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曾經，比爾蓋茲靠著一手打造的微軟，稱霸了ＰＣ產業，登上全球首富。 如今，比爾蓋茲卻因微軟太成功，成了阻礙創新、丟不掉的包袱。 《今週刊》採訪團隊直擊微軟總部，在寒冷的西雅圖，探究微軟為何從巨人變輸家？ 撰文‧賴筱凡、顏雅娟、雷斯立 研究員‧楊政諭 初春三月，美國西雅圖南方的聖海倫火山依舊白雪皚皚，但市區街道上的行道樹梢，已經春芽含苞；位於西雅圖東郊的美麗小鎮雷德蒙德（Radmond），更是春色宜人，這裡是國際軟體巨人微軟的總部。二十八年前，微軟創辦人比爾蓋茲將總部搬來這裡，那一年微軟也在那斯達克風光掛牌上市。 那一年是一九八六年，比爾蓋茲三十一歲，這是一個電腦產業大起飛的年代，隨即微軟開始了二十年的黃金歲月，蓋茲本人已躋身全球首富之列。然而，十年河東、十年河西，蘋果、Google的崛起，讓微軟風光不再，蘋果創辦人賈伯斯、Google創辦人佩吉（Larry Page）與布林（Sergey Brin）改變人類的生活，讓微軟帝國傾頹，幾乎淪為明日黃花。 二月四日，微軟宣佈了最新的人事案，蓋茲與微軟執行長鮑默爾雙雙下台，將董事長與執行長的大位分別交給六十四歲的微軟董事湯普森（John Thompson），以及四十六歲的微軟雲端及企業部門行政副總裁納德拉（Satya Nadella）。 二○一三年十月，在持有微軟僅○．八％的對沖基金ValueAct領軍下，與微軟的另外兩大股東公開要求蓋茲下台，認為蓋茲的存在限制了微軟的改革力道。在此之前，ValueAct創辦人Jeffrey Ubben甚至公開抨擊鮑默爾，揚言出清價值高達二十億美元的微軟持股，讓鮑默爾不得不黯然退休。但這只是新微軟故事的開始，也不是結束。 太成功錯了嗎？ 昔日光環太耀眼，創新放不開近十年來，微軟的疲態，全寫在股價上。對比蘋果股價自二○○○年的二十四．七五美元，大漲二十倍，達五二六．二四美元，Google股價也從○四年掛牌以來，至今股價上漲十一倍，達一二一四．七九美元；微軟股價卻在二○○○年蓋茲交出執行長位置後，從五十五．七九美元，跌至三十七．九美元，下跌了三五．○七％，幾乎呈現窒息狀態。 「微軟過去太成功了！」說話的人是台灣微軟總經理蔡恩全，諷刺的是，今年是微軟來台的第二十五週年，站在台上的他，正細數那些曾屬於微軟的輝煌歷史，「我們曾經賣過DOS、Windows 95……。」歡樂的背後，他沉下臉來、收起笑容，「這家公司太大了，過去的成功，變成今天創新的包袱，改變來得太慢了。」蔡恩全沒有迴避，一針見血地點出微軟的問題。 就拿PC使用者心中根深柢固的「開始」鍵來說，iPad帶來的創新革命，慢慢地讓微軟的Windows作業系統受到消費者抨擊，「太難用」、「使用介面不友善」、「系統處理速度太慢」等……。 擋不住革命的浪潮，微軟終於在Win 8作業系統拿掉了「開始」鍵，看似革命性的創舉，卻在Win 8.1更新版，「開始」死而復生了，原因很簡單：「我們沒辦法放棄龐大的PC使用者。」「微軟與別人不一樣，我們有一種使命感，對我們既有的使用者有責任，這常讓我們的創新放不開。」台灣微軟營運暨行銷事業群總經理康容說。「就像我們很在乎相容性的問題，有的人認為這是微軟的包袱，但從另一個角度思考，是我們不能放棄原有的客戶。」丟不掉PC包袱，又抓不到新的平板使用者，結果顯而易見：PC衰退、Win 8失敗；平板電腦市場壯大，微軟平板Surface銷量不振。 有自信不對嗎？ 市場敏銳度降低， 永遠只能跟在別人後頭跑 不是微軟不爭氣，「手機市場真的很競爭，微軟也很努力在做。」康容是台灣微軟最年輕的事業群總經理，也是蓋茲在微軟的最後一位貼身文膽，「蓋茲是一個堅持不懈的人，對於科技、創新這些事，他是不會放棄的，他會做到死。」