【小敗局】創業者連續失敗自述：“狩獵式”社會化營銷不靠譜！
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在i黑馬看來，那些被包裝的近乎完美的成功創業案例，都是少之又少，看見的是光輝，看不見的是血淚，最後99%的創業者都倒在了不為人知的失敗中。即便如此，如果能從這趟艱難跋涉之旅中有所收獲，也是一件幸事。i黑馬分享的這個案例：草根創業者李逸輝，創業5年來幾乎抓住了每次機會，但幾乎每次都失敗，在即將拿到融資前夕，因公司內部問題團隊解散，他自己也遠走他鄉。從他身上，我們可以得到哪些借鑒?李逸輝，一個網絡社會化浪潮中的創業者，過去多年帶領團隊經歷博客營銷、開心網營銷、團購營銷、微博營銷，道路雖然曲折，也堅強活了下來，但在2013年，卻沒有如此好運，在互聯網金融爆發前夜，公司融資前夕，卻因內部問題團隊基本解散，其個人也遠走他鄉。如今，李逸輝身在昆明，陪伴其左右的是相處多年的女友和一條牧羊犬，靠給企業做社會化營銷顧問為生。技術合夥人彭誌超則回到仙桃老家，幫忙父母打理工廠，維護玩媒網的運營。支撐李逸輝繼續走下去的是信念。“我們的團隊基本散了，但我們產品還在，還在向上走。”李逸輝說，如果最終創始團隊的兩個人都放棄，那麽多年的青春付出會打水漂、投資就要全部歸零。只要產品還在，只要最核心的兩個人還在堅守，星星之火就可燎原。玩媒過去：艱難生存 一直在轉型李逸輝的創業夢是從2008年開始，他並不是富二代，而是普通人。那一年，李逸輝在搜狐武漢圈結識剛畢業的大學生極客彭誌超，倆人認為自媒體的人際圈影響力一定會改變傳播業，一拍即合成為“中國合夥人”。其中，李逸輝負責市場，彭誌超負責技術，創立玩媒網。玩媒網的創業資本，小部分來自於2007年中國A股“大牛市”時，李逸輝在上海從事證券經紀人職業所積累的，而大部分來自於搜狐武漢圈里的幾個網友的天使投資。由於彭誌超尚未工作，暫無積蓄，所以當時並非公司註冊股東，發起人李逸輝則成為了公司的控股股東。2009年春，玩媒網從效果營銷聯盟起步，左手伸向眾多像徐靜蕾這樣擁有廉價流量的博客，右手揮向一窩蜂而來的凡客等B2C獨立電商客戶，通過帶有跟蹤碼的鏈接去變現流量價值。因為市場空白精準捕捉，很快收獲數萬博客、近千萬流量資源、幾十個電商客戶的營銷預算。2010年夏，微博火了，博客流量下滑，電商也接二連三的倒閉，情況有變。李逸輝嘗試著帶領電商客戶去吃微博這只“螃蟹”，但ROI並不高，不過玩媒網的微博營銷探索卻獲得幾家4A廣告公司的賞識，並有幸拿下了清揚、歐珀萊、別克等知名品牌的營銷預算。至此，玩媒團隊才真正嘗到了社會化營銷的甜頭，小賺了幾筆。就在公司開始走上正軌的之際，李逸輝卻產生了危機感。他意識到公司要做長久，還是得做產品，搭平臺，而且要快速建立業態準入門檻，才能把玩媒網帶到“農耕式”的可持續發展中。而英美學者發表的研究論文《用Twitter情緒預測股市》給了玩媒網一個轉型的方向。缺乏信任 內部矛盾爆發從2012年到2013年，李逸輝的事業經歷了從曙光乍現到徹底崩盤的大起大落。2012年春，號稱“玩轉自媒體”的社會化傳播服務商――玩媒網經歷一次大膽轉型。玩媒網要做微博中的財經情報“間諜”，移動互聯時代的路透社。理想很豐滿，現實卻很骨感。搭建平臺做產品，意味著更多人才和研發成本，玩媒網團隊這點家底只是杯水車薪。玩媒網唯一的辦法是找投資人，但也正是這次轉型和融資經歷讓玩媒網獲得新發展機會的同時也經歷成立以來最嚴重的危機。李逸輝曾幾番北上與天使會的李開複(微博)、薛蠻子(微博)、蔡文勝等人溝通融資未果，在公司“糧草”所剩無幾檔口，玩媒網融資PPT打動身邊從事房地產的朋友Gary和海歸富二代William。李逸輝求資心切，沒有與倆人對投資創業這種“九死一生”風險進行深入溝通，也沒有考慮倆人是否適合創業，價值觀是否一致，大家是否能夠和諧共處，欣然接受了他們的錢和人。“九死一生”的背後，Gary背著老婆賣了一套房子，負責人事和財務，William頂著父母反對意見拿出自己在新西蘭當潛水教練攢的私房錢，負責市場拓展。這次玩媒網調整股權結構中，李逸輝也終於解決負責技術的創始合夥人彭誌超不是股東的歷史遺留問題，還設置24%期權池備用。新資源註入和責權分配，給玩媒網帶來一次跳躍式發展機會，玩媒網社會化計算核心算法很快成型。玩媒網Web
App由於發布的時機早，很快受到了手機瀏覽器的歡迎，輕松入駐UC、QQ、360等主流平臺的Web App Store，一個月就有約10萬用戶。眼看就大家快要“
【小敗局】維絡城：被移動互聯網逼上懸崖
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i黑馬觀察到，曾經在各大城市風靡一時的維絡城終端機消無聲息的逐漸消失，據數據顯示，2013年維絡城僅剩下不到20個終端機，散落在北京上海兩地不起眼的角落，無人問津。直至2013年3月，維絡城與嘀嗒團宣布合並。弱者抱團式的合並後，原嘀嗒團CEO宋中傑成為新任掌舵者，而維絡城創始人張毅斌卻遠走異國。開創了優惠券打印行業的維絡城，從昔日引發潮流的行業佼佼者走到這一步，這其中究竟經歷了什麽?“魔”卡風靡有人說，維絡城是被移動互聯網逼上了懸崖，結果走投無路;也有人說，維絡城創始人張毅斌沒有抓住轉型機遇，最終兵敗如山倒。原本，優惠券打印機這片藍海，是張毅斌第一個發現的。2004年，他還是華東師範大學的一名研究生。偶然間，張毅斌留意到一個現象：上海各個商圈里，商家們將優惠券盲目派發，缺乏針對性，很難博得消費者好感;同時，網絡上各種打折信息吸引了不少消費者，卻因為沒有紙質優惠券那麽具有信任感，很難形成線下消費。於是，張毅斌腦海里浮現出一種前所未有的商業模式：一個可以打印優惠券的終端機，如同ATM機一般，遍布於各個人群聚集的角落。商家可以在上面發布打折信息、推廣品牌，用戶可以通過RFID射頻識別卡獲取優惠券，終端機運營商則主要通過向商家收取廣告費來實現盈利。2006年末，張毅斌率領團隊研制出了這種終端機，將其命名為“維絡城”，並註冊了專利。他首先找到DQ冰淇淋等幾個品牌，為其提供免費試用。上海地鐵站里，維絡城一經問世，便迅速吸引了很多新潮的年輕人。他們拿著一張張麻將牌大小的維洛卡，放在終端機的感應區上，然後按以下印有商家品牌LOGO的“小燈箱”，機器就會打印出一張該商家的優惠券。憑借這張優惠券，他們可以到附近的商家享受相應的折扣。維洛卡印有各種卡通圖案，可以當做手機鏈掛在手機上，這正符合了當時年輕人喜歡用手機鏈裝飾手機的潮流。對於年輕的消費者，既可以打折又時尚美觀的維洛卡充滿了“魔力”，盡管每張售價高達20元，但仍然銷售火爆。維絡城的橫空出世，的確在一段時間內改變了年輕人的消費習慣，也為商家提供了一個前所未有的營銷平臺。隨後，維絡城廣布終端，不僅占據了上海的各個商圈和地鐵站，還向全國鋪開。而肯德基、麥當勞等商家則隨之紛至沓來，維絡城對商家的政策也從“免費”變成了“每個小燈箱每月收費3000元”。2008年，維絡城在上海坐擁近200萬會員，1000多臺終端機一年吐出2000萬張優惠券，商家投放價格也升至每個燈箱每月4000元。這顆冉冉升起的商業新星，引發了媒體們爭相報道，“最有潛力的科技公司”、“最具投資價值的創新公司”和“最佳新銳營銷平臺”等贊譽接連而至。直至2011年，維絡城收入近億元，一時間風格無限。曇花一現的大數據維絡城的成功可謂是“天時地利人和”。天時――2008年的金融危機，在一定程度上激發了維絡城的優惠券業務。許多商家為了縮減成本，開始選擇與維絡城合作。地利――自2007年到2010年，維絡城分別獲得三輪融資，總共高達數千萬美元，強大的資本助力，催化著維絡城迅速壯大。仁和――張毅斌和自己的兩位校友組成了“中國合夥人”式的創業團隊：張毅斌主管發展戰略，另外兩位創始人分別主抓管理和技術，三人分工合作為維絡城盡心出力。在員工眼里，張毅斌是一個不折不扣的“儒商”，書生氣十足，帶著理想主義情結。他有很多新奇的想法，盡管有些點子一時不能落地，但他依然想法設法去執行，最終達到自己想要的結果。“比如維絡城起步時，如果不是他執著不懈的研制機器，無數次敲開商家的門，也就不會有這樣的創新。”一位維絡城老員工如是說。一開始，張毅斌為維絡城設計的盈利模式是向商家收費。盡管是一個專註線下的傳統產品，但其“用戶、流量和後臺管理”的互聯網屬性，讓維絡城的營銷服務越來越精準。從消費行為上看，相比街邊隨意發放的優惠券，維絡城實現了讓消費者從被動“收券”到主動“選券”的轉變。從“攔截派發”到“固定派發”，用戶知道一定有優惠券在某個地鐵口等著自己，其對商家的信任度會在無形中得到提升。維絡城終端機打印出來的優惠券回收率噶到30%，而街邊發放的優惠券的回收率通常只有5%。不僅如此，張毅斌還為維絡城設計了兩個數據庫，分別管理用戶信息和用戶行為。通過數據統計，維絡城能迅速知道最受歡迎的產品和最沒銷路的產品，甚至連用戶消費行為也能通過數據分析一目了然。