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◎ 本刊記者 朱以師 文zhuyishi.blog.caixin.com 諾基亞——這個曾令北歐國家芬蘭舉國驕傲的手機行業龍頭品牌，如今終被美國微軟公司納入囊中。當微軟公司 CEO 史蒂夫 · 鮑爾默（Steve Ballmer）9月3日宣佈這一消息時，很少有人覺得意外。

從史蒂芬· 埃洛普（Stephen Elop）三年前執掌諾基亞開始，科技界對微軟何時買下諾基亞的猜測就從未停止。今年50歲的埃洛普，出生于加拿大，曾任微軟商業部門總裁，是諾基亞歷史上首個外籍 CEO。現在，埃洛普帶著諾基亞重回微軟。

微軟與諾基亞的交易金額為54.4億歐元（約合71.7億美元） 。其中，37.9 億歐元用于收購諾基亞的設備與服務部門，16.5億歐元用于取得十年期的諾基亞專利授權。微軟希望通過這一交易來提振其手機業務，加速向 “設備與服務”轉型，在智能手機市場對抗蘋果和穀歌。

“我們將攜手重寫移動領域的疆界。 ”鮑爾默在公開信中寫道。

問題是，兩個失意者的合併，能否扭轉落後的命運？答案並不樂觀。現在，穀歌安卓和蘋果占據了智能手機市場90% 以上的份額，微軟的 Windows Phone只有大約4%的份額。

二者都曾輝煌至極。微軟至今仍是全球最賺錢的科技公司之一，是桌面操作系統無可爭議的霸主。諾基亞在2010 年之前的十幾年間，一直是全球手機行業的龍頭老大，巔峰時期的市值超過1100億歐元，旗下的塞班系統曾在智能手機市場佔有近80% 的份額。但是，巨大的成功也讓它們陷入了巨大的慣性和路徑依賴，在新的產業浪潮到來時未能及時轉身，最終被時代甩在身後。

早在2011年2月諾基亞與微軟啓動全面戰略合作之時，穀歌高級副總裁維克·岡多特拉（Vic Gundotra）就曾嘲諷說： “兩只火雞在一起也無法變成雄鷹。 ”現在，微軟需要證明，自己仍有能力重新成為雄鷹。

諾基亞“服軟”

與兩年前穀歌收購摩托羅拉手機業務一樣，這是又一次互聯網 “生態系統”廠商對硬件設備廠商的“吞噬” 。

互聯網評論人士謝文說，諾基亞手機業務的出售再次印證了產業發展的大趨勢——互聯網正在逐步顛覆和整合周邊的傳統產業，包括媒體、零售、電信、軟件和硬件製造等，通過 “軟硬一體化”向大數據的方向靠攏。

微軟的收購手法與穀歌如出一轍。其71.7億美元出價包括了諾基亞手機業務以及專利組合的十年授權。收購完成後，諾基亞還剩下三大主要業務：網絡基礎設施和服務、地圖和定位服務、技術開發與專利授權。諾基亞仍然保留“諾基亞”品牌和專利組合的所有權。

作為交易的一部分，微軟還將成為諾基亞地圖業務的最大客戶，但需要單獨付費。此外，微軟還同意向諾基亞提供15 億歐元的可換股票據融資。

根據雙方協議，埃洛普將出任諾基亞執行副總裁，主管設備與服務部門，直至交易完成；諾基亞現任董事長里斯托 ·席拉斯瑪（Risto Siilasmaa）任臨時 CEO。交易結束後，埃洛普及諾基亞手機業務的高管將加盟微軟，同時有約3.2 萬名諾基亞員工進入微軟，包括4700名芬蘭員工及1.83萬名分佈在全球的製造部門員工。微軟還承諾，將在芬蘭建設歐洲的數據中心，未來幾年每個季度的投資有望超過10億美元。

諾基亞的轉型無可避免。此次出售的設備與服務業務，在2012年為諾基亞帶來了149億歐元的收入，約占總收入的50%。諾基亞在今年夏天以17億歐元的價格，全盤收購了其與西門子合資的諾西公司，未來把大部分精力專注于網絡設備與服務。同時，諾基亞的專利授權每年大概有5億歐元的收入。