同樣的，一位已經在微軟總部工作了十八年的員工大衛也這麼說，「最好的消息就是，蓋茲擔任顧問，他會花更多時間在微軟的產品開發上。」但努力做與有成果，是兩回事。「我只能說，以前的人有燒香拜佛，微軟做了很多對的事，才有今天。但如果微軟現在沒有再往下鋪路，成長的動能就會慢慢不見。」蔡恩全說。 比起蘋果、Google，微軟同樣擁有了世界最頂尖的科技人才，這也是為什麼早在亞馬遜電子書大賣前，微軟在一九九八年就開發了電子書的原型機。然而，當時這項產品呈報給蓋茲時，蓋茲是這麼回應的：「電子書並不是微軟的正確選擇。」一位曾經參加這個開發專案的工程師說，結果微軟錯過了電子書大鳴大放的機會。 「微軟是錯失了一些機會，有時候，微軟的軟體思惟跑得比硬體還快，拖延了一些產品的銷售。」台灣微軟營運暨行銷事業群資深平台策略經理馮立偉坦言。 二○○○年時，微軟與惠普等硬體廠聯手，推出Tablet PC，螢幕可一百八十度向後翻轉，下場同樣無疾而終。從電子書、平板電腦，甚至Siri這類的語音軟體，微軟很早就開發了類似產品，只是沒能真正上市，也難怪蔡恩全會這麼感嘆：「微軟經歷了數十年上上下下的產業起伏，有時候醒得早、卻起得晚。」抓不到市場風向球，絕對是微軟這十多年的最大致命傷。 ○七年，蘋果推出第一支iPhone，同年十一月，Google成立了「開放手持設備聯盟（OHA）」，Android成了各家品牌支持的開放性作業系統。然而，微軟卻到一○年才推出微軟手機作業系統。 「這是個貼近消費者的年代，可是我們……。」微軟消費通路事業群總經理吳勝雄搖搖頭，感慨自然不在話下。 ○七年，鮑默爾先嘲笑iPhone不過是支昂貴的機器、沒有鍵盤的設計將讓iPhone難被商務人士接受；一○年又說Windows平板將會做得比iPad更好。不過，直到今天，在市調機構IDC的統計數據裡，微軟手機市佔率只有三．六％，蘋果iPhone卻有一二．九％，而iPad仍是全球最熱賣的平板電腦，市佔率達三三．八％，至於微軟的平板，連前五名都排不上。 微軟就像一路領先的兔子，太成功的盲點，讓微軟失去了嗅出市場風向球的能力，最後只能將智慧型手機市場奉送給蘋果和Google。 一名台系供應鏈業者不客氣地說：「微軟手機最大的問題，就是（微軟）插手太多，一直向品牌廠要錢，卻沒辦法提供更多支援。」因為每生產一支微軟手機，手機廠就必須向微軟繳納約數十美元的授權費。 傳統文化不優嗎？ 太習慣ＰＣ玩法， 手機品牌廠根本沒得改 說到底，過去靠著Windows統治著全球PC市場的微軟，太過習慣「授權式」的夥伴關係，也讓它一進入行動裝置市場，馬上踢到大鐵板。舉例來說，微軟Windows Phone 8作業系統，採用和Win 8系統相同內核，無非就是想透過PC優勢，迅速擴張至手機，為了保證PC、平板、手機都能相容，微軟嚴格限制手機硬體規格，包括處理器、螢幕解析度、手機按鍵、使用者介面等，全都訂好一套範本，品牌廠根本沒得更改。 手機組裝業者忍不住抱怨：「（Win 8）用起來綁手綁腳，根本無法發揮一加一大於二的效益，說難聽一點，做出來的東西可能六十分都不到。」「不管PC或NB，都不完全算是消費性產品，產品的差異性、流行元素不需要太多；但智慧型手機不一樣，手機廠一定要有差異化、有流行感才行。」Gartner資深分析師呂俊寬說，微軟手機的嚴格限制，反而成了微軟擴張的最大障礙。 「創辦一家新的公司，員工數隻有一百人，你很容易就能下決策。」康容彈了彈手指，彷彿決定就在瞬間，然而，微軟已經成了坐擁十萬名員工的巨人，一切都變得不是那麼容易。「就像十年前，蓋茲一年會來台灣兩趟，很多事情都能直接反映，現在……當然很難了。」蔡恩全忍不住輕嘆。 一九七五年，蓋茲創辦微軟的夢想很簡單，就是要改變世界，這讓全球許多的頂尖科技工程師來到雷德蒙德，與蓋茲一起工作，深信著自己能改變世界；三十九年後的今天，蓋茲不再是微軟的董事長，更有計畫地要將手中的微軟持股降到零，能否再重回昔日榮耀，端賴納德拉能否顛覆微軟了。 來到雷德蒙德的這天，天空飄著毛毛細雨。小鎮上象徵微軟的紅、黃、綠、藍色繽紛標誌，隨處可見。高層人事大震盪後的微軟總部，基層員工們，不管是老手或是新人，照常像小螺絲般地運作著，讓微軟這座龐大的機器仍可維持。只是， 將近四十年歷史的微軟，就像一部老舊機器，我們彷彿可以聽到空氣中傳來「吱嘎、吱嘎」的聲響。 比爾蓋茲（Bill Gates） 出生：1955年
