導讀 : 楊元慶郭為在亞布力解答聯想分家內情。就企業家精神，楊元慶認為自己的最高分是韌性，然後是冒險精神，最後是洞察力。
i黑馬訊 2月21日消息 2016年猴年伊始，自媒體人遲宇宙的一篇《楊元慶是聯想合格的CEO嗎？》一文就將聯想集團董事長兼CEO楊元慶送至風口浪尖。在近日舉行的2016年亞布力中國企業家論壇上，楊元慶進行了題為“向時代致敬：我與聯想27年”的專場演講，並回應了日前卷入的爭議。
他表示，要感謝關心聯想的人，這說明聯想沒有被BAT完全邊緣化。未來可能需要跟媒體、跟大眾進行更多的溝通，把聯想的戰略、願景說得更清楚。神州數碼集團董事長郭為起身力挺楊元慶回擊不合“傳聞”。
此外，面對李亦非、郭廣昌等多人的連接發問，楊元慶與郭為共同回答了2000年聯想分家等的諸多細節。
以下為對話實錄，實錄內容來源新浪財經。
李亦非：馬上請上今天晚上最重要的嘉賓，就是管理奇才和英智的少帥，聯想董事長楊元慶先生，大家歡迎！今天早上楊總征戰了一下雪道，是單板還是雙板？
楊元慶：雙板。
李亦非：你是滑哪個雪道？
楊元慶：今天滑的是最難的9號道。
李亦非：我們給楊總一個掌聲，這麽高的個子，從9號道滑下來是非常不容易的。
楊元慶：以前是田溯寧把我拉下來的，現在基本穿上鞋就滑下來了。
李亦非：咱們兩個人一樣，我記得馬雲說過，15分鐘上去，2個半小時下來。
回應爭論：說明聯想沒有被邊緣化
非常高興我與楊總談一談與聯想的27年，沒想到還是那麽年輕，來之前看到一個故事，這次亞布力論壇大家關註三個男人：一個是王石、一個是郭廣昌、一個是 楊元慶。因為他們三個人是最近非常有故事的男人，我想大家也都知道，聯想最近的故事也非常多，那我們上來就單刀直入，遲宇宙出了一篇文章，方興東也出了一 篇文章，他們都談了聯想和楊元慶的故事，我們今天想聽楊元慶版。
楊元慶：想聽什麽故事？
李亦非：想聽你和聯想對這些文章的反饋。
楊元慶：真的沒想到，新年一開始就紅了，首先還是要非常感謝這些關心聯想的人們，說明有很多人在關心我們，我們沒有被完全邊緣化，這也是讓我們高興的事情。而且我覺得其中有很多很好的忠告都值得認真反省、思考。
我們可能需要跟媒體、跟大眾進行更多的溝通，把聯想的戰略、願景說得更清楚，像馬雲一樣，能夠把阿里巴巴說的那麽清楚，而且讓人相信。我們也應該把自己 的戰略路徑說清楚，在這個路徑中可能會遇到什麽風險、什麽風浪，這樣可能當我們的業績遇到一些挫折，或者反複的時候，大家也能提前預知，就會對大家理解我 們的執行，理解我們的業績會更加有幫助。當然其他的建議，我們都會認真的聽取。
作為一個CEO，我們最關心的就是三件事：一是客戶，我 們的產品和服務是不是能滿足得了客戶的需要？他們對這方面的反饋意見。二是對於股東，是不是把我們的願景、戰略說清楚了？當然，第三點，對我們的員工也要 把戰略和願景說清楚，除此之外怎麽能夠讓他們有熱情的去打仗。像昨天所說的那樣，把企業作成一個公共事業單位，那肯定不是一個好的CEO帶的隊伍。這些是 我們應該更加關註、多去做的事情。
我最驕傲的三件事
李亦非：在聯想27年是蠻漫長的，也沒有經歷過別的企業，請你跟大家分享一下27年來最驕傲的三件事情是什麽？
楊元慶：三件事？
李亦非：對，多了也不許說。
楊元慶：第一件是把聯想PC業務從無到有，到實現了No.1，冠軍的位置。我從1994年開始接手聯想個人電腦業務，當年大概賣了2萬臺，在之前我們主 要通過直銷的方式，我上任以後改變為分銷，到2000年左右大概賣到了100-200萬臺，成為中國市場的老大。當然，後面通過並購IBM的個人電腦業 務，我們成為一家全球化的公司。實際上並購之初，我們是排在第3、第4位的，市場份額在7%-8%，一直是徘徊的。到大概2003年左右成為全球的冠軍， 整個過程都是值得回味的。