諾基亞的衰落，很大程度上源於自身的巨大慣性，難以調適時代變遷。巔峰時期的諾基亞，有著全球最強的供應鏈管理能力，每秒生產12部手機，並銷往全球各地。一年可以推出50款以上的手機，同時在售的手機超過100款，而這需要儲備500多種零件。巨大的規模效應和零件共用，讓諾基亞有著當時最好的成本控制能力。

早在2004年，諾基亞內部就開始研發觸屏手機。但出于風險和成本控制的原因，直到 iPhone 發佈一年後，諾基亞才推出第一款觸屏手機。諾基亞也很早意識到移動服務的重要性，在2007年推出了 OVI 線上商店服務，比蘋果的App Store 還早一年上線。但相比于蘋果系統和應用，諾基亞的操作系統和軟件遠遠落後于用戶需求。在蘋果和安卓冒頭之後，諾基亞與英特爾在2010年初合作開發 MeeGo系統，卻很快夭折。

為止住頹勢，諾基亞在2010年9月從微軟請來埃洛普。埃洛普上任伊始發佈了名為 “燃燒的平台” 的內部備忘錄，指出蘋果和穀歌從諾基亞手中搶市場並非依靠硬件產品，而是一套有競爭力的手機生態系統。諾基亞的平台正在燃燒，如同站在燃燒的石油平台的工人，只能選擇跳海，否則馬上死于大火。埃洛普帶領諾基亞一頭扎進微軟的懷抱，合作推出Windows Phone。與此同時，大刀闊斧地進行裁員和減支。諾基亞在2010年擁有13.2萬名員工，現在剩下9.2萬人。埃洛普還削減產量，縮減研發計劃並出售一些專利和公司大樓等資產。但這些舉措沒有將諾基亞從連續 虧損的泥潭中解救出來。2013年的前兩個季度，諾基亞虧損了5億歐元。

2011年底以來，諾基亞推出了18款Lumia 手機，僅收穫了約4% 的市場份額。2013年二季度，Lumia 手機共賣出740萬台。同時，廉價的安卓手機的興起，衝擊了諾基亞的低端市場，其功能機在亞非拉美等市場的銷售嚴重滑坡。

穆迪指出，諾基亞智能手機業務每100歐元銷售額都會造成14歐元的虧損，且其所謂智能機出貨量的大幅增長，也是建立在 “非常低的基數”之上。

幾經掙扎的諾基亞最終將手機業務“割肉”給了微軟。消息宣佈的當天，諾基亞股價大漲40% 以上，而微軟股價下跌了4.6%。

微軟需要改變

鮑爾默聲稱， “穀歌和蘋果不會永遠主導手機市場。 ”微軟出手諾基亞，旨在抓住智能手機發展機遇，防範穀歌和蘋果公司對應用創新、應用整合和應用分發的控制。

鮑爾默希望借助對諾基亞的收購，體現微軟的思維方式演進——微軟正走向“軟硬一體”之路，向 “設備與服務”戰略轉型。微軟要做硬件製造商。

但微軟的這一轉型將充滿挑戰。首先，微軟在硬件方面的過往業績並不理想。其推出的Surface 平板電腦銷量不佳，被迫降價清理庫存。今年7月，微軟對 Surface RT 業務進行了9億美元的資產減值計提，並大幅下調了售價。

而微軟 Windows Phone 生態系統處於行業弱勢。用戶規模小，第三方應用開發者提不起興趣。微軟急需擴大市場佔有率來吸引開發者，又要倚賴開發者來豐富系統生態。解決這個 “雞與蛋”的難題，微軟要花更多力氣，對其龐大的財務資源進行更合理的配置。

吃進了諾基亞，令微軟手機陣營的局面更加複雜。目前，諾基亞Lumia手機占據了 Windows Phone 整體出貨量的80% 以上；三星、HTC、華為、中興等廠商與微軟也有合作，但大多處於三心二意的狀態。微軟將諾基亞變成了“親兒子” ，自然對其他合作伙伴產生影響。與穀歌收購摩托羅拉移動業務不同，穀歌更需要的是摩托羅拉的專利，以鞏固安卓陣營。但微軟會更多利用諾基亞的硬件製造能力和供應鏈管理能力。這將讓微軟在封閉和開放之間做出抉擇。目前微軟聲明稱，將繼續對其他手機廠商開放。