現職：蓋茲基金會創辦人
經歷：創辦微軟
學歷：哈佛大學輟學
微軟
成立：1975年
市值：約新台幣9兆元 主要業務：作業系統與軟體開發、銷售 近三年營收： 2013會計年度：778.49億美元2012會計年度：737.23億美元2011會計年度：699.43億美元微軟停滯的13年！ 從2000年蓋茲交出執行長大位後，蘋果、Google進入爆發成長的13年，iPhone、Android平台都改變了世界，唯有微軟還停留在原地，股價幾乎呈現窒息狀態。
蘋果 2007 / 06 蘋果發表第一代iPhone，揭開智慧型手機時代來臨！ 2010 / 04 蘋果發表第一代iPad，宣告PC進入大衰退 股價漲幅20倍
谷歌 2008 / 09 Google發表Android開放式平台，破壞微軟的封閉商業模式。
股價漲幅11倍
微軟 股價不振 2000 / 01 比爾蓋茲CEO交棒給鮑默爾2001 / 10 發表Windows XP，成為史上最受歡迎的作業系統2001 / 11 首次發表XBOX遊戲機2007 / 01 發表Windows Vista，成為史上最不受歡迎的作業系統2009 / 06微軟發表搜尋引擎Bing，力圖瓜分Google市佔2009 / 10 微軟發表Windows 7 2010 / 11微軟發表體感控制器Kinect，令市場耳目一新2012 / 06 微軟發表Win 8、平板電腦Surface，力挽頹勢2014 / 02鮑默爾CEO交棒給納德拉 蓋茲與鄉民的
犀利問答 比爾蓋茲卸下董事長職位後，首度在美國社群網站Raddit上，透過「什麼都能問」（Ask Me Anything）活動，開放鄉民問答。以下為精采問答內容：Ｑ1.20年前的你和現在有何不同？ A. 20年前我會毫不猶豫在公司連待好幾天，我有著精力與傻勁。如今，我更成熟且有更多一點的智慧。 Ｑ2.若你當年沒有進入電腦產業，你可能會從事什麼工作？ A. 我想，我會讀法律和數學，因為我爸是律師。也可能學物理，如果我沒有學電腦的話。 Ｑ3.你平常喜歡做什麼其他人沒有預期你會做的事？ A. 打橋牌有點老派，但我喜歡；看我女兒騎馬也有點老派，但很有趣。我每天自己洗碗，雖然有其他人自願，但我更喜歡自己洗碗的方式。 Ｑ4.你有沒有打算用人工的方式來延長壽命？ A. 我沒有，其他人會想，但我並不想，除非大多數人都人工延長壽命。 Ｑ5.離開微軟後，你新創了一家核能公司TerraPower，預計要大規模將低碳能源商業化，你認為新核能科技要在全球商品化，最大的阻礙是什麼？ A. 我們需要完全可靠的低成本能源，大多數再生能源存儲電力，這樣做很貴。如果我們能讓核能更安全、更便宜、且能處理核廢料問題，核能將可做出貢獻。TerraPower有一項設計可以處理這些問題，所以我們正在與很多國家商談建造這種新型核電廠。