第二，我覺得聯想成為全球化、國際化的公司，大概在中國企業里面算是走在前面的，這里面有非常多的故事，非常值得和有信心走出去、有誌向走出去的企業一起分享。
第三，我覺得對於大的國際並購，如何整合讓它走向成功，聯想也是做的比較好的。對IBM個人電腦的並購可以說是非常成功的，我們成功的把一個一年要虧損二三億美元的業務變成一年可以盈利10億美元的業務，這也算是一個成功。
李亦非：您覺得這個買貴了嗎？
楊元慶：我們花了十幾億美元，買了一個虧損二億多美元的業務，但是現在一年能賺10億美元。
2000年多元化失敗
李亦非：數字說明了一切。這27年里面碰到的三坎兒是什麽？簡短的說一下。
楊元慶：第一個坎兒，我想大概是2001年我第一次接聯想的CEO，之後自主制定了聯想新的戰略，當時有點雄心壯誌，那時候我們已經是中國PC市場的No.1，而且當時互聯網也是在風頭兒上，所以我們定了很多的方向，我當時記得規劃了6-7個新的業務。
實際上，首先，我們自己的能力和資源是有限的。第二，當時中國已經進入了WTO，所以我們幾乎在每一個領域里面都遇到了國際上的強手，在這樣的情況下， 大概一二年下來，我們立刻就意識到這樣的戰略是不可行的，到2003年我們開始反省，也開始專註，只留下了擅長做、能夠做的，那時候叫硬件，就是個人電腦 和手機，當時不是智能手機，都是功能手機。
李亦非：這些決策里面放棄了一些東西，現在後悔嗎？會不會覺得有些事情像馬雲說的是正確的事，但是錯過了時間？
楊元慶：到2003年我們留下了個人電腦業務，其他都放棄了，該關閉的都關閉了。當然你說有沒有遺憾的事情？當然有。比如說我們的FM365，除了新 浪、搜狐，我們大概是第三家大型網站。我們能夠和美國一家公司聯手起來發展，我覺得這個方向也不錯。但只是可惜我們選錯了合作對象，如果選擇的是雅虎的 話，也許今天我們就可以成為互聯網領域中的巨頭。
通過這件事情，我們知道自己的競爭優勢是在硬件方面，我們不僅在中國的市場，而且要到 全球的市場上競爭。IBM要把PC業務賣給我們，那時候已經是第二次找我們了，第一次的時候，我們覺得體量太大，根本管不了，大概在2001年的時候，就 推掉了，到2003年重新調整戰略的時候，那時候在中國的電腦做得更加好，而且我們重新定了戰略，在這樣的情況下考慮並購是順理成章的事。所以在2004 年簽了協議，2005年正式並購，從此聯想走上了一條全球化的道路。
並購遭遇困境
李亦非：三大坎兒說了一個坎兒，其他的呢？
楊元慶：當然，我們在整合過程中也不是一帆風順的。實際在初期，因為我們不是很懂全球化、國際化的運營，我們只能請老外CEO，老外CEO對待中國團隊 的時候要看能力，在合作、文化、組織、人才上都遇到很大的挑戰。2008年金融危機又發生了，在這種情況下，我們不得不把老外CEO換掉，由柳總做董事 長，我又坐到CEO的位置上。我們那時候已經對國際運營比較了解了，對於整合過程當中所遇到的困難和挑戰也有有所了解，比如現在在文化上、人才上，人家能 夠善待中國管理者，對於我們來說，不僅僅要善待中國管理團隊，而且要更好地善待並購的這些老外的團隊。那時候我們還定了規矩，比如在最高管理層當中，必須 保持中外管理團隊的平衡，一開始的時候是8個人的團隊，一邊4個人，當然加上我是9個人，這樣聯想就取得了一個高速的發展。
我們並購IBM PC的時候聯想市值30億美元，IBM PC市值150億美元，現在光PC就增長到350億美元。
李亦非：這是市場本身成長所帶來的麽？
楊元慶：市場份額的增長說明了我們要比市場增長快得多。我們大概從2009年的第一季度開始到上個季度為止都比市場增長要快，我們不斷地獲得市場份額，我們在短短五年時間里面由150億美元增長到350億美元。
與柳傳誌沒有不能統一的意見