在市場營銷上，微軟也面臨與諾基亞一樣的困境。高端智能手機，很難與蘋果、三星競爭；低端市場，又難以與廉價的安卓手機競爭。一些安卓手機的批發價僅為35美元，而最便宜的Windows手機也要110美元左右。

微軟目前有10萬名員工，還要迎接諾基亞的3.2萬人，關於人的整合也將充滿挑戰。另外，鮑爾默宣佈在一年內離職，現在埃洛普成為 CEO 最有力的競爭者之一。

但微軟的“大公司病”令未來整合難以預期。微軟有著極大的慣性。操作系統和 Office 軟件太掙錢了，以至於 “大樹之下，寸草難生” ，新業務很難成長。而微軟的互聯網業務一直做得不好，之前的 .NET 戰略和 LIVE 戰 略，設想都很好，但一直沒有做出來。

MySpace、MSN 等互聯網產品都被做死。硅穀投資人保羅· 格雷厄姆（Paul Graham）在2007年4月就提出“微軟已死” 。他說，微軟直到2001年還是一家危險的公司，但是從2005年之後就進入另一個世界，財務狀況不錯，但那些關注科技最前沿的人已經不會看它了。

一位業內人士分析指出，近年，微軟也很少有立足于未來的收購，它總在一個產業已經成熟或達到頂峰的時候，才想到收購。2008年計劃收購雅虎，那已是門戶最後的巔峰； 2007年 -2008年，iPhone 帶動移動互聯網萌芽發展，微軟亦無動作；而在智能手機、移動互聯網趨於成熟的今天，微軟才收購硬件設備廠商。這都太遲了，微軟難以借助類似的後發收購引領行業潮流與趨勢。

一位曾在微軟工作的工程師對財新記者稱，微軟有韌性亦有資金實力支撐，在新進入一個行業後，堅持五到十年然後做到最好。比如遊戲設備領域的XBOX 項目，在堅持與任天堂等日本公司競爭多年後，終獲成功。

微軟的財務實力雄厚，年收入超過700億美元，現金儲備超610億美元，對諾基亞手機業務的收購，幾乎不會影響微軟的財務狀況。

或許，微軟應主動分拆，把新業務和現金牛業務切開，充分賦權，獨立運營，這樣才可能有未來。不管怎樣，微軟需要變成一家與現在大不同的公司。

這也是鮑爾默繼任者的最大挑戰。

十一月十二日，微軟全球總部發出一封信，宣布放棄員工分級評鑑制度（Stack ranking），這封信將改變其十多年來，對十萬名員工績效評比制度。

微軟，為何要放棄這個曾協助其市值衝到六千一百六十億美元（約合新台幣十八兆四千八百億元）的秘密武器？

放棄員工分級評鑑美國媒體一面倒報以掌聲

這套強制排名淘汰末位者的管理工具，也曾是奇異（GE）前總裁傑克．威爾許（Jack Welch）成功改造奇異的法寶。《財星》（Fortune）五百大企業中，有三成使用這個工具。包含奇異、惠普、微軟、3M都曾是愛用者，台灣的台積電也曾實行。

何謂員工分級評鑑？就是把員工依績效從最好到最差分等級，選出前二○％者。表現超乎預期者，為最有潛力員工，給予最多的獎金、升遷機會和培訓，中間七○％屬於符合預期，獎金和升遷機會比前者少，最後一○％表現未達預期者，必須改善或者離職。

傑克．威爾許在二○○○年的奇異年報中寫著：「每年必須把績效最差的一○％移除，藉由移除這些人，企業才能不斷拉高績效門檻，提升領導品質。」

曾在台積電實行員工分級評鑑，政治大學IMBA教授李瑞華指出，這個制度背後是奧林匹克精神，要透過競爭激發員工潛能，避免員工吃大鍋飯弊病。

一九九九年，全球處於人才戰爭之際，微軟被《財星》評為全球卓越企業之一，就是其能用最好的報酬，吸引最優秀人才，在育才、留才方面得到最高評比，微軟還做過內部員工調查，結果顯示「高績效員工喜歡明確工作目標，清楚知道自己表現」。