（整理．楊政諭） 企業必學的活教材！ 台大工商管理學系系主任朱文儀創辦人經常是企業成功的原因，卻也可能是失敗的關鍵。為避免出現創辦人強勢主導的狀況發生，組織裡最好可以有一個平衡的力量，例如建立魔鬼代言人制度。 政大科技管理與智慧財產研究所所長 邱奕嘉 企業經常會有慣性問題，要避免陷入這樣的慣性，替換領導者是一種方法，但比較激進。如果能建立好的人才發展系統，或是領導者有自覺地不斷學習，並善用外力，也都是可以思考的方向。 交大科技管理研究所所長洪志洋成功就容易自滿，年輕才敢創新敢挑戰，人老了就會趨向安穩，懷唸過去的成功。所以組織可以考慮設立獎勵機制，給創新者一些回報，以免創新被組織制度所扼殺。 資誠會計師事務所前所長薛明玲失敗為成功之母，成功為失敗之父，曾經的優點也可能變成以後的缺點，諸如迷信過去的成功模式，不敢創新；或是太過自信以至於失去對環境的敏銳觀察等，特別是科技變化經常是影響企業成敗的關鍵。 | ||||||
7月17日，全球軟件巨頭微軟公司發佈公告稱，為精簡機構與整合諾基亞手機業務部門，公司將在今後一年削減1.8萬個工作崗位，約佔微軟全球員工總數的14%。這將是公司歷史上規模最大的一次裁員。
微軟CEO薩提亞·納德拉(Satya Nadella)17日在發給員工的公開信中表示，大約1.25萬名被裁員工來自諾基亞設備和服務業務部門。
據《華爾街日報》消息，這是微軟公司39年歷史上的第二次大裁員，之前一次是2009年衰退期，該公司裁掉了5000個崗位。這次裁員，是主要針對今年4月收購的諾基亞業務。收購諾基亞業務後，微軟的員工總數由9.9萬人擴大至超過了12.7萬人。
據悉，微軟將在今年年末完成此次裁員計劃的絕大部分工作，並和要被裁減的員工支付遣散費用及在他們尋找新工作時提供幫助。預計這會給微軟帶來11——16億美元的稅前開支，其中包括7.5——8億美元的遣散費及相關補貼，以及3.5——8億美元的與資產相關的費用。
《金融時報》稱，這次大幅裁員標誌著，在經受多年嚴重虧損後，微軟正收窄其在智能手機領域的雄心，降低了其對移動設備市場的注重，包括蘋果(Apple)主導的最有利可圖的智能手機板塊，以及曾使諾基亞成為移動通信代名詞的「功能手機」板塊。
微軟首席執行長的薩提亞·納德拉(Satya Nadella)及諾基亞前首席執行長、目前擔任微軟執行副總裁的史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)在發給員工的電子郵件中均提到要特別關注windows phone智能手機市場，並表示諾基亞今年春才新推出的手機Nokia X2及此前的Nokia X系列手機將放棄Android系統，轉向使用Windows操作系統，已發佈的手機產品併入Lumia部門。
納德爾於今年2月執掌微軟帥印，此前表示將採取重大計劃對公司進行重組，並將會把微軟未來的重心放在移動設備、云計算和軟件開發上。
分析師們表示，這位新任微軟老闆相信，微軟超越其智能手機領域跟班角色的最佳機遇，在於在發展中世界出售新的廉價手機系列。CCS Insight分析師本•伍德(Ben Wood)表示：「蘋果和三星(Samsung)已霸佔高端手機領域。」
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微軟（Microsoft） 執行長納德拉 （Satya Nadella），上任五個多月後，出手搖動帝國了。 七月十七日，微軟宣佈全球裁員一萬八千名員工，是公司成立三十九年來最大規模裁員，更勝過今年科技業「裁員冠軍」IBM的一萬三千人，消息震驚全球科技界。 微軟在官網表示，這是「組織重整」計畫的一部分，主要是為了整合收購諾基亞（Nokia）設備與服務部門後的整體戰略，因此，其中有一萬二千五百人屬於諾基亞手機部門。這意味著這次裁員人數相當於微軟全球員工總數十二萬七千人的一四％。 裁員消息振奮華爾街，美國時間十七日，微軟股價盤前上漲二．四％，事實上，微軟股價自納德拉上任至今已經上漲一五％，並創下二○○○年以來十四年的新高。納德拉這一次的裁員，原本諾基亞的員工成了最大受害者，引來歐盟呼籲微軟要善盡企業社會責任，但現實的資本市場，可說是用數字肯定了「劊子手」納德拉。 三封信見證變心軌跡先掏心、後裁員，建立威望 「這意味著他要走出不一樣的路了！」