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缺失原創精神 蘋果也開始抄襲了?

蘋果在當地時間本周一舉行的開發者大會上，正式推出了iOS 10，也迎來了開發者千呼萬喚的Siri SDK。在iOS 10中，用戶能夠直接在Siri中控制第三方應用，比如搜索、查看微信信息，甚至通過Siri呼叫滴滴打車。

首批支持Siri的第三方軟件包括：微信、滴滴、Uber、Lyft、WhatsApp等。Siri的開放也被視作是其誕生以來的最重要改變。Siri還將加強學習能力，變得更加智能化，根據用戶提供的信息主動思考，定制用戶需要的合理服務。

“再不開放，蘋果的創新可能會丟失得更快。”研究機構Canalys亞太研究總監彭路平對第一財經記者表示，“開放Siri SDK平臺，也是表現出蘋果開放的姿態，吸引開發者到蘋果的平臺上做更多的創新。”

盡管蘋果的文本信息iMessage應用展示了一系列的新花樣，比如iMessage轉賬功能。但是這些功能在Facebook旗下的Snapchat和Paypal旗下的Venmo中都已經能夠實現。而蘋果要在iMessage上再翻出新花樣，最好的辦法就是開放給第三方軟件開發者去設計。

“從聊天應用到文本輸入，再到騷擾電話識別，蘋果也開始抄襲別人了。”威盛電子語音交互部門研發總監張國峰對第一財經記者表示，“開發者大會的內容沒有出乎意料的驚喜。”

在聊天軟件方面，蘋果也正在沿襲Facebook對於社交網絡的理念。紮克伯格認為，聊天消息應用是未來人們生活社交中最重要的工具，從與客服代表溝通，到獲取賽事信息，預訂出租車以及支付餐廳賬單各個環節都少不了聊天應用。

在中國，騰訊的微信在聊天軟件的應用方面已經非常成熟。成千萬上億的人正在使用微信進行銀行轉賬、購物、跟蹤名人動向以及聊天。在蘋果商城中，微信的下載量已經超過9億次。此外，亞洲的聊天應用Line和Kakao可能也是比較好的範本。

為網站和app做服務的Button公司創始人Chris Maddern表示：“蘋果希望開發者成功，但是不要太成功。所以蘋果會向開發者提供很多開發工具、渠道以及激勵。而一旦這些開發者過於成功之後，蘋果就會推出自己的解決方案。”

對此，Canlays亞洲研究總監彭路平表示：“蘋果不可能從每一個層面來滿足全部消費者的需求，比如不可能再複制一個微信出來。這就給了國內開發者很大的機遇。因此從國內開發者的角度來說，應該盡可能把本地化做到極致，這樣一來能夠利用蘋果的平臺來做本地化創新，二來蘋果也不太會去抄襲，因為即使抄襲在其它地方也無用武之地。”

蘋果在人工智能的機器學習將是未來的戰略重點，因此有人認為Siri將成為蘋果未來最大的資產，因為它正在幫助蘋果開發1000年以後的應用。其中必須的能力是大量的數據，所以把平臺開放給開發者，將能有助於Siri接受到更多信息，學習到更多新事物，也有助於提升Siri的語言識別能力和服務能力。

值得一提的是，在Siri首批合作的名單中，滴滴打車赫然在目。彭路平表示：“蘋果此前投資了滴滴，也希望通過多種方式加深與滴滴的合作。但是Siri的使用目前仍然很少見，更多還是一個營銷的噱頭。是否能夠從現在起培養起用戶使用Siri的習慣，還有待觀察。”

與此同時，Siri也會對Uber和Lyft開放，這些軟件在全球的使用比在中國更加成熟，所以與滴滴合作會提高Siri對中文語言的識別準確程度。

上個月，庫克訪華時，不僅宣布了10億美元投資滴滴打車，而且還把訪問首站定為在北京的蘋果店會見一批app大號開發者，體現了蘋果對於中國開發者的重視程度。庫克希望了解中國消費者的需求，並提供相應的技術支持和渠道推廣。

庫克還表示：“中國開發者在蘋果應用商店的付費下載收入已超過70億美元，過去一年收入就超過35億美元。中國‘互聯網+’和鼓勵創業的政策成為行業高增長的基礎，讓這里成為全球最充滿活力的地方。”

據蘋果官方統計，開發者在中國創新開發的應用已經被全球160個國家的用戶下載和使用。今年第二季度內，蘋果還將在中國開設更多商店，預計夏天就可能達40家。“中國的開發者技術能力很強，蘋果也會提供更強的市場能力，推動這些開發在全球的應用。”庫克表示。

共享經濟2.0：從C2C走向B2C原創

熊貓資本 2016-10-11 09:11

*本文由熊貓資本（微信ID:pandavc）授權i黑馬轉載。

我們對共享經濟的理解到了該更新叠代的時候。

提起“共享經濟”，Uber、滴滴、Airbnb成為我們條件反射所能想到的名詞。在第一波共享大潮中，它們的共同點在於利用互聯網搭建個人與個人連接和分享的平臺，使社會中的閑置品和資源流動起來，以求更好更高效地進行利用。 “弱化所有權，釋放使用權”，這成為通常而言解釋共享經濟的角度。 傳統上認為，共享經濟經濟就是整合線下的物品或服務者，以較低的價格提供商品或服務，同時讓閑置的商品和時間創造收益。需求方不直接擁有物品的所有權，而是通過租、借等共享的方式使用物品。無疑，Uber、Airbnb、凹凸等我們現在可以脫口而出的C2C共享大鱷，是當前人們所理解的最為普遍的共享經濟類型，我們姑且稱為共享經濟1.0模型。 共享經濟1.0模型的特征有三：①高頻需求。這很好理解，高頻次的需求提供了共享的基礎，比如打車。②相對標準。例如打車就是人的位移，從一個地理位置移動至另一個位置的需求。③需求缺口。需求出現缺口的原因很多，或是因為供給不足，或是因為供給單一。 共享經濟1.0的局限與原因

目前市場中體量較大的共享領域創業公司基本都依循著1.0模型的思路不斷發展壯大。從2012年滴滴出現，到如今滴滴、Uber合並，神州、易到等幾家爭鳴，再到突然而至的網約車新政，透過共享出行領域波譎雲詭的表象，我們觀察到單一共享1.0模型的捉襟見肘之處：

①服務品質不恒定，用戶在體驗上有很大問題；②傳統C2C共享（以滴滴為代表）實質上沒有完成成本結構的優化；

③C端的供給真的可持續嗎？

這是為什麽？ 共享1.0模型中，共享的商品大部分需要伴隨人的服務，一個標準的產品加上一個無法標準化的服務提供者。那麽問題來了，人和人是有差異的，平臺很難對非員工的人進行標準化約束，管理手段也很有限，無外乎經濟獎勵和經濟處罰。 

其次，為什麽說無法完成成本優化？以滴滴為例，改善叫車效率並不代表成本結構的優化。滴滴作為一個信息平臺，其模式是無法改善包括車輛成本、燃油費用和人工服務等方面的成本結構的。同時共享1.0模式由於自身不掌握產品，管理難度會越來越大，與多方的矛盾沖突難以避免。

起初共享車的概念，是已擁有車的人在閑暇時間將出行資源分享給他人，但隨著人們發現成為專車司機會帶來較為豐厚的收入，加上社會中車輛供給的短缺，無車的人選擇購買車輛轉職為司機，成為供給方，這是滴滴無法控制的車輛成本的增加；又或是一個原本僅在閑暇時間充當司機的人，因收益豐厚成為專職司機，但隨之帶來時間成本和服務成本的增長。服務成本伴隨使用時間的增長而增長，甚至時長越長，單位時間的成本越高。所以共享看似很美，但目前各類共享平臺都無法穩定提供“既好又便宜”的服務，共享1.0的繁榮實際是傳統供給缺失而產生的機會。

再次，隨著C2C模式的不斷發展和完善，以C為主的供給是否也會出現短缺？比如人們擁有汽車的心理需求將會降低——當你出門就有車，體驗好，價格便宜，還不用考慮停車問題的時候，那為什麽還要買車？

讓我們把眼光放到5年乃至10年後，很多行業C端的供給將隨著時間的流逝而逐漸萎縮，目前中國車市的增速已經放緩，而存量很大，越來越多的存量也將抑制增量。目前的共享依賴的是巨大的存量市場，在未來當C端供給萎縮至一定程度時，C2C共享模式不可避免地將會遭遇另一個瓶頸期。大家都想成為共享的使用者，誰來成為供給者？

B2C將是共享經濟的未來 毋庸置疑，共享1.0創造了很多價值，最重要的一個價值是在填補需求缺口的同時，降低了原所有者的保有成本。假設在北京養一臺車的月成本是6000，包括停車費，折舊、保險等等，我們統稱為保有成本，在共享1.0的模型中，通過將車的使用時間出租與他人，可能會將保有成本降至4000元。 但有兩個問題需要考慮： 首先，車主獲取的收入並不能完全視為保有成本的降低。因為當車主成為司機時，同樣付出了時間與服務，所賺取的報酬是付出的服務所應得的。司機的角色，是用服務去換收益，邏輯上這屬於一個固定收益，成本不會隨著規模擴大而降低。 其次，油費、保險、過路費、每臺車的折舊等等費用並沒有減少，哪怕增加了再多量車，規模效應應該帶來的成本降低也不會發生。 

新的價值並沒有被創造，從保有成本的角度來看，雖然有所降低，但用戶原本應當承擔的部分並無大變。

因此我們猜想，在共享經濟2.0的時代，有沒有可能是一個產品所有者來提供優質的產品，用戶的保有成本為0，並且能擁有很好的使用體驗？

我們認為答案在B2C。

共享經濟1.0→2.0進化之路：

終有一日，用戶不再承擔保有成本，而是由B端提供優秀的產品以滿足人們日益增長的多元需求。 

為什麽很多人仍然選擇要擁有私家車，一方面考慮到便捷性，另一方面可能是目前的共享車體驗差，租不到理想車型、覺得別人的車不夠幹凈……等等原因。

目前基於C2C的共享很難完全滿足用戶在體驗上的需求，但這些難題或許可以通過設計優秀產品的思路來解決。

這也是我們投摩拜的很重要的原因之一，摩拜通過提供優質產品來滿足用戶剛需，並通過產品的技術創新和設計來極有效率地降低運營等方面的成本。

共享經濟2.0的優點

B2C模式蘊含的是用產品解決問題的思路，這會帶來幾個優點：

①產品的標準化，帶來更大的網絡效應

網絡效應指的是隨著用戶規模的擴大，產品價值得到自然提升。但這一點在滴滴模型中並不成立，為什麽？因為當滴滴依靠大量補貼以期望擴大供給端時，神州、易到等對手同樣可以做到用大量補貼來吸引C。用戶沒有忠誠度，滴滴面對競爭對手的沖擊也沒有特別有效的對策。 反觀B2C模式，由B端提供的標準化產品理論上會比C2C更容易產生網絡效應，隨著產品投放規模越大，成本越低，網絡效應也越強。這也部分解釋了在目前的出行領域越來越多的公司走向自營。具有代表性的是戴姆勒car2go。 

當然這一切的基礎都在於產品的優質與否。不少人都有這樣經歷：小區外的馬路半年翻修了三次，第一次因為忘記埋管道，第二次是不知為何要換一批地面磚瓦，第三次是因為要擴車道。對社會資源的重複浪費即無甚大意義，也令人憤怒。制造優質的產品是一種升級，大量地重複、制造劣質產品才是值得憂慮的生產成本。

熊貓君認為，在單車共享模型中，投放傳統模型的自行車就是一種資源浪費，重複制造大量社會垃圾，是對社會極不負責任的行為。

②去除人的因素

人的服務很難標準化，同時人的服務成本也是共享模型中不可忽視的。在B2C模型中，B端提供的產品如果是能夠去除人的因素，例如未來的無人車、共享單車（摩拜的用戶既是司機，不需要另一個人的服務）、共享電動車等，那麽想必會創造更高效的價值。