但，這次微軟一宣布放棄，美國媒體卻一面倒的叫好。《華爾街日報》（Wall Street Journal）副標題寫著：「微軟放棄充滿爭議的員工分級評鑑」，《彭博商業週刊》（Bloomberg Businessweek）網站的標題是：「微軟砍掉被廣為憎恨的員工分級評鑑」。

它，造成假性平等強制排名讓主管痛苦

原來，這個過去讓微軟創辦人比爾．蓋茲（Bill Gates）引以為豪的武器，竟在這幾年也砍掉內部眾多創新的機會！

先剖析這套制度，其邏輯是強者勝出。但其殘酷之處為：強弱是相對性的。即，你表現的絕對結果不是重點，而是，你跟別人比較起來如何。

微軟把員工的能力分為一到五，一為最好，五為最差，每年有一定比例得列為最差者。

每年六月是微軟內部最緊繃的時期，前面已經經歷兩個月績效考核、寫報告、自我評估等流程，微軟主管會一起開一場叫作校準（calibration）的會議，主管必須辯論或者維護自己部門的最佳或最差員工。

「走進這個會議室，我就知道，雖然手下十名員工都是業界最好的人才，但至少得有一名被說表現不好……如果下面的人都表現不錯，被迫把他弄到under performance（低於標準）那種感覺??真的很差。」台灣微軟內部主管無奈的表示。

一位美國微軟主管離職後向《華盛頓日報》集團旗下的網站slate magazine透露，「強制分配對微軟、對創新，員工誠信和道德根本是毒藥，」他的上級主管甚至要求他把一定比例的員工列為「平均以下」，否則就無法過關。

它，扼殺創新潛能怕淘汰，寧訂低標、拒轉調

當Apple盡全力研發iPhone和iPad ，Google 給予員工二○％時間做創新，微軟內部卻開始因應此制度而出現各種奇門怪招。例如，每年五月訂定年度個人目標時，不能訂得太高，否則隔一年達不到後，你就可能成為被淘汰的末位者。這種生存「潛規則」，逐漸演變成「顯規則」，員工不想轉調到表現最優秀的團隊以免成為墊底者。如果你想轉調，就得冒著部門主管把你今年的績效打成五分（最低分），填補名額的風險。

於是，大家不想拚創新，因為創新初期總是會失敗，你就可能會成為末位被淘汰的人。甚至，根本拒絕團隊合作。

這是微軟執行長鮑爾默（Steve Ballmer）八月二十三日宣布一年後要退休的關鍵原因，因為微軟在成長最快的平板電腦和手機的市占率，受到蘋果和Google主導的安卓（Android）陣營夾擊，僅有個位數。

它，拖慢反應速度人人習慣留一手自保

當消費者可用一個蘋果iTunes帳號搞定蘋果筆電、手機和平板電腦時，微軟推出Window 8手機一年後，軟體開發者今年才可以用一組帳戶，同時為微軟手機和電腦開發App應用程式。

微軟有這麼多好人才，但反應速度卻比別人慢。起因是，過去強調個人主義的制度，讓大家不習慣團隊合作。大家習慣故意留一手，讓同事無法拿到足以威脅自己績效的資訊。「我幫助你，等於讓自己績效降低」的觀念逐漸扎根在微軟人心中。

中央大學人力資源管理研究所副教授林文政認為，員工分級評鑑的前提為「能力是常態分配」，但當員工能力差距越小時，公司的賺錢能力下滑，又只有金字塔頂端者能得到最佳報酬時，人性陰暗面就會出現。

它，讓人才因指標累垮主管綁手綁腳，員工陷內鬥

其實，微軟並非不知這套制度的副作用。只是，過去各產品線可以單獨作戰，只須分別銷售視窗軟體或Xbox，強調個人績效確實奏效，也為微軟帶來每年二○％到三○％的營收成長。

微軟唯一沒想到的是，蘋果與Google帶來的產業衝擊比想像中大，內部各部門若不合作就難以存活。在是否要廢除這套績效制度的掙扎期中，微軟一方面試圖想維持公平的評估制度，一方面又促成團隊合作，但另一件令人頭痛的事又緊接在後。