長期觀察微軟發展的政治大學商學院IMBA教授李瑞華指出，納德拉大規模裁員，其中又有七成來自諾基亞員工，在企業收購史上，「沒有人會感到意外，」比較讓人意外的是「力道」如此重又快，但這也意味著納德拉要變革的決心。 這股狠勁，和納德拉二月五日初上任時展現的溫和截然不同，從他上任五個多月來，給員工的三封電子郵件，可以窺見他風格展現的差異與改變。 第一封信是二月五日他甫接新職當日，對員工發出的「掏心信」，以「我是誰」開場，不講太多大道理，行文感性又洋溢人情味，並留下「我們身處的行業不尊重傳統，只尊重創新，」一句名言。 相隔五個月，他在七月十日發出第二封信，名為〈大膽的野心與我們的核心〉，這封三千多字、落落長的信，全面闡釋他將把微軟改造成一個以「生產力與平台」為核心的公司，一般認為他已經將前任執行長鮑爾默（Steve Ballmer）的「設備與服務」拋在腦後了。此封信，他預告公司將進行組織改組，埋下大裁員的伏筆。 第三封，也就是宣佈大裁員的七月十七日，納德拉發出名為〈開始發展我們的組織文化〉一信，交代他為何要裁員。 相較第一封「掏心信」，後兩封專注「微軟」本身，用詞冷冰冰。李瑞華從正、反兩面分別解讀，從負面來看，納德拉「前軟後硬、忽冷忽熱」，由溫和轉變成祭出撒手鐧的冷血CEO，是要建立新官上任的威望。 其中，給人最大落差的是納德拉在第一封信還特地歡迎諾基亞加入微軟大家庭，沒想到，歡迎詞在五個月後變調，因為迎進來的兩萬多名諾基亞員工，有一萬二千多人將失業。 但從正面來看，他頗跌破眾人眼鏡，因為他展現出的是「我是謀定而後動的」，具魄力和謀略的大將之風，而不只是一個技術背景出身的高階經理人而已。「他不也利用這個（裁員）機會，宣示他將走出一條自己的路，」李瑞華說。 蓋茲前有輸不起壓力揮刀裁員，證明能獨當一面 上有比爾．蓋茲（Bill Gates）和鮑爾默兩大強人，加上蓋茲又回鍋擔任技術顧問，納德拉一直備受「不能獨當一面」的質疑。但這個大問號顯然將隨大裁員行動消逝了。美國有線電視新聞網（CNN）以「比爾．蓋茲已一去不復返，微軟現在是納德拉當家了。」如此評論裁員決策，看好納德拉的領導。 納德拉也不是省油的燈，他深知外界對他有此疑慮，因此在五月一場會議中說：「是我在運作這個地方（微軟），比爾只是從旁協助。」 然而，建立威信與確認領導地位之後呢？「我更關心他裁員後的下一步，」政治大學科管智財研究所所長邱奕嘉指出，不管是微軟還是諾基亞，雙方都是問題重重的公司，裁員是「不得不」的決策，但微軟已經買諾基亞，它要如何善用這張牌，做到納德拉宣稱的「生產力與平台至上」，才是關鍵所在。 相較輿論目前一片看好納德拉帶來的轉變，邱奕嘉對微軟的未來略微悲觀，「不管是行動裝置還是作業系統，甚至是軟體平台，都沒有它的位置，因為早就被iOS和Android卡死了，微軟敢『動搖國本』不以傳統作業系統至上，而去發展新領域如車用作業系統嗎？」 納德拉上任半年內大動組織，從溫和小白兔變身無情大野狼，是一張另類成績單，但微軟面臨的挑戰不只是整合諾基亞這麼單純，還有改變舊習、重塑公司文化與核心價值等，都等著納德拉顛覆自己。 【延伸閱讀】不到半年，大動作祭出5突破— 納德拉上任微軟CEO大事紀 突破1－3/28發佈iPad版的Office 打破和蘋果競爭印象，傳遞扮演平台的訊息 突破2－4/3九吋以下手機、平板，Windows作業系統免費打破權利金至上模式，展現攻佔移動裝置決心 突破3－5/21發表12吋平板Surface Pro 3打破倚賴單一產品，搶進移動裝置 突破4－7/10寫給員工備忘錄，揭示「生產力和雲平台」是核心戰略打破前執行長鮑爾默的「設備和服務」，走自己的路 突破5－7/17宣佈裁員1.8萬人拋棄組織包袱，清理戰場，重新出發 | ||||||
