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風投大師Fred Wilson：失敗投資如是說！

我已經說過很多次，我覺得早期VC其實和打棒球差不多。如果每三次你能中一次，你已經算是非常優秀的了。當我回顧我的投資生涯，回顧曾經投資過的公司和基金的記錄，其實棒球的兩罰一中也就是我的命中率。我所說的命中意味著能夠得到五倍或者更好回報的投資。當然，曾經有一段時間內，我的一些投資的回報都在十倍甚至百倍。

那麼，剩下三分之二的投資都怎麼樣呢?我們都知道，對於初創企業而言這是非常普遍的。有時候初創企業會提前退出，他們可能會籌集一小部分外部資金繼續運營公司，並且得到他們滿意的報價。這個結果並非雙贏，止損對於初創企業而言，對VC而言並不是。但無論如何，對所有人而言，這是一個喜聞樂見的結果。也許只會佔總收入的10%。因此，至少有50%的收入並不是從VC或者企業家中得來的。​

因此，當停止投資，會發生什麼?通常有兩種情況。

一種狀況就是「掙扎」。這大概是最痛苦的一種狀況。這意味著，雖然可以建立一家企業，但是通常不會是風頭的選擇，也是因為它會花費大量時間和精力，它也不會讓企業有一定盈利。很多時候，創業者會選擇離開，公司不得不從外面聘請管理人員運營公司。

這種情況下，VC們。他們有許多投資業務並且有責任和義務搞清楚如何促使企業發展和盈利。在某些情況下，企業家能夠堅持與VC們合作繼續進行下去。我對那些與我合作過的曾經步履維艱最後終於突出重圍的企業家們表示敬佩。在這種情況下，對他們來說幾乎沒用多少上升空間。是他們的責任感促使他們堅持下來。這種「苦幹型」的企業通常都能夠存活一定時間。我曾經參與的一些這樣的企業，他們都順利走入了自己的第二個十年。我很害怕，他們可能會走向第三個十年。我聽說過這些公司被稱為「殭屍公司」。其實這有些不公平，因為一個公司是沒有辦法在無法維持自身的情況下存活很久的。VC們也不會對這些企業投資，也許起初的五年他們會投資，但不會繼續下去。也許這些「苦幹型」企業最終能夠成為真正的現實的公司，但並不是依靠公司的增長，戰略規劃促使他們得到收購獲得的。

第二種情況是「瓦解」。在這種情況下，該公司出現現金短缺，找不到投資。這個公司幾乎無法支撐，這時一種情況出現了。減價出售或者人才收購，或者關閉公司。減價出售是一種首選，許多風投和企業家們非常擅長為創業團隊尋找合適的歸宿。人才收購是當一家大公司收購一家小公司，看重的是其員工的潛力。另外一種就是關閉公司。關閉公司時，公司員工會得到通知並且在關閉當天支付薪水。所有必須的稅款要進行處理，租賃和銀行貸款必須加以管理，在很特別糟糕的情況下，公司需要申請破產保護。

我經常會想起兩件有趣的事情。首先，哪怕是最優秀的投資人，在風投領域也只會有三分之一的成功。這意味著，很多人可能都經歷過以上兩種情況。。當然，也包括我。第二，剩下的三分之二的投資，我們其實花了大量的精力和時間，但都失敗了。如果一切順利的話，你並不需要從風投中得到很多。當然，在所有投資中，我獲得了很多，這些都是在那些失敗投資中付出的血和淚。這是一個VC經常會思考的問題。你想和哪一類風投合作呢?

我不再談失敗　寫吃喝玩樂才痛快

創新大師Steve Blank對話i黑馬：失敗一點都不可恥！

看他是怎麼點評微信的國際化和中國割裂的創業生態：

中國的硬件產品在國際市場取得了不錯的成績（例如華為），但是互聯網企業就有很大的不確定性，和產品、智商無關，主要是觀念上的障礙。很多中國創業者在細節上並不瞭解互聯網文化，太缺乏在整個互聯網上的連接、互通，和外界太割裂了。微信國際化的障礙肯定不是產品本身，也不在於中國的創業者和工程師是否比其他人優秀。

i黑馬：在硅谷設立辦公室能否跨越這種障礙？

我舉個例子來說明：當第一個日本產品在美國完成時，你能立刻就能分辨出那是日本產品，因為他們使用的英語像是用日語寫的，產品設計思路和當地文化完全不相符。再舉個例子，對於中國網民，美國的網站看上去像是半成品；而美國人看待中國網站，別提文字了，全是浮窗廣告、動態圖，亂七八糟一大堆。

這不是物理上能夠克服的缺陷，他們的文化和外部世界太割裂了。這要花費他們好一陣子去追趕，就像美國公司對於中國本土文化毫無概念一樣，障礙之一是母語上的障礙，第二是因為我們沒法調查研究，甚至很難去評估，什麼樣的公司是好公司，什麼技術是好技術……

當然最終中國的產品會很好地實現國際化。但中國創業者和外部互聯網的割裂狀態會產生很大的影響，當然有人會通過翻牆工具去接觸外部互聯網。你們現在完全是按照政府的意願建立一個中國式互聯網，那麼在國際市場中能否像在國內那樣快速地擴張？或許出人意料，你們做的很好，但是我認為會比人們預期的都要艱難。

i黑馬：如果採用本土管理團隊呢？

如果是硬件生產，沒問題。問題是網絡和信息每天都在變化，上個月還很有競爭力的東西，這個月變得毫無優勢；昨天很火爆的東西，今天已經無人理睬，如果不是生活在這種文化中，就很難越過這個障礙。

不是中國的創業者不關注這個網，而是沒有融入到這個網。由於人為設計，這兩個網絡太割裂了。中國創業公司進入一個不同的互聯網中，可能會有一些無法預見的後果。

過去一週令我非常驚訝的是，中國所特有的互聯網文化，防火牆對兩端產生了多大的影響。可能對這個國家有好處。

i黑馬：微信在美國會像Google、Facebook在中國一樣遇到政策風險嗎？

Google和Facebook是中國政府比較擔心的東西。美國人在忙著互相大喊大叫，沒有時間關心這個。我們可以說、讀任何東西，這是不同的文化。所以問題不是政府管制，而是要面對一個從未面對過的競爭市場，而且還沒有關聯紐帶。因此首要問題就是建立連接，然後在自由市場競爭。

馬化騰有大量的資源，你提出一個很有意思的問題，是不是我們真的應該擔心下？（笑）或許你們在上面投入大量資源，最終在某些地方實現控制，或許我們太慢了，或許我們認為最好的情況是它會偷窺我們所有的郵件，因為我們都不這麼做……但我不認為這是首要考慮的問題，或許將來要考慮，為軍方服務等，但眼前這絕不是要關心的。你的問題是適應全球範圍內的競爭。

我認為這將會是一個很棒的故事，關於未來將發生什麼，你要追隨什麼。我的觀點是會讓大家驚訝的，讓它在中國發展壯大的東西，可能在全球化競爭格局中並不起作用。但是他們也不笨，馬化騰是一個很聰明的人，他們也會考慮這些問題的。

i黑馬：有一種理論認為美國在PC互聯網階段的成功經驗很難移植到移動互聯網時代，反而會變成他們的負擔，而中國則沒有類似的經驗，也就沒有類似的負擔，因而中美在移動互聯網時代處於對等的競爭格局下。

我認為情況可能更樂觀。在美國，我們花費了上百年的時間建立電話系統，但是在中國，跳過了這個環節，直接進入移動通信時代，很快中國的移動通信甚至比美國還要完善。另外，我們花費了150年建立分佈於全國各地、各種品牌的實體零售店；而在中國，電子商務的爆發跳過了這個環節。從這些可以看出中國比美國更加充分地利用互聯網，因為起點不同。

