試制中心、造型中心、動力中心)已達到國際一流、國內領先的水平。2011年10月底，總投資50億元的長城新技術中心已經破土動工。新技術中心可進行前期研究、造型設計、概念設計、仿真設計等各項研發工作。具備SUV、轎車、皮卡全系列車型。

在與配套商的合作時，如何既要保證品質，又要保證成本降下來?王鳳英告訴《汽車觀察》雜誌記者，比如像發動機、車橋、空調等，長城大都是自己做，這樣更有利於控制質量;即使選擇合作夥伴，也會優先選擇那些在所在領域頂尖的專家型公司。目前，長城在河北徐水正在建設零部件產業園，項目規劃總投資約160 億元，佔地面積近6000畝，預計到2014年投產。新園區將採用最先進、最前沿的科技生產裝備，為長城轎車、SUV、皮卡等未來新車型提供配套產品。屆時，包括一條超過7公里長、最高時速可達到290公里的環形跑道的全功能道路試驗場也將一併建成。

品牌的聚焦

2012年7月12日，1.5T長城V80以7.99萬～10.29萬元的價格在北京宣佈上市。不過，儘管很多人知道這是長城的一款MPV，但對於V80這一名稱卻感到陌生。

事實上，長城V80就是當初長城汽車推出的MPV產品——嘉譽，從長城嘉譽到長城騰翼V80，再到長城V80 名稱的改變，也反映了長城汽車在產品品牌命名上的聚焦之路。

在2010年，隨著長城轎車的陸續推出，長城旗下有騰翼、炫麗、精靈、酷熊、哈弗、風駿、嘉譽等眾多產品品牌，似乎有些雜亂，在聚焦的理念提出後，長城開始在營銷上進行聚焦，對產品品牌提出了新的規劃。

2010年，長城汽車在北京車展上宣佈將旗下所有品牌歸於哈弗SUV、騰翼轎車、風駿皮卡三大品類，今後長城汽車旗下所有轎車統歸於騰翼系列，原有炫麗、酷熊、凌傲車型的命名不變，但今後新車型的命名會採用騰翼+字母數字組合的形式，所以後來推出的新嘉譽就成了長城騰翼V80。

在2012年北京車展上，長城汽車又宣佈將原來的騰翼轎車品牌更名為「長城轎車」。原來的騰翼C30 、騰翼C50更名為「長城C30、長城C50」，因此，此次上市的長城騰翼V80也就改成了長城V80。

對此，長城汽車總裁王鳳英的解釋是，很多消費者對「長城」這兩個字有比較特殊的感情，因為「長城」這個名稱是非常具有中國元素的，在全球很多消費者心目中它具備被快速認知和記憶的典型特徵，所以，在經過縝密的調研、論證後，把轎車品類的品牌名稱改為「長城」。

可以看出，長城汽車在產品品牌命名上在逐漸做「減法」，這即為品類命名的聚焦。,

不僅如此，長城汽車的品牌口號也逐步向聚焦靠攏。長城汽車最初的品牌口號是「時尚科技精美」，這是很多企業都採用的比較泛泛的詞彙，想必不會有多少人記得。

2010年初，長城汽車提出了「中國造，長城車」 的口號，魏建軍說，「中國造」的內涵，是「中國創造」。這是中國汽車的發展方向，是建立在中國汽車製造水平基礎上的中國汽車下一個目標。在製造水平與「洋品牌」正在日益縮小差距的中國汽車所擁有的高性價比，在與「洋品牌」的抗衡中有著特有的優勢，這為中國汽車從「中國製造」轉型為「中國創造」，奠定了雄厚的基礎。從這一角度出發，長城汽車對企業定位作了重新調整。品牌定位於「做品質最好的中國汽車」。

雖然長城汽車勇敢地提出了「中國造，長城車」，但這在業內人士看來，仍然是較為宏觀的表述，並不能確切體現長城汽車的理念。長城汽車也認識到，「民族主義固然激勵人心，普世價值才是長青之道。」

於是，在2012年北京車展上，長城汽車發佈了全新品牌理念——「專注、專業、專家」。這與 「中國造，長城車」的品牌定位相比，新的品牌理念將長城汽車帶給人們的品牌印象更加具體、明晰。

無疑，新的品牌理念與長城汽車近兩年來的聚焦戰略有關，從這種概念的轉化，也可以看到長城自主品牌的的品牌理念的摸索過程中逐漸找到了一個正確的道路。長城汽車董事長魏建軍說，「專注、專業、專家」 體現了長城從秉持聚焦哲學到實現專業化運營管理，最終打造全球領先的專家品牌的戰略願景，以及長城所崇尚的專業主義精神。

能否打破魔咒?

奇瑞、吉利和比亞迪這三個自主品牌汽車的主力軍，都曾經在經過一輪高速增長和擴張後，需要面臨一系列難題：產品品類的整合、渠道如何運營、品牌如何拔高、如何保持持續增長等等，他們分別在不同的時段歸於沉寂，進入了調整期。

所有高速增長的自主品牌車企在高速增長後都要進入一段黯淡的日子，這似乎成為一個怪圈，一個魔咒。

作為自主品牌汽車陣營裡冉冉升起的一顆新星，長城汽車目前一枝獨秀，它能否打破這個魔咒?

儘管長城汽車的形勢一片大好，但並非無可挑剔。有分析人士發出質疑，以哈弗SUV為例，是否同質化產品過多?渠道分網整合如何進行?此外，長城汽車採用的零部件「自給自足」的垂直化產業整合模式，與過去數十年整車製造行業推崇的汽車製造商只負責車型平台、動力系統製造與車身沖壓，而大部分單個零部件設計與製造外包的開放式做法是否背道而馳?隨著長城汽車規模的迅速增大，國際化步伐日益加快，現有的人才戰略(多靠內部培養)是否能支持其未來發展?

這些質疑，也許都會成為長城汽車在發展道路上必須面對的課題。

事實上，針對此，長城汽車也在不斷做著自己的思考和變革。王鳳英告訴《汽車觀察》雜誌記者，「自主品牌就是這樣的，不是畫一個草圖去做就能做好了，好多都是在過程中不斷找準概念或進行調整。」

據瞭解，長城汽車對哈弗SUV將會有一個全新的戰略規劃，預計會在明年進行公佈，並有可能換一個哈弗獨立的標。

面對外界對長城的人才戰略的質疑，王鳳英並不感到詫異，她認為目前的做法不一定代表未來，至少是在過去的市場上有效地維護了企業的控制力和執行能力，當執行能力見長的階段，也不需要引進太多的高級專家，即使從研發考慮，也是從資源更有效的管理出發。

針對哈弗「同質化競爭」的問題，王鳳英表示，現在有些自主品牌產品生命週期太短，上來沒兩年就消失了，這是對消費者不負責，也是成本的浪費。至少從長城哈費H3系來看，從2005年開始已經有了7年的生命週期，這也是聚焦的體現。長城不僅僅在SUV這個領域聚焦多做產品，也要做一個明星產品，而不是八個「雞肋產品」。

「有多大能力做多大事，不可能一下子好幾個領域都能突飛猛進。我們是率先保證SUV領域取得最大的份額和穩定增長。」王鳳英說。

長城汽車顯然也有很強的危機感，對於長城轎車的發展，王鳳英認為還沒有做到真正的成功，在轎車市場還在摸索，而SUV市場只是合資品牌並沒有介入到13萬元以下的區間讓長城有了機會，合資品牌競爭特別充分的轎車領域基本已沒有空檔，長城如果去硬拚，在品牌影響力、營銷服務網絡、終端服務形象和能力方面都需要提升。

實際上，長城目前的困惑像眾多自主品牌企業一樣，不僅僅是產品、品牌、人才、資金的問題，更多的在於終端網絡。

比如人員流失問題，當自主品牌企業對終端經銷商人才花大力量做完培訓後，有些人覺得能力提升差不多了，往往會跳槽到合資品牌那裡去，希望能掙更多的錢。即使能給他們更多的工資，但是給更高的工資需要品牌溢議價能力和利潤空間的支持。

另外，自主品牌在終端形象建設方面除非企業自己投資，而這樣做的成本巨大，而如果讓經銷商去花錢做，他們大多是不願意。

顯然，其他自主品牌企業遇到的問題，長城汽車也會遇到，因為這跟市場的大環境緊密相關。

對於網絡終端，長城汽車在今年春節後在銷售一線做出了一個大動作：把以往各地駐點的大區經理及業務員全部召回到本部，改由經銷商直接與廠家聯繫溝通。而對經銷商的監控則將通過技術手段來實現，比如通過安裝在經銷店裡的攝像頭來監控管理。長城汽車準備在總部建設一個大的監控視頻室，到時候想看哪一個店都能直接看到，該視頻終端除了監管，還有視頻會議和培訓的功能等等，從而實現總部與終端經銷商的無縫隙溝通。

此外，長城汽車準備在近期召開一個「決勝終端」 的大會，以服務為主題，把服務和客戶滿意度的提升作為更加重要的問題。

由此可見，儘管長城汽車高歌猛進，但已經在進行調整和改善，用王鳳英的話說，就是「鴨子划水」，即表明上看似平靜，但暗裡地在不斷用力划水前行。

目前所做的一切，都是為了完成長城汽車未來那個宏偉的規劃：保持中國SUV、中國皮卡銷量第一，經濟型轎車細分市場第一，到2015年實現130萬銷量目標， 150萬產能目標。