2014年5月，個人財務管理軟件的全球領袖Intuit斥資3.6億美元收購提供手機付費服務的新創企業Check。這是它繼2013年在英國率先推出手機信用卡收費服務Intuit Pay之後的另一個重大舉措，標誌著Intuit已全力挺進蓬勃發展的移動支付領域。
雖然以開發個人財務管理軟件Quicken起家並稱雄天下，Intuit卻高瞻遠矚，與時俱進，近幾年來通過一系列收購進行戰略擴張，以求在極具潛力的移動支付市場打下一片天地。儘管面臨著來自PayPal、谷歌、亞馬遜和蘋果等重量級對手的強勁挑戰，但作為在應用軟件領域微軟唯一的剋星，Intuit的實力不容小覷，很可能異軍突起，在這個新興領域扮演舉足輕重的角色。
從賬單剋星到微軟剋星
Intuit的故事在1983年由斯考特·庫克（Scott Cook）和湯姆·普魯（Tom Proulx）拉開序幕。因為目睹處理大量賬單給妻子帶來的麻煩和疲憊，庫克萌生出開發一款軟件幫助用戶免受其苦的念頭。他到斯坦福大學招人編程，偶然碰見普魯，從此兩人聯手開始了這段旅程。
庫克和普魯創業初期之艱辛一如其他硅谷新創企業，超負荷的工作量、風險基金一連串的拒絕、員工的離職等，幾乎使他們無以為繼。所幸隨後加入的湯姆·勒菲弗（Tom LeFevre）從兩個富裕朋友處獲得資助，加上庫克父母的參與，最終獲得15萬美元，勉強將企業維持了下去。當時市場上的同類產品雖然數目眾多，但複雜難用。而Intuit堅持簡潔易用的原則，最終在1985年推出匹配蘋果機的Quicken版本後，大獲成功。從此，Intuit走上飛速發展之路，並在這個領域徹底擊敗微軟，成為無可爭議的霸主。
今天的Intuit擁有8000餘員工，市值高達220億美元，年收入超過40億美元，在強手如雲的硅谷高科技產業中排名第22位，股價也從IPO時的3美元/股一路躍升至現在的80美元/股左右。2014年一季度，Intuit的收入比上年同期增長20%之多。同時，它也多次入選《財富》雜誌「百強最佳公司」及「美國最受尊敬的軟件公司」排行榜，並數次躋身於福布斯「全球最具有創新力企業」排名，而且在2013年上升到第56位，在高科技行業的名次僅位於ARM、亞馬遜和谷歌之後，將大名鼎鼎的SAP（72）、蘋果（79）和任天堂（84）都拋在了身後。
從數次瀕臨倒閉到擊潰微軟而稱雄，Intuit的成功經驗，尤其是它的產品開發和創新方法，非常值得其他企業思考和學習。
大道至簡
Intuit成功的最大秘訣就是產品極其簡單易用。庫克從一開始就深刻地洞察到，簡單易用是軟件產品成功的關鍵。上世紀80年代初期，所有高科技企業都充斥著完全以技術為導向的產品開發風氣，開發人員幾乎完全漠視用戶需求，而只關注產品的技術指標和功能。在這一大環境下，市場上技術類產品的通病就是複雜難用，給用戶帶來極大不便。
在創立Intuit前，庫克曾在寶潔工作過幾年。寶潔給他最大的教益，就是讓產品貼近用戶需求，最大限度地解決用戶問題，而直觀易用自然就成為實現此目標的前提條件。他在開發個人財務管理軟件時注意到，當時已有的46款類似產品都無一例外地過度複雜，不夠直觀。對普通用戶而言，這些產品根本無助於解決個人財務管理問題，反而是增加了問題。
因此，庫克在開發產品時真正貫徹了簡單易用的原則。為了增強產品的易用性，他堅持軟件的界面看上去和日常生活中的普通支票一樣，用戶在使用時就如同直接面對支票的電子版。這個「支票界面」成為Intuit最獨特的產品特徵。
另外，Intuit在硅谷的街道上組織用戶實際測試，根據用戶使用情況進一步改進其產品，最後設定了嚴格的15分鐘使用上限，即用戶從安裝軟件到打印出一張處理好的支票的總時長不能超過15分鐘。為了進一步貫徹簡易精神，Intuit聘請普通作家而非技術人員來撰寫其產品使用手冊，使其簡單易懂。