張毅斌宣稱：“一個火鍋店得知明天有雪，決定促銷，只要前一天晚上告訴我們，第二天優惠信息就會出現在維絡城的終端上。”精確的數據庫與迅捷的執行力，使得維絡城比傳統廣告更加精準而及時，又比線上營銷更靠近消費者和消費場所。維絡城簽約商家數量不僅一路飆升至3000多家，而且續簽率超過80%。張毅斌性格里的執著，讓維絡城這一新生事物很快落地為現實。但是，過分的執著慢慢演變為一種固執，使他面對未來趨勢的變化時，仍然堅持一條路走到黑。2011年，移動互聯網時代悄然而至，以蘋果、三星為代表的智能手機，將曾經的全球手機業霸主諾基亞逼上絕境。隨著團購等在手機端實現支付，消費者幾秒鐘就能在手機上拿到折扣優惠，而不再需要移步到維絡城的終端機打印優惠券。變幻莫測中，究竟是進還是退，究竟該堅守還是改變?擁有計算機博士學位的張毅斌無法參透個中玄機。正在他精心策劃著如何“鞏固線下”時，移動互聯網這個“隱形對手”已經開始強勢來臨。四面楚歌打開維絡城的官方網站，不難發現，其媒體報道板塊中少了2011年和2012年的蹤影。那麽，這斷片的兩年里，維絡城到底發生了什麽?兩年間，移動互聯網迅速崛起，而張毅斌仍然執著於自己那個“明智”的戰略：“我們是一家線下的優惠券服務公司，移動互聯網也可以根據，但是主力還是做好線下。”盡管維絡城也成立了負責開發移動客戶端的部門，但張毅斌並沒有給予足夠的重視，更沒有花力氣去研究，反而一再強調“要不忘初始，鞏固線下”。然而，時代浪潮打過來，迅速淹沒了張毅斌的“執著”。不管是消費者的喜新厭舊，還是維絡城自身的弊病，接踵而來的“內憂外患”壓得他透不過起來。首當其沖的是“內憂”。在迅速擴大的過程中，維絡城內部管理並沒有得到同步提升。很快遭遇了擴張瓶頸。比如，各個城市的實際情況不同，而各地方分公司獲得的權限不夠，上海總部對外地市場的洞察力不足，下達的指令往往不符合實際需要，導致地方公司工作難以開展。此時，維絡城自身的硬傷也開始凸顯。優惠券成本太高，不僅需要機器成本、入駐成本，還需要人工成本。相比之下，移動互聯網上的APP幾乎可以“零成本”複制，基於地理位置的LBS應用也足以取代維絡城布在商家附近的終端機。隨著移動互聯網上各種APP應用爆發式增長，消費者使用手機領取優惠券代碼逐步取代了紙質優惠券。商家可以通過這些APP應用，低成本甚至零成本的發放優惠券，所以商家付費給維絡城的意願直線下降。用戶急劇減少，商家捂緊腰包，維絡城員工們的銷售難度越來越大，薪資也隨著業務減少而迅速縮水。“最好的時候，一個中幹一年都能拿到五六十萬元，但是後來一落千丈，每個月智能拿底薪了。”不少員工失去了工作積極性，維絡城人才流失嚴重。與此同時，讓張毅斌頭疼的還有“外患”。在一些重要區域市場，模仿者如雨後春筍般冒出來，維絡城的市場份額逐步被稀釋。城還在，人已去從2012年開始，維絡城開始一蹶不振。實際上，維絡城也曾經嘗試改變。2011年，維絡城曾與F團進行合作，用戶可以通過維絡城終端機下單，到商家直接支付。而借助維絡城，F團打破了單一的線上經營，搭建了線下平臺。可惜這只是一次單個項目的業務合作，基於張毅斌固執的“線下為重”，維絡城對於線上的探索也就戛然而止。直至2012年10月，張毅斌不再擔任維絡城CEo，也退出了公司管理層，僅僅保留了一些公司股份。資本方為了挽回維絡城的敗局，提出讓維絡城與嘀嗒團合並，張毅斌當然不能答應。維絡城對於他來說，如同自己親手撫養長大的孩子，怎能拱手讓人。最終，在兩家公司宣布合並之前，張毅斌被迫離開了管理層。此後，維絡城徹底失去了“靈魂”，當初追隨張毅斌的一些老員工也陸續離職，維絡城的衰退速度進一步加快，其員工數量從最高峰的2000多人縮減到如今不到200人。2013年2月，維絡城正式宣布與嘀嗒團合並，新公司名稱仍然是維絡城，嘀嗒團的名字作為獨立品牌保留。合並後，原嘀嗒團CEO宋中傑出任新公司CEO，NEA投資全球合夥人、中國董事總經理蔣曉冬出任董事長。
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作者：吳嘉雯 | 編輯：weiyan | 責編：韋
【小敗局】年產值千萬，何以被高利貸逼上絕路？
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年產值上千萬的民營企業，生意紅火、利潤高漲，卻遠追不上滾動著的高息，他們被放貸者以各種形式天天追討。這些企業陷入絕境的原因如出一轍：為了歸還到期銀行貸款，被迫借高利貸，等銀行信貸下來再歸還，資金在銀行與民間借貸之間相互流動時，也被高利貸形成的黑洞瘋狂吞噬。他們陷入了怎樣的借貸怪圈?跟著i黑馬來看一下這幾個案例，借以警醒。“今天晚上我就要結束我的生命了。”1月2日晚，正當許多人還沈浸在新年的喜悅中，菏澤成武縣一家企業的老板高博突然來電，語調低沈地說。高博是山東菏澤成武縣一家中型規模民企的老板。盡管企業生意紅火，但借下的870萬元高利貸已讓他無法喘息。按照月息5分、年利79.58%計算，高博每月須支付50萬元的利息，一年高達600萬元。年關將至，親戚朋友及七八個高利貸公司天天上門追債，逼得高博萬念俱滅。他說，“高利貸太多，實在周轉不開。這兩天銀行貸款剛剛到賬，全都還了高利貸。其余的債主聞訊今天也全逼上門來。親戚要我還錢，股東要求撤股，放高利貸的要封公司的賬。我實在沒辦法了!”說完，高博掛上了電話，之後音信全無。高博的兩個生意夥伴聞訊尋人。兩個小時後，高博被發現獨自坐在老廠房一個黑暗的角落里，面色如灰。截至2013年12月底，成武縣已有恒森家具、開開瓶蓋、鳳陽家具、鄉村動物飼料等7家企業被高息壓垮，有的老板跑路，有的老板被抓。這7家之外，還有多個老板像高博一樣自覺難度年關。這些企業陷入絕境的原因如出一轍――為了歸還到期銀行貸款，被迫借高利貸，等銀行新貸下來再歸還。資金在銀行與民間借貸之間相互流動時，也被高利貸形成的黑洞瘋狂吞噬。由於當地企業都是采用聯保聯貸的方式融資，企業倒閉極易引發群體性危機。成武縣民營企業局已緊急向縣委縣政府提交報告，為民企告急求助。借貸怪圈高博與成武縣另兩位企業老板三個人分屬不同行業，卻都一臉凝重。背負著一身巨額高利貸，最少者600多萬元，最高者達1100多萬元;他們企業年產值均在千萬以上，生意紅火、利潤高漲，但卻遠遠追不上滾動著的高息;他們被放貸者以各種形式天天追討，不勝其擾，均自感難以挺過這個年關。“每天晚上躺在床上，都盼望著不要天亮。因為第二天早上一睜眼，就意味著多欠高利貸公司兩萬塊錢。別看我現在開著轎車、開著工廠，可能明天就都讓高利貸公司收了去。”高博坦言，七八個高利貸公司天天討債，他每天出門上班都需要硬著頭皮、鼓足勇氣。高博的企業於1999年創立，發展勢頭一直很好，截至去年，企業年產值4800萬元。他怎麽也不會想到，有朝一日自己會被逼得意欲輕生。采訪期間，三個老板電話鈴聲不斷，大多是高利貸公司的催款。面對討債電話，他們笑臉相迎、稱兄道弟，不厭其煩地解釋，拍著胸脯承諾還款的期限。高博苦笑道，七八個高利貸公司每天來電催討，實際上是監控他是否跑路。盡管不勝其擾，他卻不敢關機，只能費盡口舌一一回話。另一位老板則透露，一家放貸公司派了三個人吃住在企業，他已有一個多星期不敢在企業露面。此前，高博的企業一直靠自有資金滾動發展，少有貸款。2009年，企業為了進口日本設備、擴大產能規模，開始四處從銀行貸款。最多時，高博總共從工行、建行、濟寧銀行、萊商銀行四家銀行貸了1400多萬元。自從銀行貸款增多後，高博開始借上高利貸。這一度讓成武縣民營企業局局長祝真柱感到困惑，近年來，縣政府協調了多個銀行給60家企業年均放貸近10億元。為何越來越多的企業主像高博一樣，銀行貸款越多，高利貸借得越多呢?原來，當他們從銀行貸款融資後卻發現，銀行貸款周期多為半年或一年，而企業投資周期至少要兩到三年。每逢銀行貸款到期，為了還款、續貸，企業就要被迫去借高利貸。最初，高博去借高利貸並未覺得有多兇險。他本以為，“銀行貸款很快下來，就把高利貸還上了”。殊不知，在菏澤成武縣，從歸還銀行貸款到續貸銀行資金到賬通常要兩到三個月時間，高博急得團團轉，月息五六分的高利壓得他叫苦不叠。高博算了筆賬：一家企業從4個銀行貸款，一筆續貸資金延遲兩三個月到賬，4家銀行就有八個月到一年要借高利貸。300萬元的銀行貸款一年就迫使企業償還近200萬元的高利貸利息，第二年還貸時500萬元的資金缺口又要產生300多萬元的高息。許多老板第一年尚能償還，第二年、第三年時企業就會被高利貸完全吸空。2011年高博最初借高利貸只有100多萬元。可短短兩三年的時間，高博在銀行貸款與高利貸拆補中就形成了870萬元的黑洞。這意味著，高博每月須支付高額利息就達50萬元，一年600萬元。被掏空的工廠這三位老板的經歷不是孤例。