我們大膽地預言，共享經濟的模型將加快向2.0模式進化的腳步，目前美國的Airbnb和Uber已在準備自營酒店與車，而類似摩拜的2.0模型也將越來越多地出現。當企業發現只有自己擁有產品，標準和管理才會更優更高效時，進化的趨勢已然不可阻擋。

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創業從來沒有救世主，幹成是最大的公平原創

劉老木 2016-10-20 09:55

10月10日，在【創業實驗室·獨角獸成長室】課堂現場，導師吳世春請來了自己投資的項目、趣學車創始人劉老木(原名劉偉俊)來助陣。劉老木對趣學車的經歷，及勞動密集型互聯網初創公司該如何做，進行了精彩分享，不時蹦出金句。

“國家有憲法，華為有基本法，創業公司也要有大法原則。在一個共識的大法原則下創業，才能解決沖突矛盾，幫助初創公司做選擇。對創業公司而言，幹成是最大的公平，一定是結果為導向，效率為導向，有公平意識，但是不能以公平為導向。”劉老木說。

在劉老木看來，創業過程說的多做的更多，應該實事虛事一起幹。其中有八點對初創公司很具借鑒意義。

一是，從同學朋友前同事下手解決核心人才問題；

二是，用夢想逼大家All in ，不能讓CEO一個人無路可退；

三是，學霸學渣要在同一個戰壕里戰鬥；

四是，認清發展階段，抓住管理紅利；

五是，從來沒有什麽救世主，更沒有所謂的專家；

六是，升維打擊競爭對手，形成部門文化；

七是，幹成是最大的公平，婦人之慈是企業的頭號殺手，一個公司再小也要形成大法原則；

八是，重視公司的價值體系，堅持理想、堅持願景、堅持使命、堅持價值觀。

“夢想就是做夢、追夢的過程，就是為吹下的牛逼持續買單的過程，所以吹牛並不可怕，公開吹牛其實就是為了讓大家更好的監督自己，為出發時吹下的牛死磕到底。”劉老木說。

以下為劉老木分享實錄，經i黑馬整理：

一、解決核心人才問題：從同學朋友前同事下手

初創企業尤其天使階段的公司招人是非常困難的。你到騰訊、阿里巴巴跟別人聊一天一夜，別人也不見得會加入你。有時候你會在一個社交場合碰到一些誌同道合的創業夥伴，但因為你們沒有磨合過，彼此不夠了解，也不夠信任，只是因為彼此都比較愛吹牛逼，走到了一起，這樣的核心團隊剛開始好象非常互補，後來撕逼的風險或許高得嚇人。像一句歌詞說的，“相愛總是簡單，相處太難。”吹牛逼總是簡單，買單太難。

所以我認為最初的時候，招人從同學朋友前同事下手是最好的。因為信任關系是最容易建立起來的，但跟同學朋友老同事下手是有套路的，不能跟他說趣學車就是好啊就是好，那樣他不敢跟你搞。

我們公司的李穎27歲就是工信部人才交易中心最年輕的處長。如果我直接挖他，他肯定不願意跟我們幹，他在北京有房有車，正是仕途的上升期。但這個人顏值不高，是個急性子，在工信部估計很難混到部長的位置。當時我特意找了一篇文章，叫《殺死那個公務員》，當天晚上發給他，第二天他就找我了。

從高大上的金融男到趣學車這樣的屌絲創業公司，甚至去街頭賣藝，這個就是我們財務部的安有才。他之前在投行工作，後來調到殼牌石油總部做財務，那時候我剛到北京，就去找他，跟他說，你們這種大國企就像天兵天將，被孫悟空隨便一打就不行了，你媳婦肯定不會尊重你們，為什麽孫悟空就打不過山里的妖怪呢？山里的妖怪就像我們創業者，你想一想是繼續留在這里當天兵天將被猴子欺負呢，還是跟我們去欺負猴子？這是決定你的家庭地位的。後來他毅然決然跟我們幹了。

第三個人是品牌部的羅嘉俊。他來自一個3.5線城市，考了個2.5本大學，是正宗的“殺馬特”，他女朋友在美國讀碩士，本來去年9月份要到上海一家投行工作了，去年7月份來我們公司實習兩個月。不知道為什麽在趣學車待久了她喜歡這個地方。當時小姑娘的父親找我談話，說你們在做一件什麽事情？我女兒能嫁給這樣的殺馬特？門不當戶不對最終是不會幸福的，小夥子不幸福，我女兒也不幸福。我就跟小姑娘的父親說，叔叔，這個世界上最好的門當戶對就是兩個一無所有的年輕人通過自己的努力成為百萬富翁（單位是美金）。

這講的是什麽概念？要抓住羅嘉俊這個人的痛點，你跟一個殺馬特說我們要做偉大的上市公司，他沒有概念。他說我原來見過最多的錢是50萬人民幣，你跟我說一個億，我沒有概念。

還有傳統駕校的校長。互聯網的本質在這個領域不是顛覆，而是扁平和融合，趣學車要成為優秀傳統駕校校長和教練的好朋友，幫助他們互聯網化。但是剛開始的時候，帳戶只有幾萬塊錢的時候，我跟他們說我們要提升整個行業的效率，成為偉大的公司，別人會說你傻呀，我現在吃得好，穿得好，比你還更有錢，憑什麽跟你幹？這個時候，我們會說，你幹得再大，賺得再多，也只是山里的妖怪，也沒有天兵天將的社會地位！這樣說的話，當時還是有些駕校校長會選擇跟我們合作，甚至有的中小駕校的校長還會選擇加入我們。

二、用夢想逼大家All in ，不能讓CEO一個人無路可退

你能百分之百確保你們核心團隊都是和你一樣真的沒有退路嗎？如果有人是停薪留職，這種情況就非常糟糕，因為你們面對的壓力是不一樣的，目標是不一樣的，最終溝通方式和頻道不在一個地方，是個很大的麻煩，所以一定要想辦法逼大家All in（i黑馬註：全力以赴）。這個人再差，如果All in了，就會往一個好的方向走，再好，不All in，最終都會分道揚鑣。

李穎處長當時走的時候，他們領導跟他說，“給你停薪留職，敗了隨時可以回來”。我一聽就火了，你這樣還怎麽搞，如果敗了，你回去，我們怎麽辦？所以不能停薪留職，敗了也不能回工信部。

他一次醉酒做了承諾，我們特意錄音錄下來了。但他即使不回工信部，有這麽多同事、朋友、部下搞別的東西也能賺很多錢，這條路也得堵死，至少堵一半。沒想到他喝完酒說，All in就All in，敗了我不回工信部，到東莞給人洗三個月腳，我老婆收銀。

就像減肥一樣，有時候公開一個承諾就是逼自己All in，這個東西他講了以後做不到就是說話不算數。當你全部All in的時候，工作狀態是不一樣的。團隊All in的結果是，一個小問題，有時候我覺得可以忽視，他們說，“不行！必須要解決。”

中國現在有三個機會，第一個是中產階級崛起的消費升級，第二個是傳統行業轉型的服務升級，最後一個是高等教育普及之後的個人成就和夢想的升級。

前兩個大家都比較清楚，最後一個是什麽概念呢？現在行業里有很多90後的年輕駕校校長。他們對我說，如果不加入趣學車我可能再過三五年還是一個土豪校長，如果加入，可能失敗，可能更糟糕，但是我覺得我正在改變這個行業，我有一種自豪感。這種事情在十五年之前是不可能發生的，但是現在大規模的發生給創業公司提供了人才儲備。

三、學霸學渣要在同一個戰壕里戰鬥

我經常跟別人講，我們這個公司是學霸和學渣在同一個戰壕里戰鬥，這一點非常重要。如果公司是產品技術驅動的，那好辦，像騰訊一樣的，就是書生。阿里巴巴剛開始的時候也好辦，就是土匪。但是像我們這種勞動密集型的互聯網駕校，就需要書生和土匪這兩種完全不同的文化，用單一文化是解決不了問題的。

但是讓這兩種文化融合非常難，而這種融合一旦成功的話，這件事情就成功了一半，新老融合也會非常好。

那要怎麽做到呢？我們公司一向都是尊重知識但絕不迷信學歷。我們有技術和產品團隊，他們以前經常說市場提出的需求是什麽鬼，他們有沒有受過高等教育？市場的小夥伴剛開始也會說，我們還是不是一家互聯網公司，跟這幫碼農提了個需求，上午10點半提的，APP到下午5點半了都沒有更新。

今年3月份市場部在北京開城市負責人的述職會議，我讓技術產品團隊一起聽。他們聽到一線團隊發傳單怎麽被保安抓起來的故事，覺得特別辛酸，有個技術的小夥伴李家行忍不住上去發表演講的時候，聲音都在顫抖，市場部晚上12點開完會，技術產品團隊自己還開會到淩晨三點，說我們不能再讓線下的兄弟們用發了黴殺豬刀打野豬了，我們要給他們做槍做炮，所以技術產品部的口號變成“沒有槍沒有炮，我們給你們造！”因為兩個群我都在里面，我會把他們雙方的善意信息截屏，相互宣傳。

作為CEO就是傳遞善意，激發他人的潛能和善意，我自己給自己定義就是“學霸中的學渣，學渣中的學霸”，這樣我就有一種天然的優勢，把大家聯合在一起。

四、認清發展階段，抓住管理紅利，讓“民主決策” 成為“獨裁者”的保護傘

公司的發展是有階段性的，初級階段是個人英雄主義的勝利，中級階段是集體智慧的勝利，高級階段是哲學上的勝利。

趣學車有三個發展階段：1、校中校模式，做大駕校中的小駕校，最多十億人民幣的估值；2、全國性的互聯網駕校連鎖品牌，品牌化、服務標準化、用戶規模化、資產證券化、互聯網信息化，這是一個建立行業品牌的過程，可以做到百億規模；3、成為駕校運營商，幫助整個行業提升效率，為全國駕校提供免費的軟件支持、系統支持，這個可以做到千億規模。而這幾個業務形態，在不同階段是有不同打法的。

很多公司容易掉大坑，因為他們不知道在這個階段什麽是重點，如果趣學車剛開始的時候，我們定義為技術驅動型公司，天天把精力放在APP開發上就死了，在這個行業剛開始一定是業務驅動，或者是運營和品牌驅動，後來是資本財務驅動，最後到駕校運營商的時候絕對是產品技術驅動，反過來就很糟糕。

我發現，很多初創公司一沖上來不管三七二十一就做APP，業務簡單得可以用微信服務號就解決了，為什麽還要趕時髦做APP？前者的成本是後者的十分之一，效果都一樣，最糟糕的是，你費了很大勁做出的APP並不是用戶想要的，這樣就傻眼了，連試錯改錯的機會都沒有了。所以，一定要認清楚自己公司所處的具體的發展階段，隨著階段轉移工作重心。

趣學車剛開始外包做的APP，我簡直都不敢看，尤其是吃飯和睡覺前不敢看，實在太醜了。但這是因為有了那個奇醜無比的1.0版本，才有了後來的2.0、3.0、4.0、5.0版本，先解決“有沒有”，再解決“好不好”，到了現在，我們的APP絕對是行業NO.1，在互聯網學車當中絕對是第一，所以我說拋開劑量談毒性，離開階段談發展，都是“耍流氓”。

剛開始我們還堅持一種“三慢一快”的打法。實驗階段發展用戶要慢，初創階段核心團隊股權分配要慢，用錢要慢，產品叠代速度要快。這絕對是有戰略指導意義的。我們一個競爭對手沖上來就做大額補貼，但其實線下服務體系沒準備好，一下來了幾千單，結果只有200人得到服務，用戶發展太快，一下就爆單了，爆單以後，口碑和品牌就很難再建立了。