微軟引入三百六十度評量和平衡計分卡，這可以讓員工在跨部門合作時，被評等的更為公平，且可以讓公司的獎酬制度跟著想要的轉型方向走。但結果卻是，主管得填更多公文，注意更多指標。據微軟內部員工表示，每個部門至少有二十項指標，哪一個出現紅燈，總部會一路亮燈到台灣。微軟主管被更繁雜的績效制度纏身，而員工們的創新能量都拿來內鬥，能量逐漸被消磨殆盡。

當我們去信訪問時，微軟總部給我們：「這改變會讓我們速度、創新和團隊合作加快，帶給客戶最好的產品」的官方回答，據了解，微軟總部也還未向員工公布未來績效評量細節，只保證優秀員工的獎酬和紅利絕對不會少。其實，現在包含奇異和Adobe都放棄員工分級評鑑制度。

近期，雅虎（Yahoo）執行長梅爾（Marissa Mayer）和AIG公司，反而還逆向宣布要引入員工分級評鑑。

李瑞華提出判斷的依據，如果你的企業偏向強調競爭多於合作，員工分級評鑑還是有用的。但是微軟現在放棄此制度，要如何讓公司不會淪為大鍋飯制度，讓最好的員工感到公平，則是其下一階段的挑戰。

從一個制度選擇的背後，我們看到微軟人才價值觀的大轉彎。一個人要改變十多年的思考習慣很難，更何況是十萬人一起改。但要存活，所有人就該放棄有完美管理制度的想法，只能，隨機應變！

【延伸閱讀】員工分級評鑑制度，褒貶各有擁護者！—5大知名公司採行狀況

實行陣營：

公司：AIG──美國最大保險公司 做法：金融海嘯過後採用，前10％員工獲得升遷機會和分紅，末段班如果沒改進則會被淘汰 改變原因：在公司改造時期，此制度將紅利公平分配給最好的員工，讓員工熟知自身能力排名，加以改進

公司：雅虎──美國第二大入口網站 做法：2013年由執行長領軍，施行員工分級評鑑制度 改變原因：無說明理由，但是施行後裁員600人

取消陣營：

公司：奇異──《財星》500大第6大公司 做法：2000年將員工分級評鑑改為「差異化管理」，培訓補強員工需要的工作技能，不強制設立淘汰線 改變原因：因應策略改變，取消排名，改以差異化管理

公司：Adobe──第一大PDF軟體公司 做法：2012年放棄員工分級評鑑，以面談了解員工優缺點並加以改進 改變原因：此制度把主管綁在繁文縟節的報告裡，並未達到激勵員工的預期效果

公司：微軟──第一大視窗軟體公司 做法：2013年宣布放棄員工分級評鑑 改變原因：策略轉向更需要團隊合作，取消此制度

【延伸閱讀】

支持說法：

企業的未來取決於人才，每年必須把績效最差的10％移除，藉由移除這些人，企業才能不斷拉高績效門檻??。——奇異前總裁傑克．威爾許

如果企業不協助或不處理表現較差的員工，企業會冒著失去表現最好員工的風險。——麥肯錫顧問公司〈人才戰爭〉報告

反對說法：

強制排名讓員工傾向彼此競爭，而非團隊合作，創造了競爭大於合作的工作環境。——Adobe全球人資副總經理Donna Morris

我跟微軟裡的人談，每一個人都認為員工分級評鑑是對微軟危害最大、最惡名昭彰的制度。 ——《浮華世界》記者Kurt Eichenwald、〈微軟失落十年〉一文作者

比爾‧蓋茲（Bill Gates）回來了！歷經五個多月「海選」，個人電腦作業系統霸主微軟（Microsoft）第三任執行長（CEO）名單，終於在二月四日出爐。然而，比新面孔更值得玩味的人事案是，微軟也同時宣佈，當了三十三年董事長的蓋茲辭去職務，轉任技術顧問（Technology Advisor）。

從表面職位來看，蓋茲退居更幕後；但細究「技術顧問」的任務，是要協助新任CEO納德拉（Satya Nadella）發展未來技術和產品方向，未來，蓋茲將把三分之一時間花在產品團隊身上，考慮一週至少一天到微軟總部上班。

納德拉在給員工的公開信中說，是他要求蓋茲回歸的，希望他投入更多心思在微軟身上。雖是受納德拉所託，但蓋茲也欣然接受。可是，猶記二○○八年蓋茲退休（從執行董事長轉任非執行董事長）時曾說，「我餘生的全職工作將是基金會的工作，對此我將不會做出改變。」