截至2013年12月底，成武縣已有恒森家具、鳳陽家具、開開瓶蓋、鄉村動物飼料等7家企業被高息壓垮。這7家之外，還有很多企業的老板自認難以度過眼前的年關。這些企業陷入困境的原因如出一轍――被迫借高利貸是為了歸還到期銀行貸款，往往銀行貸款越多的企業借的高利貸越多、陷得越深。祝傳梅原是菏澤成武縣恒森家具有限公司(以下簡稱“恒森家具”)的會計。當父子兩個老板無法還清高利貸，一個跑路，一個被抓，近百個工人一哄而散後，她成為了這個占地5.6萬平方米的木材廠中唯一的留守者。恒森家具始建於1997年，年產值5000萬元。從2011年起，該廠共借1000多萬元的高利貸，月息5分、年利高達79.58%，短短三年時間原本紅火的家具廠被高利貸吸空。一個半月前，恒森家具廠房內機器轟鳴、人頭攢動，一片繁忙的景象;廠區門口每天都有進料、銷貨的大卡車排隊。一個半月後，這個家具廠內設備、庫存已被債主們一搶而光，偌大的廠房空空蕩蕩、塵土滿地。只有祝傳梅領著兩個木匠在工廠的一個角落忙碌著。恒森家具的厄運始於2009年的擴張。當年，老板祝清民決定投建1.2萬平方米的新廠。為了這一項目，他一面從民間以2分的月息四處借款，一面從多家銀行進行融資。看到工廠生意興隆，祝傳梅也發動親朋湊了100多萬元，貸給老板。她萬萬沒想到，恰恰是這一投資，讓紅火的家具廠陷入了高利貸的泥潭。原來，近些年祝清民相繼從工行、建行、萊商銀行、青島銀行、農村信用社共貸款1600多萬元，貸款期均為一年，大多被用於建設廠房、購置設備、采購原料等。可是，家具廠的投資周期一般要三四年、遠遠大於貸款周期，每當貸款到期，祝清民只能當地民間借貸公司去借高利貸，以圖銀行續貸。作為會計，祝傳梅記得，2010年恒森家具的銀行貸款只有100多萬元。隨著企業投資的加大，銀行貸款不斷增多，老板的高利貸也不斷加大。引發恒森家具資金鏈危機的導火索是2012年底萊商銀行在200萬元貸款到期後，突然決定不再續貸。從此，祝清民再也沒能還上任何一筆高利貸。2013年7月，工廠里突然出現了七八個高利貸公司的人上門討債。他們天天吃住在廠里，打牌喝酒，強行阻止企業與客戶的卡車進出，為此廠里報了兩次警。當年8月，一家高利貸公司為逼債甚至綁架了老板的兒子祝漢景。一邊是十多家高利貸公司不斷上門追討，一邊是銀行貸款陸續到期需要歸還。祝清民與兒子祝漢景不得不將名下房產反複抵押，到多個銀行貸款融資。2013年12月，恒森家具已無法從借貸公司處融資，300萬元的建行貸款到期也無法歸還，上述違法抵押也在資產清查中被查出。老板祝清民連夜跑路，其子祝漢景因涉嫌金融詐騙被捕。恒森家具倒閉、老板跑路的消息不脛而走，十多個高利貸公司蜂擁而至，抄起木棍大打出手、爭搶剩余的資產。既是債主又是會計的祝傳梅只搶到了一批床頭。可是，只有床頭無法銷售變現。祝傳梅只好請來兩個木匠利用殘存木料進行加工。從未幹過木工的她不得不系上做飯用的紅格子圍裙在一旁幫忙。她從親朋手里湊齊的100多萬元無法歸還。面對著親朋們不斷上門來索債，祝傳梅也不知道即將到來的這個年關該如何度過。迫在眉睫的危機據不完全統計，成武縣民企所借高利貸總額度超過2億元，個別企業高息貸款高達2000萬元。如果月息按5%計算，高息借款企業每年須支付利息至少在1.2億元以上。如果按每個企業凈利潤200萬元計算，相當於60家年利潤200萬元的規模以上企業凈利潤為零。一位與高博同來的老板介紹道，成武縣民間借貸公司大多是在2011年興起。放貸者大多以民間借貸公司、擔保公司等面目出現。申請時，放款合同只有一份，保存在對方手里，放貸者自知違法，高息絕不敢寫明(國家規定，民間融資利率不得超過銀行貸款基準利率的4倍);放款時，對方會先把第一個月利息扣下，以後逐月追討利息;還款時，錢都打入個人賬戶。整個過程極為隱蔽、難以追查。從民間借貸公司手中借高利貸，只要有企業為其擔保，當天就能拿到數百萬的資金。而相比之下，民企要獲得銀行貸款就沒這麽容易。高博介紹道，從銀行申請貸款首先要提交執照、財報等上百頁的企業信息，其次還要經由縣、市、省三級銀行層層調查、審批。他從銀行申請貸款最短須三個月、最長達一年多。一位知情人透露，成武鳳陽家具為了歸還2000萬元高利貸，老板陳現福曾四處拖人申請貸款。在苦等數月後，陳現福無法支撐下去於2013年3月跑路。就在他跑路的第二天，銀行貸款到賬了。為了度過資金鏈危機，高博與其他兩個老板都曾申請銀行貸款。他們三人的臉上從此戴上了兩張面具：面對銀行時“炫富”，請客送禮大手大腳，似乎還貸不在話下;面對放高利貸者低頭哈腰、一再“示窮”，訴說著企業的困境。此時此刻，高博感覺就像站在薄冰上單手拋球的雜技演員，當銀行貸款與高利貸這兩個球越來越重、冰面再也無法支撐時，就會掉進深淵。討債時，放高利貸者會根據輕重緩急采取不同方式。有的只是電話催討，有的則會派人緊隨，更有甚者恐嚇、綁架。最讓企業老板感到頭疼的是，放貸者會到法院申請查封企業賬戶。一旦企業賬戶被封，各家銀行就會紛紛抽貸，企業就會因資金鏈斷裂而崩盤。當地企業都采用聯保聯貸的方式融資，一家企業倒閉，就會引發群體性危機。如高博在建行為9家企業擔保，在工行為6家企業擔保，在濟寧銀行為3家企業擔保，此外他為其他企業擔保高利貸也有900萬元。另一個老板在建行擔保的有9家，工行7家，青島銀行29家。一個從事食品行業的老板就曾遭遇了多次擔保危機。他曾為恒森家具、華健實業、柏林木業、盛達木業擔保。但這四家企業被高利貸拖垮後，他被迫借了數百萬高利貸歸還上述企業欠下的債務。眼下，當地企業所借高利貸平均在300萬元以上，已到達許多企業所能承受的極限。2013年底，成武縣民營企業局緊急向縣政府提交了一份《關於解決中小企業使用高利貸問題的提案》。其中稱，“大部分企業都不同程度的長期使用民間高息貸款。據不完全統計，總額度超過2億元……全縣大部分中小企業已經形成了一個大的經濟責任和利益關聯體，一個企業的倒閉將給一批企業造成嚴重損失，甚至被拖垮和倒閉。”該文還指出，“如此局面繼續下去，我縣一大部分借用高息的企業將陸續倒閉”。2013年，山東已啟動金融改革，成武縣剛剛成立了金融辦。金融辦主任訾述標表示，目前政府正在對鄉鎮一級民間非法集資進行調查。
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作者：種昂 | 編輯：weiyan | 責編：韋
【小敗局】拉手網的團購失控史！
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中國團購網站中沒有一家命運有拉手這樣跌宕起伏：成立一年多時間就能獲得3輪總計1.66億美元的融資，隨後又啟動轟轟烈烈的上市計劃，最終功敗垂成，命運急轉直下。
整個2012年是拉手網一段灰暗歲月：衝刺IPO 計劃徹底失敗，公司減員增效、創始人吳波隱退、CFO張儉離開公司後，廣告投放大幅降低，更嚴重的是美團、大眾點評團購等對手趁機搶奪市場份額，拉手從市場領先者變成追趕者。
很長時間裡，拉手都元氣大傷，默默「刻骨療傷」，在市場上沉寂。這兩年團購行業發生滄海桑田般的巨變，類似24劵等團購網站消失，百度控股糯米也使團購行業進入「拼爹」時代。值得慶幸的是，拉手倖存了下來，並在團購賽道上保持著行業前列。
拉手是中國互聯網創業公司中的經典故事。當年火箭般成長，但缺乏精細化管理給拉手很深教訓。一位拉手高層說，當前拉手應該在每個階段，每個小周期認真復盤一遍策略，包括問題在哪裡，解決什麼樣的問題，達到什麼樣目標，避免重蹈拉手早期遭遇的挫折。
經歷高峰與低谷後，這兩年拉手也經歷一些調整，最重要的工作是將公司制度化，提升運營效率。2014年拉手將提升服務水平作為重中之重，與此相關展開管理流程優化、運營保障體系及無線產品佈局，尋找彎道超車機會。
拉手過去：精細化管理缺失
曾經拉手是團購行業翹楚，短短8個月3輪融資，人員從幾十人快速擴張到數千人，進駐到全國近200多個城市。
但拉手原管理層缺乏足夠管理經驗，加上團購早期競爭激烈，大家考慮更多是創新、往前走及方向等，對公司運營沒太重視，為後續發展埋下隱患。
前拉手工作人員回憶，在最輝煌的時候，拉手設立「伯樂獎」，每成功推薦一人加入拉手，就給予給於一定現金獎勵。但由於擴張需要，在很長一段時間，所有推薦幾乎從未被拒，每天都有很多人在排隊等待入職。一些基層管理人員就能給團隊自定薪酬。
沒有嚴格的引入完善的人事管理制度，導致一些人將自己利益凌駕在公司利益之上。而拉手管理層無暇顧及。一位前拉手人士透露，在上市之前拉手每週高管例會核心是「離IPO有多少天」，由此來制定發展計劃。「最典型的就是，盈利是IPO最核心考察數據，控制成本方式是停止推廣、裁員，但商家不關心公司的整個數據，導致丟失了很多客戶。」
回顧過去，一位拉手高層認為，公司越大精細化越重要，時時刻刻都得調整權重、佔比。拉手最大教訓是，不能一門心思覺得某一件事做對了就一直跑下去，而不去真正全面考慮問題。
「這種經驗教訓不是說某一件事，而是一種企業經營思路，如公司發展到某個點，為什麼會出現問題，這之前有沒有考慮。當初拉手衝刺上市時，是不是以上市為唯一目標，如果所有其他事物都給衝刺IPO讓路，圍繞IPO來做，這件事就有問題。」
上述高層人士指出，當初團購發展得太快，拉手的管理層可能都來不及想精細化管理的問題，在拉手每個階段、每個小周期沒有進行系統復盤，以至於在上市關鍵節點，公司任何的瑕疵都可能會被無限放大，進而也影響整體上市計劃，導致拉手功敗垂成。
