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高盛減少合夥人名額的背後

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華爾街見聞網站此前提到，知情人士向《華爾街日報》表示，今年秋天，高盛新升合夥人的員工將不超過70名。這低於4年前110人的水平。

目前，在高盛34500名雇員中有409名合夥人。高盛每兩年在內部挑選升任合夥人的人選，也有部分員工在加入高盛時就直接被冠以合夥人的頭銜。

成為高盛的合夥人可以徹底改變一個人的生活。不僅提高了個人威望，還給你帶來了滾滾財源。高盛合夥人平均年薪為90萬美元，而其年終獎金可能達到年薪的數倍。

然而，華爾街高歌猛進的歲月一去不複返了。受監管加強的影響，2008年金融危機以來，高盛的利潤，與其他華爾街銀行一樣，一蹶不振。

高盛該怎麽做？在降低成本方面，高盛的選擇是有限的。它已經減少員工，用技術來降低成本，並在鹽湖城和達拉斯等成本較低的地方增加雇員。它鼓勵資深合夥人離開，給年輕人讓路。

高盛表示，這些成本削減策略已經成功地讓它獲得了好於競爭對手的回報。

2014年上半年，高盛的股本回報率為11%，超過許多競爭對手(摩根士丹利的股本回報率約為7%)。但是，減少晉升合夥人人數表明高盛能做的已經不多了。

Sanford Bernstein資深銀行分析師Brad Hintz警告稱：

高盛已經大幅削減了成本，並將業務外包，我們不相信有很多空間來進一步削減成本。而源源不斷的新監管法規讓我們擔心銀行的合規相關費用將有所上漲。

徐小平再談合夥人：創業失敗共性——創始人裡只有老大卻沒有老二老三

今天的主題是「論初創企業合夥人」。它指的是創始階段，兩三個人聯合創始人。為這個演講，我準備了挺久，換了好幾個題目，最後決定講這個主題。倒不是因為電影《中國合夥人》，這是一個陳舊的話題。我認為初創企業的合夥人的重要性，非常非常重要，重要的程度超過你想做的市場方向。

今天早上起來，正準備來的時候，發生一件事，我無比悲傷，我都不想來了，也不想說了。我最熱愛的演員羅賓威廉姆斯不幸去世。我是88年去美國，看到他的第一部電影叫《越南早安》，後來一直看他的電影，一路走過來。我覺得他給我的影響非常深遠，那種樂觀、幽默、活力，我想這也是創業者非常需要的。

我曾經在09年的時候，在波士頓的四季酒店跟他見過面，但他沒理我，因為我在四季酒店吃午飯，他從我身邊走過。當時我就恨不得尖叫一聲，走過去跟他熱烈擁抱。這是我偉大的偶像。

我今天演講裡面引用他兩論語錄，跟大家分享一下關於創業，關於合夥人，關於奮鬥。

這個人不知道是誰，這個人顯然是一個奮鬥者。你能找到馬云做合夥人是非常重要的。創業第一件事是要找合夥人，聯合創始人比你的商業方向更加重要。這一點，一般人理解不了。我在多年的工作、創業、投資的過程中遇到過無窮無盡的經驗智慧。我們投了一個公司，它是一個電商，創始人是做互聯網。它的聯合創始人做供應鏈，做下游的。這種結合應該是50、50的股份、60、40的股份、70、30的股份，最差也應該是75、25或者80、20。到這家企業破產以後，我才知道那個聯合創始人才拿了1個點的股份，這不是合夥人，只是夥計，打工的。所謂的合夥人，是你在股權上跟他分享，在榮譽上跟他分享，在自己上，他自然跟你分享。在創業的長征路上，他就會跟你不離不棄，一路走過去。

真格基金投的項目非常多，我們回頭來看失敗的企業，絕大部分都有共同的特點，或者是做得非常艱難的企業有一個共同的因素，就是他們的創始人裡只有一個老大，沒有老二、老三，沒有佔兩位數的合夥人。這是非常慘痛的教訓。幾乎不用論證。有一次來了一位女士，我對這個產品非常喜歡，這個方向也很好。但是，她是百分之百的股東。我說你為什麼沒有一個合夥人？她說不需要，我有什麼重要的員工。我就我說絕不會投你，原因是什麼呢？當時她不明白這一點。我認為你一定成功不了。這已經被多次反覆強烈證明的東西。