李亦非：在你做CEO時和柳傳誌先生發生過爭吵嗎？
楊元慶：沒有到最後不能統一的意見，媒體報道多的就是當初並購這個事情本身，的確這個事情是我先提出來的，但是由管理班子經過反複研究決定的，第一次， 聯想控股的董事會把這個方案槍斃了，但我們還是非常堅持，爭取到第二次陳述，而且也經過了認真的準備，而且找來包括麥肯錫，高盛等公司的支持，尤其是有一 家後來的投資公司，他們願意用鈔票來投票，在這種情況下，我們得到了聯想控股董事會的支持。
李亦非：英特爾的前CEO寫了一篇文章叫《焦慮者生存》，你焦慮嗎？
楊元慶：我想做企業，尤其做那麽大的企業，恐怕沒人不焦慮。有的時候是很大的事情、很緊急的事情，都要你趕緊去進行處理。
李亦非：郭廣昌昨天的演講也說了一句話，他說企業家最需要的是理性，同時還有熱愛，其實這句話，我覺得是矛盾的，我們在理性的時候將放棄一點愛，在特別 熱愛的時候可能就要失去一點理性。我想問你一下，聯想的理性與熱愛里面，在什麽時候你是比較理性，在什麽時候是比較熱愛，你現在四大業務板塊，在四大業務 板塊之間怎麽妥協，什麽時候要拋棄掉不要了？
楊元慶：談願景、談未來，怎麽激勵員工熱情，如果自己都沒有熱情，怎麽把別人的激情激發出 來？在這方面我是非常佩服馬雲的，他自己有非常遠大的誌向，而且能夠描述清楚那個未來，真的讓人相信。昨天晚上我們聊天的時候，郭廣昌說，原來對他說的話 只相信百分之二三十，現在相信百分之六七十。如果不是有對未來、對理想的一腔熱情，是做不到的。但是真正落實起來、真正做起來的時候，一定是要很理性的。
昨天我們也聽了馬雲講他的合夥人機制，我覺得這可能就不是熱情能做出來的，一定是經過理性的思考，聽他說的話有非常嚴格、非常完善的投票表決合夥人機制，這就不是熱情決定的。對於管理很多細節方面是要理性來做的。
聯想對自己的定位是智能設備、雲服務基礎設施的提供商
李亦非：說到未來，我昨天看到一個文章，阿里研究院對未來的思考，一共有85頁，我非常認真的讀了，對未來非常有恐懼的，我想問楊總，你們對聯想的未來能不能用三個字來解釋？或者最多用三句話很清晰的來解釋，你對你們未來的思考？
楊元慶：未來我們把自己定位是智能設備的提供商，雲服務基礎設施的提供商，雲端基礎設施這一塊是為大家服務的。未來需要的是把硬件、軟件和雲服務結合起來，所以我們特別強調智能終端應該不僅僅是智能硬件，而且要基於雲服務。
另外，像現在數據中心，IT基礎設施建設等，都少不了大量的硬件設施，例如服務器、存儲、網絡等等方面，所以在這方面大概是我們可以做的。
李亦非：你在管理上有什麽特別的手段？
楊元慶：這個就非常多了，當我在聯想做銷售的時候，是一個全能型的狀態，20年前做銷售的時候，什麽都要管，從找客戶到帶客戶去付款，去提貨，驗機、安 裝，用戶有問題都要來找你進行服務，可以說什麽事情全是要你幹。我們從國外學會了分工，比如說銷售的精力主要是在客戶身上，不要在繁忙的商務過程中服務， 所以成立商務部，開票、結算等等，上門服務、售後服務是另外的部門，在這個過程把規則、組織、體系都建立起來，業務流程建立的更加順暢。
李亦非：你們公司高管有多少女性？
楊元慶：這一點做的還是不錯，在最多的十來個高管里面有2個女性。
李亦非：接近20%，做的非常好。我非常喜歡亞布力中國企業家論壇對企業家精神的定義，最重要的就是洞察力、韌性和冒險精神，我覺得是全方位的解釋了企業家精神，在這三個精神里面，你對自己的打分是怎麽樣的，哪個最好？
楊元慶：我覺得最高分肯定是韌性比較好，然後是冒險精神，再就是洞察力。是這樣一個次序。
李亦非：我們這個環節有一個小時，我會有開放時間給觀眾，今天上午說到馬雲會跟誰喝茶，他說鄧小平。如果你去喝咖啡會跟誰去喝？
楊元慶：我覺得跟馬雲多喝喝咖啡是很有效果的。
李亦非：好。