這也給創業公司很大啟示，一個剛剛開始的公司，最重要的是追求市場份額，精細化不太可能，但跑到一定階段時，精細化與規模永遠是此消彼漲關係，當公司發展到一定規模時，必須每3個月或半年進行調整，一定要實時、全面看清楚方向，不能追求單一狀況。
當然，當時拉手上市的時機並不成熟。整個團購行業出現時間不長，資本市場對團購理解不深，當時資本環境也比2013年下半年差很多，IPO窗口屬於關閉狀態。團購鼻祖Groupon 也沒上市，處於燒錢狀態的拉手想衝破重重障礙衝刺IPO顯得生不逢時。
衝擊IPO失敗後急剎車
如同幸福來得太快一樣，調整也來得很快。當年葛優代言拉手網，滿大街的戶外廣告還未消散之際，拉手撤銷了IPO申請。拉手開始在一個快速的車道突然「急剎車」。
這也很正常，資本趨緊情況下，拉手燒錢速度飽受詬病。拉手網2011年第二季度單季虧損1.72億元，接近當季度營收5倍。2011年上半年，拉手網運淨虧損高達3.91億元。
有分析師開玩笑的說，拉手相當於每天燒掉246萬現金，掙回28.7萬現金(不到花掉的零頭)，每天淨燒錢217.3萬現金，若換成百元大鈔，共計2.173萬張，約32公斤。若讓小孩持續燒錢玩，3秒點燃一張百元大鈔速度，拉手燒的錢可晝夜不息，已經燒了一年。
瘋狂的燒錢讓拉手投資人和管理團隊都意識到危險。知情人士表示，當時拉手「踩急剎車」不是拉手沒錢，而是大家預見到這麼幹下去，肯定會幹到有一天沒錢，拉手需要求變。拉手投資人朱嘯虎也說，「我們犯錯最早、頭腦也很快變得清醒，還有時間來改。」
此後，拉手最大變化是創業經理人取代創始人管理公司，精細化管理成為信條。如公司制度化，引入KPI考核，對銷售團隊進行銷售行為管理，量化拜訪客戶、簽約商家數量，監控在線單子質量，需要能反映出流水毛利等，這些拉手在2012年上半年前都很弱或沒有。
拉手開始回歸為一個正常公司，給每個人設定KPI，有崗位職責，有考核指標，這些清晰後，每一個人開始職責明晰，拉手也對公司流程進行梳理，拉手一些業務幾乎每週都有調整。拉手希望迅速轉變運營思路，在降低費用情況下提高營收，把業務做起來。
一個縫衣針公司的故事比較受推崇：這家做縫衣針的公司幾乎佔50%以上全世界市場份額，一個縫衣針可能只能賺0.001分錢，稍微管理上鬆懈一下可能就賠錢。
但就這麼一個縫衣針公司，依靠精細化管理，卻能很好的生存，這給團購網站尤其拉手很大啟示。
【小敗局】2000美元的淺嘗輒止：3個月放棄也是成功
來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0106/57675.html
小敗局是i黑馬推出的一系列描寫失敗創業者的文章。成功的案例聚攏在閃光燈下，但有更多的項目敗在途中。i黑馬今天分享的這個案例，是一位普通創業者在歷經3個月、2000美元的投入後宣告放棄的經歷，但他認為，即使最終失敗，這個過程本身就是成功的。今年初我和我的合夥人開始了一次創業過程，我們的業務是為中小型企業解決商務旅行問題。但是在經歷了3個月的時間投入以及2000美元的金錢投入的基礎上，宣告放棄，原因是我們的幾個基本假設錯誤了。我個人認為如果能在創業之初的6個月中，驗證自己的假設，哪怕最終失敗了，這個過程本身就是成功的。我的創業公司叫做TravelCarrots，創業的靈感來源於我和朋友之間的一次談話。他是IT行業的一名顧問，因此需要大量的出差，他自己負責訂旅店經常要住在一些很貴的旅店，他想找到便宜的住處，這樣可以省下一些額外的差旅費。但是對於這種工作有一個問題，就是公司財務利益和出差員工個人利益之間的沖突。TravelCarrots就是為了解決這個問題，我們會提供機票和酒店的標準價格，如果出差員工定的酒店低於標準價格，那麽公司會將節省下的部分金額分給員工。之後我們制作了一個不到兩分鐘的視頻，通過這個視頻向商務人士解釋我們的創業想法，結果發現我們的假設有問題。我們的假設是公司的老板和經理希望和員工分享節省下的出差成本。但是實際得到的反饋是：(1)我感覺我的員工會操縱這個系統的，這樣不但沒有省錢反而浪費了很多錢。(2)我不想讓我的員工乘坐低價的飛機和住便宜的酒店，這樣會影響他們的工作效率。盡管反饋不好，但是我們發現小公司對於減低出行成本還是很有興趣的，於是我們修改了我們的想法，我們改做推薦。根據員工的輸入信息，做機票和酒店的推薦。之後我們又一次進行了市場驗證，盡管有幾家公司表示願意嘗試，但是其他的反饋並不理想：這個業務沒有解決我最大的問題，我真正需要的是能夠提前預定的業務。我使用的是公司的消費卡，你們的業務會增加報銷的麻煩程度。排斥我們業務的具體理由多種多樣，但是基本上是因為不能接受我們的產品理念。綜合考慮之後，我和我的合夥人決定放棄這個計劃。盡管失敗了，但是我們沒有浪費過多的時間和經歷，因為在幾個月的時間里，我們就驗證了自己業務的合理性是否成立。對於創業者來說，能夠明白偉大的創業想法是否可行，是很重要的素質。
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作者：荊楚網 | 編輯：weiyan | 責編：韋
【小敗局】霸王砍掉涼茶業務，洗發水陣地亦將失守
來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0107/57709.html
從上市到全面終止，霸王集團（01338.HK）的涼茶業務僅僅維持了不到4年時間。在最輝煌的2011年，霸王涼茶業務實現銷售收入1.67億元，佔霸王集團總收入的18.8%，成為集團第二大業務，並有望實現霸王集團「洗髮水+涼茶」兩條腿走路的戰略佈局。
但是，在霸王涼茶上市的同一年，霸王集團遭遇「二噁烷」事件，業績急轉直下，2010年營業額由2009年的17.56億元降至14.75億元。需要主業「輸血」的涼茶業務因此未能扛下來。3年時間，霸王集團虧損累計達13.8億元。
「2013年，霸王涼茶業務已經全面停掉。」霸王集團方面對《第一財經日報》表示，今後，集團將主業重新聚焦到洗髮水。
根據霸王集團官方的說法，從2013年7月1日起，全面終止霸王涼茶業務。不過，據知情人士透露，其實從2013年上半年開始，霸王的涼茶業務基本上已經停了，「與涼茶相關的業務該收的基本上都收了。」
霸王方面的官方說法是，過去幾年不斷下降的銷售業績，經營狀況不理想，是終止霸王涼茶業務的根本原因。
多元化折戟
霸王集團官網顯示，其主要從事中草藥快速消費品的研發、生產和銷售。
2009年，霸王集團登陸港交所，募資16.66億港元。2010年4月，霸王推出涼茶業務，同年6月，霸王涼茶開始在市面上銷售。起初，霸王涼茶主要在華南地區的四個省份銷售，到2010年年底，其銷售網絡覆蓋至全國。
用主業掙的錢，培育副業的做法，在快消品行業非常常見。比如，這些年，加多寶就是用賣涼茶的錢養著旗下的高端礦泉水品牌崑崙山。
「崑崙山上市的頭幾年，也是不斷投入，持續虧損。」某知名水企負責人表示，經過幾年的投入，如今的崑崙山逐漸在打開市場，有望實現扭虧為盈。「在飲料行業，推廣新產品的培育期較長，要從廣告營銷、渠道擴展、市場促銷等多方面驅動，就需要母公司大量的資金做後盾。」
但是，2010年7月份爆發的「二噁烷」事件對霸王集團的洗髮水業務產生了毀滅性打擊，其負面影響不僅程度嚴重，而且持續時間長。
「二噁烷」事件直接摧毀了霸王集團主業的「造血」功能，對尚在培育期的新業務霸王涼茶而言，資金鏈方面無疑是非常不利的。
記者整理霸王集團近年財務數據發現，從2010年到2013年上半年，霸王集團連續虧損額達13.8億元。
「霸王涼茶的多元化路子確實沒走通，但這麼大的虧損額度，不能全部算到涼茶多元化的頭上。」有業內人士認為。
「霸王涼茶板塊業務收入急劇萎縮跟霸王集團的策略有關係，剛上市那幾年，霸王集團對涼茶的投入力度大，後面幾年持續虧損，霸王集團在涼茶業務上開始無心戀戰。」國內某業內資深人士表示，霸王巔峰時期在終端投入了大量人力，現在萎縮得太厲害。
2010年上半年，霸王涼茶業務實現銷售收入900萬元，佔霸王集團總收入的1%。縱觀霸王集團歷年財務數據，霸王涼茶業績最好的年份是在2011年，實現銷售收入1.67億元，佔到了霸王集團總業績的18.8%，成為霸王集團的第二大業務。但好兆頭並沒有持續，此後，霸王涼茶的業績一路直下。2012年，霸王涼茶銷售收入開始大幅下滑，實現營收0.18億元，同比下降89.5%。到2013年上半年，霸王涼茶的銷售收入僅79萬元，同比下滑幅度達95%。
霸王集團還在2012年年報中表示，2012年度收入下降的主要原因是霸王涼茶銷售額的大幅度下降，因為集團戰略重心轉向改良和鞏固核心產品的商業運營，導致集團大量減少對霸王涼茶業務的投入。而銷售額下降的主要原因是集團洗髮水和護膚品業績的下滑。
同樣是在霸王涼茶上市後，涼茶市場兩大品牌王老吉和加多寶因「商標權」糾紛不斷交戰。多位業內人士表示，一個行業兩大巨頭的競爭，一般都會殺死一大批小品牌。