因為Intuit完全遵循了大道至簡的原則，雖然在其之前已經有46個同類產品先期面市，但它依然在很短的時間內一舉擊潰所有競爭對手。庫克戲稱其他產品臃腫而緩慢，如同遊輪，而Intuit的Quicken則是便捷的快艇，所以快速贏得了用戶的心。
用戶導引式創新
Intuit產品簡易的獨特優勢來自於用戶導引創新的理念，這是寶潔多年來賴以成功的創新模式，即產品創新完全遵循用戶需求，通過詳盡的市場調研，深刻瞭解用戶需求，然後開發相應的產品，以儘量滿足用戶需要。
庫克在寶潔的工作經歷讓他堅信這種創新方法的必要性。所以，在開發第一款基於DOS的Quicken時，他就遵循了這一模式，打電話向成千上萬的潛在用戶詢問他們的使用需求，力求向用戶提供最佳體驗，給其帶來驚喜。從此，傾聽用戶聲音並讓用戶驚喜成為Intuit企業文化的一個核心特徵。
庫克認為，傾聽用戶的聲音並據此解決用戶的問題應是任何企業的經營核心。Intuit有一套完整的體系系統地傾聽用戶，理解用戶需求並做出相應的反應。
首先，庫克要求員工培訓的首要任務，就是教會他們形成隨時記錄用戶反饋，並從中發現要點的習慣和能力。其次，Intuit建立數據庫以系統地記錄用戶反饋，並將此信息發送給公司的每個員工，確保每人都清楚地理解用戶需求。早期，庫克甚至經常隨機提問員工以測試其對用戶需求的瞭解程度。另外，Intuit要求每個員工每月都必須花4小時在電話服務中心和用戶直接交流，即便是身為總裁的庫克和其他高管也不例外。同時，Intuit設立了由忠誠用戶組成的顧問組，定期見面獲得詳細反饋。其還在公司內設立用戶實驗室，允許研發和市場人員從單向玻璃窗後直接觀察用戶如何使用他們開發的產品。
庫克還意識到，要真正瞭解用戶需求，單純傾聽是遠遠不夠的，因為在很多情況下，用戶未必十分清楚自己的真實需求。所以，他堅信要對用戶進行實地近距離觀察。
早在1989年，Intuit就開始實施「跟我回家」調研項目（follow me home research）。在用戶的許可下，Intuit員工跟隨用戶回家，觀察他們在真實環境中如何進行個人財務管理及使用相關軟件，這項工作極大地提高了Intuit對用戶需求的洞察力。這也就是很多企業現在才開始進行的近距觀察式用戶研究（ethnographic study），Intuit顯然是這方面的開路先鋒。庫克相信只有讓所有員工和用戶隨時溝通，企業才能形成深刻的用戶同理心及對用戶需求的直覺和洞察力。這個直覺才是企業成敗的關鍵。
為了進一步開發企業對用戶需求的直覺，Intuit近年來推出「驚喜式設計」（Design for Delight）工作培訓，由160多名資深員工，即「創新推動人」定期展開。此培訓的核心，就是幫助員工掌握如何通過觀察和實驗，形成深層用戶同理心，並在產品開發設計上將其表現出來，以形成能夠讓用戶驚喜的直觀式設計（customer-intuitive design）。2009年，Intuit組織了27場這樣的培訓，到2012年，類似的培訓已經增至700場。
從這些舉措可以看出，Intuit成功的核心秘密，就是用做低科技大眾快消品的方法和文化來經營高科技企業。一言蔽之，庫克依照寶潔模式來打造Intuit。所以，它真正貼近用戶，以技術為手段而非目的。這就是經營高科技企業之精要所在。微軟無法戰勝Intuit就是因為它仍然是一個技術型企業，並沒有把用戶同理心如同Intuit那樣真正注入到企業的每個角落。
人人都是創新家
庫克深知Intuit持續興旺發展的唯一方法就是不斷創新。多年來，他和歷任總裁都全力打造一種獨特的創新文化，其核心精神是鼓勵所有員工參與創新，給與他們足夠的創新自由，支持冒險和激進的想法，容忍錯誤和失敗，並從中學習而改進。
所有新創企業在成長為大企業後，因為官僚主義和保守主義的滋生，都面臨著喪失創新原動力的問題。最具有創新精神的員工往往會在這個階段選擇離開企業，去尋找新機會。為維持原有的創新力，Intuit切實貫徹實施企業內部創業。它將8000名員工視為獨立的創新者，鼓勵他們如同創業者一樣思考和行動，充分挖掘每個人的創新潛力。