如今，他做出改變了，《紐約時報》用「不一樣的蓋茲重返微軟」來形容他這次的新角色。知名科技評論網站TechCrunch則說「一點都不意外」。

兩度讓位，仍保技術敏銳度

蓋茲這次復出，得先從十四年前他一路「讓位」說起。二○○○年，他把當了二十五年的執行長職位，交棒給史帝夫‧鮑爾默（Steve Ballmer），這位他在哈佛大學就認識的「學弟」，從此掌管微軟十四年。這兩位前後任CEO的交情好，甚至在去年鮑爾默主持任內最後一次股東會時，蓋茲還為其即將離去而一度哽咽。

第一次讓位，蓋茲為自己創造「首席軟體架構師」（Chief Software Architect）的新角色，這段期間，他雖不管營運，但仍參與產品研發，二○○七年一月上市的作業系統Windows Vista便是他投入頗深的產品。

第二次讓位在二○○八年六月，蓋茲在CES（全球最大消費電子展）發表退休演說，微軟甚至拍了一支搞笑影片調侃這位大老闆即將失業。這一次，他仍是董事會成員，但已經沒有一個他專屬的新職位，「比爾與梅琳達‧蓋茲基金會聯合主席」才是他的頭銜，因為致力消除小兒痲痺、瘧疾等疾病，他為慈善事業投入的金錢高達三百億美元。

近六年，比爾‧蓋茲鮮少出席全球性商業或是技術場合，再大的場子想要邀請他，微軟公關人員都會善意的提醒邀請方，機會渺茫，因為「比爾對慈善事業比較感興趣」。

但如今態勢轉變了，蓋茲又有了專屬職位。事實上，即使蓋茲二○○八年轉從事慈善工作，他仍沒有忘情技術。微軟人員一年有四次到六次，會親自到蓋茲位於微軟總部不遠的私人辦公室做技術簡報，內容包括微軟以及競爭對手的產品與功能，每一次約持續四小時到半天。

過去四年，出手15次投資案

而且，蓋茲本次復出，並非對新技術與趨勢一片空白。自宣佈退休後，蓋茲仍透過投資保持對全球最先進技術的敏銳度。從二○一○年到二○一三年，蓋茲至少出手十五次投資案，包括電力管理監控解決方案Varentec、衛星通訊Kymeta、科學家社群網路ResearchGate等，舉凡能源、生物科技、網路等，皆有涉獵。

曾做為蓋茲貼身文膽的台灣微軟營運長康容曾提及，蓋茲對於感興趣事物的投入程度非一般人可及，他會把嚴肅的科普影片當作電影來消磨時間，利用零碎時間在一個月內讀完七萬頁的瘧疾論文，「求知慾旺盛」。

蓋茲體內流著的「極客（Geek）血液」（編按：極客，專指網路時代對計算技術有狂熱興趣並投入大量精力者），早就讓他「準備好了」。一位台灣微軟資深員工表示，蓋茲本次出任技術顧問，根本就是「適得其所」，「比起在董事會喬人事，他應該比較喜歡研究新產品和技術吧！」

蓋茲或許仍是三十幾年前那個為技術著迷的瘋狂者，但當今局勢已經不同。PC時代已逝，微軟又錯失行動先機，連鮑爾默都不得承認，微軟「幾乎沒吃到」行動裝置市場，截至去年六月的會計年度，Windows作業系統已降為微軟第三大業務、佔營收二五％，不及Office的三二％、伺服器與工具的二六％。而根據調研機構IDC統計，Windows Phone全球市佔在去年第三季雖提升到三‧六％，但仍大幅落後Android陣營的八一％，以及蘋果的一二‧九％。

輿論、投資人對微軟的批評，在去年鮑爾默斥資七十二億美元收購諾基亞（Nokia）行動事業時達到最高峰，《紐約時報》當時更撰文「比爾‧蓋茲是時候離開微軟了」《It's Time for Gates to Part Ways With Microsoft》，抨擊微軟董事會放任鮑爾默，把鉅額資金浪費在消費市場和硬體上，而在服務業務僅過去三年就虧損一百二十億美元，讓未來繼任者不得不發展設備製造業務，「這並非微軟的長項」。