股權分配要慢也很重要。產品、融資、技術、運營、市場，我們幾個人誌同道合，一拍板說我50%、你40%、他30%，還有他他他，每人10%，再留20%的期權池，剛開始大家皆大歡喜，後來才發現，“擦！股份加起來都超過了150%！”但這個過程當中首先大家信任關系沒建立，第二點還要問“你們到底是一家什麽樣的公司？”是業務驅動、運營驅動、產品驅動還是財務驅動？不知道，也不知道怎麽分？

如果一開始趣學車就把股份分了，事情發展多半會是這樣：剛開始我們認為我們絕對是技術產品驅動的，這樣分下去是技術產品人員分到40%、50%的期權，後來發現這個階段不是技術產品驅動而是業務驅動，這個時候只剩下5%了，“90%利潤是我們搞的，只有5%的股權是我們的”，做業務的人肯定不幹，再往後發現是品牌運營驅動，到這個階段呢，又該怎麽分？再後面一個是階段財務。我們現在並購駕校了，財務、法務也很重要，但到了這個時候，可能已經沒有東西可以分了，這樣會出大問題。

第三個慢是用錢要慢。碰到問題就說用錢來解決，我聽到了頭就大，都用錢解決了，要我們幹嘛？趣分期當時跟某某貸慘烈廝殺的時候，某某貸說讓所有校園代理薪水提50%，趣分期幾千人的團隊走掉了60%，這時候趣分期團隊采取了簡單粗暴的方式，走就走，讓你走，我就不提薪，如果靠提工資提升自己的驅動力，那還得了？這幫出走的人到了某某貸之後，另外一家公司又加薪20%，這幫人又全走光了，但是趣分期留下的人就特別能打硬仗，事實證明他們的做法是對的。所以用錢一定要慢，一筆支出超過2千元都要發抖一下。

但是，產品叠代速度就一定要快。叠代是為了更好的服務和效率，是不斷在發現問題、解決問題，是一種活力的體現。

公司的發展階段，我們可以解讀為“黑幫、公司、寡頭”三個階段，從黑幫到公司跨越很難，一開始哥們義氣兄弟感情，但到“公司”階段的時候就要求正規化專業化了，有很多制度約束它管理它，而且這是動態變化的過程，就像爬陡坡，難度非常大，尤其在A輪到B輪，B輪到C輪這個陡坡非常難。

所以領導力和管理能力就變得非常重要。我認為領導力的體現是信任，管理能力的體現是控制。初創階段一定是領導力大於管理能力，所以剛開始的時候帶你打仗就是信任你。在黑幫階段信任一定要大於控制，不需要太多所謂的流程和管理，慢慢的信任等於控制，最後控制大於信任。成熟完善的大公司到最後肯定是控制大於信任的。

“黑幫”的勝利就是個人英雄主義的勝利，公司在這個階段就是獨裁，沒什麽好說的，CEO個人英雄主義。如果大區經理、城市經理也搞個人英雄主義，就很麻煩。這個階段不要太擔心別人說你“獨裁”， “獨裁”就“獨裁”，“獨裁”就不容易形成山頭主義，幹成搞大是最大的公平。

在初級階段不需要太多的集體智慧，鎖定方向減少內耗，快速調整、快速試錯叠代。公司一兩百人的時候更需要大家的集體智慧，這個時候很多小夥伴會把大量信息只跟CEO溝通，但這個時候CEO要做出的轉變是，“別跟我溝通，我不想成為溝通的連接點，我們已經到了互聯網創業公司的中級階段，小夥伴必須形成可以平行溝通的能力。”這很重要，在這個階段，CEO如果什麽事都想參與就完了，如果永遠是個人英雄主義，企業是無法做大做強的，最終還是會死在個人英雄主義上。

回頭來講，為什麽創業初期一定要抓住管理紅利？因為創業初期犯的錯誤是小錯誤，小錯誤形成集體共識成本很低，到大錯誤的時候可能公司就跨掉了，初創階段是不停犯錯誤，錯誤犯了以後才有共識。

利不可獨，謀不可眾（i黑馬註：曾國藩語）。我們可以把以後很大部分的期權股份讓給大家，但需要保持對公司的控制權，公司利益是跟大家分享的，但在做一些重大決策的時候，應該聽大多數人的意見，和少數人商量，自己一個人做決定。我們發現在一些創業公司中，很多情況下，包括公司的CEO還有公司的核心團隊成員，不是在lead別人而是在被lead，很多公司的決策不是站在公司整體利益的角度做決策，這是很大的問題。

五、從來沒有什麽救世主，更沒有什麽專家。

創業公司在品牌、運營方面很難招到優秀的人，有些人希望通過外部專家來解決，這是偷懶的行為。創新創業是在完全不確定的情況下提供新的服務和新的產品，有些跨界過來的所謂專家，他們原有的一套打法是很難複制的，一個人如果對自己過去的經驗過分自信，不對過去的打法進行升級的話，在新的創業環境里就會遇到大麻煩。

不能All in的外部顧問和專家都是耍流氓。我們自己是24小時在思考公司的大小事情，雖然你的專業特長不是做品牌或者運營，但是你對業務、對公司戰略、對公司現金流、對團隊的能力、人才梯隊等各方面是最了解的，而一個外部顧問只花兩三個小時，連掌握的基本信息都不夠，怎麽給你做品牌定位？

創業團隊通常會說，功勞歸團隊，責任歸自己。專家怎麽說？專家的說法是，出了問題就說團隊不行，有了成績就全歸自己。這種不一致很恐怖。這些專家是無所謂的，他們做了100個Case，有一個案子成為獨角獸就可以了，但你不能成為小白鼠，大家對風險的承受力和把控力是完全不一樣的。所以，我們可以找專家向他虛心學習溝通，聽他講他的思維方式，在他的思維方式上升級，而不是外包給他做，我們一定要自己幹。

感覺有少部分所謂的專家都是站在自己的角度思考問題，很難和創業團隊達成共識。很多人都是精致的利己主義者，智商情商都很高，又有豐富的工作和教育背景，很圓潤的溝通技巧，文采口才都很好，但是所說所做似乎都是在為自己哄擡身價證明自己能力強，而不是站在創業公司角度思考解決問題。總之，這些所謂的專家，更像是職業經理人，而不是真正的創業者。我覺得這些精致利己的職業經理人過早進入創業公司主導項目，是對創業公司發展的巨大傷害。

六、升維打擊競爭對手，形成部門文化

在八維空間打擊競爭對手，首先就是每天拿出一點時間來鍛煉身體，像我們公司，每天上下午讓碼農、產品、運營等部門的小夥伴各做20分鐘趣神操，樓下辦健身卡，一周至少有一個小時的有氧運動，還會計入考勤。磨刀不誤砍柴工，這樣小夥伴會覺得我們是真的要一起戰鬥到底，大家歸屬感認同感都會很好，最主要的是小夥伴們的身體會好很多，還能在地球上活100多年。

形成部門文化對創業公司非常重要。我們運營部是直接對接學員和教練的，他們的口號是：學員是我爹，我媽是教練。市場部是什麽？打勝仗打硬仗，站得高尿得遠。品牌部：讓品牌成為趣學車的光彩和守護者！財務部：世界上99%的事情都要靠錢來解決，剩余的1%呢？靠更多錢來解決。技術產品部：沒有槍、沒有炮，我們幫大家造！品控部：品控是趣學車的老大哥，想埋誰就埋誰。

還有一點非常重要——認清敵我友，團結一切可以團結的力量。什麽叫戰略？戰略是從一個均衡挪到另外一個均衡，但在這個均衡上稍稍對我方有利就好，讓競爭對手、友商和行業主要玩家不那麽難受的跟著我們的節奏打，也要考慮對方的收益和感受。如果我們一沖進去就說我們是來顛覆這個行業的，馬上這個行業傳統玩家就會來攻擊你。現在正是塑造全國性互聯網駕校品牌的紅利期，但品牌不可能只有一個，所以我們提出在這個行業中將會有幾個甚至十幾個全國性的互聯網駕校品牌。同時，我們也提出至少在駕培行業，互聯網的本質不是顛覆，而是扁平與融合。這樣的信息和善意傳遞出去後，同行們覺得你是來幫助我們互聯網化的，所以我們所受到的競爭對手的打擊和當地政府的打擊是最少的。

所以，不要輕易亮劍，亮劍精神說起來很好，做起來很難，再強大大家也不要輕易談顛覆。中國共產黨有8000多萬黨員，但是統戰工作同樣做得非常出色。

最後，我想說的是，創業公司要有戰爭文化和鐵軍文化，但是支撐這兩種文化背後的東西，是家文化，所以我們公司有個“家庭日”，讓家屬聚集在一起，相互吐槽，意識到自己的愛人不是最“糟糕”的那個。一家公司人情泛濫立馬死，但是無情無義就會慢慢死。創業公司可以去學習BAT的文化，但不能一味的拷貝，可以模仿，一定要有所超越。

七、一個公司再小也要形成大法原則

國家有憲法，華為有基本法，創業公司也要有大法原則。在一個共識的大法原則下創業，才能解決沖突矛盾，幫助初創公司做選擇。對創業公司而言，幹成是最大的公平，一定是結果為導向，效率為導向，有公平意識，但是不能以公平為導向。

一開始，我們公司的小夥伴從贛州調到北京，北京調到深圳，深圳調到武漢，武漢調到鹹陽，大家都成家了，那怎麽搞？這樣老婆要離婚孩子沒人帶，我們就開個會說如果你老婆要離婚就先離，因為我們窗口期很短，就兩年，兩年決定成敗，成了老婆回來找你，敗了你去找你老婆，所有離婚的小夥伴每月發五千元離婚補助，結果沒有一個離婚，還有幾個還因為創業而複婚了。

之前我們公司有個創始員工，因為觸犯了公司的底線，就被幹掉了。他是在北京陪我度過了初創期最困難的時刻，但是因為犯了底線，就沒有拿到第一期期權，現在重新申請回來了，現在的職位是品牌設計部線下工作的對接人，一切重新開始。大家可能會覺得他肯定很恨公司，但他說我不恨公司。我問他為什麽？他說，我當然不會恨，幹成、搞大就是最大的公平，以後趣學車成功了，找大家借個一兩百萬也有地方借嘛，借了也不好意思要利息，不還也不好意思催我還嘛。好雞賊的小夥伴呀，反正以後我是不會借錢給他的。呵呵。

八、人、團隊和公司價值體系才是CEO最值得驕傲的產品

我們的願景是成為領跑駕培行業的Leading Company（i黑馬註：龍頭企業），讓天下沒有難考的駕照，成為馬路殺手的殺手！

夢想是做夢和追夢的過程，就是為出發時吹下牛死磕到底的過程。吹牛並不可怕，吹了牛不買單才是耍流氓。

李開複說，創業公司CEO應該花90%的時間在三件事上：引領公司文化和使命，匯集頂尖人才，讓自己變得更強大。

很多百億美金市值公司的大佬說，一定要用高薪保持人才密度，大家千萬不要信，他們是到了寡頭階段可以這樣做，我們初創公司這麽做就是死。大佬們有一種方式可以保持他們的江湖地位，就是到處講他們的成功經驗，講完以後我們這些小蝦米又忍不住要拷貝，結果發現很多的成功是不可複制的，最可怕的是，當你意識到這個的時候，公司已經死了。

剛開始有個美團的大咖來我們公司，說你給我多少多少錢，多少多少股份，我把市場給你打下來，要不然我就去你的競爭對手那邊，用美團的打法把你打死。後來，這位哥們果然去了我們的競爭對手那邊，結果把競爭對手給搞死了。他說的美團的打法，就是大量補貼。