儘管這樣，我們也經常遇到許多創始人來到我們這裡，經過了極長時間的思考，就他一個人，或者兩三個人，說我答應了期權，未來四年給他一個點，一年0.25，這種不是合夥人，這種只是打工的。我們投一個項目，這個傢伙在現場，非常棒，我們投了，掙紮了三年，非常困難，為什麼？最後發現他就是沒有合夥人。他說我準備給我的員工期權了。你從出發的那一天起就沒有同盟軍，就沒有夥伴，就沒有跟你同生共死的，一起爬雪山、過草地的夥伴。這個問題非常的嚴重糟糕，這個朋友還是名校的MBA。大家意識不到這個問題。

為什麼許多優秀的創業者沒有合夥人。我總結了四個原因。第一個原因是沒有意識，他不知道。作為投資人，作為創業導師，我覺得應該普及這個知識。一定要讓人們知道創始團隊，兩個到三個的聯合團隊，大家知道小米，人類歷史上達到百億美元銷售，百億美元估值的發展最快的公司。它有7個聯合創始人，後來併購了一家公司，很驕傲的說是我投資的公司，也給了他聯合創始人的成功。這就是發展最快的，勢頭最猛的公司，合夥人最多。我也相信雷軍的股份一定比我投資的所有公司的老大都少，然而它是發展最快的。從第一天起，一定要有這個意識。

為什麼我不投那位女士呢？她居然跟我辯論不需要聯合創始人。要知道，1+1=2是不能辯論的，如果是1+1=3，你要去找紅杉。這是第一，沒有意識。這個時候，你得學習。經常有人問許多的問題，創業者需要什麼素質。我說學習的能力，這是非常重要的。

第二個問題，沒有胸懷。你有這個意識，你沒有胸懷，你不覺得跟人家分享很重要，你不覺得51的股份給人家49，70的股份給人家30，你不覺得有必要，你覺得我是百分之百。同志們，每一個人都是百分之百，可是當你的生命、智慧、精力、才華、夢想和別人分享的時候，你的80%、70%、50%就會無限放大。所以這是胸懷的問題。這個胸懷也是創業者最基本的素質。這沒什麼可以討論的，如果一個人不懂得分享，不懂得跟人家分享你的責任，沒有人會分擔你的責任。

第三，我們投過一些人，讓他去找人，他找不到，他說到哪兒去找？這種人也不應該投。為什麼呢？他沒有資源。大家知道，有創新工場，有金山系，有各種各樣的資源，當你創業的時候，如果你身邊都沒有同學、朋友、同事、老鄉是你的合夥人的話，隨便找個人，打個電話，人家知根知底，願意跟你，這種公司就不要做了。

新東方有一次聘任了人力資源總監，我就問他新東方的人力資源有什麼特點。他說需要要有共同的夢想。我說那是扯淡。新東方人力資源的特點就是兩個，二老，就是老同學、老鄉，再加一個老，就是老媽。在創建初期，俞敏洪的老媽是他的合夥人。還有一個是老婆，作為海歸不能這麼說，我說太太。我和王強，就是他的同學，這就是資源。搞英語的，如果你是學理工科的，你的資源就少了一點。

第四，你有意識，有胸懷，願意分享。許多人說，徐老師，我到處去找人，我也知道很多人，說來說去他就是不來，這是什麼原因？沒有魅力。你沒有魅力把人家忽悠過去，把人家吸引過去。一席話，讓人家過去的人生沒有意義，不能拋棄跟你重來。我在做投資的時候，我經常說創業者最重要的是什麼呢？忽悠力。你雇的人往往都是大公司的，都是重要人物，合夥人，這樣的人，往往要拋棄高工資、期權，甚至非常多的股票。你們創業的時候問問自己，四個東西都有的話，你已經有了團隊了。無論如何要懂得在起步之時結伴而行。創業之路是艱苦的，山上有老虎，一定要結伴而行，才能一路披荊斬棘、過關斬將，能夠到達你夢想的一半、三分之一，或者是75%，或者百分之百。