業內專家對長城汽車也普遍看好，全國乘用車信息聯席會會長饒達在走進並深入瞭解長城汽車後就表示，今後三年內，長城汽車可能實現四個第一。首先，長城汽車有望成為中國第一自主品牌;第二，長城汽車三年累計增幅將創下業內第一;第三，如果長城汽車持續增長，那麼三年後，不排除長城汽車成為產銷量最大的自主品牌車企;第四，按照長城汽車的經營軌跡，三年內有望成為利潤水平最高的自主品牌車企。一旦實現這四個第一，長城汽車的前途將相當光明。2020年，長城汽車甚至有希望成為全球優秀的汽車企業。

小結

《汽車觀察》認為，聚焦力在長城汽車的成功實踐，是中國自主品牌汽車發展經營道路的又一模式。雖然其有一定的不可複製性，但對於其他自主品牌乃至汽車行業以外的企業仍具借鑑意義。

這正如艾•裡斯先生以自己的理論在長城汽車的實踐後得出的，通過實施品類戰略，確定所聚焦的品類，並明確進入心智的「定位」概念、形成品類化的策略和配稱系統，使得企業有限的資源得到集中，逐漸積累和形成品牌競爭力，這才是中國自主車企解決營銷問題、建立品牌的根本之道。

中國車企的現狀概而言之就是「多」。其一是產品多，無論企業體量大小，都會生產各種各樣的車型，但每個車型銷量有限;其二是品牌多，企業體量不大，卻同時經營三四個品牌，每個品牌都十分虛弱，最終成為長不大的灌木。

艾•裡斯認為，中國汽車自主品牌的創建需要兩個步驟，首先在國內建立強有力的定位，然後把這個定位擴張到全球市場去。對於大多數中國自主車企來說，當前的課題顯然是如何成功邁出第一步，即在一個外資品牌處於主導地位的市場上建立起自己的優勢?惟一的選擇就是「聚焦」。

魏建軍語錄：

我對哈弗H6的定價其實不滿意，我認為應該在15萬元以上，而最終定價於10萬～15萬元的價格區間。我們追求的是讓外資品牌有壓力，要對他們形成挑戰。今後，我們的每一個產品都要在提升品質後持續提高定價，都要與外資品牌接近、接近，再接近。長城堅決不打價格戰，就是這麼一個思路。

合資企業干「自主」，政府沒必要強求，不要幻想外國人會給你留有空間。自主汽車在小一些車型上，不斷提升定價能力，搶外國人市場的是我們，不必考慮他們的感受。自主品牌必須考慮如何把價格定得更高，好的產品不是便宜的產品。

現在越攤子大的、干的越多的，成功的幾率也就越小，只要你在汽車行業裡面，不管是卡車、大巴，只要做得更深，成功的機會都會有，越做得多的，成功的機會越差。

「無論是什麼技術，只有掌握在自己手裡才感覺踏實。無論投入多少，付出多少，都是值得的。」

你告訴我奧運會的5項全能冠軍是誰?不知道吧，但你肯定知道劉翔，我做A級車就不會再做B、C級了，做一件事情的時候最好進入前三名，後面的價值就不大了，大部分都是陪襯。

現在汽車市場存在這樣一種現象：跨國公司使用快淘汰的技術，花高價拿過來當成自己的新產品，等我們開始普及了人家就開始壓價，研發出了升級產品，我們又步人家後塵。這種現象自主品牌汽車要徹底改變。從現在起就要站在國際最前端，追趕和超過跨國公司。

本文原載於《汽車觀察》雜誌

沂星新能源汽車苦果

http://magazine.caixin.com/2013-01-04/100479425.html
身在山東省臨沂市看守所的賈秉成，仍在擔心山東沂星電動車有限公司（下稱沂星）的存亡。2012年12月18日第二次庭審時，他在法庭上堅稱自己是沂星的實際控制人。但沂星此時已在地方政府支持下再度易主。

　　沂星是一家2009年底才正式轉型純電動客車的企業，過去三年累計銷量達400輛左右，大部分訂單來自包括臨沂、濟南、青島在內的山東省地方政府。這樣的銷量行業裡不算少，這樣的銷售結構也是新能源客車行業的普遍現狀。

　　有北京市國資背景的傳統客車生產商福田汽車，截至2011年底，銷售的純電動客車也只有268輛。福田汽車新能源技術中心的研發人員有500多人，與沂星員工總數差不多。而福田的新能源產品更為豐富，其混合動力客車銷量已達1407輛，另有上千輛純電動清潔環衛車。但和沂星相似，福田的新能源汽車訂單大部分都來自公司所在地的地方政府——北京市本級及各區縣政府。

　　「我們今年虧損大約500萬元，預計2014年-2015年擺脫政府支持實現盈利。」沂星主管銷售的副總經理劉延爽對財新記者說。在新能源汽車領域，目前，企業要實現盈利仍是非常艱難的事。但是，福田汽車新聞發言人趙景光對財新記者說，「我們沒有對新能源汽車進行具體的財務計算，但總體應是盈利的。」正是中央和地方兩級政府補貼，使部分企業生產新能源汽車仍有利可圖。

　　有政府採購和補貼政策支持，新能源客車整車企業的日子不算最差。更差的是生產新能源轎車的企業以及政府補貼較少的新能源零部件公司，市場需求遲遲無法上升，它們步履維艱。

　　北京市一家註冊資本5億元、國資背景的新能源零部件公司已面臨資金瓶頸，「投資方不投錢了，我們在尋求新的投資者。」公司一位內部人士對財新記者透露。

　　在國內，已先後有幾家新能源零部件公司倒閉。在美國、日本等發達國家，也因市場需求遠低預期，多家新能源汽車企業進入破產程序或停止生產研發。

　　三年前，電動車「彎道超車論」曾在中國風靡一時，現在卻舉步維艱。2011年6月以來，杭州眾泰電動車自燃和深圳比亞迪純電動車車禍後燃燒，讓業內對新能源汽車產業化的前景更加悲觀，「新能源汽車熱」特別是「電動車熱」大幅降溫。比亞迪也悄然將重心從電動轎車轉向電動客車，從爭取普通消費者轉向爭取地方政府訂單。

　　儘管目前很難盈利，中央和地方對新能源不遺餘力的支持還是吸引了很多淘金者，但是深度依賴政府支持的新能源汽車公司，也同樣品嚐著地方保護主義帶來的苦果—文章開頭的沂星公司的曲折經歷，生動展現了這種複雜的情形。沂星由一家瀕臨倒閉的國企轉身而來，三年內換了三茬股東，先後是煤老闆、汽車零部件廠商和汽車經銷商，它的產權歸屬迄今仍有爭議，但是，有一點始終不變—它是地方政府嚴密掌控的企業。

煤老闆轉型新能源

　　2008年，席捲全球的金融危機蔓延到汽車行業。傳統汽車廠商的沒落，燃起了新能源汽車的生機。當年最具代表性的事件，是巴菲特旗下的美中能源控股公司，出資18億港元（約合2.31億美元）收購中國比亞迪汽車約10%的股份。而彼時的山東中通飛燕汽車公司是一家生產大型客車的公司，由於市場銷量不佳，中通客車打算撤出。有海外工作經歷的研髮帶頭人劉延爽，組成一個十多人的研發小團隊，開始了對電動汽車的研究。

　　在包括上汽、一汽、奇瑞在內的汽車集團紛紛進軍新能源汽車時，內蒙古一個從事煤礦投資的老闆賈秉成也把目光投向了這個新行業。2008年5月，賈秉成通過佔50%股份的柏升控股和其實際控制的山東泰安一家公司，收購了民營企業廣州新美景客車有限公司（下稱廣州新美景）100%股份，轉讓價500萬元，實際支付350萬元。廣州新美景1993年成立，有客車企業生產牌照和車身輕量化的鋁合金車身技術等幾項自主產權。

　　賈秉成，1973年生，初中畢業後曾走街串巷賣冰棍，後做瓜子、玉米等收購。進入汽車行業前，他曾和妻子齊梅芳成立內蒙古恆德礦業開發有限公司。

　　2009年1月，國務院出台《汽車產業振興規劃》提出實施新能源汽車戰略，推動電動汽車及關鍵零部件產業化。隨後，財政部、科技部、發改委和工信部聯合發文，決定對全國13個試點城市公交和出租車領域購置節能與新能源汽車給予補貼，每輛車補貼4000元-60萬元。在業內人士看來，中國以電動汽車為方向的新能源戰略已逐步清晰。

　　賈秉成認為這是進入新能源汽車行業的好時機。考慮到山東省「人多市場大」，他首先把目標瞄準山東。通過工信部網站，賈秉成查到山東中通飛燕汽車有限公司。此時中通已經撤離，「當時我們有八個月沒發工資。」沂星內部人士回憶說，市政府無奈之下幫忙借了幾百萬元發給員工，正急尋投資方。

　　賈秉成的到來，得到時任臨沂市副市長慕增利的歡迎，他是分管中通飛燕改制的市領導。當時臨沂市的經濟以水泥等重化工業為主，在環保減排方面比較落後，而中央和省政府已經開始提倡節能減排並出台相應政策。

　　2009年7月，山東省政府出台《關於加快我省新能源和節能環保產業發展的意見》提出，「要讓包括新能源汽車在內的14個領域成為新經濟增長點，到2015年培育一批具有一定競爭力的大企業集團，其中銷售收入過50億元的30家左右。到2020年......培育一到兩家銷售收入過百億元的企業集團，全省節能環保產業增加值達到6000億元」。賈秉成和臨沂市政府決心讓沂星成為百億企業集團—目標是三年到五年內電動車銷量1萬輛，產值100億元，上繳稅金10億元。