我們趣學車在各個線下城市中根本沒有自己的寫字樓，宿舍=寫字樓，叫聯絡點。王東衛原來是阿里巴巴中供的八年老兵，加入趣學車是因為當時去鄭州看到了我們的聯絡點，王東衛一去說這和我在阿里巴巴時的中供鐵軍的感覺是一樣的，我當時考駕照用了兩年時間，受夠了苦頭，淘寶改變了購物，滴滴改變了出行，趣學車將會改變駕培行業，我就要在趣學車這兒幹了。

堅持願景，堅持使命，堅持價值觀，人在，團隊在，價值體系能夠形成閉環，還怕什麽？稍微慢一點沒有關系，創業公司活著就是最高戰略。

九、我們離上市還有很長時間，但是離崩盤只有5天時間

上市這條路非常艱難，但是崩盤卻非常簡單，任何一家公司，不管做得再好，離崩盤也只有5天時間。讓CEO一個人跪著活下去很扯，也孤單，一個人多難受啊，所以大家要一起跪，至少讓核心團隊和CEO一起成為跪著活下去的人。創業本身就是反人性的，要創業就不要像地球人一樣舒舒服服的生活。

“我一直覺得創業者是世界上最勇敢的人，也是我最尊重的的人，因為失敗是必然的，成功是偶然的，他們一定是有眼界的人，他們能看到別人看不到的東西，他們一定是內心強大的人，因為他們能承受別人承受不的的壓力，他們也是一群有夢想的人，不為名不為利，為的是渴望成功的成就感，他們是改變世界的人。”這段話是徐新說的，我很喜歡，也送給大家，謝謝！

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雷軍：小米要補課，但不會學習oppo、vivo，他們成功靠信息不對稱原創

李亞婷 2016-10-28 13:39

本文由微信公號中國企業家雜誌（ID： iceo-com-cn）授權i黑馬發布。

近日，小米一口氣推出兩款高端產品，售價2799元起的小米note2和3499元起的小米MIX，看得出來，小米在一手抓好出貨量的基礎之上，開始希望在中高端和黑科技兩個領域站穩腳跟。

昨晚，雷軍在小米辦公室接受采訪。這位有名的“中關村勞模”將采訪時間定在晚上八點，雖然看上去有些疲憊，但狀態還不錯。

過去一年多是小米最受外界質疑的階段，隨著電商模式紅利逐漸消失，國產手機開始註重品牌提升，線下渠道越來越重要，小米在經過前幾年的高速發展後，迅速進入“補課”階段，雷軍坦承對國產手機的快速變化預估不足，沒有想到問題會到來得這麽快。

在昨天的采訪中，雷軍回應了外界對小米在品牌、渠道和供應鏈的質疑，他承認紅米一定程度混淆了小米的品牌定位，在線下渠道的布局上，小米也晚了一年的時間。

「不能接受小米模式的渠道就不合作 」

CE：小米以前線上為主，線下為輔的銷售模式在今天有沒有遇到困難？

雷軍：價格厚道、高效率是小米追求的願景，我認為也是王道。高效率通過互聯網的手段，在電商（領域）最早實現了。今天電商占整個商品零售總額規模的20%上下，小米遇到的天花板就是接觸不到那80%的客戶，這是核心問題。

小米不是把自己鎖定只在網上做，而是定位成新零售，就是怎麽能夠形成高效率的運作模式。比如像cosco，作為美國的零售店，它能做到了6.5%的毛利率就能生存，這是接近電商的水平。而亞馬遜是要20%多的毛利率，但它打不動cosco。

所以核心問題是在，通過什麽樣的零售模式能達到cosco這個目標？它背後的本質是效率。

CE：如何提升效率呢？

雷軍：就是堅持。我們初期就設定了這個目標，在市場上，不管是20%還是2%的人相信我們，這都是一個巨大的數字，小米店里的客流量大。大到我們在一個城市里的通訊一條街開了一個店，那一個店的銷售額和人流量等於那條街上所有其他店的總和。cosco在美國也是用了15年才說服了美國民眾，它需要有一個過程。

小米也會考慮和傳統的渠道合作，這一點在跟他們溝通過程中，存在著非常複雜的說服工作。但還是有很多零售店願意跟我們合作。是因為小米的產品帶來了客流量，對於一些傳統的零售店，小米確實進不去，因為小米的產品幾乎沒有利潤，這是我們在做線下時候的困難，我的想法很簡單，這樣的客戶我們就不做了。

CE：在2014年小米發展最快的階段，有沒有想過2015、2016年要反過頭來補充小米在供應鏈和渠道領域的不足？

雷軍：在過去兩年，我們遇到成長困難是在去年5月。我們花了很長時間解決了整個供應鏈的問題，產品終於可以大規模供應。之後就發現遇到了天花板，產品供應不成問題，但是渠道問題出來了。

對手機市場的變化速度，我們估計得不足。市場給我們的時間其實沒有我們想象的那麽多。另外，一些時代性的機遇開始了。比如縣城、鄉鎮換機潮開始了，小米的主要客戶群是一二線城市，（但是）三四五線換機開始了。

CE：小米之家的進展是在您的預計之中嗎？還是您覺著晚了一些？

雷軍：我覺得晚了，如果我們今天複盤它是晚了。我覺得今年幹的事情，要前年年初開始幹。但那個時候，（2014年），我們還在為產能發愁，還在解決怎麽擴產的問題，供貨問題一解決，我們就發現消化的速度沒有之前那麽快了，那個時候就開始有渠道上的壓力了。

CE：您認為OPPO、VIVO在模式上，小米有什麽可以借鑒的嗎？

雷軍：這是兩家非常優秀的公司，但是我覺得小米跟他們是完全不一樣的模式，兩家公司的理念不一樣。我們完全不會學習，因為他們的模式跟我們的是反著的。

從商業模式上來講，這是兩個極端，我們在追求極高的效率，他們在追求極高的毛利。兩種模式都會並存，只不過說在某個階段，誰的量多一點、誰的量少一點。

我覺得他們今年很成功是核心原因，是三四五線城市的換機潮，還有信息不對稱，因為越往一二線，信息越透明，（在三四五線城市）大家不知道里面的東西到底值多少錢，還可以有別的可選擇。

「供應鏈的問題永遠存在 」

CE：今年5月份，您開始親自抓供應鏈，為什麽會做這個決定？過去半年主要做了哪些工作？

雷軍：我們發展了5年以後，已經成了一個巨大的規模，在這樣一個階段，我們一定要對標同行，認真地改善研發和供應鏈，把這些東西要做到可控，不是一會兒缺貨、一會兒貨很多。手機行業的供應鏈是超複雜，不是一夜之間能解決的。我們需要真正地跟供應商成為夥伴關系。

CE：紅米這條產品線在今年七月已經出售超過1.1億部，外界認為紅米拉低了小米的品牌，您怎麽看？

雷軍：我覺得我們沒有很好地處理好小米跟紅米這兩個品牌的區別，它叫紅米跟小米的品牌太近了。這一點是我們初期沒經驗，這是第一個反思了。

第二個反思是我們當時為了產品品質、為了大規模地生產和制造，在產品設計的時候，要求沒做到那麽高，因為小米老是量產不了，量產的時候遇到很多問題，所以我們在整個設計里面，相對的要求沒有那麽高。它容易生產、質量可靠，這是第二個反思。

我覺得不是因為賣得便宜拉低了小米的口碑，核心問題是要把紅米做得更好。

CE：小米之前從來不會請明星代言，但是今年在紅米Pro和小米note2 上都請了代言人，這是出於怎樣的考慮？

雷軍：小米在初期的定位是發燒友，就是懂的人，（但是）絕大部分的消費者都在用手機，對手機本身是不太懂的，這是一個常態。所以明星背書是有價值的，可以讓消費者更容易地了解和接受你的產品。

我覺得在互聯網上只要你的產品好，大家會主動幫你傳播，到線下的話，你發現大家既不了解這個行業，也不關心這個行業，怎麽讓他們關註到小米的產品，明星代言的價值就在這里。

我們今年年初決定開始從online都到Offline，就意識到如何最大化傳播的重要性，我們這次請了梁朝偉，很久不見的人都會在跟我打招呼求合影，所以明星還是很有作用的。

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李大學：從京東一萬倍裂變看產業互聯網的機遇原創

李大學 2016-11-17 09:31

*本文口述李大學，整理麻策，編輯王冀。

i黑馬訊 11月9日，在黑馬成長營13期“組織與團隊”模塊課堂上，磁雲科技創始人兼CEO、京東終身榮譽技術顧問李大學，為營員們詳盡剖析了京東一萬倍裂變背後的秘密，同時深入解析了產業互聯網時代的機遇。

他認為，京東核心靠兩大驅動力，一個是以用戶為中心，即創造價值觀；另一個是以數據為驅動，主要是優化成本效率，以此為基礎形成正向循環。而產業互聯網目前還處於早期階段，相信未來還有很多機會。

以下為李大學在黑馬營課堂上的分享內容，經i黑馬編輯。

今天我講京東一萬倍裂變背後的秘密。

“裂變”這個詞非常好。人通過不斷分裂一天天長大，從不會走路到會走路、不會說話到會說話。企業也是，它是一個生命體，它怎麽發生裂變？

企業能做成京東這樣很了不起，它迅速地跨過了十億、百億、千億。京東創始人劉強東很有遠見，他把京東定位成技術驅動的公司。當然，它不是一個技術公司，因為它的業務還是零售，但是它需要靠技術來驅動，沒有信息技術是管理不了這麽龐大的體系的。所以，京東的勝出，我們可以看出清晰的戰略+執行力。

戰略：CEO負有最大的責任

我剛到京東的時候，劉強東首先給我看了張圖，我們叫“劉三角”。

它是一個倒三角形，原因是艱難的要放到底下。他認為房子要修多高，地基就要打多深。一個企業也是一樣，你的根基有多深，意味著你的事業能做多大。根深才能葉茂，什麽是根？團隊，所以團隊是一切企業成功的基礎，沒有這個基礎是不行的，所以劉強東80%的精力都放在團隊上面。

談到“組織與團隊”，很多人問我怎麽吸引優秀的人、組建優秀的組織？

第一，夢想。你要把夢想講出來，並且還要能點燃別人的夢想。劉強東講他的夢想，然後他的夢想不小心也變成了我的夢想。

第二，人格魅力。作為企業的領導人，你的人格魅力很重要。事業要看準一個大的趨勢和方向，最重要的是領導人——他有沒有這個胸懷，有沒有這個遠見，有沒有這個夢想。劉強東有一個大的夢想，而且他能把這個夢想用在團隊上。

在團隊上，一定要花心血。只有好的團隊、優秀的團隊才能幹出一流的事業。

你可以把客戶想象成一個喇叭口，這個喇叭口張得越開，上面能承載的優勢越多，喇叭口張得不開，存在的用戶就少。顧客感受到的是產品價格和服務。

事實上，每個企業都在做這樣一件事情，只不過順序不一樣。

劉強東第一個強調產品，就是強調正品，所以京東一開始的價值主張就是“正品行貨，機打發票”，跟當時的某寶，差異化很明顯。

價格不是京東的第一要素，但是劉強東又用價格武器來打動顧客。劉強東從中關村賣電腦起家，討價還價鬥智鬥勇是常態。他當時就想，我要讓買東西變得簡單，不講價，從而幹掉中關村。

劉強東經常講，我們做任何事情一定要創新，他的創新是用拍賣的方式賣東西，創新是“降價”拍賣。產品降到你的心理價位你就會來搶購，就用這種方法來吸引人氣，事實證明非常管用。