蓋茲的復出，也說明了微軟目前面臨的處境。這位前世界首富能否重振為他帶來鉅額財富的微軟？這將會是未來人們最關注的問題。

微軟新任執行長納德拉個性溫和，沒有美式執行長的殺氣，兩位前任老闆都還坐鎮在董事會裡，競爭執行長大位的同儕也無意辭職，與人為善的納德拉，能夠扭轉微軟日益老大的企業文化，在行動通訊與雲端的時代再創新局嗎？

撰文‧乾隆來

微軟新任執行長薩提亞．納德拉（Satya Nadella）的履歷表看起來很平凡，一九六七年出生在印度、十八歲讀大學、二十二歲申請進入美國威斯康辛大學，兩年後拿到電腦碩士學位，第一個工作在昇陽電腦一年半，二十五歲跳槽微軟，歷任了幾個部門，中間還用兩年的時間半工半讀，拿到芝加哥大學企管碩士學歷。他在微軟持續工作了二十二年，一路陞遷到雲端運算部門的主管，個性開朗、與人為善、上司與同事對他的為人都讚譽有加。

今年二月四日，納德拉正式出任執行長，是微軟成立三十八年來，繼比爾蓋茲、史蒂夫．鮑默爾之後的第三位執行長。名單公佈之後，全世界的媒體與科技業者到處打聽：「納德拉是誰？為什麼是他？」履歷超平凡，也很少犯錯與兩位前任執行長相較，納德拉顯得太過平凡，類似納德拉的履歷表，從美、歐的上市公司中，隨便撈都撈得出上萬張。他在微軟的工作平步青雲，很少犯錯，卻也還未有機會展現大氣魄的策略。他的兩位前任都是微軟的創辦人兼大股東，蓋茲是全球首富、鮑默爾持有的微軟股權是納德拉的三百多倍，大家左看右看，上摸下摸，納德拉都只像是一位優秀的專業經理人，而不是開疆闢土、力挽狂瀾的企業領袖。

微軟公司總市值高達新台幣九兆元，員工十萬人，富可敵國的企業要徵選執行長，原本就該吸引各方精英全力角逐；但是鮑默爾在去年八月宣佈退休，董事會整整花了四個月還無法找到滿意的人選。到十二月，微軟的董事們同意「無法找到理想中的人選，必須尋找妥協的方案」；一直到今年的一月十九日，才完成由納德拉接任執行長、蓋茲與鮑默爾同時留任董事、蓋茲「花三分之一的時間在微軟，擔任納德拉的科技顧問」，以及現任董事湯普森出任董事長負責股東相關事務的組合決定。

微軟元老掌權，發揮受限微軟董事會並沒有將所有權力都交給納德拉，反而所有開國元老都繼續抓緊話語權。微軟的董事會成員目前有十人，其中七位獨立董事當中，有三位任期已經超過八年，最長的是微軟早期的大股東麥夸特，他已經做了三十三年的董事。

卸任的鮑默爾、創辦人蓋茲，也仍然坐在董事會裡面「協助納德拉掌握策略」，蓋茲與鮑默爾兩人合計持有微軟八．三％股權，是最大與第二大的個人股東。前後兩任老闆都繼續坐在董事會裡，扮演後座駕駛（back seat driver）的角色，納德拉坐在駕駛座上，車上載的都是資深的老董事，上面又多了湯普森扮演攝政王，生性溫和的納德拉，能有多大的權限來推動必要的改革？

除了歷任老皇帝、攝政王之外，與納德拉競爭的皇兄們也都還堅守崗位，像是營運長凱文．透納，還有被鮑默爾以七十二億美元買回家的諾基亞(Nokia)執行長伊洛普，兩位都有強烈的企圖心。

如此困難的環境，想要大刀闊斧改革實在困難，不過，納德拉不改樂觀、與人為善的天性，笑臉正面迎接挑戰。

宣佈接任執行長的當天，納德拉馬不停蹄，滿臉笑容地向員工、客戶、合作夥伴、股東進行全面溝通，他努力對外回答：「納德拉是誰」、「我為何爭取微軟執行長的工作」、「微軟的未來何去何從」。還喊出「行動通訊至上、雲端至上」的新願景，呼籲微軟員工努力轉型。