　　2009年10月26日，廣州新美景在山東省產權交易中心摘牌，正式以6.98萬元收購了沂星100%股權，賈秉成代表廣州新美景在協議上籤字。以2009年6月30日為基準日，沂星總資產評估值6397.04萬元，負債9184.18萬元，淨資產為負2787.14萬元。

　　2010年4月，沂星的兩款純電動客車產品通過工信部驗收，8月進入工信部新能源客車生產推廣目錄。當年進入這個目錄的產品總共只有14個。沂星同時獲得臨沂市公交集團的20輛客車訂單。

政府補貼之手

　　2010年的11月5日，第25屆世界電動車大會在深圳召開，這是繼1999年之後這一會議第二次在中國召開。國內新能源汽車正熱，大會備受關注，科技部部長萬鋼與會發表演講。此前在業內名不見經傳的賈秉成，花300萬元獲得了大會執行副主席的席位，與比亞迪汽車董事長王傳福一起，作為僅有的兩個副主席並列坐在主席台上，瞬間風光無限。

　　會上，賈秉成以沂星董事局主席名義接受多家媒體採訪，暢談新能源汽車的未來。很快，沂星電動車成了臨沂市的一張「城市名片」。

　　 「沒有賈老闆，沂星的名氣不會這麼大。」前述沂星內部人士對財新記者稱。他認為，儘管沒有汽車行業投資經驗，但賈秉成在推廣沂星品牌上下足了功夫，對公司發展功不可沒。臨沂市政府也給予其足夠支持。

　　在賈秉成完成對沂星收購的同時，副市長慕增利即介紹他的同學於振聲進入這家公司擔任總經理。於振聲曾是一家國企的「一把手」，有管理企業的經驗。

　　沂星的第一批訂單也是在市政府安排下，來自臨沂市公交集團。由於純電動汽車的成本較高，政府採購過程中都有財政補貼。

　　以沂星12米的純電動公交車（純電動客車有10.5米、11米和12米三類）為例，2010年一輛車的價格約為130萬元，是普通汽油車的近3倍。據當時媒體公開報導，山東省政府和臨沂市政府對沂星支持力度很大，兩級政府對每輛客車的補貼合計達到100萬元。

　　由於臨沂不是全國25個新能源汽車示範城市，當時享受不到中央政府的財政補貼，實際補貼主要來自山東省和臨沂市兩級地方政府。青島和濟南被包含在25個示範城市內，沂星現在賣到這裡的客車可享受中央政府最高60萬元/輛補貼，但有了中央補貼，地方政府一般就不再補貼了。沂星副總經理劉延爽說，「沂星現在已經很難同時享受兩級政府補貼。」

　　2010年2月，臨沂市政府發佈了《關於加快全市新能源產業發展的實施意見》中，提出加快新能源汽車發展，以山東沂星電動汽車有限公司、山東格侖特電動科技有限公司和澳柯瑪(沂南)新能源電動車有限公司等企業為基礎，加大新能源汽車的應用和推廣, 積極培育一批整車和配套產業的名牌企業和名牌產品。《實施意見》提出，到 2012 年，全市新能源汽車生產能力達到 1 萬輛。

　　臨沂市政府稱，從2010年到2012年，市財政每年安排 1000 萬元，設立市級新能源發展專項資金，用於新能源產業重大建設項目貸款貼息等，同時爭取上級專項資金支持。山東省政府確定在同期每年省級財政安排 2 億元,省基建基金安排2億元，三年共籌集12億元設立省級新能源專項資金。

　　臨沂市政府對沂星的支持，公司管理層和員工都看在眼裡。「市委書記有時一星期來兩三次工廠。大多數時候來了也不跟我們打招呼，就直接跑到車間去，瞭解生產情況。」沂星內部人士對財新記者說，「而且市領導是少有的不『吃拿卡要』，還經常跟我們一起去省裡面爭取資源。」

　　為達到2012年電動車汽車生產能力達到1萬輛這個目標，臨沂市還同步建設了充電站。到目前為止，臨沂市已經引進國家電網公司建設了五個電動汽車充電站和一個換電站。

　　鮮為人知的是，在第25屆世界電動車大會主席台上就坐的賈秉成是取保候審身份。原來，賈秉成在參會前夕被原煤礦生意夥伴追賬，威脅不給錢就把他之前在內蒙古的虛假注資案抖出來，到世界電動車大會上鬧，給他難堪。

　　此時，賈秉成和臨沂市政府正處於蜜月期。市政府甚至為他專門申請了一個臨沂身份證，計劃讓他代表沂星參選當地政協委員。為平息追賬一事，臨沂市政府有關部門還將賈秉成在內蒙古的虛假注資案轉移到臨沂處理。有趣的是，在賈秉成與臨沂政府關係破裂後，這成為一個意外的伏筆。

移師河南 關係破裂

　　但賈秉成和臨沂市政府的蜜月期不長。矛盾源於賈未與臨沂市政府商量，便與河南的一家公司合作，並偷偷地把沂星的母公司廣州新美景遷到了河南。

　　賈秉成投資河南的決定，在其合作夥伴看起來有些「頭腦發熱」。沂星獲得新能源生產資質也就半年，主要訂單來自臨沂市政府，公司雖然活了，但遠未擺脫虧損的狀態。「弟弟是個有格局的人，就是想做事，去河南投資也是為了把事業做得更大。」賈秉成的姐姐賈青枝對財新記者說。

　　賈秉成的一個合作夥伴回憶，賈秉成之所以想到河南建廠，是受了台灣富士康集團董事長郭台銘的影響。2010年初，在員工連續跳樓事件後，郭台銘打算把工廠從深圳遷到河南。聽到這個消息後，賈秉成認為河南和山東一樣人多市場大，加上地方政府可能也會有種種優惠政策，於是冒出了進軍河南的想法。

　　經北京科技大學教授余達太的介紹，賈秉成認識了河南人張孝陽—他是河南金潤新動力科技發展有限公司董事長，這家企業主要生產新能源汽車零部件。2010年5月25日，賈秉成和張孝陽在河南省許昌市襄城縣政府會議室簽署了合作協議，內容包括：賈秉成將廣州新美景公司註冊地從廣州遷到襄城，更名為河南新美景客車製造有限公司（下稱河南新美景）；雙方將成立新的股份公司，河南新美景通過生產資質和專利入股，佔51%，金潤新動力提供800畝土地和6萬平方米廠房入股，佔49%。

　　許昌市計劃打造三大新能源汽車及關鍵零部件產業基地——河南森源集團奔馬公司（長葛市）、金潤新動力科技發展有限公司（襄城縣）和許繼集團。預計到2015年形成各類電動汽車50萬輛生產能力，年產電動汽車18萬輛，關鍵零部件15萬件，電動車充電站2000套，電動車充電樁2萬套，車載充電器 10萬套，實現銷售收入200億元,利稅20億元。

　　實際上，自2009年3月以來，全國圍繞新能源汽車建設的基地多達數十個，包括北京、上海、廣州、重慶等地都有以新能源汽車為名興起的基地，河南襄城也是其中之一。

　　張孝陽的金潤新動力公司也獲得了當地政府的有力支持。其在合作協議中許諾的800畝土地和6萬平方米廠房對賈秉成頗具吸引力，且賈僅靠技術和汽車生產資質便可獲得合資公司的控股權。更吸引賈秉成的是河南這個市場，在簽署協議的同時，他便拿到了許昌市公交集團的50輛新能源客車訂單。

　　2011年1月1日11時11分，號稱「國內最大純電動客車製造基地」車輛下線儀式，在許昌市襄城縣第三工業村河南新美景電動汽車工廠1號車間舉行，20輛「中文牌」純電動客車下線。當時媒體報導稱，這20輛純電動客車將率先交付許昌市公交公司使用，隨後逐步在河南省大中城市鋪開。

　　實際上，這20輛電動車是賈秉成從山東臨沂的沂星工廠裡運來的，並非河南當地生產。2011年元旦前夕，在這20輛電動車和一些零部件從臨沂運出時，驚動了臨沂市政府。

誰的企業？

　　臨沂市政府此時才發現，賈秉成已在2010年8月將廣州新美景公司從廣州遷到了河南，這違反了與臨沂市政府當初的協議。在臨沂市政府看來，這意味著賈秉成要「走」。那場刻意設計的元旦新車下線儀式在業內引起轟動，也讓賈秉成和臨沂市政府的矛盾公開化。

　　根據當初重組協議，廣州新美景應在合適時候將總部遷往臨沂，一期工程主要投資電動大客車項目，計劃投資2.1億元，形成年產1萬輛電動大客車的生產能力，但這些都沒有兌現。

　　得知賈秉成移師河南後，沂星總經理於振聲讓公司內部人員做了截至2010年8月的財務審計，顯示沂星虧損已達4000萬元。另據公安詢問筆錄，於振聲稱，賈秉成對沂星並無資金注入，公司現金流主要靠銀行貸款和供應商欠款支撐；賈秉成還曾對內說介紹兩位中央政治局委員的親屬來臨沂幫忙賣車，「人都領來了，經我們調查是假的，騙吃騙喝，一輛車都沒賣出去」。

　　與此同時，於振聲接到河南商城縣和四川樂山等多個地方政府的電話，表示被賈秉成騙了。臨沂市政府找賈秉成兌現投資承諾，賈秉成從北京房地產圈籌到3000萬元投入沂星（條件是公司如上市成功，佔10%股份；不上市，就算作借款）。後因地產限購政策，北京方面承諾的後續7000萬元借款未能到賬。而賈秉成自己並無資金能力再做投資。