京東把實體店搬到網上是因為非典的原因，但是他敏銳地感受到了互聯網的力量，把20個門店關掉，只做線上店。他對零售現在面臨的問題、痛點、未來演化的趨勢都有思考。

我們講“雙創”，如果是剛畢業的學生去創業，就難，因為他沒有基礎，他最好的選擇是求得社會的經驗和閱歷。

創業需要三個東西，除了一般的知識之外，你要知道行業的知識，還有創業的經驗，沒有的話，很難成功。

很多時候我們創業，先不考慮賺錢，但是一定要有一個正的現金流。正的現金流從哪兒來？要麽手上有賬期，要麽讓下遊先打款，你要有足夠的方法，保證你有足夠的現金流。

有了足夠的現金流，第一，你會活下去；第二，可以用上金融的創新。

京東剛好用了這一點。它一直保持不賺錢。2013年京東還沒有上市，劉強東去哥倫比亞大學學習。他不在的時候，我們賺錢了，他反而急了，他跟我們說一句話，企業該去播種的時候，不能去收割，否則你以後就沒有大的收獲，只能做小企業。

2009年，京東要融第二筆錢時特別難。我跟劉強東一起拜訪了很多VC，但是沒人投。而且那些人問的問題很刁鉆，說你這個規模還不賺錢，什麽時候賺錢？劉強東如實回答說不知道。後來有一家投了我們，當時投就是因為他們覺得京東的成本效益還不錯。

京東每一年都針對顧客做一次調查，調查之後，給顧客的決策購買要素排序，哪一項是首要因素，哪一項是第二重要因素，哪一項是第三重要因素。我們做一個事業，戰略順序很重要，你把它做反了就不行。

去年很多項目是燒錢，燒錢拼的是價格，但有時候價格不是第一位的，比如說產業互聯網，產業互聯網價格不明顯，可能服務是最明顯的。所以，你要看不同的項目策略會不同，顧客決策的要素不一樣，這是顧客可見的部分。

系統： 必須打造三大核心能力

不可見的那部分你可能不知道，你要去分析，總體來說就是在團隊的基礎上，一定要打造三個核心的系統，三個核心系統對應三個核心能力：

第一，信息系統，也叫技術驅動的能力。

劉強東要求業務部門要主動思考怎麽利用技術驅動來提高效益。每一個立項，研發部門和業務部門深入合作，會成立聯合項目組，上線前的測試業務部門也會參與，大家一起重視這個信息系統。

劉強東也身體力行，他有很多想法，他也要求每一個新來的高管，把他的想法能夠通過系統沈澱下來，所以京東流行輪崗。你如果是個人才，換個崗位還可以；有些人一輪就不行了，說明他學習能力不行，是靠經驗吃飯。

但是，劉強東認為經驗會害了這個公司，這個公司恰恰需要快速應對市場的變化。如果你通過輪崗還能留下來，你就是未來的領導，所以京東的輪崗是一個組織成長的方法，讓幹部可以學習和成長。

這有一個好處，你老待在自己的部門，總覺得別的部門幹得不好，你去到別的部門，第一可以實現自己的抱負，第二，你也了解到難處，這樣可以加強部門與部門之間的合作。

京東客服專門設了一些坐席，高管每年必須要選聽顧客的錄音，這樣就會了解到有什麽問題正在發生、和自己的部門有什麽關系，以及怎樣促進公司變革。我很佩服劉強東，他很願意聆聽客戶的聲音，他的很多客戶都變成了他的朋友。

客戶體驗，CEO不親自做，光讓產品經理來做肯定是不行的。

一個項目從小到大，一定有一個驅動力，這個驅動力就是客戶，再說細了就是訂單，你沒有訂單什麽都不是。所以，當你有幾個客戶，盯著他們打磨商業模式，你就贏了。如果閉門造車，項目失敗的幾率就可能很高。

第二，是物流系統。庫房的布局、支點的布局，一起構成一個網絡，這個網絡還在不斷優化。所以，中國人很幸福，能享受到“211”的服務——上午下單，下午送到；下午下單，第二天早上送到。京東物流的快捷其實背後有很多學問，有很多大數據的支撐。

第三，資金流系統。成本要降低，效率就要提高，這里面核心就是資金的效率，資金的效率取決於庫存周轉，庫存周轉慢，資金占有率就大。劉強東一直抓成本效率，所以京東的庫存周轉一定要快，最快的時候是12天——12天庫房的東西全部賣一遍。根據京東現在公布的數據，平均庫存周轉周期是28天。

所以，傳統企業一定會轉型升級，為什麽？因為庫存周轉周期太長了。現在的五金城、汽車配件城、電子城，很多貨賣不出去，由於錢全押在上面，就必須把利潤率提得很高。

一件衣服生產成本是一百塊，市場里面就賣一千塊，不漲六到十倍就賺不回來錢，因為大量的庫存無效，過了季賣不出去，只能當垃圾賣。實際上，各個產業都存在巨大的問題，就是效率太低。

這三大系統就構成了京東的核心能力，在三大系統的基礎上，才能打造低成本、高效率。京東在全國有很多分公司，華東、華南、華北，可以對比，一對比就知道誰做得好、誰進步快，找出最佳實踐，然後讓其他部門來學。劉強東也設了CEO特別獎給進步最快的團隊。他通過把成本效率量化，驅動每一個部門往提高成本效率的方向走。

裂變：形成正向循環

京東電商部分有兩個驅動，一個是以用戶為中心，一個是以數據為驅動。以數據為驅動主要是優化成本效率，以用戶為中心就是創造價值觀。這兩個齒輪，驅動產品、價值和服務。

京東為什麽能裂變？就是因為形成了正向的循環——通過不斷優化內部的效率，特別是低成本造成低價格，低價格就吸引客戶，同時體驗好客戶就願意來，推動網站流量增加，買的人多了，廠商就願意上來。廠商增加，第一產品很豐富，第二，會形成競爭，競爭會使價格下降，從而使顧客的體驗提升，形成正向循環。

我2008年加入京東，經歷了十億、百億、千億的裂變，我認為這得益於京東有清晰的價值主張。從北京突破，複制到全國，從最難幹的3C開始，逐步擴品類，成就了現在的京東。

在這個過程中，CEO親自做用戶體驗，一切以用戶體驗為中心，鼓勵創新、反對抄襲，同時要求所有的幹部有大局觀，充分授權。

百億到千億的時候，劉強東還做了一件事情——休養生息。有時候，你需要自己一個人駕車，或年假的時候去草原、海邊，靜下來，自己面對自己的內心，自己給自己對話，這時候反而容易梳理清楚很多東西。

說起京東一直虧錢不賺錢的戰略，在內部叫戰略性虧損。早期這一戰略變相消滅了對手。京東就是在盈虧平衡線上下，要麽賺一點點，要麽虧一點點，消滅了大量的對手。劉強東說，要賺錢就大把地賺，當有一個體量以後，賺一個點就不得了。

電商有一個邏輯：強者更強，產品越豐富越能吸引顧客，產品越豐富就意味著供應商越多，供應商形成競爭，才會讓價格下降。

客戶獲取成本基本上是相對固定的。我在京東的時候，它的客戶獲取成本大概是一百塊，去年我聽P2P獲得一個客戶的成本是一千塊，太貴了，所以P2P就一定是有問題的。

客戶獲取成本太高的話，你從哪兒把這些錢收回來？垂直電商最終的結局一定是要擴品類，產品的豐富性非常重要。如果你能給顧客帶來便利的話，一定是一站式采購。

京東設計了一個很好的機制，每年讓所有的高管對提出的每一個項目進行打分，好的打十分，不好的打零分，最後看哪三項做的不好，成立專門的小組攻那三項。比如，物流打分低了，他就去抓，每個季度要匯報，解決了哪些問題，哪些已經得到改善。所以，京東有了這樣一個倒三角，從下面的基礎層一直到三大核心能力，然後量化指標、成本效率，最後形成客戶體驗。

關於客戶體驗，老劉強調“一致的客戶體驗”。我們講客戶體驗很少談到一致。比如買東西，上午下單，下午送到，京東承諾很好，但要做的一樣好，這個很重要。所以，我們做一個事業，管理客戶預期也很重要，你不能吹牛，吹牛的話，客戶最終還是不滿意。

價值觀：保證組織旺盛的生命力

在核心價值觀上面，京東建立了四大價值觀——誠信、團隊、激情、創新。誠信是劉強東特別強調的，他寧願讓業務停下來，把價值觀的問題處理好。誠信就兩條紅線，第一個是不能說假話，第二是不能貪汙。

去年我離開京東的時候，成為京東第一個終身榮譽技術顧問。我覺得，劉強東最認可的是我的大局觀。2014年公司上市，那年雙十一過後，我跟劉強東提出辭職，他當時很驚訝，請了很多老員工喝了一場大酒，都來勸我，我說不用勸，第一，京東技術團隊一定要找一個人，找一個能夠有國際視野，另外還能陪著京東這個事業再走十年的人。我在京東有七年多，也比較辛苦，也該休息休息了。做團隊要看大局，找人才就要找那種有大局觀的人才。

另外就是創新，創新里面最難學的是寬容失敗，我們總想著批評。你要鼓勵下面的人創新，但要建立一套體系，這個體系是為了防止犯錯誤。同時，出了事故要分析具體原因，分析以後通過流程、制度、一些系統來防止下一次再犯這個錯誤。京東的價值觀很重要，但是核心就兩個：一個是把顧客的利益永遠放在第一位；第二就是誠信，在內部不說假話，不能損害公司利益。

有三種人要特別小心。第一種是能力特別強，但是價值觀有問題的，這種人叫“鐵銹”，鐵銹一定要砸爛；第二種人就是能力和價值觀不行的人，我們叫“廢鐵”，廢鐵肯定是棄之不用；第三種就是價值觀特別好，但是能力不夠強的人。實際上，隨著企業的發展，你會發現很多人慢慢就跟不上企業的發展了，這個時候就要培訓。劉強東很重視培訓，他最大的變化是脾氣變好了，管理自己的情緒能力提升了很多。

很多創業項目一開始就搞很多職位。劉強東很厲害，我是他的第一個VP，之前都沒有VP，只有總監，總監之前可能只有經理，所以VP招差不多以後才開始招職員。另外就是“8120”，拆開來看，一個是“8”，一個是“12”，一個是“20”。“8”是什麽？如果你在一個組織里面，如果你帶的人少於八個人，你這個職位就應該被幹掉，這樣有什麽好處？保證組織的層級足夠少。

京東十幾萬人，組織層級有五級，溝通速度快。很多傳統企業的組織機構就是董事長、總經理、執行總經理，一個人管一個人，或者一個人管兩個人，這種組織架構不夠扁平化，導致管理的幅度不夠。同時，一個人不能管太多人，通常最多管12個人，在倉儲和配送體系，因為工作簡單，可以管到20多個人，“8120”是一個管理幅度的界定。另外，一個幹部在一年時間內，要發展一個能接你班的人，也就是一個後備幹部。如果你發展不出來，就會把你幹掉，你不能繼續當這個職位的領導，說明你帶領團隊的能力不行。這樣保證整個組織體系長期有效。

未來：產業互聯網時代來臨

我從京東出來之後，包括做磁雲科技，重點工作就是在模式創新、人才、技術團隊的打造方面，希望能幫到傳統企業。

我們認為，一個企業的發展分三步走：

第一步，建立先發優勢，你要比別人早跑一步，哪怕早跑半步，不能跟在別人後面；

第二步，建立規模優勢；

第三步，形成壁壘。一個企業的發展形成螺旋式上升，視野就不一樣了。

我們發現，產業互聯網里面，如果按照這五個規則去做更容易成功：

第一，範式創造價值。這個價值有多大？我們發現要比傳統的幹法要領先20年。你的利潤或者你的毛利、效率要比別人優化20年出來，你才能有比較大的機會。

第二，模式重構。你不能什麽都不改變，簡單地把業務搬到線上，機會不大。

第三，商業本質。商業本質就是賺錢。我們最早在一個地方可以複制樣本的時候，要結算單店的效益，先把小生意做好，再複制成功經驗。我認為，商業本質不會改變，所以也不建議大家去燒錢。