我不確定這會給你們提供優勢，只能說是不同的的形式。因為剛才提到的分裂，我認為這種在中國內部運作的實驗非常創新，某些方面甚至超過了美國。確切地說，因為幾乎沒有Google、Facebook、Twitter，中國的市場都留給了國內公司，從而掀起一股創業大潮。現在大多數公開領域都已經被佔領，於是創新開始在大公司頂層發生。這是一件令人興奮的事情，這種創新和發生在外部世界創新差不多，甚至更激進。但是走出去的障礙超乎任何人的想像。

回到剛才令我最印象深刻的事情，中國不缺乏創新。相比之下，日本就像是一個睡大覺的老爺爺。我喜歡日本，但是令人興奮的創新源動力在中國，對於企業家，中國或者新加坡才是創業天堂。在二戰中，美國摧毀了日本的經濟，日本必須在廢墟中重建，那時他們沒有商業。自1850-1880年，日本面臨的危機是重建，必須要有企業家出現來搞建設，當他們變得很成功的時候，形成了一套固化的系統和組織構架，底層的創新很難影響到上層組織。當然日本還是有企業家精神的，但必須要跟固化的組織去抗爭。中國從1979年開始就很像2000年的感覺了，一切都是新的，非常美國（very America）。資本主義是最好的，日本不應該忘記這一點。

毫無價值的APP

以前在美國創辦一家公司要投入數百萬美金，買硬件、軟件，各種服務等；現在創業公司的成本幾乎為零，你可以僅僅作為愛好做出一款APP來。中國的創業者還在學習階段，要知道開發一款APP和做一個盈利的公司是有很大的差別的。這正是我在教的東西。一個公司不僅僅是一個APP，還包括客戶、營收、合作夥伴，中國還包括各種關係。除非創業者學會區分產品和商業，否則在這一波浪潮中他們將消耗殆盡。

中國很多創業者看到國外被Google、Facebook收購的小創業公司就想把他們的模式抄過來，這對整個商業系統傷害很大，拋開這個不談，為什麼不做些別人做不了或者沒想到的東西？我認為還是有很大發揮空間的。

i黑馬：有觀點認為原因是笨蛋天使太多了

是的，他們也在自我消耗。上次我和徐小平溝通，談到客戶開發流程的，他恍然大悟，說這才是問題的核心。他說我投資了創業公司，他們甚至不和客戶溝通。我要說的是，儘管他已經很成功，仍然不知道這其中的方法論，僅僅把錢拿給你喜歡的人是不行的。第一代創業者會當炮灰，天使投資人也一樣。然後他們會去學評估體系、投資程序。在硅谷，並不是說我們有多聰明，只是多了50年的實戰經驗。

最開始我在硅谷創業的時候，傳遞信息、獲取智慧的唯一方式是喝咖啡。但是你一個月通常只能喝一次咖啡，效率很低。今天除了中國，其他人都習以為常的是，當我發佈一篇博文的時候，有25萬人閱讀。但是因為語言障礙和防火牆，中國人獲取信息有障礙，很多信息還需要通過物理介質傳播，所以中國在全球化信息學習過程中處於一個很不利的狀態。

自媒體

你們可能知道，在美國傳統媒體每天都在滑向死亡，每個人都在掙扎，試圖證明紙媒是一個可以盈利的商業模式。但目前盈利的報紙只有華爾街日報，甚至紐約時報都在虧損。所有的印刷出版都要變成數字出版。我要向中國學習自媒體，因為所有的記者都在嘗試做自媒體。

我把在斯坦福大學的授課內容全部發佈到網上，成為公開資源，甚至我的商業夥伴都說，這是世界上最無聊的內容。令人意想不到的是華盛頓的政府人員在讀，他們打電話給我說：「我們需要你的幫助。」過去30年，他們嘗試訓練科學家把科技成果商業化，現在他們希望我來教這門課。這些人分佈在全國各地，我需要通過視頻軟件來上課，後來乾脆提供錄製好的課程。

硅谷不成文的文化

第一個叫做「pay it forward」，意思是你有責任不求回報地幫助創業者，這是一種社會責任。我每個月必須要和我認為有趣的年輕創業者一起喝3-4次咖啡，多數是我的學生。

第二個非常美國化，叫「幫助你的對手」，這是一個很大的概念。50年前硅谷是「教會徒弟、餓死師傅」式的競爭，很少有合作。這個文化起源於一個關於做芯片的故事：芯片生產過程很複雜，有時候你可能會丟了配方，這個禮拜做好了硅，下個禮拜所有麻煩都來了。那時所有人都曾經在一家公司工作過，他們離開後變成了競爭對手，但仍然在同一個地方吃飯喝酒。一天有個人抱怨：我們停工了。另外一個人問：這個禮拜是不是有女工更改了板型？我們發現她在使用特殊型號的板型，去檢查下誰在使用特殊型號的板型。第二天他來說：問題解決了。這件事發生在1958年。從那時起人們開始互相幫助，一直延續到今天。這也是蘋果起家的方式，在一個叫做「home blue computer club」裡，是一個分享智慧的俱樂部。這是「pay it forward」文化的一部分，它能夠讓每個人都變得更加智慧。我想指出的是，在第一代競爭格局中，人們很難有這樣的意識。但我認為最終必須要這樣做，因為這樣會讓從整體上提高大家的智慧。

^{第三部分是關於失敗。你知道在硅谷我們把失敗叫做什麼嗎？經驗。在硅谷以及美國，如果你失敗了，你會得到另外一次機會，甚至兩三次機會；如果連續失敗5、6次，他們就對你無語了。但是失敗一點都不可恥，這是非常重要的觀念。}

^{我上一次創業，登上了《連線》的封面，融了3500萬美金，然後錢全虧掉了。以前投資我的兩個VC又給了我1200萬美金，後來我分別回饋給他們10億美金。}

^{我認為失敗的部分從長遠來講對於構建文化也很重要。我們並不會因為科學家的失敗而懲罰他們，創業也是一種重要的科學實驗。}

在線教育

在中國，在線教育將會成為一個非常巨大的產業，這將會是另外一個領域，中國將會超過美國。使用在線教育課程資源可以快速提升中國的教育水準，遠遠比建立實體學校要快。

i黑馬：有觀點認為教育不僅僅是聽課，更是一種社交行為，必須要到哈佛去、在哈佛有同學和教授，你才真正是哈佛的學生， 而不是說你聽過幾節哈佛的公開課就成為哈佛學生了。

我認為這個觀點的誤區在於認為在線教育只能自己對著電腦聽課。或許可以在一個空間裡，同樣有教授，也有同學，只是部分利用網絡上的課程資源。我認為在線教育甚至還沒有開始思考到底該如何利用這些課程資源。我認為潛力非常巨大。的確親自去哈佛上學、建立社交關係很有價值，但不是所有人都能負擔得起這筆花費（當然這個資源本身是非常有限的），我更關心的是其他的億萬大眾，這個市場想像空間更大。

想像一下針對創業者的課程，因為外部變化速度很快，你每個月都要學習新知識。

i黑馬：繼Android在智能手機領域佔據很大份額後，谷歌相繼開發無人駕駛汽車、google glass、智能鞋等，未來這些智能終端聯合起來的勢能將非常巨大，那iOS的未來呢？

這是一個宏觀的視角。蘋果是一家圍繞著有遠見的創始人建立起來的公司，但別忘了，除了要有一個有遠見的創始人，還需要具備多種人格類型：公司裡沒有其他有遠見的人，有沒有頂級的生產、銷售、供應鏈等。Tim Cook是一個偉大的供應鏈專家，蘋果的命運掌握在一個偉大的供應鏈專家手中。

i黑馬：有人認為Android未來將成為掌控智能終端乃至物聯網的超級大贏家。

我同意。我認為再有兩年時間蘋果將變成下一個微軟。

中國的一個很有趣的現象是硬件廠家和軟件廠家不在一個地方。硬件廠家集中在深圳，軟件和硬件分離。在硅谷，要做一個藍牙芯片，會和開發軟件的團隊在同一幢大樓裡工作，就像是在一個生態系統中一樣。