意義的問題，我講兩個故事。2001年4月份，美國ETS向新東方發起了總攻，他們在《華盛頓郵報》上說我們的目的就是要關閉新東方。《環球時報》頭版頭條也登了對我們很不利的文章。這個時候，我們幾個人就走到一起去，商量對策。好幾個跟我們談合作的公司，就在這個時候說，對不起，等到你們的災難過了，我們做來。在這個時候，我們幾個合夥人走過去，跟老俞一起擊退了帝國主義對我們的猖狂進攻。當然，我們是愛國，也愛世界。在當時，ETS確實做錯了，他們沒有考慮到中國的情況。要知道，企業會有無數個滅頂之災的時刻。企業要做的就是解決問題，應對危機。你如果沒有那種真的跟你同仇敵愾，跟你一起溝通、交流、挑戰、質疑的哥們，你一定搞不好。

去年「301」大促，聚美優品，可以說是電商史上最大的災難。這個時候，我們許多合夥人跟陳歐通宵不眠，尋找應對危機的辦法。如果不是合夥人制度，如果不是股東利益的捆綁，僅僅是革命理想的話，我們是不會一起都過這段路的。合夥人的意義，不言自明。美國獨立宣言的第一句話，我們認為下面的道理不言自明，不需要辯論。

這是《Good WidlHunting》裡的一句話，什麼是你的心靈伴侶？那些可以跟你較勁的，那些能夠毫無保留與你溝通的人。觸動你心靈的人。只有合夥人，才有這種意願，才有這個資格，才有這種能力。只有這種人才能在最後，你失敗的時候，他跟你一起反敗為勝。否則，你百分之百的股份，我幹嘛要跟你一起承擔風險。

方法很簡單，我要做一件事，已經有了兩到三個人，不能太多。股份制，新東方的股份，我也可以講一講，老俞50，我和王強是10和10，我們在漫長的新東方的創業的長征當中，我經常說一句話，我為了我的10%而戰。當然，我是愛俞敏洪的。如果我們不是合夥人，如果新東方的利益不跟我們捆綁在一起，假如僅僅是為了新東方培養人才的理想，我早就去團中央了，或者是去紅杉了。正是因為我們的利益捆綁，我們才能在每一個艱難時刻一起挺過來。

情懷是什麼？情懷是理想。人不能說我這個值多少錢，明年又值多少錢，這個不夠。新東方是為了人才的培養，基金是為了每一個在座朋友創業的夢多了一個可以找的人。做任何一件事都要有情懷，當遇到利益紛爭的時候，我們就會用更高的情懷，更高的利益、價值觀、責任感，能夠化解許多矛盾。合夥人制度僅僅是利益捆綁還不夠，還要有夢想的捆綁，還要有價值觀。

從前臺到阿里合夥人，童文紅如何駕馭“菜鳥”

菜鳥有上下半身。上半身從淘寶上線就開始了，但下半身去年菜鳥掛牌成立才開始。菜鳥的成立意味著阿里下定決心，從戰略上來重視做這件事情。與天貓、淘寶的體量相比，目前上下半身還不太匹配，菜鳥可以說百廢待興，所以要加倍努力。

過去十年，阿里一直用社會平臺開放的方式來做物流，“四通一達”的快遞體系支撐了淘寶11年的發展。有人說沒有我們就沒有今天的“四通一達”，但也可以說，沒有他們就沒有我們。

今天菜鳥和大家面臨的環境其實是一體的。十年前淘寶購物基本上還是年輕人的專屬，是很潮的一件事情;今天完全不是這樣，連我爸媽和我女兒都在淘寶、天貓上購物了，我們這群人就更不用說了。當淘寶已經成為一種生活方式，這時商戶會發現，你必須更加重視服務，更加重視體驗。對此，淘寶當然也是責無旁貸。馬雲不是說了嗎?電子商務做得好跟淘寶沒什麽關系，電子商務發展得不好跟淘寶有關系。

阿里對外提及物流好多年，在內部也一樣，好像從來沒有哪個戰略是經過這麽反複討論的。2003年做淘寶說做就做，半年時間就做出來了。物流卻千呼萬喚始出來，因為物流不是阿里最擅長的，社會的化物流體系也已經在那里了，看起來也不錯。一開始我們就很清楚，阿里不可能自己去做一家快遞公司。做服務你又不真正進入服務本質，那到底應該怎麽做?之前我們一直覺得要用數據來做，但真的實現大數據體系下的物流難度非常大。特別是前幾年，整個物流行業的信息化程度都相當粗淺，很多物流公司的組織體系都是十分松散的。