　　對河南合資公司未能成立的原因，賈秉成和張孝陽說法不一。賈秉成稱在將廣州新美景遷往河南的過程中，他們發現張孝陽許諾投入的800畝土地和廠房當時處於抵押狀態，並不能用於投資，所以自己是「被河南人騙了」，新的股份公司當然無法成立。

　　但在張孝陽看來，自己才是受騙一方。根據2009年3月工信部頒佈的《關於加強汽車生產企業投資項目備案管理的通知》，「汽車生產企業異地設分廠必須在兼併現有汽車生產企業基礎上進行」。這意味著賈秉成在將廣州新美景遷至河南的過程中，已自動失去汽車生產資質。於是，自稱為新公司成立做了大量準備的張孝陽，利用自己的河南新美景公司董事長身份，做了一筆欠賬合同，將山東臨沂沂星電動車公司100%股權以1500萬元抵押給自己的獨資公司——襄城金達貿易有限公司。工商資料顯示，2011年8月25日，沂星公司股東由廣州新美景變為襄城金達貿易有限公司。 很快，張孝陽將沂星70%股權以4000萬元賣給山東臨沂富華汽車銷售服務有限公司（下稱臨沂富華）。通過兩次增資擴股，沂星法定代表人更換為周昆，公司註冊資本從原來的3000萬元增至3億元，臨沂富華控制了沂星公司90%股份，金達公司則持有剩餘10%股份。工商資料顯示，臨沂富華成立於2004年，註冊資本只有300萬元。但在沂星提供的宣傳冊上，沂星是由山東遠通汽車貿易集團有限公司控股的。遠通集團是臨沂最大的汽車經銷商，現有資產33.4億元，公司董事長就是周昆。

　　「搬的時候市政府就不同意，還是要搬；搬就搬了吧，還被騙了；騙就騙了吧，還把沂星也騙走了。」當初負責將廣州新美景引進沂星的一位政府人士說。為保住這家已成為臨沂市「城市名片」的企業不落到外地人手裡，臨沂市政府接納了新投資者。

　　事實上，臨沂市政府知道，這次股權轉讓在法律上仍有爭議。根據賈秉成的辯護律師北京煒衡律師事務所合夥人李肖霖提供的資料，河南新美景股東發現張孝陽將公司股權轉移後向襄城法院提出異議，襄城法院隨即凍結了沂星的股權。但臨沂工商局最終不顧河南法院的凍結令違法變更了公司股權歸屬。襄城法院隨後出具裁定書，指令臨沂市工商局將沂星股權執行回轉，但臨沂工商局仍拒不執行。現在襄城法院又下達裁定，以臨沂工商局拒不執行法院裁定書為由罰款30萬元。地方政府加入股權之爭，事態進一步複雜化。

　　新投資者進入後，於振聲代表公司舉報賈秉成，稱其涉嫌「挪用資金和虛假注資」。但截至2012年12月18日的第二次庭審，檢方並未對挪用資金的具體數額作出說明。賈秉成的辯護律師認為，賈秉成在擔任沂星實際控制人期間確有多筆資金進出，但都是為公司上市而進行的賬面來往，不應算作挪用資金。賈秉成在收購沂星之初，便計劃將公司打包上市，曾與其他投資者簽訂過有關上市的計劃書。現在，賈秉成案已開庭兩次，但法院還未判決。

誰都想補貼本地企業

　　「老闆是換了幾個，但公司還在照常運作。」2012年12月初，沂星內部人士對財新記者說，股東層面的變化並沒有影響政府對公司發展的重視。不過，與其他新能源汽車公司一樣，它在得到當地政府大力支持的同時，也面臨著地方保護主義帶來的苦果。

　　「我們的產品質量很好，但在其他地方參與競標時，常被當地企業打敗。」沂星一位管理層說，各地政府更傾向於採購本地生產的電動車產品，排斥外地產品。臨沂市有37條公交線路、1000餘輛公交車，包括320輛天然氣公交車和140輛純電動公交車，純電動公交車都從沂星採購，但本地市場容量畢竟有限。

　　根據第一電動發佈的《2011年新能源客車調研報告》數據，2011年銷售的新能源客車中，混合動力客車達8000餘輛，佔比88%，純電動只有1090輛，佔12%。購買新能源汽車數量最靠前的五個城市為深圳、重慶、青島、北京、長沙。儘管包括安凱客車和福田汽車在內的多家公司新能源汽車均銷往多個城市，但主要訂單仍來自本地政府。福田汽車的200多輛純電動客車，主要提供給北京市公交集團。在深圳市，目前共有約1.6萬輛大中型公交車、1.5萬輛出租車，其中各類新能源汽車約為3400輛，包括2050輛混合動力、純電動公交車及300餘輛純電動出租車。按照深圳發改委的規劃，未來三到五年內，深圳的新能源公交車及出租車將分別達到8000輛、1.5萬輛。

　　但外地企業並不容易分享深圳這麼大的電動車蛋糕。深圳市政府2012年計劃新增的1000輛新能源公交車及500輛電動出租車，將分別分給深圳市的兩家企業，其中五洲龍提供400輛公交車，其餘車輛則採購自比亞迪。

　　進軍外地市場時，比亞迪也遭遇地方保護主義。只有投資當地，方能享受到當地政府採購—這是賈秉成當初急於進軍河南的重要原因。2012年7月，比亞迪與天津公交集團聯合組建天津比亞迪汽車公司，專門從事新能源大巴項目。

　　受電池技術限制，電動汽車價格是普通汽車2倍以上，且電池組要佔很大的空間，在客車上的技術突破比轎車容易。而客車採購主要是各級政府的公交集團，客車行駛路線固定，充電設施鋪設相對容易，因此在過去三年的實踐中，電動客車比電動轎車更易產業化。惟一的問題是地方政府是電動客車的主要買方。在他們看來，補貼當地企業能拉動當地GDP和就業，當然更傾向於採購當地企業產品。這在全國蔚為趨勢。

　　更有甚者，一些地方政府在等本地企業推出新能源車後才出台支持政策。有業內人士透露，上海市政府一直對新能源汽車興致不高，原因在於上汽集團還沒拿出像樣的產品。「長春也一樣，在等一汽。」這位人士對財新記者說。

　　「各個地方都喜歡支持本地企業，補貼沒法形成合力。真正有實力的企業，也無法在全國市場形成競爭力。」高盛/高華汽車分析師楊一朋表示。■

保時捷軋空大眾汽車案例 Cedric 濟南實習

http://blog.sina.com.cn/s/blog_9ad4e2650101fr27.html

   2008年10月，大眾汽車的大股東保時捷突然披露其已經持有大眾汽車42.6%的普通股。

   保時捷的披露導致了市場的恐慌，誘發了軋空行情。大眾汽車本來是空頭們做空的目標，這時卻由於保時捷的披露，股價巨額飆升，最高超過1000歐元/股。

   在此次軋空行情中，很多對沖基金破產；07年曾經在福布斯全球排行榜上居於44位的德國企業家 Adolf Merckle也因為參與了做空大眾汽車，損失慘重，最終臥軌自殺。

 

* * *

 

   一個月前蒐集了此次軋空的相關資料，但沒來得及具體整理。

   這裡把這些資料發出來供參考。

 

* * *

 

一、軋空行情的具體情況：

 

 

* * *

二、相關背景：《大眾法》

 

 

 

歐洲法院判定德國《大眾法》違法

2007年10月23日 18:16 本文來源於 caijing

 

歐洲法院10月23日在盧森堡宣佈判決，認定德國於1960年專門針對大眾汽車股份公司（下稱大眾公司）頒佈的《大眾法》，阻礙了歐盟內部資本自由流動，與歐盟法律不符。

這一判決不僅意味著德國將必須對《大眾法》有關股東表決權限制的內容進行修改或徹底廢除，也為德國保時捷控股公司順利完成對大眾的併購掃清了障礙。

《大眾法》是1960年德國政府對大眾公司實施私有化過程中，由德國聯邦議會專門頒佈的一部法律，旨在保證私有化後政府繼續保持對大眾公司的控制權。該法要求當時屬於國有的大眾公司的60%股份上市流通，另40%股份暫時保留在聯邦政府和大眾公司總部所在的下薩克森州州政府手中。

同時，《大眾法》第二章規定，任何大眾公司股東不得行使超過20%的表決權。在經過多次減持後，德國政府所持大眾公司股份已由當年的40%降為如今的20.3%，這部分股份全部由下薩克森州州政府持有。《大眾法》有關股東表決權的限制，實際上杜絕了任何一家大眾公司股東在董事會內擁有比下薩克森州政府更大表決權的可能性。此外，《大眾法》還規定下薩克森州政府有權任命兩名大眾公司監事會成員，並有權阻止議程通過。這兩個監事會成員的位置通常由下薩克森州州長及經濟部長擔任。

然而，這一原本屬於德國內政的法律規定，在德國成為歐盟成員後遇到了麻煩。歐盟委員會認為，《大眾法》有效地防止了大眾公司被歐盟其他國家投資者併購，因而違反了有關在歐盟單一市場資本可自由流動的歐盟法律，為此歐盟委員會曾一再要求德國修改《大眾法》。然而德國政府辯解說，《大眾法》並不違反歐盟的相關法律，而且有利於保護大眾這個歐洲最大汽車製造企業的就業崗位。2005年3月，歐盟委員會就德國政府拒絕修改《大眾法》而向歐洲法院提出起訴。