埃克森美孚押注天然氣和伊拉克油田投資失敗？

華爾街有人指責埃克森美孚CEO雷克斯•蒂勒森（Rex Tillerson）搞砸了這家全球最大的石油公司。分析師指責他的買入美國天然氣資產和伊拉克油田的時機不當。若換做他的前任Lee Raymond絕對不會做這種蹩腳買賣。

QZ說究竟是不是蹩腳買賣，還必須仔細研究。

但事實是埃克森美孚的股價已經不利於雷克斯•蒂勒森。2012年該石油公司的股價下跌了5.9%，巴克萊預期今年還要下跌1.4%。自上述兩筆交易在2009年年底公佈後，埃克森美孚股價上漲了31%，但是其主要競爭對手雪佛龍同期上漲了54%。按照業內通用的盈利指標，2010-12年間埃克森美孚的每桶原油盈利平均為18.10美元，而雪佛龍為21.90美元。

華爾街認為股價低迷歸咎蒂勒森錯誤的押注天然氣資產。2009年12月蒂勒森買入了XTO Energy公司，當時它是美國最大的天然氣生產商，包括債務在內的收購價高達410億美元。此後蒂勒森被指責壓錯了趨勢，雖然天然氣是一種未來的主要能源，美國和中國均越來越依賴天然氣發電，但是在蒂勒森的大手筆交易後美國天然氣價格大跌。批評者說他應該等待更好的時機收購XTO能源。

價格在下降前曾經上漲

當這筆交易公佈時美國天然氣價格在每千立方英呎5.04美元。自埃克森美孚購入XTO之後價格開始下降（下圖）。如果天然氣轉化為等價的每桶原油價格， 相當於蒂勒森以每桶13.42美元的價格買入了XTO的探明可採天然氣儲量。安永數據顯示，2009年美國可採儲量的收購均價為每桶9.86美元；2009-2011三年間的平均價格10.60美元。按照這個價格看蒂勒森出價過高。

但是批評者沒有看到事情的另一方面。與之前5年的平均收購價格相比，蒂勒森的交易仍然是值價的，而就在XTO交易完成的當月天然氣價格出現了劇烈波動，但是總體而言是在向上。

QZ認為如果你如果把時間延長到10年來看，也許現在的低價只是暫時的，如果到2020年每千立方英呎天然氣價格仍然僅為6美元，那麼你才能確定XTO這筆交易是徹底的失敗。

伊拉克投資失敗？

埃克森美孚在伊拉克收購的油田遭到詬病。就在XTO的交易完成數月前，埃克森美孚聯手殼牌簽署了開發伊拉克Qurna-1號油田的協議，該油田擁有87億桶石油儲備。但開發這些油田的利潤對吝嗇的石油行業而言過於微小，埃克森美孚從該油田每開採一桶原油的獲得利潤僅為1.90美元。此外同時簽下的Qurna-1號油附近油田的收益僅為每桶2美元，而目前還不能開發。

Qurna-1號油田每天380萬美元，每年13億美元的回報對埃克森美孚來說微不足道，去年公司收入達到4820億美元。而每桶1.90美元的回報僅僅是於埃克森美孚平均18.10美元的九分之一。

那麼為什麼蒂勒森要簽下這筆看似無利可圖的合同呢？答案可能是他希望借此契機在未來要求伊拉克政府開出更好的條件。

2011年蒂勒森與伊拉克庫爾德斯坦自治區政府簽下六個區塊後。這些「生產共享的協議」能給埃克森美孚帶來高額的收益，但是這些標準合同無視巴格達禁止公司直接與庫爾德斯坦地區簽署開採協議的規定。

從那以後巴格達就曾試圖給埃克森美孚更好的條款，挽留其繼續在Qurna-1油田繼續開發。而現在蒂勒森則握有兩種選擇，他可以獲得更高的報酬繼續在Qurna-1油田開發，要麼選擇放棄這個項目，轉為開採未來利潤前景更高的庫爾德地區油田。

去年有消息稱埃克森美孚擬轉售Qurna-1油田的開發權益，而包括中石油在內的中俄能源巨頭有望接盤。

QZ認為石油鑽探更像是一項藝術而不是工程師，化學家和地質學家的從事的科學工作。要贏大的你就必須押更大的籌碼，並且等待很長很長時間。

【小敗局】MD，我創業失敗了!

終於還是要說，MD，我創業失敗了。我覺得自己被掏空了，當我第一次大聲地對我的聯合創始人說時，我覺得我終於解脫出來。 其實我們都很清楚，幾個月來，公司已經無法運作，但是我們從來沒有非常明確地把我們的處境定義為失敗。一個大像在一個狹小的空間裡，可是大家都視而不見——我們的主要問題是不懂市場。儘管我們的市場人群是音樂家，並且我們團隊的一些人也曾在相關領域做過，但是我們最終還是得承認，不是音樂銷售領域的專家。

我們的產品是一個快速銷售平台(zillionears.com)，音樂家在上面使用動態定價發佈自己的音樂。對我們來說，這個軟件供音樂家使用，不需動腦筋。藝術家去鼓勵他們的歌迷，到各種社區與朋友分享。我們找一些藝術家交談，他們認為這是一個很酷的想法。我們的想法已經驗證!那一刻，我們一年內停止了與藝術家交流，把心思全部放在設計軟件上，直到我們認為產品已經可以接受。

當亞馬遜因為我們不符合轉賬條款而暫停了我們的賬戶時，我們第一版的Beta真的是在面對一場災難。那些粉絲們可以參與到銷售裡，而我們卻無法處理她們的賬單。於是我們停止了向藝術家的支付，讓每個人都能聽到免費音樂。(我們從來沒有告訴過他發生過的這些直到現在)。

從這個Beta測試中，我們發現，為了符合亞馬遜的相關規定，我們的軟件需要重新編寫。更重要的是，人們沒有真正喜歡關於我們的產品的一切，沒人覺得這項服務很酷。事實上，那些一些參與銷售的朋友們甚至不喜歡我們開發的「動態定價」系統。他們本來是試圖去支持藝術家，所有節省一些錢對他們可能並沒有什麼興奮可言，他們可以很容易地從其他地方免費得到喜歡的藝術家的音樂。

我們本應該早一些做變革，但我們都感覺我們已經走得太遠以至於無法控制。我們重新設計了軟件的大部分功能，得到亞馬遜的批准，並聯繫上了超過1700位藝術家。其中有一些非常感興趣。他們好像在說，「快點把真實的我拿出來吧!分享我的喜怒哀樂吧!」最後，我們的第二個測試版發佈。和我們已經有合作的一個藝術家建立了自己的銷售頁面並且準備發佈了。可是唯一的問題在於，他完全不理解我們的軟件到底是做什麼的。終於，當他發現了那個動態定價機制，他告訴我們：「我想我要去別的平台發佈我的音樂了。」FUCK!你在開玩笑麼?!