連續幾年我們都覺得應該要嘗試物流，做了又不知道這個事情要怎麽做，又退回來。從其中的反反複複也可以看到，整個集團對物流十分重視。2012年底馬雲已經看到2013年淘寶會達到萬億規模，再往後發展物流會成為整個電子商務的瓶頸。所以他說，如果一直讓社會化的物流去自我成長，阿里不去助力的話，那麽你會發現，這股自我成長的民營力量跟快速發展的電子商務，增長速度已經不匹配了。

還有消費者的訴求，電子商務的體驗是一個正向循環。用戶只有體驗得越好，才會越願意來網購。物流不僅僅是阿里的問題，也制約著整個中國電子商務的發展。馬雲覺得，如果阿里能從一萬億做到十萬億，靠現有的物流的基礎設施肯定是不能夠支撐的。

這樣的局面之上，再看阿里的使命。阿里要讓天下沒有難做的生意，就是要做沒有人做的事。電子商務環環相扣，首先(需要解決的環節)是怎麽把貨賣出去?於是做了B2B、淘寶、天貓。怎麽讓信用讓支付安全?於是做了支付寶。怎麽讓物流能夠送得到、送得好?我們覺得物流不做不行了，所以下定決心要進去。但我們也知道這個活重。

做菜鳥既想清楚了，又沒想清楚

之前有人問我，做菜鳥是不是想清楚後的決定?你也可以說想清楚了，也可以說沒想清楚。但這件事情是不是要做，(阿里)想清楚了，沒有回頭路，一定要做。一開始我們就想得很清楚，不做快遞。所以馬雲當時定了幾個指標：第一是24小時送貨可達，可達不只是要送到，還要按照指定的時間送到;第二個對我的要求就是菜鳥人數不超過5000人。這兩個大指標基本上就把菜鳥要做的事情給框牢了。

沒想清楚的，是我到底怎麽做，怎麽切入，怎麽利用數據。現在一頭紮進來，我發現物流行業基礎設施薄弱，你想要24小時送貨可達，你想要服務體驗好，從幾個端——倉儲的端，倉內的端一直到配送的端，一直到末端的端，你會發現每個環節其實現在都有很多問題。那你怎麽才能把這些資源最有效的整合起來輸送服務給消費者?你到底今天是先建倉呢，還是先跟快遞去談?這些都需要摸索。

菜鳥沒有兩三年時間出不來

菜鳥成立以後，我們堅定地抓住了兩點。

第一點就是我們非常明確，對物流來說，我們的客戶是商家。所以我們需要真正理解我們的客戶，商家在物流上的痛是什麽?商家的客戶才是消費者，消費者最後體驗到的服務好或者不好，商家即便知道了能做的也很有限。商家想延長自己的服務鏈條，但延長的痛苦在於我倉內沒有好的系統和管理守則，也沒有人幫我有效地把周轉率提高，把庫存深度變得科學和合理。這些是商家的痛，那我們就根據客戶的需求去做。

第二點就是要聯合我們的合作夥伴。阿里有長版、短版，但我們也很清楚我們優勢所在。我們的優勢就是我們更理解商家，我們有數據，我們有互聯網思維，還有創新的想法。菜鳥要做的就是把這些優勢和合作夥伴擁有的技能進行匹配、整合，再來幫商家，為商家提供更好的服務，最終讓消費者滿意。

天貓有TP(Tmall Partner)，菜鳥有CP(菜鳥partner)。菜鳥還要幫助那些圍繞著阿里電商板塊的物流合作夥伴發展，幫助他們升級轉型。CP所在的發展階段其實各不相同，比如很多倉內的服務商和系統商，他們仍處於較小的規模，可能面臨和很多公司ERP體系對接的問題，這對他們來說是很大的IT挑戰，自己沒有辦法解決。這時我就要思考，菜鳥在中間能為他們做什麽。還有現在很多倉內服務其實都不規範，效率也相對較低，都是手工的土做法，菜鳥同樣要考慮怎麽去幫助他們提高倉內服務效率。因為前臺在我們手上，數據我們最清楚，那麽幫助商家做出預測，幫助他們把營銷節奏和庫存物流的節奏匹配起來，這些都是我們最擅長的。