楊元慶：他把跟鄧小平喝茶的情況都可以跟我分享。
李亦非：你跟馬雲有什麽不同，你們都是1964年生人。
楊元慶：都屬龍。
李亦非：兩個人的做事風格有什麽不同？
楊元慶：前面你讓我對三種企業家精神排序，馬雲排在前面的應該是洞察力。
李亦非：我認為是冒險精神。
楊元慶：希望有一天能跟馬雲合作，我們應該是很互補的。
李亦非：可能阿里巴巴和聯想未來的一場合作將從這里誕生。
如果今天想給大家留一句話，你會說什麽？因為我們做過調研，人們說了很多話，最後人們離開只記住三句話，我就想說一句話。
楊元慶：要認真、要執著。
李亦非：我們掌聲感謝楊元慶。下面我想把更精彩的問題交給在場合聽眾。我們希望大家用很快的節奏，只提問，不要闡述。請舉手。
提問：現在是27年，我想問一下，你希望30年以後的聯想是什麽樣子？
楊元慶：30年以後的聯想我不知道，我想象不到30年之後。
李亦非：在這個時間里可能只有3年。
楊元慶：我們一直都說希望把聯想辦成一個百年老店，所以在我的任上，一定把聯想的基礎給打好，30年前以後聯想做什麽，我不知道。但是我們有很好的管理基礎、有很好的文化基礎、有很好的接班人，所以我們在這些方面能做好，我相信30年前以後的聯想必然會有更大的輝煌。
不後悔買摩托羅拉 所有業績波動都在掌握中
陳啟宗：容許我講一句楊元慶的話，我記得請他去亞洲領袖協會當會員，那時候你英文還不太好，但是你進步非常快，在美國住了幾年很有幫助，現在董事會都講英語，我董事會還在考慮用不用內地的人，不講廣東話。
我問個簡單的問題：第一，你剛當CEO時非常年輕，是怎麽走過來的？另外你們是中國公司出去並購的比較早的，也是比較成功的，什麽樣的公司會到海外去並購，你們在全球扮演一個什麽樣的角色？
楊元慶：第一個問題，看來你對聯想的歷史還不是那麽了解，應該說，我從1994年開始接手聯想個人電腦業務，在那之前聯想基本是分銷業務為主，我們慢慢 把個人電腦業務做起來，做到比代理分銷還要大，當時就分開了，一家是神州數碼，是郭為領導的；另外一家是我領導的聯想集團。
第二個問題 是國際化，國際化是中國企業的大勢所趨，昨天開幕的時候我也講過，我認為中國企業的發展還是有很大潛力的。一方面是國內內需跟美國相比還有很大的空間，另 外就是企業應該“走出去”，用中國創造去賺外國人的錢，聯想就是一個非常好的例子，我們70%的員工在中國，30%在海外，但是我們的業務是反過來的，我 們30%的業務在中國，70%的業務在海外。這是一個最好的例子，海外大多數國家就是銷售和市場，當然在美國、日本也有研發團隊，生產大多數在中國，也有 一些國家，比如印度、巴西如果不在那兒生產，就會給你很高的關稅，所以在這些地方要適應。
聯想是一個很好的例子，其實現在有很多中國企業都在走出去，在座的郭廣昌，我們去年來這兒的時候，同樣這個地方、同樣的名稱，也是叫地中海俱樂部，今年老板換了，換成廣昌了。他還有很大的誌向到海外去進行投資，也買了一些地產。
我鼓勵更多的中國企業走出去，海外許多資產都很有吸引力，很多他們做不下去，中國企業可能會做的更好。我知道李亦非沒有把這個問題挑明，該處理的業務就處理，該撒手的就撒手，其實我也不覺得我們做錯了什麽事。
買摩托羅拉的手機業務，很好的填補了我們的空白，我們要走出去，如果沒有專利，我們要多付20%的費用給第三方，你的產品還有什麽競爭力？而且我們是決 心要走出去。雖然現在整合過程中，遇到了一些小風險，或者是小挫折，但這都是我們有預料、能夠想到的。上個季度的財報業績，整個公司盈利3個億美元，在我 們買摩托羅拉的時候承諾4-6個季度能夠讓業績扭虧為盈，我們兌現了承諾。