之後，我們又花了一個月時間，時間一天天過去，公司成為了我們每天的負擔。我們最後做出的一個努力是發佈新聞發佈會，但是仍然沒有爭取到一個藝術家客戶。我的老夥計，聯合創始人打電話告訴我這個消息，我問他：「你想用我的槍麼?」我指的是電影《社交網絡》裡的一幕，裡扎克伯格的律師問薩弗林「你想用我的筆麼?」以此藉機簽上自己的股份。當然，我想說的是給這該死的公司進行大換血然後繼續前進!老夥計同意了。於是我們又把Zillionears重新帶回來，給它來了當頭一棒，徹底的換血。這感覺很好。

雖然我們的公司並沒有像我們所期望的的那樣成功，但是在過去的一年裡，我們學到的東西比在大學學到的還多。我們學到很多經驗，這對於在接下來的征途上如何更好的面對，以及避免不犯這次犯過的錯誤是非常有幫助的。

雷軍這樣告誡創業者：公司可以死，但做人不能失敗！

來源：i黑馬

口述：雷軍

整理：王根旺

【導讀】作為一個天使投資人，健談的雷軍總能迸發出一串又一串所謂的語錄，時而老生常談，如「幸福的是少數，不幸福的是多數」；時而標新立異，如「跟著同仁堂學做產品，跟海底撈學做服務」。而我們也不得不承認，雷軍也總是那個最會抓取公眾眼球的演講者。以下為其在日前的全球移動互聯網大會上的口述摘要。

信用對每個創業者是無價之寶

90%的創業項目會死，幸福的是少數，不幸福的是多數。公司可以失敗，人不能失敗，你在處理事業失敗的時候，要讓自己獲得一個好口碑，這樣你就獲得了下次東山再起的機會。我做天使投資成功率比較高，成功率比較高的秘訣，一般不會在外面講。其實最重要投資經驗是什麼?我有一半以上的項目死了，我會再給項目負責人第二筆錢，或者他的公司轉不過來，我會借錢。我覺得絕大部分項目都會出現問題，關鍵是怎麼處理好，以後自己還能重新開始。

我最近遇到了一個創業者，他的公司遇到困難要關門了，最後我還是答應借錢給他。為什麼要經過思考才答應借他錢?因為很簡單一件事情，我投資他150萬元人民幣，佔15%，他註冊公司的時候還向我借了50萬元註冊資本，註冊完以後他還了20萬。我跟他說可悲的不是你一年多賠了180萬，而是你讓我失去可百分之百信任，你再跟我借錢的時候，我就有點覺得你這個人信用不好。我舉這個例子想跟大家分享的是：創業者跟投資者之間的信任非常脆弱。當涉及到信用這個問題上，你一定要非常認真，你跟我借的不是錢，是註冊資本，註冊完要還我，可是他公司開了一年多都不還給我，我覺得很不舒服。

我們投資人天天看到一堆的公司，失敗是正常的，成功是不正常的。關鍵問題你怎麼處理好每一件事涉及到信用的時候，信用對每個創業者是無價之寶。

天使投資的本質是六合彩

天使投資人真的不是傻瓜，天使投資的本質是什麼?是六合彩，有個朋友要創業，十來個朋友一人出個份子，他做成騰訊我們也發財了，不做成騰訊我們也支持了朋友，同時也創造了當年的GDP。

你們尋找投資的時候，不要在會場上遞方案，因為我們很少看，找天使投資最好的方法是找身邊的朋友、同事及領導。投資很多項目的時候，我都不知道這個公司要做什麼，這個人幹什麼，我就支持他一把，這是我投資的核心理念。大家一定找我做投資，只有一個路徑，你看看你的朋友中有沒有跟我特別熟的，我需要那個朋友擔保，如果你跑路了，我會找我的朋友，你怎麼給我推薦這種人?我只投熟人或者是熟人的熟人，只做這兩層關係。

最大的困惑：說服創業者遵守規則

作為一個投資人，我最大的困惑是說服一個創業者，瞭解並遵守這些規則。比如說前段時間，我看中了一個項目，我們開了很多次會，也跟創業者把條件談好了，結果過了一個月以後，我問這個項目怎麼樣了?他們說還沒有談定。我說為什麼沒談定?他們說這個創業者第一次創業，對投資條款不是特別瞭解，他幾乎跟我們每個條款都談。一個VC標準條款30、40頁，每個條款都談，談一個月下來都沒有什麼結果，而且談的過程很鬱悶的地方，許多常識問題沒什麼可談，這些條款都是西方社會經過幾十年，創業者跟投資者的博弈形成一個共識。

談了一個月之後，我就說，他要什麼條件都額可以接受，但是一定要跟他講清楚，我們放棄的這個條款是一個共識的條款。過了一個月以後，我的同事反饋的時候說他不想投資了，我問他為什麼?他說，談了一個合同下來，就感覺這個人太難共事了，以後投進去之後，這個項目更難管理。我參與創辦的基金的條款是同行裡面最弱的，即使這樣都談不攏。

千萬不要把用戶當上帝看

我說假設自己辦個小餐館，門口有人排隊，經常有人給我打電話說老雷留個座，這就是人生最成功的境界。這個餐館有十來道菜都是我做的，我每天幸福看著客人吃飯，小餐館老闆跟客人都是朋友的。從這件事我就體會到，我們能不能把所有的用戶當朋友看。

千萬不要用戶當上帝看，因為中國沒有人信上帝，你把用戶當上帝看，你就是把用戶當「傻逼」看。我們談到一個問題叫信任，我覺得在中國今天最重要的信任是朋友之間的信任，你把用戶當成朋友的話，你的產品會有多大壓力。我的一個朋友買了小米手機出了一點問題，兩個小時沒有修好，我陪著他出了一身汗坐在那裡。

互聯網公司就是量化管理和數字管理，量化管理後就出現了問題：我們只關心日活躍度和月活躍度，只關心GDP的增長，不關心人。用戶一安裝你的應用，你就讓它每天自動喚醒，每天背後啟動，這都是為了幹什麼?為了日活躍度，因為投資人都看重日活躍度。但假設用戶是你的朋友或者活生生的人，你能忍痛那個手機半天就沒電了嗎?

大家一定要思考罵GDP的時候要要想一想我們這種KPI是不是有問題。我辦餐館的時候，我們小米沒有KPI，我說一定要放棄KPI，一有KPI，我們也變成偷偷自啟動，偷偷喚醒，偷偷聯網，不是我有多高尚，是因為我想明白一條，我們是不是真正把用戶當朋友，這是我在努力的方向和自己辦小米一點體驗。

愛日租跌倒：快錢心態與短租特性的失敗典型！

一個不成熟的行業必然會給先進入者造成很大的障礙，愛日租付出的學習和探索成本不可忽視。安全、誠信、體驗等一系列問題考驗著所有的短租網站

前兩日看到終於有媒體直接爆出關於愛日租裁員的文章(《歐洲互聯網山寨大王Samwer再次折戟中國大陸》 )，不由感慨。

螞蟻、小豬一季度都宣佈融資一千萬美元，途家兩輪共計4億元人民幣，程途網A輪融資也已在進行中，游天下背靠乾爹的資金支持和流量導入一直不動聲色的在線下持續耕耘……短租在資本市場的的表現似乎不錯，但這廂愛日租卻爆資方停止資金注入，人員裁撤80%，管理團隊減員，150人的團隊僅餘30人在勉強維持運轉。冰火兩重天的境遇對比又將短租行業拉回到去年初的聚光燈下。

筆者因為看好短租市場所以一直持續關注短租行業，也有幸和諸多的短租網站創始人及高管有過深入接觸。而因為與一些人相熟所以對愛日租的瞭解尤為深刻，我覺得有必要將愛日租的歷程呈現給大家共同探討，並針對短租行業談一談自己的理解和看法，希望對眾多的短租或其它行業創業者都能有所幫助。

「富二代」無節制揮霍，財源斷流

愛日租並不是一家高調的公司，至少在對外的媒體宣傳上信息量並不大。所以其現在突然呈現給大眾的境遇可能很難理解，但如果瞭解愛日租的內部情況，就會知道這種下場幾乎是必然會發生的。

愛日租之所以大規模裁員和業績大幅下滑，最直接的導火索是成本控制非常差，後來母公司Rocket Internet直接停止資金注入並要求削減開支、大幅裁員。筆者簡單例舉幾個數字，請創業者托住自己的下巴：

2011年年中上線，當年百度推廣費用500萬，2012年百度推廣費用1000萬，2013年已與百度簽署的框架協議1000萬;

「日租」關鍵詞由最初8毛每次點擊躍升到最高值17塊多!百度推廣訂單獲取成本最高峰170多元，裁員之前獲取成本也在120元上下，而每個訂單平均僅為3間/夜，單價在500至600之間;

成立之初所有的管理團隊幾乎全是通過獵頭尋覓，僅一個大區經理就需要付出10萬多人民幣，全國最後設立了5個。此外還有各種職位的高管、甚至CXO級別人物全是通過獵頭渠道聘用，招聘費用即使保守估計也至少在100萬人民幣以上(不少創業團隊的天使投資額度都不過如此吧)。城市AE(Account Executive，城市客戶經理)的工資是游天下的兩倍以上，幾十個重點城市都有單獨的辦事處(而螞蟻早前就因不堪重負最後全部裁撤辦事處並導致負責人出走創立小豬短租)。一個初創公司如此對人力成本竟然如此「大度」，是不是讓你訝然?