第四，形成交易閉環。把信息流或者資金流都打通，只打通一個流價值就小，三個流都打通價值就大。

第五，重度垂直。這個重度垂直最主要是要幹的深。

任何一個行業，進去的時候，我們往往會做一張圖，根據這個行業的價值鏈去分析，這個價值鏈上到底還有哪些機會？產業互聯網有很多節點，要把這些節點都幹通太難了，我們可以每一個項目幹兩三個節點，最後建立一個生態系統，多點布局，用資本去打通，可能反而就幹成了。

現在銀行都在建產業互聯網，一些產業集群、行業資本都在參與到這里面來。產業互聯網現在還很早期，相信大家都有機會。

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李大學：從京東一萬倍裂變看產業互聯網的機遇原創

李大學 2016-11-17 09:31

i黑馬訊 11月9日，在黑馬成長營13期“組織與團隊”模塊課堂上，磁雲科技創始人兼CEO、京東終身榮譽技術顧問李大學，為營員們詳盡剖析了京東一萬倍裂變背後的秘密，同時深入解析了產業互聯網時代的機遇。

他認為，京東核心靠兩大驅動力，一個是以用戶為中心，即創造價值觀；另一個是以數據為驅動，主要是優化成本效率，以此為基礎形成正向循環。而產業互聯網目前還處於早期階段，相信未來還有很多機會。

以下為李大學在黑馬營課堂上的分享內容，經i黑馬編輯。

今天我講京東一萬倍裂變背後的秘密。

“裂變”這個詞非常好。人通過不斷分裂一天天長大，從不會走路到會走路、不會說話到會說話。企業也是，它是一個生命體，它怎麽發生裂變？

企業能做成京東這樣很了不起，它迅速地跨過了十億、百億、千億。京東創始人劉強東很有遠見，他把京東定位成技術驅動的公司。當然，它不是一個技術公司，因為它的業務還是零售，但是它需要靠技術來驅動，沒有信息技術是管理不了這麽龐大的體系的。所以，京東的勝出，我們可以看出清晰的戰略+執行力。

戰略：CEO負有最大的責任

我剛到京東的時候，劉強東首先給我看了張圖，我們叫“劉三角”。

它是一個倒三角形，原因是艱難的要放到底下。他認為房子要修多高，地基就要打多深。一個企業也是一樣，你的根基有多深，意味著你的事業能做多大。根深才能葉茂，什麽是根？團隊，所以團隊是一切企業成功的基礎，沒有這個基礎是不行的，所以劉強東80%的精力都放在團隊上面。

談到“組織與團隊”，很多人問我怎麽吸引優秀的人、組建優秀的組織？

第一，夢想。你要把夢想講出來，並且還要能點燃別人的夢想。劉強東講他的夢想，然後他的夢想不小心也變成了我的夢想。

第二，人格魅力。作為企業的領導人，你的人格魅力很重要。事業要看準一個大的趨勢和方向，最重要的是領導人——他有沒有這個胸懷，有沒有這個遠見，有沒有這個夢想。劉強東有一個大的夢想，而且他能把這個夢想用在團隊上。

在團隊上，一定要花心血。只有好的團隊、優秀的團隊才能幹出一流的事業。

你可以把客戶想象成一個喇叭口，這個喇叭口張得越開，上面能承載的優勢越多，喇叭口張得不開，存在的用戶就少。顧客感受到的是產品價格和服務。

事實上，每個企業都在做這樣一件事情，只不過順序不一樣。

劉強東第一個強調產品，就是強調正品，所以京東一開始的價值主張就是“正品行貨，機打發票”，跟當時的某寶，差異化很明顯。

價格不是京東的第一要素，但是劉強東又用價格武器來打動顧客。劉強東從中關村賣電腦起家，討價還價鬥智鬥勇是常態。他當時就想，我要讓買東西變得簡單，不講價，從而幹掉中關村。

劉強東經常講，我們做任何事情一定要創新，他的創新是用拍賣的方式賣東西，創新是“降價”拍賣。產品降到你的心理價位你就會來搶購，就用這種方法來吸引人氣，事實證明非常管用。

京東把實體店搬到網上是因為非典的原因，但是他敏銳地感受到了互聯網的力量，把20個門店關掉，只做線上店。他對零售現在面臨的問題、痛點、未來演化的趨勢都有思考。

我們講“雙創”，如果是剛畢業的學生去創業，就難，因為他沒有基礎，他最好的選擇是求得社會的經驗和閱歷。

創業需要三個東西，除了一般的知識之外，你要知道行業的知識，還有創業的經驗，沒有的話，很難成功。

很多時候我們創業，先不考慮賺錢，但是一定要有一個正的現金流。正的現金流從哪兒來？要麽手上有賬期，要麽讓下遊先打款，你要有足夠的方法，保證你有足夠的現金流。

有了足夠的現金流，第一，你會活下去；第二，可以用上金融的創新。

京東剛好用了這一點。它一直保持不賺錢。2013年京東還沒有上市，劉強東去哥倫比亞大學學習。他不在的時候，我們賺錢了，他反而急了，他跟我們說一句話，企業該去播種的時候，不能去收割，否則你以後就沒有大的收獲，只能做小企業。

2009年，京東要融第二筆錢時特別難。我跟劉強東一起拜訪了很多VC，但是沒人投。而且那些人問的問題很刁鉆，說你這個規模還不賺錢，什麽時候賺錢？劉強東如實回答說不知道。後來有一家投了我們，當時投就是因為他們覺得京東的成本效益還不錯。

京東每一年都針對顧客做一次調查，調查之後，給顧客的決策購買要素排序，哪一項是首要因素，哪一項是第二重要因素，哪一項是第三重要因素。我們做一個事業，戰略順序很重要，你把它做反了就不行。

去年很多項目是燒錢，燒錢拼的是價格，但有時候價格不是第一位的，比如說產業互聯網，產業互聯網價格不明顯，可能服務是最明顯的。所以，你要看不同的項目策略會不同，顧客決策的要素不一樣，這是顧客可見的部分。

系統： 必須打造三大核心能力

不可見的那部分你可能不知道，你要去分析，總體來說就是在團隊的基礎上，一定要打造三個核心的系統，三個核心系統對應三個核心能力：

第一，信息系統，也叫技術驅動的能力。

劉強東要求業務部門要主動思考怎麽利用技術驅動來提高效益。每一個立項，研發部門和業務部門深入合作，會成立聯合項目組，上線前的測試業務部門也會參與，大家一起重視這個信息系統。

劉強東也身體力行，他有很多想法，他也要求每一個新來的高管，把他的想法能夠通過系統沈澱下來，所以京東流行輪崗。你如果是個人才，換個崗位還可以；有些人一輪就不行了，說明他學習能力不行，是靠經驗吃飯。

但是，劉強東認為經驗會害了這個公司，這個公司恰恰需要快速應對市場的變化。如果你通過輪崗還能留下來，你就是未來的領導，所以京東的輪崗是一個組織成長的方法，讓幹部可以學習和成長。

這有一個好處，你老待在自己的部門，總覺得別的部門幹得不好，你去到別的部門，第一可以實現自己的抱負，第二，你也了解到難處，這樣可以加強部門與部門之間的合作。

京東客服專門設了一些坐席，高管每年必須要選聽顧客的錄音，這樣就會了解到有什麽問題正在發生、和自己的部門有什麽關系，以及怎樣促進公司變革。我很佩服劉強東，他很願意聆聽客戶的聲音，他的很多客戶都變成了他的朋友。

客戶體驗，CEO不親自做，光讓產品經理來做肯定是不行的。

一個項目從小到大，一定有一個驅動力，這個驅動力就是客戶，再說細了就是訂單，你沒有訂單什麽都不是。所以，當你有幾個客戶，盯著他們打磨商業模式，你就贏了。如果閉門造車，項目失敗的幾率就可能很高。

第二，是物流系統。庫房的布局、支點的布局，一起構成一個網絡，這個網絡還在不斷優化。所以，中國人很幸福，能享受到“211”的服務——上午下單，下午送到；下午下單，第二天早上送到。京東物流的快捷其實背後有很多學問，有很多大數據的支撐。

第三，資金流系統。成本要降低，效率就要提高，這里面核心就是資金的效率，資金的效率取決於庫存周轉，庫存周轉慢，資金占有率就大。劉強東一直抓成本效率，所以京東的庫存周轉一定要快，最快的時候是12天——12天庫房的東西全部賣一遍。根據京東現在公布的數據，平均庫存周轉周期是28天。

所以，傳統企業一定會轉型升級，為什麽？因為庫存周轉周期太長了。現在的五金城、汽車配件城、電子城，很多貨賣不出去，由於錢全押在上面，就必須把利潤率提得很高。

一件衣服生產成本是一百塊，市場里面就賣一千塊，不漲六到十倍就賺不回來錢，因為大量的庫存無效，過了季賣不出去，只能當垃圾賣。實際上，各個產業都存在巨大的問題，就是效率太低。

這三大系統就構成了京東的核心能力，在三大系統的基礎上，才能打造低成本、高效率。京東在全國有很多分公司，華東、華南、華北，可以對比，一對比就知道誰做得好、誰進步快，找出最佳實踐，然後讓其他部門來學。劉強東也設了CEO特別獎給進步最快的團隊。他通過把成本效率量化，驅動每一個部門往提高成本效率的方向走。

裂變：形成正向循環

京東電商部分有兩個驅動，一個是以用戶為中心，一個是以數據為驅動。以數據為驅動主要是優化成本效率，以用戶為中心就是創造價值觀。這兩個齒輪，驅動產品、價值和服務。

京東為什麽能裂變？就是因為形成了正向的循環——通過不斷優化內部的效率，特別是低成本造成低價格，低價格就吸引客戶，同時體驗好客戶就願意來，推動網站流量增加，買的人多了，廠商就願意上來。廠商增加，第一產品很豐富，第二，會形成競爭，競爭會使價格下降，從而使顧客的體驗提升，形成正向循環。

我2008年加入京東，經歷了十億、百億、千億的裂變，我認為這得益於京東有清晰的價值主張。從北京突破，複制到全國，從最難幹的3C開始，逐步擴品類，成就了現在的京東。

在這個過程中，CEO親自做用戶體驗，一切以用戶體驗為中心，鼓勵創新、反對抄襲，同時要求所有的幹部有大局觀，充分授權。

百億到千億的時候，劉強東還做了一件事情——休養生息。有時候，你需要自己一個人駕車，或年假的時候去草原、海邊，靜下來，自己面對自己的內心，自己給自己對話，這時候反而容易梳理清楚很多東西。

說起京東一直虧錢不賺錢的戰略，在內部叫戰略性虧損。早期這一戰略變相消滅了對手。京東就是在盈虧平衡線上下，要麽賺一點點，要麽虧一點點，消滅了大量的對手。劉強東說，要賺錢就大把地賺，當有一個體量以後，賺一個點就不得了。

電商有一個邏輯：強者更強，產品越豐富越能吸引顧客，產品越豐富就意味著供應商越多，供應商形成競爭，才會讓價格下降。

客戶獲取成本基本上是相對固定的。我在京東的時候，它的客戶獲取成本大概是一百塊，去年我聽P2P獲得一個客戶的成本是一千塊，太貴了，所以P2P就一定是有問題的。

客戶獲取成本太高的話，你從哪兒把這些錢收回來？垂直電商最終的結局一定是要擴品類，產品的豐富性非常重要。如果你能給顧客帶來便利的話，一定是一站式采購。

京東設計了一個很好的機制，每年讓所有的高管對提出的每一個項目進行打分，好的打十分，不好的打零分，最後看哪三項做的不好，成立專門的小組攻那三項。比如，物流打分低了，他就去抓，每個季度要匯報，解決了哪些問題，哪些已經得到改善。所以，京東有了這樣一個倒三角，從下面的基礎層一直到三大核心能力，然後量化指標、成本效率，最後形成客戶體驗。

