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2009年，在公司成立十年後，阿里開始試行合夥人制度。2014年5月，這項制度首次公開，其核心內容如下：

第一，合夥人的任職資格。

要成為合夥人，至少有五年工作經驗，且具備管制能力和認同公司文化;所有新加入的合夥人都是由原合夥人選舉產生;合夥人是有條件的終生制;當選合夥人並無任期，直至離職或退休為止。

第二，合夥人的權利。

合夥人們擁有對董事會絕大多數董事的絕對提名權。具體來說就是如果有9個董事人選，阿里的合夥人們，可以提名其中的5個，剩下的4個才讓給股東大會其他股東去選。如果合夥人們提名的董事沒被股東會選上，合夥人有權繼續提名，直到被選上為止。本身就是股東的合夥人可以正常行使股東的全部權利。目前阿里巴巴的合夥人主要成員都是在阿里巴巴工作了5年以上的高管。

據報道，阿里巴巴合夥人的選擇必須經過極為嚴格的流程。合夥人新增時，至少需要被三位現有合夥人提名;投票時，到場人數不得低於合夥人總人數的75%，未到場的視為反對，不允許棄權;必須獲得全部合夥人人數的75%的贊成票，一個新的合夥人才可以產生。而阿里巴巴每年都會接納一定數量的新合夥人。

在阿里披露的招股書中，新增了三名合夥人。阿里巴巴首席人才官彭蕾對媒體表示，這三位合夥人都經歷了差不多一年時間的考核，最後的投票是無記名的，哪怕馬雲也只有一票，不能發揮他特殊的影響力幹預結果。她還透露，這次投票中，這三位合夥人幾乎全票通過，而今年進入投票環節的還有其他候選人，但有的人沒能過投票關。

在法律層面上，阿里巴巴的合夥人制度不同於通常所說的合夥企業制度，它實際是指開設在開曼群島的阿里巴巴上市公司主體的公司章程中的一則特殊條款。該條款規定，以馬雲為代表的阿里巴巴合夥人，有提名董事會半數董事的權利，並且如果遭到股東們否決，合夥人仍可以繼續提名，直到董事會過半董事由合夥人提名的董事構成。

那麽，阿里巴巴為何要制定這種合夥人制度呢?阿里巴巴集團聯合創始人、董事局執行副主席蔡崇信對此曾有一番闡述：

我們提出了一個合夥人的公司治理機制，這個機制能夠使阿里巴巴的合夥人——即公司業務的核心管理者，擁有較大的戰略決策權，減少資本市場短期波動影響，從而確保客戶、公司以及所有股東的長期利益。

我們為何要堅持這種合夥人的治理結構?我們的首要目標是保證公司的文化傳承。在過去的14年里，阿里巴巴的使命就是：“讓天下沒有難做的生意”，努力幫助創業者和小企業去成功。明確的使命、對長期目標的追求，以及對價值觀的堅持，才真正定義了“阿里巴巴文化”，並使得我們取得了今天的成績。

同時我們也觀察到，不少優秀的公司在創始人離開後，迅速衰落，但同樣也有不少成功的創始人犯下致命的錯誤。我們最終設定的機制，就是用合夥人取代創始人。道理非常簡單：一群誌同道合的合夥人，比一兩個創始人更有可能把優秀的文化持久地傳承，發揚。

我們相信合夥人制度可以讓我們基業長青：合夥人是平等的，他們會擯棄官僚作風和等級制度，而通過合作解決問題。合夥人不僅僅是管理者,他們同時也是企業的擁有者，有著極強的責任感。合夥人制度通過每年接納新的合夥人，註入新鮮血液，不斷煥發活力。通過這個機制，我們相信，我們可以保持持續的創新、不斷的提升阿里巴巴的人才力量。

沒有理解我們合夥制真正意圖的人，很可能會批評我們的方案僅僅是一個公司的創始人想保持控制權。我們其實有著完全不同的目標。14年來，我們從沒想過用股權結構的設置來控制這家公司，此時此刻，我們更不會!我們只想建立並完善一套文化保障機制，讓這家公司能夠持久健康的發展，我們希望公司的未來遠遠超越任何一位創始人的壽命，我們是在尋求一種可以保障公司持續發展102年的機制。

合夥人的核心使命——價值觀

客觀地講，阿里巴巴的合夥人制度是有悖資本市場慣例的，那為什麽馬雲和阿里巴巴管理團隊還要堅持實施它?其實，遠不止“保持控制權”這一個原因。蔡崇信在闡述這個問題時表示，阿里巴巴合夥人制度“首要目標是保證公司的文化傳承”。