到這裡，大家一定就有個疑問：愛日租為什麼這麼有錢，為什麼花錢這麼「無節制」?

這是最關鍵的問題，如果說成本控制不當是直接原因，那上面這個問題的答案就是愛日租目前境遇的根本原因。

互聯網山寨之王的如意算盤

愛日租其實並非我們理解的「創業公司」，雖然前期的宣傳也包裝成這個形象，但其並不是由管理團隊持股，而是德國Samwer兄弟旗下的風投+孵化機構「RocketInternet」作為公司持有人。其內部員工都稱呼Samwer為「老闆」。而其設立愛日租的目的是希望通過快速搶佔市場打造行業品牌然後需求出售並獲利。

Samwer所運用的策略就是不惜成本投入，只求快速取得市場份額，況且中國市場的短租當時還並沒有一家真正意義上的專業網絡平台。因此，愛日租才會如此肆無忌憚地重金投入，完全不在乎後期的收益問題——因為收益從來就不是Samwer要考慮的問題，獲取市場後的溢價出售才是其賺錢之道。

(虎嗅註：關於德國Samwer兄弟，虎嗅去年即發表過文章《中國互聯網人，離這個德國佬遠點兒！ 》)

愛日租身上的創業病共性

那麼，愛日租的問題是不是就僅限於此呢?當然不是，上述的「創業」動機必然會導致公司內部的文化和管理風格等出現問題。通過與愛日租內部員工的深入交流以及筆者的持續觀察，得以梳理出另外的一些癥結所在。這些問題在我見過的創業團隊身上不乏共性，分享出來以饗讀者。

首先，產品定位。愛日租經歷頗多探索和調整後，最終選定中高端的酒店式公寓作為其主要房源。其出發點有二：一是這些房源的房東加盟後會和網站有更好的配合，保證預定體驗;二是這類房源的服務相比較而言更專業更周到，入住體驗在短租房源中會更好;三是這些房源在城市中數量之大保證其有足夠的市場發展潛力。看上去似乎很有道理，在實際中也確實基本實現了其最初的設想。

但很不幸，這樣的房源定位讓其不得不直接面臨酒店OTA 的競爭：酒店式公寓的房源在價格上優勢並不大，而服務專業性又遜色於酒店，同時房客還需要承擔安全、誠信等心理成本，導致其必然需要更大的成本投入來獲取市場。在觀察中，筆者發現愛日租在百度中投放的關鍵詞有非常高的比例會同時和去哪兒、藝龍、攜程等巨擘平台產生競爭，不知道「財大氣粗」的愛日租是不是很不介意這一點?

其次，管理團隊與決策機制。Samwer的背景和成功經歷使其更信任西方的管理模式，所以幾個高管人員幾乎全是海龜背景。對中國互聯網缺少足夠的瞭解帶來的眾多管理、決策失誤，致使愛日租的慘淡收場無法避免。而Samwer同時在中國的另一個項目高朋團購操作做法與愛日租有很多相似，最終結局大家也都知道了。

其實，愛日租有過一個「贖身涅槃「的機會：當被藝龍2000萬美元以及Homeaway報價3000萬溢價收購時，如果最終達成也許愛日租就是另一番景象。但錯誤估計行情的Samwer最終以出價低否決了當時CEO李國棟談的收購。李國棟在Samwer做出拒絕收購的決策後也離職出走，高管缺乏決策權讓愛日租錯失了良機，以現在的競爭和愛日租的價值看，很難有翻身的機會了。

再次，行業限制。雖然說是抄襲airbnb，但國內環境和國外完全不一樣，導致第一個吃螃蟹的公司必須以全新的思維去做。一個不成熟的行業必然會給先進入者造成很大的障礙，愛日租付出的學習和探索成本不可忽視。安全、誠信、體驗等一系列問題都同時考驗著所有的短租網站。這也算愛日租受行業所限沒有快速成長到一定體量而錯失收購導致走向「先烈」之路的原因之一。

最後，行業競爭。歐洲互聯網山寨之王Samwer的名號雖響，無奈到了山寨國度也只能仰天長嘆：愛日租既生，何生螞蟻小豬諸雄，又何來程途一眾草莽?快速崛起的競爭對手數量眾多，並且還都有個本土的「乾爹」，愛日租要想突圍，談何容易!激烈的行業競爭使得營銷成本繼續上升、業績下滑、地位下降等等，無論是在資本方還是房東方，愛日租的價值都在下降。再加上其本來就「動機不純」，如果在這種環境下還成功，只能說明其他人做得太爛了。

愛日租的快速崛起和極速隕落讓我們再一次警醒：是否有錢就可以成功?答案顯然是NO。那麼，是否有錢就更容易成功?答案，probably而已。但是即使你有錢了而「動機不純」，在中國大陸這個競爭異常激烈的土地上，也不過就是落得個談資而已。

短租如何踏過這段崎嶇的黑暗

綜合愛日租的發展經歷，在短租行業如果要想有一番作為，必須三個條件：恰當的時間、合適的團隊以及正確的方法。

短租經過兩年的發展，特別是愛日租和螞蟻在之前雙雙重金砸入和游天下的深度耕作，將房東在網上平台開展短租業務的意識算是基本培養起來了，而普通消費者也已初步瞭解了短租的特點。現在應該可以說是「恰當的時間」了。

而「恰當的團隊」則很難求。看看現在幾個短租網站的使用體驗就知道，這幫人做了這麼久都沒有解決很多基本的問題(比如屏蔽雙方的溝通、破碎的預定流程等等)，並沒有太值得說道的成績。在融資的程途網產品功能讓人眼前一亮，但是視覺設計讓其產品形象打了折扣，運營能力也還有待考驗。而其它一些小的短租網站目前來看基本都是玩票的，在這個階段連首頁都是各種抄襲的主如果還說有希望那希望就太廉價了。

最後簡單說說「正確的方法」——不敢放言，畢竟很多業內人看得也許更專業更長遠，僅以此拋磚引玉。

第一點，租期引導。我最想不明白的是為什麼既然大家叫「短租」，而卻不去在「短」字上下功夫呢?短租的價值在價格和個性化的入住體驗上。如果入住一天兩天三天，相比較酒店首先節省的成本並沒有多少，但卻需要損失酒店的預定、服務體驗並且承擔許多額外的風險。這樣怎麼去和酒店競爭?租期上應該作為一個重點考慮因素，而現在的創業型短租網站是否可以從這裡做一個突破口?