關於客戶體驗，老劉強調“一致的客戶體驗”。我們講客戶體驗很少談到一致。比如買東西，上午下單，下午送到，京東承諾很好，但要做的一樣好，這個很重要。所以，我們做一個事業，管理客戶預期也很重要，你不能吹牛，吹牛的話，客戶最終還是不滿意。

價值觀：保證組織旺盛的生命力

在核心價值觀上面，京東建立了四大價值觀——誠信、團隊、激情、創新。誠信是劉強東特別強調的，他寧願讓業務停下來，把價值觀的問題處理好。誠信就兩條紅線，第一個是不能說假話，第二是不能貪汙。

去年我離開京東的時候，成為京東第一個終身榮譽技術顧問。我覺得，劉強東最認可的是我的大局觀。2014年公司上市，那年雙十一過後，我跟劉強東提出辭職，他當時很驚訝，請了很多老員工喝了一場大酒，都來勸我，我說不用勸，第一，京東技術團隊一定要找一個人，找一個能夠有國際視野，另外還能陪著京東這個事業再走十年的人。我在京東有七年多，也比較辛苦，也該休息休息了。做團隊要看大局，找人才就要找那種有大局觀的人才。

另外就是創新，創新里面最難學的是寬容失敗，我們總想著批評。你要鼓勵下面的人創新，但要建立一套體系，這個體系是為了防止犯錯誤。同時，出了事故要分析具體原因，分析以後通過流程、制度、一些系統來防止下一次再犯這個錯誤。京東的價值觀很重要，但是核心就兩個：一個是把顧客的利益永遠放在第一位；第二就是誠信，在內部不說假話，不能損害公司利益。

有三種人要特別小心。第一種是能力特別強，但是價值觀有問題的，這種人叫“鐵銹”，鐵銹一定要砸爛；第二種人就是能力和價值觀不行的人，我們叫“廢鐵”，廢鐵肯定是棄之不用；第三種就是價值觀特別好，但是能力不夠強的人。實際上，隨著企業的發展，你會發現很多人慢慢就跟不上企業的發展了，這個時候就要培訓。劉強東很重視培訓，他最大的變化是脾氣變好了，管理自己的情緒能力提升了很多。

很多創業項目一開始就搞很多職位。劉強東很厲害，我是他的第一個VP，之前都沒有VP，只有總監，總監之前可能只有經理，所以VP招差不多以後才開始招職員。另外就是“8120”，拆開來看，一個是“8”，一個是“12”，一個是“20”。“8”是什麽？如果你在一個組織里面，如果你帶的人少於八個人，你這個職位就應該被幹掉，這樣有什麽好處？保證組織的層級足夠少。

京東十幾萬人，組織層級有五級，溝通速度快。很多傳統企業的組織機構就是董事長、總經理、執行總經理，一個人管一個人，或者一個人管兩個人，這種組織架構不夠扁平化，導致管理的幅度不夠。同時，一個人不能管太多人，通常最多管12個人，在倉儲和配送體系，因為工作簡單，可以管到20多個人，“8120”是一個管理幅度的界定。另外，一個幹部在一年時間內，要發展一個能接你班的人，也就是一個後備幹部。如果你發展不出來，就會把你幹掉，你不能繼續當這個職位的領導，說明你帶領團隊的能力不行。這樣保證整個組織體系長期有效。

未來：產業互聯網時代來臨

我從京東出來之後，包括做磁雲科技，重點工作就是在模式創新、人才、技術團隊的打造方面，希望能幫到傳統企業。

我們認為，一個企業的發展分三步走：

第一步，建立先發優勢，你要比別人早跑一步，哪怕早跑半步，不能跟在別人後面；

第二步，建立規模優勢；

第三步，形成壁壘。一個企業的發展形成螺旋式上升，視野就不一樣了。

我們發現，產業互聯網里面，如果按照這五個規則去做更容易成功：

第一，範式創造價值。這個價值有多大？我們發現要比傳統的幹法要領先20年。你的利潤或者你的毛利、效率要比別人優化20年出來，你才能有比較大的機會。

第二，模式重構。你不能什麽都不改變，簡單地把業務搬到線上，機會不大。

第三，商業本質。商業本質就是賺錢。我們最早在一個地方可以複制樣本的時候，要結算單店的效益，先把小生意做好，再複制成功經驗。我認為，商業本質不會改變，所以也不建議大家去燒錢。

第四，形成交易閉環。把信息流或者資金流都打通，只打通一個流價值就小，三個流都打通價值就大。

第五，重度垂直。這個重度垂直最主要是要幹的深。

任何一個行業，進去的時候，我們往往會做一張圖，根據這個行業的價值鏈去分析，這個價值鏈上到底還有哪些機會？產業互聯網有很多節點，要把這些節點都幹通太難了，我們可以每一個項目幹兩三個節點，最後建立一個生態系統，多點布局，用資本去打通，可能反而就幹成了。

現在銀行都在建產業互聯網，一些產業集群、行業資本都在參與到這里面來。產業互聯網現在還很早期，相信大家都有機會。

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學者：中國應該提出本土原創市場經濟理論

日前，在“新經濟常態改革與發展研討會暨2016世界新經濟研究院年會”上，世界新經濟研究院院長陳瑜稱，進入新世紀，世界經濟形勢發生了深刻變化。國家、地區和企業發展的經濟背景同上個世紀相比有了本質的不同。

他提到，最重要的不同是，市場經濟已經完成了由賣方市場向買方市場的過渡，市場經濟已經進入以買方為主的市場經濟發展階段。不過，與之相應的是，國內很多企業仍然沿用適合賣方市場經濟發展階段的傳統商業模式，這直接導致企業賣貨難，積壓產品多，資金流轉不暢，企業運轉不靈。

陳瑜稱，必須探索並提出創新的商業模式，以利於我國今後的經濟發展。為此，研究院提出了建立在消費資本論基礎上的創新商業模式，這種模式發揮了電子商務、物流和訂單經濟的重要作用，在實際的運行過程中，將形成一個長期的、深層次合作的利益共同體。此外，他還認為，鑒於國內經濟發展的實際，中國應該擁有自己的話語權，提出適合我國市場經濟發展的、本土的、原創的市場經濟理論，來指導今後我國社會主義市場經濟建設。

網易雲音樂的商業化之路及未來猜想原創

三節課 2017-02-14 10:23

本文由三節課（微信 ID: sanjieke）授權i黑馬發布，作者嚴鑫鑫。

若說近兩年最春風得意的互聯網產品，網易雲音樂絕對可以稱得上是一個。

2013年4月推出；

2015年用戶數破1億；

2016年躋身行業第一陣營；

2016年7月獲得2億用戶；

......

而這，僅僅用了3年的時間。 這恐怕是任何一個產品都想要的“夢幻之旅”。更值得一提的是，在殘酷的音樂市場競爭下，網易雲音樂僅付費用戶數在過去一年里就連續增長了數倍 。

如你所知，互聯網已經來到了人口紅利期已過的下半場，商業化恐怕是擺在每個產品面前最大的問題。當互聯網音樂產品撞上了商業化，會擦出怎樣的火花？本文會結合網易雲音樂的商業化變現方式以及未來的可能性，來具體聊一聊這個問題。

筆者將會先介紹一下網易雲音樂現有已經開始嘗試的一些商業化手段，然後以個人理解來介紹一下音樂行業的整個產業鏈和市場格局，最後再試圖來展望一下網易雲音樂將來還有可能在哪些地方做出商業化變現的嘗試。

一、網易雲音樂現有的商業化變現方式解析

1.數字專輯

數字專輯（即沒有實體CD，通過授權網站下載正版音樂的形式，最早在Ipod上進行音樂售賣就是這種形式）的出現得益於版權保護，作為傳統唱片銷售漸弱的一種創新商業手法，數字專輯有著天然獨特的網絡優勢：制作成本降低，售價不高，比去實體店購買唱片更加方便快捷。

用戶使用場景如：刷到一條愛豆最新的專輯動態，立即到網易雲音樂愛豆主頁查看詳情，自認為對愛豆的支持不能停留在口頭，要先聽為快！買買買！

又或者：聽到一首非常想下載的歌曲，但發現只有訂購專輯才能保存到本地，然後進入歌手專輯主頁查看詳情購買下載。

比如我想下載下面這首歌，就會進入到專輯詳情頁，然後按照提示和付費流程進行操作，就可以完成付費了。

這里有個關於雲音樂的小問題要提一下——在數字專輯訂購頁面，我們發現用戶可購買多張專輯贈送給好友，但這個體驗並不是很好。

比如，前幾天朋友給我發了一個鏈接“送你一張陳奕迅的數字專輯”，我點擊了立即領取，然後......就完了！對，是結束了。領取完音樂後既沒有自動播放也沒有點擊播放，那這首歌去哪里了呢？

我在網易雲音樂App滿世界尋找一圈，終於在“賬號——會員中心——我購買的音樂”里面找到了這張專輯。然而筆者已經無心再聽，去擼工作了……

可以想象，同樣的社交情景，從“收到鏈接——打開鏈接——領取音樂”整個過程投入的時間和情感精力，可能和打開一條新聞看一個視頻相當。同時又得先找到購買的音樂才能收聽好友贈送的數字專輯，流程之繁雜，打開的頻次必然會很低。

因此筆者猜測，社交場景只是雲音樂數字專輯銷售的一小部分，其主要消費場景仍是用戶主動購買。尤其，往下看，有一個“粉絲支持榜”，這個功能就厲害了。

以非專業歌手乒乓球運動員張繼科的《心藏》為例，專輯於12月31日晚上線，作品上線12天，銷量就突破了20萬。對比網易雲音樂平臺的大部分專輯銷售數量，這是一個較好的成績。

再來看一看粉絲驚人的力量。粉絲榜的前十名貢獻了將近6萬張專輯，占到專輯收入的30%。可以猜測排行榜前20%的用戶應該是創造了大於80%的收益。而網易雲音樂想要抓取的正是這部分創造了絕大收益比例的用戶。

按照一張專輯正常8-10首歌，每首歌2元，平均專輯銷量數在5萬左右來算，扣除音樂版稅0.8元/首，雲音樂平臺和唱片公司三七分成，那麽網易雲音樂僅一張數字專輯的收入大概就在15萬左右。而目前網易雲音樂平臺入駐明星1500位，音樂人2萬，如果能實現以1年1000張專輯發售的話，平臺收入就已達上億。

而且數字專輯的銷量在過去一年里已經連續增長數倍，可以說是網易雲音樂盈利最快，粉絲付費意願較高的變現形式之一。但是我們發現除了首頁banner和雲音樂商城banner推薦外，數字專輯無統一入口。也就是說在網易雲音樂上發布付費數字專輯的歌手數量其實並不是很多。

那未來有沒可能出現一個統一入口呢？按照常理來說，我覺得這個入口出現的可能性很大，應該只是時間的問題了。

2.會員

推出會員是主流音樂平臺最常用的變現方式之一了，網易雲音樂當然也不會放過它的。

下載單曲是用戶最普遍的剛需，離線不需要流量而且滿足了用戶對歌曲的“占有感”。因此，針對一些版權方要求的音樂，網易雲音樂推出了會員包，有8元/月和12元/月之分，12元豪華會員包除了8元普通會員所享有的基本的無損音質、會員曲庫、免廣告外，還增加了會員特價商品、個性皮膚、會員標識、音樂周邊抽獎，同時付費音樂的下載量也增加了200首/月。

3.聽歌流量包

接下來是流量包。

流量包的推出是從運營商基礎數據底層切入，針對收聽音樂消費方式的補充。開通聽歌流量包對手機內存小，不夠保存到本地的用戶，或者習慣在線聽歌的用戶會是一個不錯的選擇，目前僅限聯通和電信用戶。10元/月的費用接近於一個月的會員，雖說免了流量，但如果想要下載付費單曲，仍是需要購買會員的。