實際上，除了涼茶行業的大環境對霸王涼茶成長極為不利外，霸王集團在發展涼茶業務方面從一開始就存在硬傷。
霸王集團的主業是洗髮水，此前並無食品飲料行業的運營經驗，其本身的市場經驗不足。洗髮水跟涼茶雖然都屬於快速消費品行列，但從渠道跟經營管理方面看，兩者的模式是完全不同的。
「做食品的經銷商和日化經銷商完全不一樣，霸王涼茶在誕生的時候，沒有借到任何洗髮水渠道的優勢，所有的渠道需要重新投入。」
霸王洗髮水的銷售渠道在沃爾瑪、好又多等商超渠道，而霸王涼茶的渠道基本主要是士多店、批發部、街頭夫妻店等流通渠道。因此，無論是各個終端渠道，還是經銷商渠道，霸王涼茶均借不到霸王集團原有的優勢，需要一一重新投入。
將涼茶業務同樣冠名為霸王的做法，也一直被外界詬病為霸王涼茶做不起來的先天原因。「消費者已經習慣了其日化企業的定位，霸王硬是要將產品線拓展至食品，無疑是行不通的。」食品飲料專家徐俊雄表示，這是霸王涼茶失敗的伏筆。
「飲料需要持續的廣告效應驅動，各方面的廣告宣傳投入，對我們來說，這幾年都在虧損，主業在虧損，還要養涼茶，又要繼續投入，肯定不行，不現實。」霸王集團方面表示，所以，霸王需要收掉其中一個行業，重新回到洗髮水主戰場，讓主業恢復元氣。
主業堪憂
2010年7月份，霸王身陷「二噁烷」事件的泥淖裡。當年，霸王集團的業績一落千丈，全年營業額同比下跌16%，毛利同比下跌21.8%，淨利潤同比下跌132.4%，每股同比下跌126.7%。在接下來的2011年、2012年，霸王集團的業績繼續虧損，到2013年上半年，霸王集團累計虧損額已經達到13.8億元。
2013年上半年，霸王集團持續經營業務的虧損約為8330萬元，比上年同期下降了55.4%，虧損幅度收窄，淨虧損降為8600萬元，與上年同期的3.27億元相比，虧損幅度大大降低。
交銀國際發佈的研報表示，預期霸王集團2013年下半年的虧損繼續收窄，估算期內的經營虧損約為3000萬元。從財務報表上看，低迷多年的霸王集團，業績正在逐漸好轉。
霸王集團在2013年半年報中表示，集團決定將資源集中在經營洗髮護髮產品及護膚品方面，並計劃沿用「中草藥洗髮護髮」這一核心概念來推廣霸王品牌。
「我們聚焦的核心依然是洗髮水。」霸王集團相關負責人表示。這表示，連續3年深陷財務虧損的霸王集團，上演一場商業版的「霸王別姬」後，重新進行業務聚焦，將重心回歸到洗髮水的主戰場。
從業務結構來看，霸王集團目前主要有護髮產品、護膚產品及其他家用個人護理產品，其中，護髮產品依然是公司的核心業務，2013年上半年共實現收入1.94億元。
目前，霸王集團的洗髮水主要有「霸王」和「追風」兩大核心品牌。其中，「霸王」品牌主要針對成熟消費者，而「追風」品牌則主打年輕消費者群體。
「我們接下來的核心主業還是以洗髮水為主，主要聚焦在防脫洗髮水領域。」霸王集團方面表示。
主業盈利之後，未來才有其他的商業機會。但是，回歸洗髮水業務，「臥薪嘗膽」的霸王集團，是否能如願以償還是個未知數。
2013年7月份，霸王集團通過流通渠道推出了一系列洗護產品，這些產品主要針對二三線城市的消費者。
日化專家馮建軍曾指出，霸王想要扭轉格局，需要調整決策機制，放棄多元化，改變其在主流渠道的下滑趨勢。
如今，「霸王」已經不是那個「霸王」，而「市場」也已經不再是當年的「市場」。雖然霸王集團依舊在市場上舉著中藥護髮的大旗，但介入「中草藥概念」的企業已經越來越多。
記者在走訪各大超市時發現，云南白藥、索芙特等一批快消企業，均相繼推出自己的中草藥洗護產品。
回歸主業後的霸王集團，不知該如何面對如此多的強勁競爭對手。
【小敗局】Winamp謝幕的啟示：如何工具、渠道與平臺關系？
來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0108/57760.html
一款16年的播放器最終還是終止服務了。i黑馬認為，做面向純工具的模式很容易被大公司擊潰，關鍵在於能產生優質內容。當純工具成為了內容渠道，用戶對其依賴度會更強。Winamp在其官網公告說，2013年12月20日停止服務。這款在97年就已經出道的知名播放軟件走到了盡頭。或許，這是工具時代的終結標誌之一吧。我把互聯網產品（軟件領域）分為三類：工具、渠道和平臺。有一類工具產品有一個特點在於：如果只是用戶和它兩個角色，這個工具就很難完成什麽東西。Winamp這一點特別明顯，如果你不去找點MP3之類的音樂文件，這款播放器本身沒有任何價值。還有一類工具產品，需要用戶深度參與。比如說筆記類產品、Office套裝。不那麽恰當地套用麥克盧漢“冷熱媒介”的分法，前一類工具可視為“熱工具”，後一類屬於“冷工具”。熱工具用戶點點鼠標就可以了，冷工具需要用戶開動大腦。通常來說，前者用於休閑，後者用於工作。早年工具類軟件的商業模式都是“收費”，後來有了互聯網，慢慢出現了一種免費+廣告或者收費的模式：功能全部有，但有廣告。如果不想看廣告，繳費――這也是很多共享軟件走的路徑。通常來說，越是複雜及越是瞄準特定人群的工具，收費的可能性越大。比如SPSS這種一般只有搞研究的人才會用的軟件。複雜，意味著需要學習，學習意味著學習成本，輕易拋棄不得。特定人群意味著有特定需求，這種需求通常意義上是剛需。但大眾型的工具就不好講了。Winamp顯然是面向8-80歲的人群的，國內其實早期赫赫有名的Foxmail 也有這個特點。在網絡人口不過數千萬的當年，居然擁有五百萬用戶，可謂是風頭一時無兩。但Foxmail很快沈寂了下去，今天還在用這個軟件的人，怕是極少了。類似的還有一堆的下載工具，網絡螞蟻、網絡快車等等。做面向純工具的模式很容易被大公司擊潰，或者說被有其它資源的大公司利用捆綁的方式擊潰。Netscape就是非常經典的例子。純工具開始慢慢轉型，一個方向就是：成為一種渠道。兩個例子。第一個例子是暴風影音，作為一個視頻播放工具，它非常有名。不過，08年的時候，暴風的馮鑫意識到了問題，據說他認為單純靠這個工具而來的用戶價值只有1分（如果總分是10分的話）。後來暴風影音開始進入“視頻內容供給”的領域，雖然限於實力所限，能供應的內容總量上比不過優土、搜狐、愛奇藝之類，但繞開“首播”、“獨播”的高額采購，大體上也能基本滿足視頻觀看需求。在移動領域中，暴風影音這款APP還可以搜到來自優酷（比如萬萬沒想到）、搜狐（比如生活大爆炸）的獨家內容，算是在搞視頻聚合了 。第二個例子是迅雷，作為一個下載工具，同樣非常有名。早些時候，eMule下載更受歡迎一些，但隨著盜版清理，Verycd轉型，離開了內容的支持，純工具便會出現問題。迅雷後來推出了“迅雷看看”的視頻服務，利用迅雷下載技術，還可以支持下載。迅雷在一大堆下載工具之死中殺了出來，今天的迅雷，已經不能再視其為一個“純工具”了。Winamp的淪落，就在於它和內容沒有任何關系。用戶在使用這個工具時，內容全部是自己找來的。工具升級為渠道的必經路徑在於：用戶利用這個工具所消費的內容，與工具本身有著利益關系。作為一個音樂播放器，iTunes就和內容供應者有著很強的利益關系――事實上，我們今天已經很少把它看成是一個音樂播放器，更多的視其為一個音樂商店。到了這個份上，工具成為了渠道，用戶對其依賴度會更強。但事情沒有完。渠道只是單一的內容推送，盡管根據數據挖掘和分析，有可能做到所謂的精準推送，但用戶的遷移成本很低，如果這個渠道不能做到壟斷性優勢的話――無論是在用戶端的壟斷，還是在合作夥伴前的壟斷――被拋棄是很常見的事。但如果在這個渠道上再置入一點東西，比如，進行 “社交”，那就完全不同了。由此，渠道開始向平臺轉化。所謂平臺，應該包括四個元素：海量端點、統一運營規則、吸聚，以及，重組。重組是最困難的地方。微博做到了前三點，但用戶與信息的重組上出現了問題，比如說，用戶被太多的無關信息所幹擾，他們並沒有感覺獲得他們想要的信息。微博全盛時每天要產生數億條信息，重組不佳造成用戶的困擾，平臺優勢慢慢就開始減弱。當一個平臺將海量信息重組得更好，然後成為高頻使用時，“入口”，變產生了，比如說微信。這已經是另外一個話題。但我們的確從Winamp、暴風、微博、乃至微信，發現了這樣一個路徑：工具、渠道、平臺、入口。進化得越深，它的優勢時間，就越長。
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作者：魏武揮 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微
【小敗局】創始人自述：國外同性戀網站Fab轉型電商之敗
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Fab，i黑馬關註這個在不停轉型的公司已久。Fab
的前身是一個同性戀交友社區，2011年轉型為電商網站後，短短兩年時間里經歷了爆炸性增長。去年6月拿下1.5億美元融資時，估值已飆升至10 億美元。它的 CEO