從《大眾法》的廢除中受益最大的將是目前大眾公司的最大股東——德國保時捷控股公司。目前大眾公司是保時捷的重要配件供應商，保時捷控股公司掌握對大眾的控股權，將可以確保大眾不被競爭對手掌控。

2005年，保時捷控股公司一舉收購了大眾公司約18%的股份，隨後進一步增持大眾的股份，目前已持有大眾約30%的股份，但由於《大眾法》的有關規定，保時捷雖作為第一大股東，但僅享有20%的表決權，並不能真正控制大眾公司。保時捷曾表示，如果《大眾法》被廢除，會很快將對大眾公司的持股水平提高至51%左右，進而確保對大眾公司的控制。

大眾公司目前在德國法蘭克福證券交易所上市（代碼766400），除第一大股東保時捷控股公司和第二大股東德國下薩克森州政府外，其餘股份均在機構投資者及公眾投資者手中。在歐洲法院公佈判決的當天，大眾公司股價一度上漲了2%。

 

 

 

 

 

「大眾法」被推翻 德國大眾面臨被保時捷收購

2007年10月24日 　來源：上海證券報

 

歐洲法院決定推翻「大眾法」，這一裁決可能為保時捷公司收購大眾鋪平道路。

 

歐洲最高法庭歐洲法院週二作出終裁，決定推翻一項長達47年的法律，後者旨在保護歐洲最大汽車生產商德國大眾汽車不被敵意收購，又被稱為「大眾法」。分析人士普遍認為，這一裁決可能為同為德國汽車巨頭的保時捷公司收購大眾鋪平了道路，保時捷目前已是大眾的最大股東，持股約31％。而且，這一做法也可能令歐洲其他受政府保護的企業巨頭面臨被收購的命運。

 

股價應聲下跌

德國「未能證明為什麼要出台這樣一個法律來保護少數股東的利益」，法院的判決稱。分析人士指出，對於保時捷公司而言，歐洲法院的最終裁決意味著該公司朝著打造「汽車帝國」的目標又邁進了一步。今年以來，市場對於保時捷可能尋求全面收購大眾的預期日增，後者的股價也已翻番有餘。

在最新消息傳出後，大眾汽車在法蘭克福的股價受獲利盤打壓下跌5.3歐元，報175歐元左右，跌幅2.9％。此前，該股的股價已累計上漲100％以上，市值達到629億歐元（約392億美元）。

保時捷最早在兩年前（2005年）開始收購大眾的股份，該公司一直稱，願意保護兩家公司之間的戰略合作關係。自2002年以來，大眾一直為保時捷的一款SUV生產車身。

今年3月，保時捷出資359億歐元全面收購大眾，該要約已在5月29日到期。按規定，保時捷現在可以隨意增持大眾的股份直至50％，而無鬚髮出全面收購要約。

 

歐盟狀告德國

1960年，大眾公司最早被私有化向股份公司轉型時，「大眾法」通過，該法旨在保護該公司不容易被外資收購。根據該法律，任何單一股東都不允許在大眾汽車中獲得超過20％的投票權，不管其持有多少股份。因為按規定，涉及公司收購等重大問題需要超過80%的多數票通過才行，這在事實上使得德國政府只要擁有20%的表決權，就可以阻止任何收購行動。該法同時賦予大眾所在的德國下薩克森州超過20％的股份和表決權，而地區及德國政府都在大眾董事會中佔有席位。

歐盟委員會在2005年將德國政府告上法庭，在2月份提交給法院的一份文件中，歐盟委員會的一位顧問指出，「大眾法」「限制了資本的自由流動」。歐盟一直將「大眾法」與在歐洲其他國家實行的所謂「黃金股」做法做比較，即政府可以在一些公司擁有一定數量的具有否決權的股份，但是歐盟委員會認為，「黃金股」的使用範圍應該僅侷限在關係國防能源等要害領域，顯然大眾汽車公司不在這個範圍內。

德國政府認為，「大眾法」旨在保護德國的就業，而歐盟委員會則認為，類似的法律不利於企業自由競爭，並對歐盟27個成員經濟體之間的跨境自由投資形成壁壘。

截至發稿，大眾汽車本身尚未就法院的最新裁決發表聲明。德國下薩克森州總理克里斯蒂安·沃爾夫則在一份電子聲明中表示：「下薩克森州政府接受歐洲法院的裁決，我們會繼續保持對大眾的持股。」

作為大眾的前兩大股東，保時捷公司和下薩克森州政府昨天均表示，州政府繼續保有在大眾監事會的兩個席位。

 

保時捷表示歡迎

在歐洲法院作出裁決後，保時捷昨天發佈聲明，稱對這一裁決表示歡迎。不過，公司也表示，無意立即作出增持大眾汽車公司股份的決定。

目前，保時捷持有大眾31％的股份。公司昨天在一份聲明中表示，公司將行使作為大眾股東之一的權利。不過，聲明同時稱，公司沒有計劃在歐洲法院作出此項決定後立即增持大眾汽車公司股份。增持股份需要公司監事會的批准，下一次監事會會議將在11月12日舉行，會議的討論內容將由公司管理層決定。

德國政府當天則表示，將採取必要監管措施廢棄「大眾法」。德國司法部一位發言人表示，通過一項法案通常需要6個月的時間，但鑑於這個特殊案例，時間可能會縮短。他稱，歐盟法院未能同意德國提出的一些意見，德國政府對此表示遺憾。德國方面認為，「大眾法」是為確保德國作為一個投資場所以及為保護就業而制定，並未賦予哪一方特殊的權力。（朱周良）

 

 

 

 

 

 

從《大眾法》看歐盟法

 

2007年11月5日

來源：學習時報 作者： 常鴻

 

歐洲法院2007年10月23日在盧森堡作出終裁，認定德國適用47年的《大眾法》，阻礙了歐盟內部資本自由流動，與歐盟法律不符。這一判決意味著德國將必須對《大眾法》有關股東表決權限制的內容進行修改或徹底廢除。德國司法部發言人接到判決後稱，「我們將立即啟動立法程序，以便作出改動。」

《大眾法》是在大眾私有化並轉型為股份有限公司的大背景下由德國聯邦議會於1960年7月21日頒佈的，旨在保證私有化後政府繼續保持對大眾公司的控制權。該法第二條規定，任何大眾公司股東不得行使超過20%的表決權。這一有關股東表決權的限制，實際上杜絕了任何一家大眾公司股東在董事會內擁有比下薩克森州政府更大表決權的可能性。目前，大眾公司所在地德國下薩克森州的州政府是公司最大的單一股東，持有13.7%的股份，擁有18.2%有表決權的原始股。此外，《大眾法》還規定下薩克森州政府有權任命兩名大眾公司監事會成員，並有權阻止議程通過。

然而，這一德國國內法在德國成為歐盟成員後遇到了麻煩。歐盟委員會於2001年開始針對《大眾法》展開前期調查，2003年3月開始進入違反合同程序。2004年將德國政府告上法庭，認為《大眾法》違反了有關在歐盟單一市場資本可自由流動的歐盟法律，不利於企業自由競爭，並對歐盟27個成員經濟體之間的跨境自由投資形成壁壘。而德國政府辯解說，《大眾法》並不違反歐盟的相關法律，而且有利於保護大眾這個歐洲最大汽車製造企業的就業崗位。

 

德國是高度發達的工業國家，汽車和機械製造、化工、電氣等部門是支柱產業，德國的製造業為解決德國的就業問題起到了很重要的作用。但在這樣一個制度健全的發達市場經濟國家，通過一部專門針對一家公司的法律就更招人指責。事實上，在法國和比利時也有實行所謂的「黃金股」，即政府可以在一些公司擁有一定數量的具有否決權的股份，但是歐盟委員會認為，「黃金股」的使用範圍應該僅侷限在關係國防、能源等要害領域，類似法律存在的重要基礎是存在「公共利益」，顯然大眾汽車公司不在這個範圍內，德國的政府的敗訴也是早有定數。類似事件還不止這一起，德國政府於今年2月下旬頒佈的《電信法》也被歐盟批評為保護德國壟斷企業的法律，與歐盟制定的反壟斷條例背道而馳。目前歐盟已發出通牒，指責德國政府縱容國內電信運營商的壟斷行為，並要求刪除不合理條款。否則，歐盟將與德國電信對簿公堂。

 

 

 

 

http://auto.sohu.com/20080222/n255311903.shtml 

新《大眾法》遭駁斥 保時捷收購在望

2008年02月22日

作者：Joanne Jiu 來源：蓋世汽車網

 

據德國《商報》(Handelsblatt)最新披露，德國經濟部長格羅斯(Michael Glos)已經駁回了上個月提出的《大眾法》修改草案。在實施了47年的《大眾法》被歐盟裁定違反了自由競爭原則後，德國司法部拿出的修改版卻遭到了來自在政府內部的抵制。

據悉修改後的《大眾法》草案並未完全放棄對德國大眾的保護，而是要保證員工對大眾集團的話語權。其內容包括，員工對於工廠建築和遷址保有否決權，集團的重大決議須由股東或股東代表所持的有表決權股份總數的81%出席股東大會表決。外國媒體稱「修改版中，擁有20.3%大眾公司股份的第二大股東德國下薩克森州政府仍然對大眾公司持有一定程度控制，極大程度限制保時捷增持大眾汽車股份後的改革措施，從而對保時捷併購大眾設置了門檻。」

2007年10月底，歐洲司法院裁決認定，德國實施了47年的《大眾法》（1960年開始實施）阻礙了歐盟區內資本的自由流動，有悖歐盟法律，並責令德政府盡快修改或徹底廢除。

