張傑，82年，鳳凰北漂IT屌絲男，05年二線城市三流大學工科畢業。因受不了工廠的工作環境，選擇干IT。在08年下半年進入中小學課外輔導行業，8萬塊錢開起了一對一輔導機構，09年營業額翻到了千萬。2010年開始談融資，2011年拿到了千萬級別的資金開始瘋狂擴張。一年錢燒光公司關閉。後閉關調整一年，現在二次創業開始階段。他在創業過程中犯下了哪些錯誤?又有哪些反思?i黑馬的小敗局欄目，希望能幫創業者從失敗案例中得到不一樣的借鑑。
以下為張傑口述：
我第一次創業做的是K12，說白了大家都接觸過的中小學課外輔導，課外輔導班。這個行業的需求相當明晰：提分、升學。目前兩種主流輔導模式：班課，一對一。坑主第一次創業做的就是一對一，這個輔導模式是從家教延伸過來的。這個行業和咖啡店行業非常相似，規模很大(中小學市場就幾千億一年的規模)，但又極度分散(最大的企業所佔的比例不超過1%)。
第一次創業遇到的8個坑
坑1：行業有沒有紅利。
小成在於把握住了行業的風口，雖然晚點，但畢竟還是在風口上享受了點行業紅利。
坑2：專注與否也是坑。
創業初期沒有任何資源，反而能專注，踏實做好區域市場，服務好客戶，雖然規模化的問題沒法解決，但是對於當時專注於一兩個校區足矣。
坑3：有沒有找準核心驅動力。
其實在09年底自己梳理做10年規劃和總結的時候我已經對行業有些危機了，能夠判斷出這種營銷驅動型的模式會不長久，但是，想了很多辦法，也沒有足夠勇氣放棄快速增長去轉型。面對誘惑自己不夠堅持。因此也埋下了自己後面失敗的伏筆。
坑4：產品創新的坑。
不重視產品，和上面第3點是一致的，在產品方面不夠堅持和投入。完全就是在營銷端下功夫，因此隨著學員增多，客戶投訴和不滿意越來越多。這是基礎產品不做為帶來的惡果。因此老學員丟失、續保率低等症狀也體現出來。維持規模越來越累，而不是越做越輕鬆。這樣更別提模式的可複製性了。
坑5：引入資本的坑。
有了資本的介入，呵呵，尤其是在教育行業，終於大家開始承受副作用，前一陣咱們群裡也在流轉新東方的俞老大的危機，是最直接的體現。整個行業遇到了大拐點，造成這個拐點的原因眾說紛云。綜合有這樣幾個：
第一，成本逐年高昇，房租、人員成本、營銷成本、還有競爭激烈的價格戰。
第二，需求擺在那裡，但是對應的供給不足，無法產出足夠優秀的師資和教學質量下降帶來的家長理性回歸。
第三，資本的注入讓這把火燒的更旺。
第四，多年的擴張導致了很少有企業能沉下心來去關注產品自身和如何解決規模化帶來的教學質量把控問題。
第五，行業的一個優勢是預收款，但也同時給老闆和企業一個錯覺，預收款當成是確認收入了，財務把控風險也出來了。於是，在11年底到現在，整個行業遭遇了寒冬。上市企業退市，私有化，機構倒閉、跑路不絕於耳。
坑6：規模擴張的坑。
因為前面的基礎沒打好，所以其實不適宜規模擴張，而應該在那個時候回歸產品和基礎標準化的工作。但是我選擇了融資，希望用快速發展來掩蓋標準化和產品不足的問題。但是這是最大的一個敗筆。融資後精力和進度就更不能穩下來做好基礎工作，也是這個決策導致了公司的最終失敗。
坑7：團隊建設的坑。
對於團隊建設，公司初期成長的特別快，團隊人員跟不上，也過於相信職業經理人，但基本空降職業經理人的問題我該犯的也基本全犯了。
坑8：創始人自身素質的坑。
自己沒有跟上企業的發展，其實隨著對行業的瞭解對一些趨勢和關鍵點有判斷了，但是無論是對於快速增長的誘惑還是對於過程的把握沒有承擔起一個領導者應有的果決和正確決策。
公司關閉後我的孩子也出生了，這時候已經快30了，危機感也隨之而來，一邊陪老婆孩子一邊考慮自己後面的方向，考慮了很多行業，讀了不少書，也考察了很多項目。這個過程最大的收穫是當了父母對教育的認識和原來有所改變，另外參考了很多其他行業的東西，反過來去思考課外輔導行業是不是有突破點。最終還是決定在自己已經熟悉的K12做些事情。
二次創業自我拷問
在新項目上我做了如下思考：
1、有差異化，行業調整期，再也很難出現大風口了，因此必須做到差異化才能生存。因此我們要找到一個點是行業內都不太關注或者做的不好的。從客戶角度出發就是看他們更希望得到什麼價值?
我們這樣做：我們發現學員不管成績好壞都是缺乏學習動力，所以才更需要教師調動課堂氛圍，這也是網校線上教育一直無法得到家長認可的原因。我們從孩子的興趣出發，大量的選擇了很多優秀的紀錄片、大片、動畫片片段等並且自行設計了很多對於理解課程有幫助的視頻等內容與課程內容做深度耦合。這樣就完成了在授課過程中能夠快速提高學員興趣和注意力。
另外，我們對一對一和班課的輔導模式的缺陷和優勢作了綜合分析：
一對一能夠做到對每個學員的全程關注、做到個性化輔導，但也捨棄了課堂氛圍和學員的競爭，容易形成保姆式教學依賴，反而不利成績的提升;而班課無法針對孩子進行個性化輔導、填鴨式教學的劣勢非常明顯。因此我們設計的是三人組教學模式，就是用有體系化的課程保證授課內容的一致性，但用三人班即保留了學生的競爭和合作的學習氛圍，又能做到對學員的個性化關注。然後重點衝刺和階段性個性化學習問題用一對一輔導做補充。
2、需要有標準化，這樣才是能夠規模複製的基礎。這個不用多說了……
3、去核心崗位中心化，什麼意思呢?拿餐飲做個對比，餐飲不能被大廚綁架，我們不能被老師綁架。(我在和新辣道的一個高管交流時，將新辣道的中央廚房和去廚師化的一些東西總結出來。比如他們通過產品化極大的簡化了做菜的流程複雜度，他們錦府鹽幫的退秋魚這道招牌菜用一個很基本的小廚師就能做出來，什麼時候放什麼調料都是標準化的，而且調料是事先做好的，廚師根本不需要自己來把控味道，只要按照流程把握火候就行了。)
我們這樣做：
通過將課程的標準化，我們做出一個面向大部分學生情況的一個課程集合，比如知識點、難易題目的集合、老師需要做的就是在我們的課程庫裡面篩選出針對他授課學生情況的內容進行備課就行，面授過程教師的自由度和靈活度還是要保證的。
4、專注，不應該從小學到高中，甚至什麼學科都做。這樣經歷分散無法聚焦。
我們這樣做：
我們首先選擇了小學和初中理科(數理化)，這個相對學員來說比較痛點(抽象、概念、枯燥)的科目，那我們視頻內容的注入能夠很好的解決這點，讓學員感受起來更明顯，提分也更容易見效。
5、重視口碑，凝聚老學員，讓他們樂於為我們傳播和介紹客戶。
我們這樣做：
當然線下的精細化服務是必須的。這在當時我自己對互聯網乃至移動互聯網都是不感冒的，隨著項目推進才發現最適合做這塊的渠道(除了產品和服務，客戶體驗做好外)是互聯網，所以現在也在帶團隊惡補這塊。