曾豪言公司會成為下一個價值 100 億美元的電商巨頭。可惜，他失敗了。2013年下半年，Fab像進入了過山車的下行道，曾經的風光迅速隕落――未完成銷售目標，一些高管甚至聯合創始人都離開了公司，員工數從700人陡降至 300
人， 網站流量在過去一年里暴跌了 75%。是什麽原因讓一家曾受到萬般寵愛的創業公司，經歷天堂到地獄的大起大落?新年伊始，Fab 的 CEO Jason Goldberg 以一篇 3500 字的長文講述了自己 2013 年品嘗的苦痛教訓：“我得承認，當公司收入年增長達到 500%，並且一夜之間變成媒體的寵兒時，這很難讓人淡定。毫無疑問，我們喪失了理智。” Goldberg
寫到，“在我們應該專註於簡簡單單地讓今天比昨天變得更好時，我們卻在做數 10 億美元的夢。”Goldberg
曾喜歡公開談論公司的收入預測，驚人的數字總是讓媒體興奮不已。而這其實是把雙刃劍，在賺足了大眾眼球的同時，也將市場的期待無限拉升。一旦未能如願，公司便容易招致潮水般的質疑。Goldberg
決定未來不再公開談論任何收入預測的細節信息：除非你確信你的公司將成長起來，並且永遠是對的，並且不會碰到障礙，否則就不要總是提出或暗示收入預測，或者盈利預測，或者流量預測，或者其他任何的東西。Fab 的 CEO 已經意識到自己公開的講話過於頻繁，“盡管你可能會告訴自己，沒有太多消費者真的想了解一家公司的
CEO。他們關心的是產品，而不是你這個人。”在歐洲招聘人員數量過多、速度過快，也讓 Fab 品嘗了苦澀，並最終導致裁員，影響超過 100 人。就在昨天，Tech.eu 報道稱 Fab
除了定制的家具，將在歐洲停止銷售其他任何商品。在 3500 字的長文中，Goldberg 透露了自己在做出公司戰略決策時曾面臨兩難的選擇。2013 年年中，我做了一個艱難的決定，即削減 Fab 的開支。當時有兩個選擇擺在我面前：保持一貫的成長速度，並希望我能在此過程中繼續籌集到更多的資金。另一個選擇則是縮減成本並掌控我們自己的命運。而我選擇了後者。是的，這是我的錯誤，讓公司處於尷尬的狀況，但繼續前進的決定(應指第一個選擇)是相當簡單的。我不想永遠處於急需現金的境地。這一說法從側面印證了 Fab 的爆炸性增長跟“燒錢過快”息息相關。不過 Goldberg “削減開支”的決定催生了 Fab 2013
年下半年一連串連鎖效應。看盡了潮起潮落之後的 Goldberg 顯得冷靜、低調了許多。在他看來，過去一年的經歷是一個企業家最寶貴的資產，你可以從中學習、調整並理出頭緒。“想要知道
Fab 如何重拾榮耀，2017 年再問我吧 ;-)”考慮到 Fab 在銀行存有數量可觀的資金，Goldberg 的“複興大計”並不是夢。i黑馬評：Fab的同性戀網站話題性，讓其轉型做電商時具備吸引流量的先天優勢。可惜創始人Jason
Goldberg不懂得珍惜，在媒體和大眾的關註下逐漸迷失自己。電商，流量只是成功的一部分，Fab獲得資金後盲足擴展，使得其對所有環節都失去了控制。他們的失敗類似於凡客，做電商只懂得做營銷和流量，內功幾乎沒有修煉。
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作者：Jason Goldberg | 編輯：weiyan | 責編：韋
【小敗局】親歷者反思：麻省理工《科技創業》怎樣夭折？
來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0108/57727.html
《麻省理工科技創業（Tecnology Review）》是一家網絡科技媒體，但經過4年的發展卻迎來了被關閉的命運，內容好但不懂經營、不重視新媒體發展、內耗大這些都是TR失敗的原因。在i黑馬看來，TR的失敗是非常典型的媒體創業失敗案例，分享這篇文章，希望對大家有所啟發。想寫這篇頗有些感情色彩的文章已經很久很久了，從2013跨到2014，每次想起要寫點什麽，腦中會立馬湧現出許多文字，只不過是自己沒有勇氣下筆。直到今天，我在搜索引擎里找不到它的存在，才平靜的意識到，是時候寫一篇與它有關的文章了，只是為了紀念它教會我應該用什麽樣的原則去做新聞、去做事情，以及它的消失讓我有怎樣的反思。初生2009年，因為我的計算機和新聞學的跨學科背景，我選擇加入了美國麻省理工《Technology Review》中文版（麻省理工《科技創業》，以下簡稱TR）的創始團隊。那時，這本已經有著110多年歷史的權威科技雜誌剛引入中國，後加入南方報業集團旗下（也是坎坷經歷的開始）。看到這本雜誌的第一眼，我用“心花怒放”這個詞來形容當時的心情一點也不為過，它的報道內容幾乎全是新興技術以及新興科技創業公司的商業化過程，其中許多新技術都出自麻省理工學院的實驗室。我對這些炫酷但又十分真實的新興技術非常癡迷，但更堅定我加入TR的是它非常明確且獨特的內容定位。我問當時的TR中文版主編洪浩（他牽頭把TR引入國內），TR的定位和國內的競爭優勢是什麽？他說，TR的定位就是：專註於報道未來3-5年內即將商業化的新興科技及其商業化進程。未來3-5年內的新興技術，並且是即將商業化的技術，既不是商業化已經很成熟的技術，也不是那些未來幾十年內都不可能投入商業應用的技術（比如隱形衣技術，雖然很酷，但不是很快就能投入市場的）。這些新興技術包括計算、通信、網絡、能源、生物醫藥領域的前沿科技。按照洪浩的設想，TR就是要挖掘這樣的新興技術，通過發現和報道，讓他們很快受到關註，並引來投資，繼而走向商業化之路。因此，TR不是高高在上的學術期刊，也不是科普類的淺顯內容，而是在技術與商業化之間搭建一座橋梁，讓這些技術的原理以及如何運作商業化之路深入淺出的讓人明白，TR要求自己的編輯必須慢慢的成為自己所負責領域的專家，所以責任和報道理念也在於此。而正是它的這種定位，決定了它在國內幾乎沒有競爭對手。這些新興技術的內容可以完全由麻省理工學院及TR在美國的技術資源提供，且都是深度類內容，而當時國內的其他門戶科技媒體還只是定位在資訊類內容，且許多都是無版權翻譯國外科技網站上的信息；一年後上線的科技咨詢類網站36氪最初也是類似的模式。我深以為然，有種找到誌同道合的夥伴一樣的喜悅心情。從加入TR的那一刻起，我內心就堅信是在做一件偉大的事情，且要求自己按照這種責任和標準不斷學習和了解自己負責的領域，並且創始團隊的小夥伴們跟我有一樣的使命感。2009年對於中國的互聯網來說，是一個重要分水嶺。這一年科技領域幾個大事相繼而出，其一便是Twitter的迅猛崛起（TR在Twitter剛剛發展之初便對其技術和商業化之路做過詳細的報道），其二便是Facebook開始大放異彩，社會化媒體時代拉開了序幕。另外，許多我們不曾聽說過的，不曾想象到的新興技術，也突然湧入我們的生活。2009年8月，新浪微博效仿Twitter打開了中國社會化媒體的大門。也正是從此，由技術帶來的媒介變革時代正式開始。許多傳統媒體紛紛在微博上開通官微，推廣自己，開始思考新媒體轉型， 傳統的媒介議程設置也迅速被無數草根自媒體用戶下放。企業也紛紛開始探索社會化媒體營銷。一切都來的異常迅速和突然，以至於傳統媒體的危機感一下子開始凸顯。也正是在這樣的一個特殊時期，TR中文版開始走入國內受眾的視野。實踐大概2009年年末，TR的中文官方網站上線，是洪浩帶領團隊一手建立起來的。那時候，許多傳統媒體做新媒體的思路還很不清晰，國內才剛剛開始討論傳統媒體轉型的問題。雖然TR中文網還處於web1.0的模式，但是其極具吸引力的獨特內容很快聚集了第一批忠實受眾。它會告訴用戶計算和通信領域有哪些最新的動向、算法、軟件和技術，有哪些新創公司在做與這些技術有關的事情，他們是如何從募集第一批天使資金開始的，等等；它會告訴用戶，新能源和生物醫藥領域又取得了哪些技術上的突破，並且這些突破已經被哪些公司用來商業化，這些商業化的結果會給社會及人帶來怎樣的成本節約和好處，等等；它會告訴用戶，新創公司如何從技術的開發到後期的投入再到上市的過程，讓用戶知道這些公司在哪些環節遇到哪些問題，又是如何解決的，等等。因此，TR所提供給用戶的既是很酷的東西，同時又很接地氣、很實用。所以，TR最初在國內聚集的這些用戶許多都是技術人員、互聯網創業者和投資人，他們在這樣的網絡變幻時代，非常希望能得到更多有價值的信息，指導他們技術發展的方向，告訴他們可能的技術創業資源，也告訴投資人哪些領域的技術值得冒險投資。這些正是TR可以提供的。國內受眾也從一開始對TR的質疑（懷疑是假的TR），到慢慢十分尊重且相信它的權威性。但此時的用戶規模還很少，處於初始積累階段。2010年初，洪浩讓我申請TR中文版在新浪微博上的官方微博，並確信未來媒體的戰場將轉戰微博。於是我在新浪微博、網易微博、騰訊微博、輕博客點點、豆瓣等上都註冊了官方賬號，不斷更新內容，但以人氣最高的新浪微博為主戰場。此時開始，如何運營好官方微博、為網站帶來流量、吸引越來越多的回訪，繼而擴大TR在中國的知名度和影響力等等，這些成為我們編輯團隊開始著力解決的問題。