今年1月28日，大眾汽車集團監事會主席、保時捷首席執行官維德金董譴責德修改後的《大眾法》，並指稱德國政府出台的新《大眾法》是設法不讓大眾汽車成為一家正常公司。現持有大眾31%股份的保時捷計劃增持大眾至51%，並可能進一步進行裁員。

 

(責任編輯：柳鵬)

 

 

 

 

 

http://auto.163.com/08/1104/10/4PT8VQGK000816HJ.html

大眾：《大眾法》可阻撓保時捷完全控股大眾

2008-11-04 10:16:49　來源: 蓋世汽車網(上海)

 

大眾首席財務官潘師表示，只要《大眾法》仍然存在，保時捷將無法全權接管這家歐洲最大汽車生產商。

潘師認為，法律上保時捷只能獲得所謂的支配性協議權，保時捷可以運用大眾資金流和進入決策層管理，但是下薩克森州仍然持有大眾20.2%的股份。

《大眾法》規定，任何一位股東持股在20%以上（含20%）可以征對公司重大決策行使否決權。潘師認為，只要《大眾法》仍然存在，加上下薩克森州不放棄持有的股權，保時捷根本不可能獲得完全決策權。

 

相關鏈接：

 

《大眾汽車公司法》

《大眾汽車公司法》(簡稱《大眾法》)是在大眾集團私有化並轉型為股份有限公司的大背景下，由德國聯邦議會於1960年7月21日頒佈的，旨在保證公司私有化後，政府能繼續保持對大眾公司的控制權。

該法第二條規定，任何大眾公司股東不得行使超過20%的表決權，這一有關股東表決權的限制規定，實際上杜絕了任何一個大眾公司股東在董事會內擁有比下薩克森州政府更大的表決權。因涉嫌阻礙歐盟單一市場的資本自由流動，2007年10月23日，歐盟最高法庭廢除了"大眾汽車法"。

2008年9月，由德國司法部起草的《大眾汽車公司法》修訂草案已獲德國政府通過。由於新的《大眾汽車公司法》保留了原核心條款，即公司的重大決定必須獲得股東大會80%+1股的特定多數方能通過；關閉工廠或工廠遷址必須獲得公司監事會的職工代表的同意，招致大眾汽車公司最大股東保時捷公司和歐委會的強烈不滿和質疑。

歐盟委員麥克里維當月表示，新的《大眾汽車公司法》意在保護大眾汽車公司不被收購，因而不符合歐盟關於資本自由流動的準則，歐盟已決定向歐盟法院起訴德國政府。 (本文來源：蓋世汽車網 )

定位之父裡斯——聚焦成就長城汽車 定位理論做投資

http://xueqiu.com/1604871976/22901492

定位之父裡斯——聚焦成就長城汽車

長城汽車最大的競爭優勢是「專注」，這被《汽車觀察》雜誌定義為「聚焦力」。這家將「定位之父」艾•裡斯的聚焦理論純熟運用的「小企業」正以自己的穩健增長詮釋著另一種成功生存法則。而先後在皮卡、SUV領域做到第一的長城汽車也面臨新的考驗：如何在轎車市場贏得尊重?

五年前，剛剛宣佈進軍轎車的長城汽車遭遇到撲面來的質疑——無外乎皮卡、SUV生產企業慣常遭遇的批評：抄襲模仿、缺乏做轎車底蘊。

五年後的2012年，當上半年行業平均增速不足3%、自主品牌佔有率大幅下滑時，長城汽車以17%的增速完成淨利潤23.6億元，同比增幅逾30%。儘管SUV仍然是其最主要的貢獻力量，但絲毫不會撼動長城汽車在自主品牌中所確立的主流地位，甚至在此期間成為「質量過剩」 的代言。

即使有著瘋狂生長的市場背景，要實現這種大逆轉，也並不容易。

「有過硬的產品品質、穩健的發展戰略並努力開拓國際市場，在細分市場上狠下功夫，國內國外兩個市場一起抓。」這是長城汽車總裁王鳳英對於長城汽車之所以能夠在低迷車市保持穩健增長的官方的解釋。

令人意外的還在於，精品小車路線受阻之後，長城汽車宣佈改變其原有的「長城造、中國車」的品牌定位，推出「專注、專業、專家」的聚焦理念。

「並不是改變，而是對長城造車理念的深化。」

事實上，仔細觀察長城汽車的發展戰略可以發現，長城汽車是最早提出品類聚焦，也是惟一圍繞產品品類建立專家品牌的企業，「專注」成為長城汽車最大的競爭優勢。這被《汽車觀察》雜誌定義為「聚焦力」，這家將全球頂尖營銷大師、「定位之父」艾•裡斯(Al Ries)的聚焦理論純熟運用的「小企業」正以自己的穩健增長詮釋著另一種成功生存法則。

長城的靈魂

魏建軍是長城的靈魂，他將自己的特質不自覺地注入長城汽車。外界評價：「魏建軍的內斂，成就了出色的女代言人——王鳳英，但無論是戰略還是產品，無不透露出魏建軍的果斷與韌性。」

這個低調而神秘的人，成名很早。

當年，長城汽車在香港H股上市，媒體追捧，上市當天應聲暴漲，長城汽車董事長魏建軍更是成為中國汽車界第一富豪。

從保滄高速出來後3公里就到了位於保定市南市區的長城汽車股份有限公司的總部，這裡距離北京160多公里，方圓幾公里內，分佈著長城汽車的兩家整車製造廠、一個零部件產業園、一家模具廠和員工宿舍以及一家長城品牌4S店。

而這僅僅是長城汽車生產基地的一部分，如今已經有27個下屬企業的長城汽車在天津還有一家年產能50萬輛整車和配套的工廠已經投產。

如今長城汽車的規模在董事長魏建軍看來，在20年前是不可想像的。

1990年，26歲的魏建軍接手了位於河北保定的長城汽車製造廠，該廠之前主要從事汽車改裝業務，一直處於虧損狀態。那時的魏建軍對這家鄉鎮企業並沒有多麼宏偉的願景，他首先要考慮的是如何讓企業存活下來，使自己的創業不至於失敗。

在1996年之前，魏建軍接手後的長城汽車開始思考：如何根據市場需求做產品，並按此思路使企業由虧損變為盈利，賺取了此後長城汽車發展的第一桶金。

1995年魏建軍發現，在國外流行的皮卡在國內並不受重視，國內生產的為數不多的皮卡由於價高而很難形成氣候，於是長城汽車在1996年推出了自己的皮卡，獲得成功，並在1998年成為全國銷量第一的皮卡。這一地位一直保持至今。

不過，皮卡的成功，並未能讓人們對長城有過多的關注，眾多主流車企也並不把它放在眼裡。作為邊緣化的車型，皮卡消費在國內還更多的被歸為商用車消費，且被眾多城市「拒之門外」。顯然，僅憑皮卡的優勢並不能取得主流車企的地位。

這時的魏建軍所思考的不是這些，皮卡的成功讓他對長城汽車未來的發展漸漸有了清晰的思路，也認定了從細分市場做起的基本策略。

2002年，長城又推出了賽弗SUV，首開中國經濟型SUV先河，當年即進入全國SUV市場前三名，第二年即在全國SUV市場取得銷量第一。這一地位也一直保持至今。

魏建軍非常推崇西方的定位理論。這個理論由被譽為「定位之父」的美國著名營銷專家艾•裡斯和傑克•特勞特於20世紀70年代提出，所謂定位，就是令你的企業和產品與眾不同，形成核心競爭力;對受眾而言，即鮮明地建立品牌。

上世紀90年代，在企業成長的慾望和華爾街資本力量的推動下，美國企業紛紛陷入多元化發展的陷阱之中：GE、西爾斯、BIM等大企業舉步維艱。被譽為「定位之父」的艾•裡斯推出了《聚焦》一書，被稱為「管理史上的加農炮」，引發了GE等企業「數一數二」的革命。聚焦，成為90年代營銷和品牌創建的主要工具。這一理論，後來也為長城汽車所奉行。

魏建軍所帶領的長城在品牌戰略上的塑造深受艾•裡斯系列理論的影響，當時魏建軍對長城汽車的定位就是經濟型SUV和皮卡的領導品牌。他認為，真正強大的品牌都是某一品類的主導者，長城要成為中國第一家按照品類建立品牌的企業。

正是在這一通過品類建立品牌影響力的理念指導之下，才讓長城汽車即使後來戰略轉向了轎車，但仍保持著皮卡和SUV的領導地位。

專注細分市場並不意味著魏建軍沒有進軍轎車的雄心。畢竟轎車擁有最廣泛的市場，利潤也較高。在國內很多做商用車的企業甚至汽車圈外的家電企業紛紛做轎車的時候，造轎車的衝動也開始在魏建軍的心中激盪。

不過，在他看來，當時的情況下，長城的品牌還未形成很強的競爭力，他需要做的是鞏固皮卡和SUV的競爭力，形成獨特的差異化競爭優勢，用品類來提升品牌。

後來，在裡斯夥伴諮詢公司(由艾•裡斯和女兒勞拉•裡斯在紐約創辦)中國合夥人張云、王剛所著的《品類戰略：定位理論最新發展》一書中對類似長城汽車這種由品類樹立品牌的模式有精闢的解釋：品牌是消費者心中品類的代表，品牌的競爭實質上是品類的競爭，品牌的建立及穩固依靠的是在品類中的領導地位，沒有長盛不衰的品牌，只有不斷鞏固企業在品類中領導地位，在消費者心中佔領主導位置，才能成為有生命力的品牌。