第二點，產品體驗。不知道多少人用過短租網站，真的快不忍吐槽。信息確認無法溝通，或者溝通極度艱難。預定流程人為分割，需要分好幾個時間段去完成一個預定訂單……這些基本體驗如果解決不好，短租市場再大也會被做小，更不要提做出品牌了。而到底是用產品還是通過運營去解決這些問題，其實都沒關係，但只要能夠解決好，就可以快速獲得認可。

第三點，模式創新。大家都說短租網站是偽Airbnb，但其實無論是頁面設計還是產品來看，國內短租網站都更像Homeaway。目前所有的網站都是幾乎同一個使用流程，同一個盈利模式，同一個產品定位……我不敢說這一定有什麼問題，但我們期待有更好的創新，因為兩年的發展並沒有讓短租為消費者所接受，這就足以說明我們應該可以做得更好。既然現在的模式沒有取得成效，那麼，就一定應該有更好的創新模式來促進或者替代。

第四點，流量獲取。這一點是針對沒有「乾爹」的創業者們說的，而且非常重要。愛日租的成本很大一部分都花在了流量獲取上，而游天下靠母公司搜房、螞蟻靠趕集、小豬傍上58，都有非常直接穩定的流量獲取來源，如果創業者在這一點上也學愛日租，必然死無葬身之地。

短租市場雖然容量巨大，不乏對其前景看好的人士，但面臨的挑戰也很多。面前血淋淋的教訓，希望可以給短租從業者以警醒。所作此文，是以分享我的觀察和思考，更期待不一樣的聲音以及短租從業者更深刻的分享。

盤點六大在中國複製失敗的O2O案例

O2O概念自2010年11月被引入中國以來被各方迅速炒熱，各種分類信息網站、點評類網站、團購類網站、訂餐類網站等都開始宣稱自己為O2O模式。O2O最基本的解釋是通過線上引導流量去線下體驗和消費，從這個寬泛的意義來說以上提及的網站類型都屬於O2O範圍。和很多互聯網模式一樣，O2O也來源於美國，國內創業者最典型的做法是看美國出現了O2O項目，然後迅速地把它們複製到中國。當然，並不是美國出現的所有O2O項目都適合在中國發展，品途諮詢整理了幾個在國內複製失敗或不成功的O2O案例，供各方參考。

一、 分類信息/分類廣告

首先，用失敗來描述分類信息模式在中國的發展或許不夠準確，因為目前國內幾家主要的分類信息網站依然活得相對還行，至少短期沒有倒閉的風險;但說分類信息模式在中國沒有被覆製成功，這樣應該沒有異議。美國在線分類信息網站的鼻祖Craigslist於1999年正式上線， 2005年中國這邊的百姓網(原名客齊集)、趕集網和58同城先後成立。和Craigslist堅持輕型運作不同，在資本的催促下國內同行硬是把分類信息越做越重，巨額的市場投入和規模龐大的團隊使國內的分類信息網站嚴重地入不敷出，由於業績一般，短期內各家網站沒有上市的機會，無論是58同城還是趕集網都在頑強但苦逼地活著。

品途分析：Craigslist產生於搜索引擎流行之前，為網民提供了一個查詢本地生活服務信息的便捷平台，而且美國的誠信體系相對成熟，Craigslist注重打造社區文化發揚用戶的主人翁意識，在信息的質量把控方面做得不錯。而國內三大分類信息網站從一開始就被資本追逐，把簡單的模式越做越重，追求利益的同時不可避免地使信息質量得不到保障;網站流量嚴重依賴市場投入，而流量的變現價值又不高，未來發展前景存疑。

二、在線餐廳預訂

無論是在美國還是中國，在線預定餐廳都是一個真實的需求。美國餐廳預定企業OpenTable成立於1998年，2009年5月份成功在納斯達克上市，2012年OpenTable營收規模超過1.6億美元，目前(2013年5月22日)市值超過了15億美元。而國內餐廳預定企業裡面，成立於2003年的飯統網和成立於2004年的訂餐小秘書最具有代表性，但目前發展狀況都不太理想，無論是企業營收和網站流量增長都陷入停滯狀態，開始慢慢淡出公眾視野。從長遠看，中國出現獨立上市餐廳預定企業的機會也十分渺茫。

品途分析：餐廳預定在中國並不是個強需求，中國餐廳數量多，用戶並沒有很強的預定習慣;即便需要預定，中國用戶也是更加傾向於通過電話而不是網絡進行。OpenTable雖然是在線預定網站，但其核心競爭力在於其有一套較為先進的預定系統，而中國的大多數餐廳對收費的SaaS預定軟件的接受程度較低(可參考品途網文章《中國餐飲O2O為什麼沒有Opentable?》)。

三、在線團購

成立於2008年11月的團購鼻祖Groupon在美國取得了初步成功後，2010年初該模式被迅速複製到中國，數千家團購網站在一年內紛紛成立，到2011年年初時團購行業已經變成紅海市場，瘋狂的廣告戰和價格戰使中國團購行業的整體毛利率降低到不足5%，2011年下半年後資本市場趨冷，原先期望上市的拉手網和窩窩團紛紛折戟。自2012年以來，團購逐漸回歸理性，經過優勝劣汰留下來的少數幾家團購網站整體發展還不錯，但無論從各方面來看依然十分苦逼(請參考品途網文章《由糯米網財報看中國團購行業現狀》)。雖然談不上是完全失敗，但短期內中國團購行業要出現獨立上市公司的機會不大。

品途分析：團購模式本身有一定弊病，很難使網站、消費者和商家三方之間達到共贏狀態;而中國團購市場由於競爭異常激烈，各大團購網站往往採取價格戰而不是服務戰去搶奪市場，這使團購行業的負面效應被進一步放大。和Groupon的分成比例超過40%相比，國內團購行業的整體分成比例不足10%，賺人場不賺錢場的現象十分突出，發展前景艱難。

四、在線短租

美國在線短租網站Airbnb自2008年8月份成立以來發展十分迅速，截止2012年10月 Airbnb一共獲得了三輪共3億多美元的融資，估值在20至30億美元之間。中國國內短租元年是2011年，這一年愛日租、螞蟻短租、游天下、途家等短租網站紛紛上線。從分類上看，目前愛日租、螞蟻短租為C2C模式，和Airbnb模式相似;而途家網屬於B2C模式，針對旅遊度假做房屋託管。雖然各家短租網站都融到了資金，但發展並不是都十分順利。2013年5月，愛日租首先爆出大幅裁員80%的消息，從目前來看，至少C2C模式的短租在中國的發展前景受到質疑。

品途分析：首先，國內誠信體系都不完善，陌生人之間的信任度較低，房主很難放心把自己的房子交給短租用戶。為了增加房源，C2C的短租網站不得已需要通過中介尋找房源，但這又會降低用戶的體驗。其次，目前短租這種形式在法律上屬於灰色地帶，有較大的政策風險;而像途家網這種B2C模式本身也和酒店接近，要想在激烈的市場競爭中取勝並不容易。最近美國紐約市裁定了Airbnb的業務在紐約屬於違法行為，國內同行也同樣面臨這樣的潛在風險。

五、位置購物

美國位置購物應用shopkick成立於2009年6月，2010年8月上線了第一個移動應用，該應用基於當前位置，核心是真實簽到，其通過自主開發了硬件識別系統Shopkick Signal能夠實現精準的室內定位，消費者走進商店真實簽到就能獲得積分，可以在線下商戶直接兌換商品或優惠。和Foursquare不同，Shopkick不關注社交，而是致力於提升線上和線下、商家和顧客之間的價值傳遞。Shopkick在美國受到了消費者和商戶的歡迎，已經融到了二輪共2000萬美元的投資。目前，國內和Shopkick類似的應用是逛店寶，但並未像美國同行那樣快速發展起來。

品途分析：Shopkick模式在中國比較難複製，首先，Shopkick的技術開發週期長、研發成本高，需要比較長的時間和投入。第二，設備安裝成本和維護費用高，為了實現真實簽到，Shopkick需要在每個合作商家的商舖內安裝設備。最後，Shopkick這樣的模式需要成熟的市場支持，並獲取商家和消費者的雙重認可，國內可推廣的城市比較有限。

六、餐飲社交

美國餐飲社交網站Grubwithus成立於2010年8月，在2011年5月獲得160萬美元的天使投資，2012年5月獲得500萬美元的A輪融資。Grubwithus用飯局把陌生人聚到一起，讓他們在餐館享受美食，並幫他們結交到新朋友。Gurbwithus根據預設的價格與商家協商好座位、菜單及賬單，用餐者平均分攤賬單費用，Grubwithus會在餐費的基礎上增加20%的小費，以此來作為組織活動的提成。目前Grubwithus主要在芝加哥、洛杉磯、紐約和舊金山等地運營，用戶數量有較大的增長。Grubwithus在中國的學徒包括24桌、拼桌網、趣高網、拼客網等，但目前都已經停止運營或停止更新。