我們團隊內部，各版塊編輯開始不斷練習提高起新聞標題的能力，不斷練習如何寫微博導語，不斷從其他眾多分享網站上推廣我們的內容。還記得，內容團隊的人每一篇稿件的新聞標題都會起好幾個，甚至是十幾個，然後我們商量哪個更好，既要符合TR的定位和形象，又要有吸引力，既不能浮誇，又不能太專業晦澀，這真的是一件很難的事情。微博導語既不能是簡單的從文章中的摘選，又要很精確的傳達出文章究竟在說一個什麽樣的技術，並且還不能把文章所有的意思都無一遺漏的表達出來（這樣不會導入太多流量）；既不能嘩眾取寵，又不能平淡無奇，這對編輯人員的專業和領悟能力要求很高。所以，編輯人員每天除了要弄內容，另一個很重要的任務就是把標題起好，把微博內容編好，並把自己負責的內容推廣出去，讓更多人看到。不管什麽情況下，我們會輪流負責周末TR官網微博的內容更新和維護，像呵護孩子一般。瓶頸期TR中文在國內的宣傳很低調。一方面受制於資金，另一方面可能沒有受到權利方的重視（決策層掌握資金，但不知道TR究竟在做什麽樣的內容，也沒有如何做新媒體的思維）。還有一個方面可能是洪浩本人的低調，他有許多年國外媒體的經驗，思維敏銳，很有新媒體的創新思維，有想法，有領導力，但對名利看得沒那麽重。很多次我都問他，為什麽不自己來做TR，他總會說“我不太想去創業了”。所以背靠南方集團後，少了很多資金的風險，但同樣失去了某些在發展走向上進行決策的權利，甚至後來他有許多對TR在國內發展的商業計劃，但都沒能被實現，有些許的無奈。雖然編輯每天在TR官網上更新的文章並不多，只有8篇左右，但每篇都是優質內容。在TR中文的影響力逐漸起來，關註的人越來越多的時候，找內容合作的媒體越來越多了。其中包括騰訊、新浪和網易以及其他的一些媒體，但是最終經過權衡，我們仍覺得不能與這些大佬抗衡，如果8篇內容都給人家轉載的話，不僅不會帶來流量，反而會被稀釋。所以，謝絕了內容共享之後，TR官網的編輯團隊只能低調的默默耕耘了。所以，從開微博到2011年初的一年多時間里，在沒有任何外部宣傳的情況下，TR中文網在新浪微博的真實粉絲數已經達到了10萬以上，且全部是忠實用戶，沒有任何購買僵屍粉的行為，全部是靠內容實實在在聚集起來的對TR內容感興趣的用戶。這些用戶中大多都是技術人員、創業人員、投資人和技術愛好者，用戶群體相對很集中，且粘性也很大。用戶積累到這個階段之後，也到了一個發展瓶頸期，用戶不會再迅速擴大，流量也相對固定了，要想有所突破，只能延伸新的業務或在現有用戶基礎上做文章。此時，洪浩對TR網站在國內的發展已經有了一個清晰的規劃，那就是做科技領域的社交平臺，將聚集的技術人員、創業公司、投資人和技術愛好者等這些優質的資源整合在一起，圍繞技術，給他們提供交流的機會、連接的機會以及投資和獲得投資的機會等等。還記得2011年9月，洪浩說，已經把TR未來在國內的新媒體發展規劃提交給南方了，那邊終於計劃給撥錢了，我們都很驚喜。2011年9月之後我去讀廣告學博士（從新聞跨入廣告），洪浩很支持，但由於之前許多編輯業務和對外連接的事情都是我負責，所以商議我以兼職的形式繼續負責我之前的內容領域（計算和通信等）和一些事宜。2012年春節，跟洪浩通話，他很突然的說，TR這邊可能會有比較大的變動（究竟如何大，他並未具體描述），他可能不再負責，提前讓我心里有個準備。這半年因為有學業任務，所以不常去辦公室，有事直接網絡解決。不曾想，事態變化這麽快，一個本來我們充滿希望和未來想象的東西可能要面臨崩裂的危機。這是我第一次對TR未來在國內的命運感到憂慮，有種很強烈的不祥之感，可又能改變什麽？變局2012年四五月份，這種大的變動終於不是猜測而是真實的發生了，洪浩不再負責他一手建立的TR官網和內容團隊，TR中文版雜誌主編也幾次換人，網絡編輯部和雜誌編輯部人心渙散，並且最震驚的消息是TR中文也面臨易主，原來的主家要打架了（據說是聯合創始人們和南方爭奪版權，對此他們始終沒有對我們做過任何解釋）。員工的工資開始拖欠，沒人過問，讓我的同事們氣氛的是沒有上頭的人出來明確負責員工該如何辦，說只能申請破產後領到的錢給發拖欠的工資，但是，申請破產要補償員工3倍工資，因此他們希望就這麽拖著讓大家自己走人，多麽可笑。一個前一秒還看似生機勃勃，發展勢頭猛進的媒體，在下一秒就面臨垮掉的危險，這種速度和境遇出乎我們的預料。當然，這絕不對一下子就發生的事，內部長期的各種問題和利益糾葛只是在此時合適的爆發了。2012年7月，TR中文搖搖欲墜，已經有名無實，原來的網絡團隊已經解散，我也不願再為此付出太多的精力。網站也歸他人接手，之後的改版也半斤八兩，網站和新浪官微的內容更新和維護也越來越差。此後，聽同事說，TR的版權改到一家公司旗下了，再後來又聽說未來可能又會被哪家公司收購……再以後，TR網站慢慢變的好似一塊遺棄之地，官微也不痛不癢，可能一個月的時間才會有更新。再然後，沒有然後了……之後很久，我都不再願意打開TR中文網和官微，不看不是不想看，是不忍心看。不忍心曾經我們一手做起來的東西被弄的面目全非，儼然這些人是不懂TR究竟是一家什麽樣的媒體，定位是什麽，需要做什麽樣的內容，網站內容和紙媒應該有什麽樣的區別，等等。我不責怪什麽，只能說，他們可能並未像我或者像和我一起戰鬥過的網站團隊那樣由衷的熱愛TR。之後的很長時間，我始終有深深的遺憾，有太多的不舍與不甘，甚至覺得自己提起它就會惋惜的流淚，也甚至當別人問起我TR時我會滔滔不絕的向對方講TR究竟是一家什麽媒體，TR做什麽樣的內容等等之類，就像一個宣道師一樣。我想這份感情是長期浸染、無悔投入後的結果，我愛TR本身，也感謝它教會我認真和專業的精神。 痛思我也長期的思考過這樣的問題：究竟是什麽原因造成TR這本在美國能固守110多年的媒體在中國的夭折？內容好，但不懂經營。如果要歸原因的話，這個原因可能是最大的。好內容沒得說，但經營的事情就不好說了。就拿市場業務來說，TR中文的內容團隊在北京，市場負責人在廣州（南方那邊），內容和市場離的這麽遠，如何有效利用共同的資源是個問題。比如，做新媒體好資源都在北京，但管市場的在廣州，很少有人過來這邊開拓資源和市場。即便曾經北京也設有市場部人員，但形同虛設。很多時候，北京有一些業務上的合作機會跟我聯系，即便我覺得機會很好，但不歸我們管，只能移交給廣州的市場部，但是，後續的事情就不了了之了。還有一個重要的原因在於，廣州那邊負責市場的人員都是從傳統報紙的業務出身，不懂TR的定位不說，新媒體廣告業務和市場合作的經驗可能也比較少，許多時候直接把原來報紙上排不上的廣告放到TR的雜誌上。就拿我們曾十分無奈的一個例子來說，一些電冰箱彩電的廣告都會上來，你覺得一本賣35元的高端技術商業雜誌的用戶會去關心電冰箱彩電嗎？智能電視可能才靠點譜。酒香還怕巷子深，一味砸錢或找投資，但卻不知道如何經營，不思考如何發展業務才能盈利，錢總會燒幹。不重視新媒體發展。從TR的網站建立一直到最後，資金的投入一直是很少的。新浪上TR的官微也一直是我們內容團隊在堅持做，基本一開始上面沒人關註這個事情，直到TR在微博上的影響力越來越大，帶動了對TR中文的宣傳，甚至提高了不少雜誌訂閱量，這時他們對TR網站和官微才開始重視（或許只是態度上的重視，沒有實際行動）。另外，做新媒體是一定需要技術人員的，並且作為一個要不斷改進和實現更多想法的網站來說，技術人員非常非常重要。但是，難以想象的是TR網站居然沒有技術人員來維護，是因為掌握決策的人覺得技術人員工資高、太耗錢，把工作過一段時間的技術人員給辭掉了，以至於我們本來設計的網站改版後期根本實現不了，這也是造成TR中文網始終處於Web1.0。另外，網站托管在廣州別家公司的服務器上，網站一出什麽事情，我們只能等著那邊的人來解決。網站本身有問題的話，也根本沒有內部人員可用。最後，洪浩對TR中文未來的社交平臺規劃沒有被投入資金，也很大程度說明這個問題。不管這里面究竟有什麽我們不清楚的內幕事實，但這些固守傳統媒體的人確實少了許多新媒體腦細胞。內耗大。最初，TR中文版一直是雜誌和網站一體，一撥人做這件事情。但2010年底，上層將TR中文的編輯部分為兩個，一個是網絡編輯部，一個是雜誌編輯部，並且兩個執行主編。之後，同在TR中文版的旗號下，有個辦公室，有兩撥人在做。雜誌管雜誌的內容，網站管網站的內容，並且相互沒有什麽內容互通和過多交集（誰過誰的）。在我們看來這十分奇怪，不同的人負責就意味著有不同的理念和方式（中國最講究領導制，領導風格，這一點大家都懂的）。不談後來雜誌那邊是如何理解TR的定位和內容制作的，但洪浩從開始的雜誌到後來的TR網站是一直堅持TR原有精神和內容定位的。這種“分家”，造成最直接的後果就是資源浪費，首先是編輯資源的浪費，其次是兩種不近相同的對TR的理解造成的是兩種編輯制度，以及內容格調上的差異。對於這樣的安排，也從沒有決策層給出過解釋，至於內部究竟涉及到什麽樣的糾葛就具體不詳了。另外，員工通訊錄上面許多負責不同業務的同事都是在廣州，且人員流動較大，以至於幾年間許多人都不相識，溝通不暢。