事實上，在2007年長城汽車推出了第一款轎車產品精靈之前，外界對於長城汽車能做好轎車一直存在質疑，畢竟之前轉型做轎車的企業並未有成功的案例，相對皮卡和SUV，轎車對企業資金投入、研發、製造和營銷有更高的要求，而轎車對於長城來說是個陌生的領域。「只不過是又增加了一個製造粗糙產品的自主品牌企業而已。」當時有業內人士尖銳地指出。

而事實證明，對品質要求極為苛刻的魏建軍用今天的成績證明了長城汽車也能把轎車做得很好。

在長城汽車進入乘用車領域之後，張云和王剛擔綱的裡斯營銷戰略中國諮詢公司成為長城汽車的戰略合作夥伴，他們為長城汽車的經營戰略提出了「聚焦」。

現在看來，這實際上也是長城汽車自然而然的選擇，事實上，之前的長城汽車也走過一些彎路，例如曾經做過客車、微車，但都沒獲得成功。

「聚焦」的提出也讓長城汽車的發展戰略更為清晰。聚焦的作用，就在於把有限的資源用在集中的領域。對中國汽車的自主品牌企業來說，這個作用是很明顯的。因為在自主品牌還不夠強大的情況下，沒有可供揮霍的資源，那就要把好鋼全部都用在刀刃上，專注於某一個細分市場做精做細，通過細緻的市場調研和產品企劃，真正拿出有競爭力的產品。

2009年初，長城汽車確定了聚焦三大品類的戰略，今後長城繼續聚焦SUV、轎車、皮卡三大品類，定位於做細分市場的領導者，每個品牌擁有一個有力的定位：哈弗SUV——中國SUV領導者;風駿皮卡——中國皮卡領導者;長城轎車——家轎之王。在魏建軍看來，這三大品類統合起來，對「長城汽車」的品牌將起到有力支撐。

《汽車觀察》認為，目前長城在轎車領域沒有去做B級車、C級車，按照魏建軍的說法現階段只做A級轎車。戰線沒有拉長的長城汽車，保證了在自己熟悉的領域裡技術更專、產品更專業化，比競爭對手做得更全面，也保證了長城汽車的盈利一直都在增加。這是聚焦力的體現。

「經過這些年的發展，我的體會是：對於企業發展來說，最重要的就是找準定位，但僅有定位是不夠的，越是在艱苦的時候，越能看到品類聚焦的作用。長城汽車堅持走『通過打造品類優勢提升品牌優勢』之路，至少在5年內不會增加產品種類。」魏建軍對於聚焦戰略堅定不移。

品質的聚焦

「做企業要找準領域，然後聚焦你所有的資源，集中優勢去擊破這個點。」顯然，這已成為長城汽車的習慣性打法。

一旦掌握了聚焦的真諦，長城幾乎將這一理念貫穿到所有的領域。而這其中，對於品質的聚焦成為長城一直以來最為重視的問題，儘管原來不叫聚焦。

熟悉長城汽車的人都知道，董事長魏建軍和總裁王鳳英是一對20多年的老搭檔，他們應該創造了中國汽車企業最高管理層合作時間最長的記錄。魏建軍主要管研發和技術，王鳳英主管營銷和市場，20年來，他們的密切配合常常讓其他企業稱羨不已。

王鳳英將二人的思維方式比喻為左腦和右腦，王感性直接，而對市場的把握有時候需要靠直覺來抓機會;魏更加理性，對於品質和投資有苛刻的要求。可以說，在企業的管理上二人是互補的，但也有分歧的時候。

例如在長城的第一輛轎車精靈的開發上二人產生了分歧，王鳳英認為應該定位於中國人都喜歡的大空間車型，而魏建軍則是個狂熱的汽車愛好者，對技術非常痴迷，他認為應該把精靈打造為一款技術上乘的精品小車。最後成型的精靈按照魏建軍的理念來開發，儘管的確在質量上表現優異，在精靈發佈時魏建軍甚至還當眾駕駛精靈玩起了漂移，向他們證明這款車性能優越。

但後來的事實證明，精靈成為一款「質量過剩」的產品，在市場上未能打動消費者。這從此也讓長城認識到，「不能依自己的喜好開發汽車」。這也為長城以後推出的騰翼C30、哈弗H6等積累了經驗和教訓。

不過，精靈的失敗也從另一個側面向人們展示了長城汽車對品質的追求，據說在一次交通事故中，精靈轎車竟然把一輛大車撞壞了，而自己卻沒什麼大礙。這一事例至今仍在長城內部津津樂道。

在魏建軍看來，沒有大的研發投入和對品質的嚴格要求，長城轎車就不可能取得成功。從魏建軍開始，長城汽車對品質的要求已經貫穿到所有員工。

幾年前，小丁大學畢業後到長城華北公司，首先接受的是生產實習。在一次緊固組合開關面罩四個自攻釘的過程中，他不小心將一枚自攻釘弄折了。他將其餘三枚緊固好後，並未把折斷的那枚自攻釘取出，還自作聰明地晃了晃組合開關面罩，發現也沒有出現鬆動現象。便放心地對班長說，有一個自攻釘斷到裡面了，晃了晃沒問題。聽完小丁說的話，班長立刻找來工具，重新將所有自攻釘拆開，並想盡辦法取出了斷掉的那枚自攻釘並換上了新的。後來，班長對他說：「問題必須糾正，如果將來你買到了這輛車，碰巧產生晃動了，你會怎麼想?顧客也會這樣抱怨的，不能因為問題小或被表象所矇蔽就逃避問題，必須及時糾正!」

有時候長城對品質管理的要求近乎無情。不久前，有個生產線上的工人操作失誤把小手指夾壞了，按一般人的理解，工人受傷應該需要安慰，但長城汽車還要對他進行處罰。而這也是長城的慣例，是站在消費者的角度來看問題，因為他老操作失誤，就無法保證產品品質。這在長城汽車看來，如果不處罰，下次可能還會失誤，這也是對他的未來負責任的態度。

2011年，一個旨在進一步提高產品品質和企業經營質量的「三高戰略」在長城汽車內部開始全面實施。所謂「三高」是指高科技、高性能、高品質，具體而言就是要以高科技裝備和高性能設計為支撐，打造高品質產品。

為了配合這一戰略，在研發設施上，近年來長城做了一般企業難以做到的事情。特別是「四大中心」(試驗中心、試制中心、造型中心、動力中心)已達到國際一流、國內領先的水平。2011年10月底，總投資50億元的長城新技術中心已經破土動工。新技術中心可進行前期研究、造型設計、概念設計、仿真設計等各項研發工作。具備SUV、轎車、皮卡全系列車型。

在與配套商的合作時，如何既要保證品質，又要保證成本降下來?王鳳英告訴《汽車觀察》雜誌記者，比如像發動機、車橋、空調等，長城大都是自己做，這樣更有利於控制質量;即使選擇合作夥伴，也會優先選擇那些在所在領域頂尖的專家型公司。目前，長城在河北徐水正在建設零部件產業園，項目規劃總投資約160 億元，佔地面積近6000畝，預計到2014年投產。新園區將採用最先進、最前沿的科技生產裝備，為長城轎車、SUV、皮卡等未來新車型提供配套產品。屆時，包括一條超過7公里長、最高時速可達到290公里的環形跑道的全功能道路試驗場也將一併建成。

品牌的聚焦

2012年7月12日，1.5T長城V80以7.99萬～10.29萬元的價格在北京宣佈上市。不過，儘管很多人知道這是長城的一款MPV，但對於V80這一名稱卻感到陌生。

事實上，長城V80就是當初長城汽車推出的MPV產品——嘉譽，從長城嘉譽到長城騰翼V80，再到長城V80 名稱的改變，也反映了長城汽車在產品品牌命名上的聚焦之路。

在2010年，隨著長城轎車的陸續推出，長城旗下有騰翼、炫麗、精靈、酷熊、哈弗、風駿、嘉譽等眾多產品品牌，似乎有些雜亂，在聚焦的理念提出後，長城開始在營銷上進行聚焦，對產品品牌提出了新的規劃。

2010年，長城汽車在北京車展上宣佈將旗下所有品牌歸於哈弗SUV、騰翼轎車、風駿皮卡三大品類，今後長城汽車旗下所有轎車統歸於騰翼系列，原有炫麗、酷熊、凌傲車型的命名不變，但今後新車型的命名會採用騰翼+字母數字組合的形式，所以後來推出的新嘉譽就成了長城騰翼V80。

在2012年北京車展上，長城汽車又宣佈將原來的騰翼轎車品牌更名為「長城轎車」。原來的騰翼C30 、騰翼C50更名為「長城C30、長城C50」，因此，此次上市的長城騰翼V80也就改成了長城V80。

對此，長城汽車總裁王鳳英的解釋是，很多消費者對「長城」這兩個字有比較特殊的感情，因為「長城」這個名稱是非常具有中國元素的，在全球很多消費者心目中它具備被快速認知和記憶的典型特徵，所以，在經過縝密的調研、論證後，把轎車品類的品牌名稱改為「長城」。

可以看出，長城汽車在產品品牌命名上在逐漸做「減法」，這即為品類命名的聚焦。,

不僅如此，長城汽車的品牌口號也逐步向聚焦靠攏。長城汽車最初的品牌口號是「時尚科技精美」，這是很多企業都採用的比較泛泛的詞彙，想必不會有多少人記得。

2010年初，長城汽車提出了「中國造，長城車」 的口號，魏建軍說，「中國造」的內涵，是「中國創造」。這是中國汽車的發展方向，是建立在中國汽車製造水平基礎上的中國汽車下一個目標。在製造水平與「洋品牌」正在日益縮小差距的中國汽車所擁有的高性價比，在與「洋品牌」的抗衡中有著特有的優勢，這為中國汽車從「中國製造」轉型為「中國創造」，奠定了雄厚的基礎。從這一角度出發，長城汽車對企業定位作了重新調整。品牌定位於「做品質最好的中國汽車」。

雖然長城汽車勇敢地提出了「中國造，長城車」，但這在業內人士看來，仍然是較為宏觀的表述，並不能確切體現長城汽車的理念。長城汽車也認識到，「民族主義固然激勵人心，普世價值才是長青之道。」

於是，在2012年北京車展上，長城汽車發佈了全新品牌理念——「專注、專業、專家」。這與 「中國造，長城車」的品牌定位相比，新的品牌理念將長城汽車帶給人們的品牌印象更加具體、明晰。

無疑，新的品牌理念與長城汽車近兩年來的聚焦戰略有關，從這種概念的轉化，也可以看到長城自主品牌的的品牌理念的摸索過程中逐漸找到了一個正確的道路。長城汽車董事長魏建軍說，「專注、專業、專家」 體現了長城從秉持聚焦哲學到實現專業化運營管理，最終打造全球領先的專家品牌的戰略願景，以及長城所崇尚的專業主義精神。

能否打破魔咒?