但同時，物流也是一個很重的活兒，需要規模效應。商家也需要提高效率的物理手段。比如，讓它離貨源更近一點，讓它離中轉快遞公司幹線公司和中轉中心可以更近一點，都是可以幫助商家降低成本效率的。那這張物理網絡菜鳥就會做，這就是菜鳥很重的部分，它不是一個數據化的活兒。

前段時間網上有人說，菜鳥就(是)在圈地。但這些三年前就規劃了，一個倉從拿地到投入使用，沒有兩三年的時間出不來。

目前我們的看法是，這張物理網絡菜鳥一定不會全部自己擁有。我們做不了這麽多，但這個階段骨幹網絡還是要自己先做一做。我們不希望別人跟著我們，在早期就投放大量的資金，而是說實驗品我們自己先做，做出來的模式OK了再去對接合作夥伴。現在物流也熱，都在提雲倉等概念。我的理解中，雲倉這些概念其實是在輸出一個管理標準，並不解決物理上一些具體的問題。而物流，說得坦率一點，你啥都不做，就把所有的物流都聚集在一起，效率就能提升，所以必要的聚集一定是要的。但我們要等到真正尋找到更好的倉配模式之後，再把能力開放出來。

對菜鳥來說，這條路非常漫長。我沒有想過，一年菜鳥就出來一個天翻地覆像余額寶那樣聲勢浩大的東西，也不現實。面向C端網絡是很容易被引爆的，但物理的網是一個很重的活兒。

普通網購用戶不需要知道菜鳥

目前對那些普通的網購用戶，我們不需要他知道菜鳥。

對消費者來說，物流服務和商品服務其實是打包在一起的。之前商家比拼的是商品豐富、價格便宜，但隨著互聯網的發展，信息越來越透明，貨就這麽多貨，大家比拼的就是品牌了，而服務是品牌最重要的一部分。哪個商家最先意識到這一點，它的競爭力就會越大。菜鳥的一個重要任務就是不斷推動商家，讓他意識到這個問題。但我們不是光推他，你光推他也沒用，他也想服務好，但沒有設施和能力。那我們就得投入，並引導CP一起，連拽帶拉的，共同為商家去提供服務。

至少目前我沒有想過要把菜鳥的品牌推向消費者。我們成立到現在，有人在電視上看到過任何一個關於菜鳥的廣告嗎?

30%的時間花在招人上

中國特別缺乏倉配的人才。過去一年，我至少有30%的時間花在招人上。一方面我們在國內找，另外一方面我們也全球範圍內尋找。2014年上半年，菜鳥有十幾個高級別的專業人才加入。上個月我剛從西雅圖招人回來，去亞馬遜、eBay、谷歌等招人。

菜鳥的新VP、倉配總負責人VP萬總就是從亞馬遜來的，他是亞馬遜美國華人高管級別最高的一個。他來之前我們在電話里交流了一下，他非常認同菜鳥的理念，認為菜鳥模式是非常有意義和價值的，他自己也非常有經驗。然後我約他來杭州見一面，和CEO張勇一起，我們三個人聊了一個多小時，聊完他馬上決定他要來。反而我顧慮說，你太太還有兩個小孩都在美國，一個孩子剛一歲，另一個剛上幼兒園，你怎麽辦?他說沒關系我先過來，落定了之後再把家都搬過來。他6月初就到港了，自己先跑過來，一個禮拜都不到就租了房子安定下來。他讓我發現，很多國外的優秀人才，適應能力、生存能力極強，沒有我們這麽多顧慮。本來他和我說，還要回美國一趟，幫太太打理、搬家。很快就說我不去了，太忙了，他太太自己帶著兩個孩子和很多行李來了杭州。很多海外人才都和他一樣，非常積極，因為大家覺得菜鳥這個事情，第一有意義，第二有意思。

文/黑豆，公號heidouyy

30位合夥人背後，阿里在堅持什麽?

i黑馬：隨著阿里巴巴正式登陸紐交所，其30位合夥人也博得了外界的矚目。人們通常樂於計算這些互聯網新貴到底有多少身家，但其實更重要的是：阿里巴巴為什麽會有這樣的合夥人制度?合夥人制度能發揮什麽作用?以及我們能從這種制度中學習什麽?
 

阿里巴巴合夥人制度——馬雲的新發明