不過，有領導頭銜的人卻一堆（全是領導，誰幹活？），但具體究竟幹什麽實在不清楚。即便這樣，有頭銜的人還經常一波又一波。如今TR中文網在百度里已經搜索不到主頁（可能在服務器里被移除了）。TR新浪官微最後更新的一條微博是2013年3月29日，最後的轉發人數是100，評論人數是97，贊的人數是11。TR是一個偉大的科技媒體，盡管它在中國夭折，但這與TR本身無關。一個偉大的產品，不應以賺了多少錢為終極目的，而應為了改變世界的態度而存在。同樣，一個偉大的科技媒體，不應以寫了多少深度、華麗、內幕等新聞稿件為目的，而應為了發掘那些能改變世界的人、技術、產品和事而努力。清楚的記得洪浩說過的一些話，媒體的任務就是客觀公正的報道事實，科技媒體也是如此。我們的責任就是要挖掘出那些有潛力的技術或新創公司，讓他們在我們的報道中得到關註，引來更多資金投入和機會，從而加快他們的商業化過程。這對技術或新創公司來說是一件好事，對媒體來說更是一件好事，因為我們公正的去發現對世界有意義的事情，實現了媒體的價值。我常會想起這些話，以及TR的專業新聞精神。今天，這篇文章向曾經堅信TR精神和新聞理念的同仁們致敬，我們共同為它的優質內容而戰鬥，共同像呵護孩子一般幫助它在中國成長。同時，希望通過這些文字，對那些曾經喜愛並長期關註TR的用戶說聲感謝，即便這句感謝來的這麽晚。也想對那些對TR一直給予厚望的、熱愛TR的用戶說聲抱歉，這種沒有任何解釋的不辭而別是對你們最大的不尊重。雖然離開已久，但我始終認為我有責任和資格說這聲感謝和抱歉。究竟是誰把TR在中國浪費掉了？或許我們該思考國內傳統媒體的制度、國內傳統媒體人的思維以及做事的態度。最後只想說一句來總結：不怕神一樣的對手，只怕豬一樣的隊友！（長舒一口氣……我的TR情結在2014年伊始釋懷了。）
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數據來自 創業項目庫
作者：常寧 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微
【小敗局】北漂IT男：千萬融資一年內燒光，公司倒閉
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http://new.iheima.com/detail/2014/0113/57877.html 張傑，82年，鳳凰北漂IT屌絲男，05年二線城市三流大學工科畢業。因受不了工廠的工作環境，選擇干IT。在08年下半年進入中小學課外輔導行業，8萬塊錢開起了一對一輔導機構，09年營業額翻到了千萬。2010年開始談融資，2011年拿到了千萬級別的資金開始瘋狂擴張。一年錢燒光公司關閉。後閉關調整一年，現在二次創業開始階段。他在創業過程中犯下了哪些錯誤?又有哪些反思?i黑馬的小敗局欄目，希望能幫創業者從失敗案例中得到不一樣的借鑑。
以下為張傑口述：
我第一次創業做的是K12，說白了大家都接觸過的中小學課外輔導，課外輔導班。這個行業的需求相當明晰：提分、升學。目前兩種主流輔導模式：班課，一對一。坑主第一次創業做的就是一對一，這個輔導模式是從家教延伸過來的。這個行業和咖啡店行業非常相似，規模很大(中小學市場就幾千億一年的規模)，但又極度分散(最大的企業所佔的比例不超過1%)。
第一次創業遇到的8個坑
坑1：行業有沒有紅利。
小成在於把握住了行業的風口，雖然晚點，但畢竟還是在風口上享受了點行業紅利。
坑2：專注與否也是坑。
創業初期沒有任何資源，反而能專注，踏實做好區域市場，服務好客戶，雖然規模化的問題沒法解決，但是對於當時專注於一兩個校區足矣。
坑3：有沒有找準核心驅動力。
其實在09年底自己梳理做10年規劃和總結的時候我已經對行業有些危機了，能夠判斷出這種營銷驅動型的模式會不長久，但是，想了很多辦法，也沒有足夠勇氣放棄快速增長去轉型。面對誘惑自己不夠堅持。因此也埋下了自己後面失敗的伏筆。
坑4：產品創新的坑。
不重視產品，和上面第3點是一致的，在產品方面不夠堅持和投入。完全就是在營銷端下功夫，因此隨著學員增多，客戶投訴和不滿意越來越多。這是基礎產品不做為帶來的惡果。因此老學員丟失、續保率低等症狀也體現出來。維持規模越來越累，而不是越做越輕鬆。這樣更別提模式的可複製性了。
坑5：引入資本的坑。
有了資本的介入，呵呵，尤其是在教育行業，終於大家開始承受副作用，前一陣咱們群裡也在流轉新東方的俞老大的危機，是最直接的體現。整個行業遇到了大拐點，造成這個拐點的原因眾說紛云。綜合有這樣幾個：
第一，成本逐年高昇，房租、人員成本、營銷成本、還有競爭激烈的價格戰。
第二，需求擺在那裡，但是對應的供給不足，無法產出足夠優秀的師資和教學質量下降帶來的家長理性回歸。
第三，資本的注入讓這把火燒的更旺。
第四，多年的擴張導致了很少有企業能沉下心來去關注產品自身和如何解決規模化帶來的教學質量把控問題。
第五，行業的一個優勢是預收款，但也同時給老闆和企業一個錯覺，預收款當成是確認收入了，財務把控風險也出來了。於是，在11年底到現在，整個行業遭遇了寒冬。上市企業退市，私有化，機構倒閉、跑路不絕於耳。
坑6：規模擴張的坑。
因為前面的基礎沒打好，所以其實不適宜規模擴張，而應該在那個時候回歸產品和基礎標準化的工作。但是我選擇了融資，希望用快速發展來掩蓋標準化和產品不足的問題。但是這是最大的一個敗筆。融資後精力和進度就更不能穩下來做好基礎工作，也是這個決策導致了公司的最終失敗。
坑7：團隊建設的坑。
對於團隊建設，公司初期成長的特別快，團隊人員跟不上，也過於相信職業經理人，但基本空降職業經理人的問題我該犯的也基本全犯了。
坑8：創始人自身素質的坑。
自己沒有跟上企業的發展，其實隨著對行業的瞭解對一些趨勢和關鍵點有判斷了，但是無論是對於快速增長的誘惑還是對於過程的把握沒有承擔起一個領導者應有的果決和正確決策。
公司關閉後我的孩子也出生了，這時候已經快30了，危機感也隨之而來，一邊陪老婆孩子一邊考慮自己後面的方向，考慮了很多行業，讀了不少書，也考察了很多項目。這個過程最大的收穫是當了父母對教育的認識和原來有所改變，另外參考了很多其他行業的東西，反過來去思考課外輔導行業是不是有突破點。最終還是決定在自己已經熟悉的K12做些事情。
二次創業自我拷問
在新項目上我做了如下思考：
1、有差異化，行業調整期，再也很難出現大風口了，因此必須做到差異化才能生存。因此我們要找到一個點是行業內都不太關注或者做的不好的。從客戶角度出發就是看他們更希望得到什麼價值?
我們這樣做：我們發現學員不管成績好壞都是缺乏學習動力，所以才更需要教師調動課堂氛圍，這也是網校線上教育一直無法得到家長認可的原因。我們從孩子的興趣出發，大量的選擇了很多優秀的紀錄片、大片、動畫片片段等並且自行設計了很多對於理解課程有幫助的視頻等內容與課程內容做深度耦合。這樣就完成了在授課過程中能夠快速提高學員興趣和注意力。
另外，我們對一對一和班課的輔導模式的缺陷和優勢作了綜合分析：
一對一能夠做到對每個學員的全程關注、做到個性化輔導，但也捨棄了課堂氛圍和學員的競爭，容易形成保姆式教學依賴，反而不利成績的提升;而班課無法針對孩子進行個性化輔導、填鴨式教學的劣勢非常明顯。因此我們設計的是三人組教學模式，就是用有體系化的課程保證授課內容的一致性，但用三人班即保留了學生的競爭和合作的學習氛圍，又能做到對學員的個性化關注。然後重點衝刺和階段性個性化學習問題用一對一輔導做補充。
2、需要有標準化，這樣才是能夠規模複製的基礎。這個不用多說了……
3、去核心崗位中心化，什麼意思呢?拿餐飲做個對比，餐飲不能被大廚綁架，我們不能被老師綁架。(我在和新辣道的一個高管交流時，將新辣道的中央廚房和去廚師化的一些東西總結出來。比如他們通過產品化極大的簡化了做菜的流程複雜度，他們錦府鹽幫的退秋魚這道招牌菜用一個很基本的小廚師就能做出來，什麼時候放什麼調料都是標準化的，而且調料是事先做好的，廚師根本不需要自己來把控味道，只要按照流程把握火候就行了。)
我們這樣做：
通過將課程的標準化，我們做出一個面向大部分學生情況的一個課程集合，比如知識點、難易題目的集合、老師需要做的就是在我們的課程庫裡面篩選出針對他授課學生情況的內容進行備課就行，面授過程教師的自由度和靈活度還是要保證的。
4、專注，不應該從小學到高中，甚至什麼學科都做。這樣經歷分散無法聚焦。
我們這樣做：
我們首先選擇了小學和初中理科(數理化)，這個相對學員來說比較痛點(抽象、概念、枯燥)的科目，那我們視頻內容的注入能夠很好的解決這點，讓學員感受起來更明顯，提分也更容易見效。
5、重視口碑，凝聚老學員，讓他們樂於為我們傳播和介紹客戶。
我們這樣做：
當然線下的精細化服務是必須的。這在當時我自己對互聯網乃至移動互聯網都是不感冒的，隨著項目推進才發現最適合做這塊的渠道(除了產品和服務，客戶體驗做好外)是互聯網，所以現在也在帶團隊惡補這塊。
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