奇瑞、吉利和比亞迪這三個自主品牌汽車的主力軍，都曾經在經過一輪高速增長和擴張後，需要面臨一系列難題：產品品類的整合、渠道如何運營、品牌如何拔高、如何保持持續增長等等，他們分別在不同的時段歸於沉寂，進入了調整期。

所有高速增長的自主品牌車企在高速增長後都要進入一段黯淡的日子，這似乎成為一個怪圈，一個魔咒。

作為自主品牌汽車陣營裡冉冉升起的一顆新星，長城汽車目前一枝獨秀，它能否打破這個魔咒?

儘管長城汽車的形勢一片大好，但並非無可挑剔。有分析人士發出質疑，以哈弗SUV為例，是否同質化產品過多?渠道分網整合如何進行?此外，長城汽車採用的零部件「自給自足」的垂直化產業整合模式，與過去數十年整車製造行業推崇的汽車製造商只負責車型平台、動力系統製造與車身沖壓，而大部分單個零部件設計與製造外包的開放式做法是否背道而馳?隨著長城汽車規模的迅速增大，國際化步伐日益加快，現有的人才戰略(多靠內部培養)是否能支持其未來發展?

這些質疑，也許都會成為長城汽車在發展道路上必須面對的課題。

事實上，針對此，長城汽車也在不斷做著自己的思考和變革。王鳳英告訴《汽車觀察》雜誌記者，「自主品牌就是這樣的，不是畫一個草圖去做就能做好了，好多都是在過程中不斷找準概念或進行調整。」

據瞭解，長城汽車對哈弗SUV將會有一個全新的戰略規劃，預計會在明年進行公佈，並有可能換一個哈弗獨立的標。

面對外界對長城的人才戰略的質疑，王鳳英並不感到詫異，她認為目前的做法不一定代表未來，至少是在過去的市場上有效地維護了企業的控制力和執行能力，當執行能力見長的階段，也不需要引進太多的高級專家，即使從研發考慮，也是從資源更有效的管理出發。

針對哈弗「同質化競爭」的問題，王鳳英表示，現在有些自主品牌產品生命週期太短，上來沒兩年就消失了，這是對消費者不負責，也是成本的浪費。至少從長城哈費H3系來看，從2005年開始已經有了7年的生命週期，這也是聚焦的體現。長城不僅僅在SUV這個領域聚焦多做產品，也要做一個明星產品，而不是八個「雞肋產品」。

「有多大能力做多大事，不可能一下子好幾個領域都能突飛猛進。我們是率先保證SUV領域取得最大的份額和穩定增長。」王鳳英說。

長城汽車顯然也有很強的危機感，對於長城轎車的發展，王鳳英認為還沒有做到真正的成功，在轎車市場還在摸索，而SUV市場只是合資品牌並沒有介入到13萬元以下的區間讓長城有了機會，合資品牌競爭特別充分的轎車領域基本已沒有空檔，長城如果去硬拚，在品牌影響力、營銷服務網絡、終端服務形象和能力方面都需要提升。

實際上，長城目前的困惑像眾多自主品牌企業一樣，不僅僅是產品、品牌、人才、資金的問題，更多的在於終端網絡。

比如人員流失問題，當自主品牌企業對終端經銷商人才花大力量做完培訓後，有些人覺得能力提升差不多了，往往會跳槽到合資品牌那裡去，希望能掙更多的錢。即使能給他們更多的工資，但是給更高的工資需要品牌溢議價能力和利潤空間的支持。

另外，自主品牌在終端形象建設方面除非企業自己投資，而這樣做的成本巨大，而如果讓經銷商去花錢做，他們大多是不願意。

顯然，其他自主品牌企業遇到的問題，長城汽車也會遇到，因為這跟市場的大環境緊密相關。

對於網絡終端，長城汽車在今年春節後在銷售一線做出了一個大動作：把以往各地駐點的大區經理及業務員全部召回到本部，改由經銷商直接與廠家聯繫溝通。而對經銷商的監控則將通過技術手段來實現，比如通過安裝在經銷店裡的攝像頭來監控管理。長城汽車準備在總部建設一個大的監控視頻室，到時候想看哪一個店都能直接看到，該視頻終端除了監管，還有視頻會議和培訓的功能等等，從而實現總部與終端經銷商的無縫隙溝通。

此外，長城汽車準備在近期召開一個「決勝終端」 的大會，以服務為主題，把服務和客戶滿意度的提升作為更加重要的問題。

由此可見，儘管長城汽車高歌猛進，但已經在進行調整和改善，用王鳳英的話說，就是「鴨子划水」，即表明上看似平靜，但暗裡地在不斷用力划水前行。

目前所做的一切，都是為了完成長城汽車未來那個宏偉的規劃：保持中國SUV、中國皮卡銷量第一，經濟型轎車細分市場第一，到2015年實現130萬銷量目標， 150萬產能目標。

業內專家對長城汽車也普遍看好，全國乘用車信息聯席會會長饒達在走進並深入瞭解長城汽車後就表示，今後三年內，長城汽車可能實現四個第一。首先，長城汽車有望成為中國第一自主品牌;第二，長城汽車三年累計增幅將創下業內第一;第三，如果長城汽車持續增長，那麼三年後，不排除長城汽車成為產銷量最大的自主品牌車企;第四，按照長城汽車的經營軌跡，三年內有望成為利潤水平最高的自主品牌車企。一旦實現這四個第一，長城汽車的前途將相當光明。2020年，長城汽車甚至有希望成為全球優秀的汽車企業。

小結

《汽車觀察》認為，聚焦力在長城汽車的成功實踐，是中國自主品牌汽車發展經營道路的又一模式。雖然其有一定的不可複製性，但對於其他自主品牌乃至汽車行業以外的企業仍具借鑑意義。

這正如艾•裡斯先生以自己的理論在長城汽車的實踐後得出的，通過實施品類戰略，確定所聚焦的品類，並明確進入心智的「定位」概念、形成品類化的策略和配稱系統，使得企業有限的資源得到集中，逐漸積累和形成品牌競爭力，這才是中國自主車企解決營銷問題、建立品牌的根本之道。

中國車企的現狀概而言之就是「多」。其一是產品多，無論企業體量大小，都會生產各種各樣的車型，但每個車型銷量有限;其二是品牌多，企業體量不大，卻同時經營三四個品牌，每個品牌都十分虛弱，最終成為長不大的灌木。

艾•裡斯認為，中國汽車自主品牌的創建需要兩個步驟，首先在國內建立強有力的定位，然後把這個定位擴張到全球市場去。對於大多數中國自主車企來說，當前的課題顯然是如何成功邁出第一步，即在一個外資品牌處於主導地位的市場上建立起自己的優勢?惟一的選擇就是「聚焦」。

魏建軍語錄：

我對哈弗H6的定價其實不滿意，我認為應該在15萬元以上，而最終定價於10萬～15萬元的價格區間。我們追求的是讓外資品牌有壓力，要對他們形成挑戰。今後，我們的每一個產品都要在提升品質後持續提高定價，都要與外資品牌接近、接近，再接近。長城堅決不打價格戰，就是這麼一個思路。

合資企業干「自主」，政府沒必要強求，不要幻想外國人會給你留有空間。自主汽車在小一些車型上，不斷提升定價能力，搶外國人市場的是我們，不必考慮他們的感受。自主品牌必須考慮如何把價格定得更高，好的產品不是便宜的產品。

現在越攤子大的、干的越多的，成功的幾率也就越小，只要你在汽車行業裡面，不管是卡車、大巴，只要做得更深，成功的機會都會有，越做得多的，成功的機會越差。

「無論是什麼技術，只有掌握在自己手裡才感覺踏實。無論投入多少，付出多少，都是值得的。」

你告訴我奧運會的5項全能冠軍是誰?不知道吧，但你肯定知道劉翔，我做A級車就不會再做B、C級了，做一件事情的時候最好進入前三名，後面的價值就不大了，大部分都是陪襯。

現在汽車市場存在這樣一種現象：跨國公司使用快淘汰的技術，花高價拿過來當成自己的新產品，等我們開始普及了人家就開始壓價，研發出了升級產品，我們又步人家後塵。這種現象自主品牌汽車要徹底改變。從現在起就要站在國際最前端，追趕和超過跨國公司。