事實上，用企業文化和價值觀來凝聚團隊，確保公司上下能行動一致，恰恰是阿里巴巴長期以來所堅持的，並基於此形成了阿里巴巴獨特的核心競爭力。

談到新選出的三位合夥人，阿里巴巴首席人才官彭蕾說，阿里巴巴對合夥人最看重的就是堅持使命、傳承文化。這三位新合夥人都有單純、專註、堅持和熱愛的特質。她在接受采訪時說，三個新合夥人的特點就是很傻很天真，“多隆”寫代碼可以寫到入定的狀態;“老苗”在工作中自始至終不計回報地感情和心力投入，甚至在合夥人委員會約談，被告知成為合夥人的時候，他們也都很淡定;老方是另一種入定的狀態，他就是發自內心地認同公司的價值觀，他覺得不對的事情就會沖上去，就會跟著去解決，不會顧及別人怎麽想，沒有任何糾結。

從彭蕾的表述中，我們可以感覺到阿里巴巴的合夥人的特質，以及對公司文化和價值觀的認同。而阿里巴巴在很早的時候就確立了企業的使命：“讓天下沒有難做的生意”，不但自馬雲以下真正相信、反複強調，還始終堅持到現在，這也是使阿里巴巴團隊具有強大戰鬥力的動力源之一。

在阿里巴巴看來，核心價值觀念的傳承是非常重要的，不但能把創始人的東西繼承下來，化成職業經理人自己的東西，更要變成全體員工思維的習慣，變成血液的一部分。所謂核心價值觀的“六脈神劍”支配著阿里巴巴的一切行為，是公司DNA的重要部分。因此，在有關雇傭、培訓和績效評估的公司管理系統中，阿里巴巴都融入了這六個核心價值觀。

總之，阿里巴巴合夥人制度背後是企業文化與價值觀。這正是值得每一位創始人深思之處：你自己公司的使命、願景與價值觀是什麽?你又該怎樣用它去凝聚人、實現企業的基業長青。

創始人向阿里巴巴學什麽?

向阿里學執行力

黑馬營二期學員：蝦米網創始人王小瑋

通過黑馬營走入阿里的學習，我感觸最深的是阿里有非常強大的執行力，非常強調項目或者目標。這件事情交給你了，所有阻礙這件事情的任何障礙，哪怕是要CEO批的，都需要項目負責人去推進，你要堵在人家辦公室門口一級一級去催，這對團隊的鍛煉非常強。

不管今天我們怎樣評價“來往”，這個團隊是非常讓人感動的。他們叫“996”，早上9點到晚上9點，一個星期工作6天。他們曾經是7×16的，一天16個小時，工作7天。那個團隊的狀態非常好，他們不覺得累，因為他們覺得這是一場戰鬥，能投身這個戰鬥是自己人生非常有價值的一段經歷。在阿里文化里，開一場會議就可以迅速進入戰鬥狀態，這是非常值得我們學習的。

向阿里學企業文化

黑馬營五期學員：五格貨棧創始人潘定國

阿里給我最大的啟發是企業文化。阿里實際上是一家對企業文化宣導和執行很徹底的公司。阿里考核“六脈神劍”價值觀全部量化，比如“客戶第一”，從1-5分全部量化。我們說企業文化往往都是理念，但是阿里把執行企業文化這個動作分解了，梳理得很清楚，在執行過程當中很到位，至少績效考核落實到位。此外，企業文化與績效考核結合。這點我在阿里上課之後回去就做了，也是我做對的一件事。

新創立的公司沒有什麽利潤，和員工談股份是很空的，我就采取保障工資的做法，同時最核心是招一幫有夢想的人在一起幹事。阿里最讓我們欽佩和學習的是人力資源的整套體系，對大家很有幫助。

向阿里學“永不放棄”

黑馬營六期學員：睿雲在線創始人許曉魯

阿里的企業文化像宗教，但更是科學。表面是宗教式的激情創造力和強大執行力，背後卻是科學的方法、多變的方式和經過反複推敲後不變的企業使命。雖然感覺“阿里味兒”跟“海底撈”一樣很難學會，但是如果可以借鑒一些適合自己企業的部分，也是很受用的。

就像黑馬營的營歌《堅持》。為什麽有人堅持下去成功了?有人堅持幾年還是那個樣子?什麽才是真正的堅持?蝦米網創始人王小瑋說，馬雲是他見過最能自我革命、自我修正、堅持夢想的人。就用馬雲最喜歡的題字結個尾：永不放棄!


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