現在我們正在為聯想在智能手機業務領域里重複PC所走過的成 功道路打基礎、正在做準備，可能是觀察員有一些過急的要求，但我們認為這是一個必然的過程，好比你登到山頂覺得不滿足，要登下一個更高的山峰，你不可能飛 到另一個山峰，要撤下來，可能在撤的過程中遇到暴風雪，重新集結才能登上下一個高峰，這是聯想現在正在走的路。
郭為：用現在的標準去比較80年代時的企業不公平
郭為：最近確實媒體上寫了很多東西，我在這里想說幾句話：
第一，聯想是1984年成立的公司，今天我們的企業有80年代、90年代、有2000年的，如果我們用2000年的企業和80年代、90年代的企業比， 特別是80年代初的企業，進行一些比較，我認為不是很公平。為什麽？就像60年代的大學畢業生和80年代、90年代的大學畢業生，大家很多知識結構是不一 樣的。比如楊元慶做聯想個人電腦的時候，我們生產都很困難，在那種環境中成長起來的人一定有一些東西是跟別人不一樣的，對於誠信等很多東西的看法，我覺得 這是企業成長必然會帶來的不一樣的東西。
第二，我們自己覺得很自豪的是，今天在座的所有企業家進入了第二代交接班的時期，在我們的成長 過程當中，確實經歷了很多第一次，而這種第一次今天回過頭看肯定會有很多的毛病，第一次一定有很多的錯誤，如果都要完美的去要求企業和企業家這是不公平。 所以我想借這個機會講幾句話。
郭廣昌追問郭為 聯想分家事件
郭廣昌：你們兩個人都被柳總選中了，各負責一塊，你覺得當時柳總這樣分家公平嗎？你們之間是相互怎麽學習、怎麽競爭的？
郭為：我是1988年進到班子的，柳總離我年齡最近，比我大19歲，所以我們一進公司，柳總就把培養年輕人放在第一位，為什麽會出現孫宏斌事件，就是因為太著急了。那時候我記得海爾張瑞敏講過一句話，跑馬不相馬。確實作為聯想事業接班人，只有第一，沒有第二。
郭廣昌：你是今天這麽想的，還是以前就這麽想的？
郭為：2001年拆出來的時候就是這麽想的，拆之前也是這麽想的，拆之前還想過跟楊元慶PK一下，當時柳總問我，楊元慶做總經理，你做副總經理是否同意，我說，第一，必須同意，第二，為什麽不是我。
郭廣昌：如果當初選你會做的好，還是會做的差？
郭為：這個是假命題，就像生了兩個孩子，是不可以調換的。
郭廣昌：這個回答很好。
郭為：我們有三個兄弟被媒體報道，包括王石也是一樣的，他也是80年代的企業，體制問題是在逐步解決的，與現在不同，現在你今天辦了公司，那這個公司就 是你的，可當時不是這樣，所有的都是國家的。為什麽講要尊重企業家，他們是用生命在推動改革，因為每一件事情都是“犯法”的。
王石：80年代的企業家面臨制度性“原罪”
王石：我非常同意郭為講的話，實際上今天上午討論，馮侖說的制度性原罪，因為你做什麽都是錯的，但是你必須這樣做下去，恰恰是錯才能慢慢把正確的東西引導出來。
企業家就是要做制度性的破壞、顛覆性的破壞，今天中國走出了一條有特色的市場經濟，這是企業家扮演的角色。我想應該為郭為鼓掌，郭為也是楊元慶一種兄弟情的真情流露。
李亦非：今天的對話已經變成楊元慶和郭為的對話，請郭為上場。
楊元慶：我為什麽要求拆分聯想
楊元慶：首先非常感謝我的兄弟，在我非常困難的時候給予鼎力相撐，我非常的感動，彰顯兄弟情誼。
第二我覺得如果是郭為接手聯想電腦，也一樣能做得好，只不過我幸運一點，是我早一點來做我們的電腦產品。
第三，剛才郭為講，猜當時柳總對接班人是什麽想法。實際上，我一直是主張拆分的，我的想法和柳總的想法不一樣，我覺得不是接班人的問題，而是業務的問 題。因為當時聯想有自己品牌的電腦，我們還在代理分銷東芝、惠普的電腦，這樣的話，公司一邊推聯想電腦、一邊推惠普電腦，怎麽打呢？所以我是非常主張分開 的，這樣各個業務各有自己的發展空間。這是我的真實想法。
郭為：其實他怎麽接的聯想電腦呢，當時叫微機事業部，我們連續兩年沒有完成公司的指標，當時他是做惠普代理的。然後決定讓他做微機事業部的總經理，因為他在做惠普代理的時候，積累了一整套如何去做代理的經驗，所有由他去做。