首先，Intuit設立了創新協作軟件平台Brainstorm，員工可在其上發佈自己的想法，然後找到志同道合的同事組成產品開發小團隊，將此創意進行測試和實施。企業內部孵化器則對有潛力的創意進行支持。目前為止，此平台已積累1萬餘條創意，其中近300個已成功實施。很少有大企業能像Intuit這樣，將內部創新做得如此之好，而Intuit的很多最佳創新都來自於第一線員工。
除此之外，Intuit還打造出一個寬鬆的創新環境，以充分調動每個員工的創新激情。它參照3M的員工創新模式，允許任何部門的員工自由使用其10%的工作時間做自己感興趣的項目。Intuit最近推出的幾款成功產品如手機稅單服務SnapTax和移動付費服務GoPayment等都是這個自由時段的產物。
另外，Intuit還有一個獨特的創新實驗及測試文化，它幫助員工對創意進行快速低成本地測試，並要求所有相關部門提供支持，如法務部簡化程序，使產品經理不用事前和其商討就可測試新的商業想法，而IT部也重新設計信息系統，將設立產品測試環境的時間從2個月減到2小時。總而言之，Intuit就如同一個大型的科研實驗室，任何想法都可以被測試，多個小團隊隨時都在進行著創意的快速實驗。
當然，Intuit的研發頭腦風暴會對其創新能力的提升也很關鍵。在內容密集的兩天時間裡，若干小組提出創意及相關測試來證明其觀點的價值。目前，此項活動已延伸到Intuit的海外市場，如加拿大、印度班加羅爾等地，旨在百日內開發出100個新創想法，最終形成10個新產品項目。
庫克午餐見面會也是Intuit創新文化中的重要一環。庫克每月利用午餐時間和15個團隊當面交流，對其想法提出意見和反饋。這些活動對Intuit創新文化的形成和強化都起到了關鍵作用。正因為這種蓬勃的創新文化，Intuit是為數甚少的幾個成功躍上互聯網大潮而沒有被顛覆的企業，而且它在移動平台時代到來時也能準確把握歷史契機進行戰略擴張。目前為止，在移動平台領域，Intuit共推出55個應用軟件，表現不俗。
領袖的力量
一個企業的成功當然離不開它的領導人，在風雲變幻的高科技產業更是如此。從創立以來，Intuit的數任總裁都很優秀。創始人庫克具有博大的心胸，早在1993年就意識到自己已沒有管理較大企業的能力，便主動讓位於更有經驗和管理能力的坎貝爾（Bill Campbell）。而且，庫克勇於承認錯誤，曾在員工大會上公開承認他否決的零售店付費服務正成為Intuit成長最為迅速的產品。
庫克的繼任者坎貝爾則十分擅長於帶「隊伍」。他關注每個員工和團隊的成長，並為他們量身定做打造職業成長路徑，極大地提升了員工的忠誠度和工作激情。同時，他胸懷寬廣，為企業大局甘於讓賢。這兩位領袖深刻地影響了Intuit的文化，奠定了其持續發展的堅實基礎。
此外，庫克和坎貝爾都有很強的使命感。他們經營企業的目的遠不只是追求利潤，而是想通過自己推出的產品和服務讓這個世界更加美好。偉大的企業家如微軟的蓋茨、亞馬遜的貝佐斯、谷歌的佩奇、蘋果的喬布斯、特斯拉的穆斯克和Facebook的扎克伯格等，都是具有這種境界和胸懷的人。只有具有這樣的格局，企業家才能夠領導企業和員工不斷學習、成長和進步，真正做到苟日新，日日新，又日新，最終改變世界，成就輝煌。
其實，Intuit創始人庫克的人生也有諸多偶然因素。來自南加州的他原本考入斯坦福，卻最後選擇了南加州大學。後來離開寶潔創業，原本想做進口車的租賃服務，卻在和妻子同事的聚會中看到軟件的前途。更傳奇的是，他在1994年本來已經答應被微軟收購，但陰差陽錯未能實現，就只好將其擊敗，並最終成為了微軟的剋星。
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