品途分析：Grubwithus的基礎是餐飲團購，為了向用戶提供餐飲信息，網站需要大量的銷售人員在線下與商家洽談合作，模式較重;其次，國外用戶在使用Grubwithus時更看重社交性而非餐飲折扣，而在國內用戶對價格更為敏感，這也使得團購屬性在網站中所佔的比重大於交友。

除了以上六個O2O案例，國內還有相當多的項目是學自國外，但大多數的「複製」得並不成功，不考慮中國國情，單純把模式照搬過來是導致失敗的主要因素，各學徒採取了不恰當的發展策略，往往急於求進也是失敗的重要原因。對於中國O2O的創業者來說，放棄盲目地國外崇拜，多把注意力集中到中國廣大的本地商務市場，同時摒棄大而全的思維，只要在某細分領域或地域深耕細作，成就一份「小而美」的事業還是非常有機會的。

互聯網創業最常見的失敗原因有哪些？

第一次創業：慘敗。

09年，我和朋友做了一個網站，賣嬰兒用品和衣服。團隊分工明確、齊備，錢緊巴巴的但是夠用，技術略缺但是足夠startup，不缺渠道。但是還是在第九個月的時候散掉了。

其實那時候，我們不圖做的多大，主要是賣貨嘛。投入20萬以內，虧了十萬。雖然不多，但是很心痛，後來反思良多，一輩子也忘不掉的東西：

1.計劃書上一帶而過的一句話，可能在執行上是非常有難度的。致命的問題往往不是大的方向，而是很多細節的累積。

例子：商品圖片拍好。這個事情，我們到最後都沒做到自己滿意。尤其是嬰兒衣服的拍攝，不能用麻豆，不能用模型，平擺沒感覺。總之，就tmd拍不好。諸如這樣的事情還是蠻多的。所以，項目整體的質量，是很多很多細節決定的。

2.對行業的不瞭解，或者瞭解不夠全面，往往會帶來從來都沒考慮過的問題。

例子：我們做的嬰兒用品、服飾。是因為大學在常熟讀的，很多嬰童品牌的江蘇總部都在常熟，也有幾家比較大型的品牌託管運營公司。我們談下了其中幾家。致命的問題是：在服裝行業，每一款衣服，在進貨的時候，必須要顏色、尺寸齊備的。比如，某一款，有三個size，三個顏色，那麼，你進貨的時候就要各自來一套。

我們在做之前，就不知道這個行業規則，所以，銷量好的size的利潤，換回了一堆銷量不好的size。

3.注意力沒有放到最核心的問題上面。

例子：我們最開始，注意力都放到了網站體驗，商品包裝，圖片拍攝，商品種類齊備等等方面。電子商務最核心的部分：賣。倒沒有做多少實質性的事情。

電子商務，輕電子，重商務。我們應該把大部分的注意力用來提高銷量上面，但是我們都浪費在很多並不是那麼重要的方面上了。

4.對項目的預期，比實際情況更樂觀。

例子：到決定關閉之前，我們每天能營業額在1400左右，(雖然很少但是還不錯哈)。在計算了之後，發現並不賺錢。

5.最大最大的問題，不懂堅持，輕易就放棄。

其實，以上的所有問題，都不是問題，我們團隊能力齊備，雖然艱苦，但是錢夠用，雖然做的不是很完美，但是後來銷量還好。至少看到一束光。

我們最大的問題是，在面對那麼多讓人沮喪的問題後，在計算出並不是那麼賺錢之後。在恰好各自都有比較誘人的offer之後，我們竟然決定放棄了!!!!

其實，在現在看來，當時如果我們堅持下去，現在應該是挺不錯的風景吧!

可是，稚嫩總是要付出代價之後才可以變得成熟的。感謝這次經歷!

第二次創業：丟人。

在兩家公司呆過之後。我又按耐不住。覺得自己在思維上和能力上都不是那麼欠缺。

又恰好遇到了前合作人。很快的時間裡就確定了做一個網站。

兩個月前離開，也反思了很多：

6.股份、分紅等等事情，說出來不算數，落實到白紙黑字。甚至有合約都不管用，要擦亮眼睛，選擇對合夥人。

作為次要合夥人，和主要投資人之間商定的股份分紅等問題，一直都沒有落實到公司章程、協議裡面。到最後，直接閉口不談。很挫敗。

7.員工的選擇，如果不能既能力牛，又合適。那麼要找最合適的人，而不是找到技能牛的人然後企圖讓他變成合適的人。

越發覺得，在創業團隊裡，每個人都要在負責的部分裡可以獨當一面。各自把自己負責的事情做到最好。能力的要求就是這樣。其實不是那麼重要。

最重要的是。你的員工，是不是有創業心態的。是不是把事情放到腦子裡的。

下班之後，什麼都不記得，不在乎的人，堅決不要，一旦發現是這樣的人，立馬勸退。

要對員工負責，以換取他對項目的負責。要對員工付出，以換取他對項目的付出。

如果你做到了，他做不到。那就離開。

有時候，創業不得不說出一些承諾。承諾將來。

很多創業者都為怎麼讓不相信承諾的人相信他的承諾。我的回答是：不相信的，就不要留下來。

是的，創業leader總是要描述一下未來，畫一些大餅。但是所有人都要明白，大餅是大家一起做出來才能吃得到的。做不出來，就是大餅，做的出來，就是未來。

所以，要選擇最合適的人，能力夠用，態度足夠好，足夠負責人，足夠信任這個項目、團隊。願意付出，願意一起做出成績，然後分享成果。

8.要選擇有想像力的市場。

第四個月就拿到收入，後來也陸續收到了二十多萬。第一年。

這個時候，我才沮喪的發現，這個項目做到最好，也只是一年一兩百萬。

這樣的市場空間，真的是雞肋啊。我們預期的其實是千萬級別的。

只是，我們預期錯了。

甚至在除掉成本之後，都沒辦法拿剩餘的利潤對我的團隊負責。怎麼給他們過的更好，怎麼讓他們安家落戶。

9.團隊leader一定要比任何人都努力，而且要讓團隊其他成員知道、認可leader的努力。

我這方面犯了錯誤。

我習慣晚上做事，每天晚上很晚，白天就起的晚一些。就懶散一些。

可是，有的同事，就尼瑪學會了我白天的休閒，無視我熬夜到死啊!!!

時間長了，不是那麼適合的人，就會更不適合。適合的人，也會有想法。切記這一點。

【小敗局】大樹網：一個針對大學生市場的電商失敗故事

 【導讀】國內首家專門針對大學校園市場的電商網站，於2011年9月上線，2012年12月底其新浪官方微博停止更新。

2013年5月底，電商界資深人士龔文祥在其微博上爆料稱，大樹網接近倒閉。大樹網官方客服在接受黑馬哥諮詢時稱，目前公司處於調整之中。而大樹網離職員工向i黑馬網透露，大樹網已經名存實亡，總經理王小冬疑似已經離職加盟一家新成立的公司。

據瞭解，大樹網由蘇州智尚信息技術有限公司(以下簡稱「蘇州智尚」)運營，其背後真正的投資人是江蘇中和集團。

資料顯示，中和集團擁有包括蘇州智尚在內的多家子公司，前身為「常熟新世紀鞋業有限責任公司」，成立於2000年，是一家以推廣和銷售安踏、李寧、耐克等國內外一線體育運動品牌產品為核心業務，集連鎖經營零售、准金融服務、商業房地產、參股投資、信息技術、餐飲、視聽娛樂、酒店等多元化項目於一體的集團化企業。