從1994年接手到1996年，聯想電腦就做到了中國第一，當時還有一個情況，從1994年起，外國品牌的電腦可以自由進入中國了，在那之前為了保護長城、浪潮等國產品牌，還有很多限制，什麽生產許可，進出口許可等。
如何考慮接班人問題
田源：我想問的問題，是柳傳誌選接班人的方式，你們認為是很成功還是比較成功的，未來你們如何選你們的接班人，你們開始考慮這個問題的，你們是用這種方式，還是不用這種方式，你們將怎麽辦呢？
楊元慶：我覺得考慮接班人的問題，是一個現任董事長或者是CEO要做的，如果你真的有主人翁精神就必須隨時在考慮這個事情，昨天我聽了馬雲的介紹，我也 真的非常有感觸，他真的很用心，這些方面都值得我們去學習，當然未來的解決方案是什麽，我覺得要根據公司的業務情況、根據公司的發展情況來定，這個事也可 能是隨時在變化。
郭為：我覺得在互聯網時代，企業的變化會非常快，接下來會做什麽很難去定義，所以我覺得要用跑馬的方式，如果去相馬，標準很難定，前期有考慮，其實我認為當初在接這個業務的時候，必須讓他真正成為承襲這個事業的主人。
我相信很多企業家在討論財富的時候，並不是說自己是個守財奴，這個錢要來幹嘛幹嘛。當然，這個錢第一要體現我們的價值，第二，關鍵是要為社會做出貢獻， 將來誰把這個事業作大，應該讓他在股權方面受到更大的激勵，把這個文化精神傳承下去，不管誰來接，最終要奉獻給社會，這應該成為我們的一個標準。
李亦非：我們現在留給最後一個問題給觀眾。
田源：在第二屆亞布力年會的時候，柳總來了，當年《英才》雜誌把你們兩位評為十大職業經理人，當時柳總說不知道為什麽《英才》雜誌會把楊元慶和郭為評為職業經理人，他說“我不認為他們是職業經理人，認為他們兩個是企業家”，大家應該還有印象。
我當時就覺得，用職業經理人來定義當時的你們似乎還過得去，因為你們當時都沒有股份，但現在你們兩位都是公司的大股東，或者是控股股東。我想聯想這種模式，你覺得是否具有普遍意義，你們怎麽理解柳總設計的這種模式？在全國有沒有推廣的價值？
楊元慶：我覺得完全贊成柳總說的話，因為這是跟中國的時代發展相吻合的。回到1984年的時候，沒有民營經濟、沒有私營公司，東升你們定義“84派”、 “92派”，其實到“92派”才有私營經營，“84派”哪有什麽私營經濟，都是產權不清的，可能我們、海爾、萬科都是這樣一個情況，甚至柳總也不能叫企業 的主人。
這都是在發展的過程中慢慢去解決的，當然這里面柳總解決得比較好，在中國企業里面也是比較早去解決的，通過分紅權轉化為股權的 方式，讓很多聯想的管理者，包括我和郭為成為擁有公司股份的主人，當然我們控股里面比較小一點，但也是一個主人。從這種意義上說一點都沒有錯，我們是在當 時的體制下為公司去打拼，慢慢發展到有一定的影響力，我認為算是一個成功的企業家。
李亦非：我問王石一句：您覺得自己是企業家，還是職業經理人？
王石：我們是強調混合所有制，所以在我身上既體現了企業家精神，也體現了職業經理人的素質。
田源：我覺得王石同誌的政治覺悟越來越高了。
馬雲：我如何選接班人
李亦非：馬雲，你一上午都在回答問題，我特別想聽您問一個問題。
馬雲：我純粹是分享一下我的看法：因為接班人是所有企業現在都必須要考慮的問題，這是一個慎重的問題。如何選接班人我覺得大家要非常慎重，傳統的接班 人，跑馬選帥基本上出來的問題，今天已經被證實了，對公司的傷害超過了大家的想象，因為你只要選出2個將，去選的時候，2個將要成功必須要有兩批團隊，兩 批團隊最後死的是另外一個團隊。所以選帥的第一天，當上CEO三個月以後就必須把選接班人作為公司內部的主要考核指標，不能等到我老了以後再考慮。我今天 早上講，選接班人像生兒子一樣，不能到七八十歲再生兒子，生出來已經不行了。在最年輕的時候、年富力強的時候選，是根據戰略來看。