鄰家男孩style，清新出場納德拉上任第一天的工作績效令人激賞。他一到公司就發出「給所有員工的信」，隨後拍攝《遇見微軟CEO》，長度四分四十四秒的短片，以新聞採訪的模式向所有人宣佈他的出身、願景與期望微軟轉變的方向；接著又做了約半小的《客戶與夥伴見面會》，以網路直播的方式，直接向微軟的上下游往來客戶宣達他的理念。

他戴著新潮的玳瑁眼鏡、穿上時髦的設計師窄版外套，從頭到尾面帶微笑，納德拉以他一貫陽光、鄰家男孩的風格，吸引眾人的跟隨。

記者問他：「接任CEO的感想是什麼？」納德拉毫不思索地回答：「榮幸、謙卑、興奮（Honored、Humble、Excited）。」美國科技媒體形容他「是極為謙卑的人」，《華爾街日報》採訪曾與納德拉共事的同僚，結論是「在微軟這種充滿強烈自我意識、爭強好鬥的企業文化裡，納德拉的和善與謙卑，是他最大的資產。」三．六％拚市佔，各界關注然而，曾經雄霸科技產業的微軟，席捲全世界九成的個人電腦作業系統，卻在高速發展的行動通訊與雲端運算繳了白卷，手機市佔率不到四％，平板電腦已經失敗，雲端運算遠遠落後Google、亞馬遜等後輩，連最新的Win 8作業系統都慘遭滑鐵盧。公司內部決策越來越緩慢，組織官僚化，僱用十萬名精英員工的龐大帝國，步履沉重。

接下執行長後，納德拉無暇喘氣，去年鮑默爾做了幾個重大的策略，都需要納德拉完成，且都有迫切的時間壓力。

諾基亞合併案將在今年第一季完成，這是微軟踏入行動通訊領域的豪賭。諾基亞有三萬兩千名員工，微軟有十萬名員工，這些行事作風獨特的軟、硬體工程師，要怎樣才能順利磨合，光想就讓人頭皮發麻。

鮑默爾曾揭示微軟將要從現有的軟體公司，轉型為「載具與服務的公司」（Devise and Service Company），從來沒賣過硬體設備的微軟，如何用手機市佔率只有三．六％的諾基亞玩出名堂來，是納德拉一年後還能不能笑容滿面的關鍵挑戰。

不開放Office，年損 億美元鮑默爾在退休前不只花大錢買了諾基亞，他還做了大幅度的組織改造，組織改造必然在內部引起高度的爭議，更何況鮑默爾是要藉著組織改造，來徹底翻修微軟日益僵化的企業文化，這個做了一半的組織改造，落到「謙卑」的納德拉手中會做出什麼調整？納德拉喊出「行動至上、雲端至上」的理念，要與鮑默爾「載具與服務公司」的組織改造銜接，還真需要高度的政治手腕。

當然，還有微軟本身起家的老產品，前年搖旗吶喊的Win 8 開高走低；微軟最賺錢的Office軟體到底要不要開放給蘋果iOS與Google Android系統，分析師估算光是微軟堅持不開放Office軟體，每年就損失超過二十五億美元的營收。

納德拉想要落實「行動至上」的目標，恐怕得重施蓋茲以前最愛使用的故伎，翻新當年買DOS技術、Excel軟體、把網路瀏覽器Mosiac 轉換成IE的手法。花大筆鈔票購併熱門即時通訊軟體，這些鮑默爾不敢、不願意做的決策，謙卑的納德拉不知道敢不敢做？

獲利穩定，卻在創新產品繳了白卷的微軟公司，已經成了教科書上定義的現金牛（Cashcow）企業，謙卑和善的納德拉要怎樣讓微軟吃下回春妙藥，完成他所宣示「行動至上、雲端至上」的全面轉型，的確是史無前例的挑戰。

（本文作者為紐約大學金融碩士，曾任金控公司副總經理）

薩提亞‧納德拉

出生：1967年

現職：微軟執行長

經歷：微軟雲端運算部門主管學歷：威斯康辛大學電腦碩士、芝加哥大學企管碩士

基本年薪：120萬美元

年度最高獎金：年薪的3倍、

360萬美元

2015年配股：年薪的11倍、

1320萬美元