前述大樹網深喉員工稱，中和公司在江蘇當地是居於絕對NO.1的鞋類經銷商、體育運動品牌線下銷售王者。在這個湧動的電商時代，線下生意做得好的想往線上延伸，不想錯過機會。大樹網即在此背景和思考之下誕生。1983年生，中和集團高級管理層中最年輕的副總經理王小冬被委以重任，負責電商項目「大樹網」的操作。

大樹網的思路非常明確。中和集團最擅長的生意是安踏、李寧、耐克等體育運動品牌的產品銷售，而消費這類產品的主力是大學生等年輕群體，那麼據此鎖定消費群，依託中和龐大的線下銷售網絡，圍繞「大學生」市場做線上生意，從大學生購物開始，延展至社交、求職、創業等服務，成為中國大學生購物、交友、成長的第一平台。

王小冬被委以電商重任之後，組建團隊，找來了兩個重要的人物：崔副總與施副總。前者是做某英語學習報紙發行代理起家的，熟悉全國高校市場的渠道運作;後者做了八年的鞋類經銷，能拿到全系列的各家貨源。一個有渠道，一個有貨源，再加上背後中和集團雄厚資金，王小冬團隊並不簡單。

他們很快搭建起金字塔式的線下銷售團隊：以分公司的形式將全國劃分十四個大區，一個大區輻射2到3個省，省區管到市裡，市裡分片區經理，管到每個學校，學校裡再發展學生兼職做校園代理，基本上全國的高校都覆蓋完成，包括新疆、西藏等地都發展了校園代理。

2011年4月，大樹網就開始在各高校周邊開體驗店，到9月份，體驗店的數量達到十家左右。

2011年8月初，大樹網召集各地分公司代表在公司總部(蘇州常熟)開了一個全國動員大會，內容就是關於大樹網的即將上線，與會人員士氣高漲。但到了8月中旬，大樹網並未上線。繼續等到8月20日、8月底，大樹網都仍未上線，這時候底下已經招了不少人，網站遲遲未上線，已經導致團隊有些渙散。

9月初，網站終於上線，系統並不完畢，商城都沒建設好，上了一個特賣區，主要是賣運動鞋。因為有積累和線下團隊的推廣，很快賣得熱火朝天，員工形容「跟好樂買一樣，但是比好樂買賣得還好」。但大量訂單湧來的同時，問題也不斷出現。網站系統經常掛掉，支付、訂單修改出問題，最要命的還是庫存同步有問題，前段頁面和後台的銷售數據不匹配，導致的結果是：多賣了，沒貨發。這個問題在2個月後才得到解決。但是9月份積壓下來的大量訂單，直到第二年1月份才處理完畢。

是公司的技術力量不足嗎?恰恰相反，深喉員工說，在常熟總公司，總共也才一百多號人，技術就佔了七八十人。蘇州那邊，還有一個做SNS社區的團隊，也養了十幾號人。這些技術團隊的工資加起來，每個月小100萬就出去了。此外，在網站還沒上線時，就耗資240萬元購買了4台頂級的服務器。

深喉員工認為，這些花費加在一起，再加上前面所提到的14個分公司的龐大銷售團隊(前兩個月發固定工資，之後各自為政，根據業績拿提成)，「每個分公司需要配備硬件，差旅需要報銷，水電需要報銷，校園需要發傳單、貼海報，需要各種各樣的物流，成本加一起，非常龐大」，大樹網一開始就被拖入了一個資金黑洞。

由淘寶發起每年的「雙十一」成了電商歡購節，而2011年11月11日又是個特別的數字，幾乎所有的電商都提前做好了促銷預案，大樹網在10月底才定下來要做活動。經過百度推廣、微視頻的病毒營銷，大樹網的流量增長了五六倍，新用戶和訂單量都有了很大的增長。

經此一役，大樹網的管理層開始重視運營，於是往運營方向扭轉。12月份，大樹網成立運營中心，把客服、物流、媒介、商務等全部整入到運營中心裡面。到了2012年1月份，大樹網專門從易迅網高薪挖來了幾個人，其中一個還是易迅的高層。1月底是春節，春節過後，這幾個高薪挖來的電商人才，位子還沒坐暖，就被通知裁員了。

「這件事情做得不厚道，畢竟人家剛過來沒多久。但大樹網不得不這麼做，原因很簡單，錢已經燒了上千萬了，畢竟大樹網只是中和集團投資的一個子公司，在花錢方面，會受到投資的母公司節制。不是中和集團沒錢，而是這個電商項目，讓真正的大老闆看不到希望——你這人不行，日常費用太大了，支撐不住。」深喉員工解釋。

據深喉員工分析，也許一千多萬對於很多互聯網出身的電商老闆來說不算什麼，但中和是傳統貿易出身的，還是習慣按照傳統企業的眼光來看，花一分錢就要做一分事，還不習慣互聯網的燒錢方式。

至此，大樹網針對大學生市場的綜合性平台夢告終，她的四大版塊裡：商城——大樹商城是專門針對大學生市場的網上商城;交友——大樹網SNS互動平台根扎校園生活，讓大學生方便找朋友，找老鄉; 人力資源——免費為大學生提供專業的測評、職業生涯規劃、找工作等服務; 跳蚤市場——大學生可以自由地將自己不需要的各種生活用品再利用和重新分配。只上線了商城版塊。

從2012年三四月份起，大樹網該裁的已經裁得差不多了，剩下的主力人員轉型做分銷，依託中和集團的資源，攏了十幾個品牌，大樹網成為走貨的中間商，淘寶的很多商家都是從大樹網走貨，大樹網的電商之路已經轉變了方向。

2012年9月份前後，大樹網還上線了一個新項目，以杭州下沙大學城作為試點，做校園外賣，想通過這個作為切入點重燃大學生綜合平台電商之夢。試了半年，沒虧多少也沒掙多少，這件事也就放下了。

深喉員工總結大樹網失敗的原因，有幾個：

其一，對市場的預估太過理想化了。當時想的是，每個大學生都要穿運動鞋，全國三千多萬大學生，只要有百分之十，哪怕百分之一的人，在上面買運動鞋，這個市場都是很大的。其實這麼算沒問題，但是你要想，要覆蓋到三千萬，你要花掉多大的運營成本?這是一個非常龐大的數字。

其二，傳統企業去做電商，有些觀念很難轉變的。打個比方，同樣是做市場營銷，傳統企業和互聯網的考核標準肯定是不一樣的。在互聯網，很多事情會按照展現效果來衡量的，但是傳統企業會用銷量來衡量，觀念還是老觀念，就是花一分錢就要做一分事，但是在互聯網上不是這樣做的，尤其是像盤子這麼大的項目不是這樣的。還有一個邏輯性的錯誤是，大樹網企圖把市場從線下往線上拉，這個是很嚴重的問題的，這個轉換是非常低的，而且需要時間。

其三，內部原因，太急太快，盤子鋪得太大了。如果前期找一兩個城市開始試點，慢慢去做，效果可能還好點。但盤子一下子鋪向全國，成本是巨大的。當時有一個成本是物料，每個分公司需要配備硬件，差旅需要報銷，水電需要報銷，校園需要發傳單、貼海報，需要各種各樣的物流，成本加一起，非常龐大，一下子花掉幾百萬根本不算什麼。

其四，輕運營，重技術，這很嚴重。大樹網還是做傳統企業的思維，自己做出來的東西自己比較放心，其實電商的技術已經很成熟了，可能花個三十萬，就有一個公司打包給你做好了，你根本不用花那麼多人來維護了，直接負責運營就行了。從大樹網的資源配比來看，約40%用在開發上面，30%用在線下，15%用在內部消耗，5%用在線上，怎麼可能不死!

最後可能還有一個大學生市場的定位問題——做大學生生意，只能做快生意，比如說外賣，你想在大學生裡培養忠實顧客是很不現實的，可能大一培養不了，大二培養成功了，但是大三、大四又走了，流動性太大了，一茬接一茬的，每批學生你都會爭取得很累。