另外 一點我個人覺得，我們選帥要思考一點，不是老板選帥，最重要的是讓團隊找出他們心目中的領袖是誰，老板只是肯定而已。“因為六個人之中有人傑、七人之中有 混蛋”，這是一個社會學的概念。也就是你找到六個人關在房間里面，二個小時以後你會發現中間一定會出現一個領導者出來；街上隨便找七個人關在一個房間里 面，二個小時以後中間一定會出現一個壞蛋。作為一個企業家的CEO一定要觀察你的員工里面，心目中的領袖是誰，刻意給他機會、給他培養和訓練，所以賽馬會 導致今天GE這樣的問題，很多公司會出現這樣的問題。所以這是我的看法。
李亦非：我可以告訴你在美國進行的一個統計調查，如果把70個男人放在這里，讓另外的幾百人只看一秒種，最後70%的人都選擇了那個長得最帥的人當未來CEO或者是總統，所以看來長相還是很重要的。
馬雲：看長相的人基本沒出息。
楊元慶：我想問馬雲一個問題，昨天晚上聽你的分享有一個問題，你剛才講得非常對，但是，比如CEO有問題或者是想換人，這是隨時都可能會發生的事情。你是不是能夠保證，按照現在的機制一定是能夠選出下一個來？
馬雲：第一，選CEO是非常嚴肅的事情，不是今天想讓他就當，我們盡量不要動換CEO的腦子，而是花時間去培養，要對CEO有足夠的培訓、足夠的輔導，使得有一支團隊圍繞他，有人可以補充他的不足。所以，選接班人是選的一個接班的班子，在他們之中找出最讓人欽佩的人。
如果說今天我們讓陳東升做我的接班人，我跟陳東升講得很清楚，三個月以後必須告訴你哪三個人能成為你的接班人，你是怎麽培養他的，我有一個很重要的問題 要問他，你是怎麽培養這三個人，到底花了哪些錢、花了哪些時間，是怎麽系統培養他們。如果不這麽去思考，如果陳東升突然甩開我幹，我傻在那兒了。
楊元慶：這不又是在PK了嗎。前面講的話，如果看好某一個人，應該會有意擡高他或者是給他機會，現在又說有一個團隊，在很長一段時間里面含糊不清。
馬雲：我可能沒表達清楚，如果說陳東升已經被確定為CEO的時候，我給陳東升一個很重要的考核指標，除了戰略執行以外，就是三個月，最遲是一年以後必須 要告訴我，如果他今天出任何事情誰可以取代他，有三個人的名字，這三個人的名字變成董事會跟他共同培養、去發掘、去帶他，但我並不是說這三個人PK一下， 只是說陳東升萬一出問題，因為中國出問題的幾率太大了，所以必須要實時準備。我不是讓他們PK，而是董事會、CEO每個人必須要有接班人，最終到底是不是 這三個人，我們董事會也要進行考察。
閻炎：我接著馬雲說，關於接班人和CEO的問題，上次我們討論是什麽樣的情況呢？我們在2000年 的時候，那時是中國互聯網高峰期，我們和一批海歸互聯網公司鬥爭，當時也很信奉矽谷模式，投了項目從海外找CEO、CFO、CIO，結果到2001、 2002年互聯網風暴過去以後，我們回過頭來看，海歸基本上百分之百全軍覆沒，沒有一個成功。
後來發現，想按照美國的模式投一個公司， 如果發現方式不合適想換一個CEO，你想去救他，或者認為能救，結果一定是一起死。那天我跟馬雲聊到這個問題，出現這種情況有沒有可能換一個CEO，我們 基本是這樣，寧願不換人，要麽是撤，要麽在公司培養，從外面來嫁接的東西在中國這塊土地上幾乎沒有成功的。
李亦非：感謝，由於時間關系 就不能再提問了。我覺得今天是我在亞布力最互動的一次對話，非常感謝楊元慶跟我們分享了他過去27年在做的事情，也非常感謝在座各位企業家和他的互動，我 想腦力激蕩、思想碰撞，也希望在這里誕生更多的奇跡和新的創新、新的Idea，感謝你們。我們用掌聲感謝楊總、郭總。
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