4.音樂商城

如果說數字專輯和音樂會員是圍繞音樂內容推出的商業化手段，那麽網易雲音樂商城則是利用自身的品牌溢價來獲得音樂周邊的收入。賣周邊想要規模化其實很難，因為用戶消費的不是音樂內容，而是網易雲音樂的品牌。用戶可以沖著網易雲音樂的品牌買一次水杯，但是會有第二次，第三次嗎？如何提高周邊網易雲音樂商城商品的複購性是擺在雲音樂面前的一個問題。

網易雲音樂商城產品分兩類：音樂周邊（網易自產自營）、數碼影音（目前以耳機為主，第三方品牌直供）。

第一類：音樂周邊

目標用戶：

1. 網易雲音樂忠實用戶，習慣性用雲音樂聽歌，對網易雲音樂的品牌有強烈的認同感；

2. 周邊產品使用者，有使用周邊產品，如水杯、筆記本等需求，同時具有獵奇心理想嘗試使用。

購物流程方面，筆者從網上購買了一個不銹鋼保溫杯，從商品圖文介紹來看，圖文簡潔，一點都沒有某寶待售商品貨物應有的氣息，我想這可能就是大家願意接受的網易雲音樂商城的風格。另外，從下單到支付，整個環節都比較通暢。

售後服務方面，如果想退貨，需要第一時間向“網易雲音樂客服”賬號私信反饋。目前的方式適合小規模的商品交易，如果付費體量逐步增大，這種人工的方式應該會被產品功能取代，這也是商城需要完善之處。

第二類：數碼影音（以耳機為主）

目標用戶：

1. 音樂發燒友，對音質有極高的要求；

2. 音樂業余愛好者，需要一款聽歌工具。

筆者對比了網易雲音樂的幾款耳機，和某東上一樣的價格和產品圖文介紹。網易雲音樂商城提示所有第三方產品均由品牌方直供，杜絕假貨。商品的真實可靠性也就有了保障。其中一款耳機在音樂介紹上是網易雲音樂的戰略投資，並且放在了主要推薦位置，不難想象，商城正在進行的動作有：

1. 招商合作，拓展品類，引入更多的數碼影音產品；

2. 戰略投資優質且性價比較高的公司或者產品；

3. 完善產品購買到售後的整個服務流程。

當然，如果從音樂垂直電商平臺的角度放大來講，網易雲音樂要做的還有很多。

5.演出票務

演出票務的推出表明網易雲音樂已經在著力拓展音樂產業的上遊，而且開展了很久。筆者是在聽歌看評論的過程中無意間發現了演出信息（網易雲音樂的廣告真是藏於無形）。演出票務的入口放在歌手單曲的評論區，一來精準地抓住了粉絲群體，直達受眾；二來評論區的蓋樓展現有效地減弱了商業廣告的成分，提升了用戶體驗。

除了常規的演出票務售賣外，網易雲音樂也在不斷嘗試新玩法，比如2015年的音樂大戰賽事直播，不賣直播票改賣投票權。粉絲通過在線支付一定費用，獲取愛豆的投票權，互動和參與感更強。而這也得益於網易雲音樂自身社交基因和網易擅長的遊戲優勢。

6.廣告

廣告幾乎是任何一款產品在成熟期之後都會有的變現方式之一，坐擁幾億用戶的網易雲音樂既收割了廣告金主們的金餑餑，又在用戶體驗上做到了最佳平衡。

最好的例子就比如我身邊的朋友都說網易的廣告少，那是因為網易雲音樂在用戶聽歌的過程中絕不會打擾到用戶，但如果仔細探索一下，廣告還是有的，主要分為以下幾類。

APP開屏廣告

網易雲音樂開屏廣告的時長約在2-4秒之間，這個時長的設計應該是充分考慮到了廣告的有效露出和用戶體驗之間的平衡。

廣告內容方面，有雪佛蘭汽車、Dior、瀘州老窖商務酒等，總的風格是中高端品牌、大氣上檔次，這在盈利的同時對於網易雲音樂的產品形象不會造成負面影響。

首頁banner

首頁banner一共8屏，筆者通過幾天的觀察發現，推廣位一般保持在兩屏，一個是網易自家產品考拉海購的推廣，另一個是與音樂相關的產品推廣。看的出來，網易雲音樂對廣告的篩選很嚴苛，沒有很強的廣告感。想必開屏廣告和首頁banner的廣告也做了嚴格區分。

產品（機構）賬號

這可能是網易雲音樂最獨特也是很有意思的廣告方式了。雖然是廣告，但是以產品賬號發布歌單的形式呈現，可以說是一個和產品深度結合的廣告方式，廣告形式之新穎以及用戶可接受度應該比插入硬廣要高明得多。

7.贊賞

雖然贊賞已經被各類自媒體平臺用爛，但是網易雲音樂推出的音樂贊賞功能著實讓我意外又欣喜。

就像李誌的這首《天空之城》引起了我的共鳴，越聽越喜歡，一看這首歌被贊賞了848次，不管錢多錢少，我也要賞一個。

贊賞功能推出的原因和意義在於：

1. 鼓勵優質原創內容，激勵創作。雖然贊賞的金錢不多，但是表達了對音樂人創作勞動的一種尊重、鼓勵和喜愛之情。

2. 保護網易獨立音樂人，留住歌手。贊賞金基本全部轉入藝人賬戶，目前開通並具有歌曲贊賞功能的只限於網易音樂人知名創作型歌手，數量並不是很多，稀缺性可以激勵更多的音樂人不斷有高質量的產出，也讓擁有贊賞功能的音樂人獲得了一份榮耀感。

綜上，音樂平臺圍繞商業化的常規變現手段主要有會員、付費下載、電商（演出票務、雲音樂周邊）、廣告這幾種。

二、從音樂產業鏈上對網易雲音樂的思考

說了上面這些圍繞音樂的常規變現途徑，網易雲音樂又該如何鞏固變現手段？將網易雲音樂放置在整個音樂產業鏈上來思考，又要做出哪些重點布局呢？我們不妨試著立足於整個音樂產業的產業鏈來看。

橫向看整個音樂產業鏈，主要有內容提供商、服務提供商、廣告商、消費者4個關鍵因素。

在消費者層面，網易雲音樂作為數字音樂服務提供商，3年的產品打磨已經建立起了不錯的用戶口碑和用戶忠誠度，吸引了一群大學生、白領且付費能力相當的用戶。有了這層基礎後，用戶的消費習慣可以逐步培養。

而對於廣告業務，網易雲音樂定位的消費群體得到了眾多大牌廣告主的青睞。網易雲音樂合作的廣告商基本都是大牌貼合雲音樂氣質的，產品內部的廣告位已經做了充分挖掘，再多一份可能會破壞用戶體驗，所以接下來圍繞的是音樂產業鏈上遊。

版權方面，去年7月15日QQ音樂宣布和中國音樂集團合並，在線音樂逐步進入了騰訊和阿里巴巴雙寡頭競爭的時代，“版權競爭”已經初步結束。競爭者在版權上有著充足的資源優勢，那網易雲音樂接下來能做的同時也是必須做好的就是以原創音樂作為突破口，扶持和培養好網易音樂人，這是網易本身的固有基因。

通過這幾年對原創音樂的扶持和耕耘，網易雲音樂成為了國內獨立音樂人入駐最多的音樂平臺之一。在競爭對手壟斷版權的前提下，網易雲音樂在向音樂產業上遊發展，進行全產業鏈性的版權開發，重點布局。這也許是網易雲音樂的另一個未來。

三、未來的商業化猜想及可能性

結合上面第二部分聊到的內容，如果我們把音樂行業再做進一步的細致剖析，可以分為：

核心層，如數字音樂、實體唱片之類；

關聯層，如音樂教育培訓、樂器、音響之類；

拓展層，如廣播電視、影視音樂等。

其中，關聯層的想象空間似乎更大。詳情可參考下圖。

所以，筆者猜想，未來雲音樂可能會嘗試的新的商業化變現方式，更可能與“關聯層”有關。下面來具體說。

1. 音樂課堂

網易雲音樂最近推出了一份問卷調查，從中可窺見網易雲音樂有心要做在線音樂教育的端倪。而這可能預示著雲音樂將由音樂內容提供商，向音樂綜合素養能力培養服務轉變。

那網易雲音樂課堂的典型場景又是什麽呢？

比如：在網易雲音樂聽歌聽了那麽久，可是越聽越不懂，曲風越來越狹窄，如果要評價一首歌，真不知道一首歌好在哪里，希望自己有音樂鑒賞的能力，系統學習一下鑒賞知識。

又或者：在網易雲音樂看到知名歌手在教吉她彈奏，而自己想學習一門樂器，愛豆教學讓自己學習更有動力。

如果說其他音樂平臺想要有類似玩法可能不太能輕易做成這件事，但網易雲音樂想做成還是有其基礎和獨特優勢的。原因有三：

1. 網易雲音樂有著業內不錯的用戶忠誠度、口碑、付費用戶規模。

2. 雲音樂的用戶畫像基本是大學生、年輕白領、中產階級等高知識分子群體，有消費能力、強烈的學習欲望和提升音樂鑒賞能力的需求。

3. 網易在在線教育領域深耕已久，有自己的經驗。

可以預見的是，網易雲音樂在線課堂會圍繞用戶聽音樂的不同階段推出體系化的教學服務。比如唱歌發聲、琴藝樂器 、 編曲混音 、音樂基礎等不同分類。2017年是否會上線這個產品功能，讓我們拭目以待。

2. 雲音樂+

此外，網易雲音樂產品經理王詩沐在談及雲音樂最初構想的時候也提到過，希望按照用戶情景FM來做音樂。這一想法在文件夾中一躺3年，如今跑步FM已經在雲音樂上線，這極大地滿足了部分用戶——比如我——跑步健身（曬圖裝逼）聽歌的需求。

舉個自己的例子，我在跑步的時候喜歡聽歌，節奏激烈帶感的音樂讓我感覺整個身體在燃燒，越能夠堅持長跑。跑步FM能根據步頻推薦適合自己節奏的音樂，用戶又可以根據音樂幫助穩定步頻、甚至更快，達到跑步最佳效果。

在整個跑步App運動市場被充分教育的情況下，網易雲音樂適時推出跑步FM，可以說是一次線上音樂主動走向線下相互融合的嘗試。

未來商業化可能有：

1. 音樂＋運動App 　

雙方流量互換。借助運動App較科學精準的步頻計算，按照用戶的精確步頻推薦合適的歌單等。

2. 音樂＋運動品牌

聯合推出網易雲音樂和運動品牌合作生產的定制產品，以及其他跨界合作。

3. 音樂＋智能運動器械

生產帶有網易雲音樂的智能運動器械，跑步機、智能杠鈴等等。

總之，在整個音樂在線市場付費習慣未被充分教育的情況下，嘗試與線下進行連接可能會給網易雲音樂打開另一個空間。

四、總結

2017年的年初跟以往相比，我們並沒有聽到一些產品大的動作聲音，也沒有被新一輪熱門互聯網事件刷屏，除去喧囂，好像大家都冷靜了很多，是在兢兢業業等待醞釀更大的發聲還是重裝待發，開啟新的旅程，我們不得而知。任何一款商業產品最終都要以背負商業價值為己任。思索最大化變現產品價值值得我們認真對待。

筆者按照付費用戶規模、單筆消費最大額、消費頻次、消費意願度幾個方面估算了網易雲音樂各項商業變現手段的收入規模占比。

以筆者的觀察和推算，目前網易雲音樂的收入占比應該是廣告>商城>數字專輯>會員>演出票務>流量包，而未來收入占比可能經歷兩個階段：

第一階段：商城>廣告>數字專輯>會員>演出票務>流量包；

第二階段：商城>數字專輯>演出票務>會員>廣告>流量包。

為什麽這麽說呢？

先說廣告，廣告可以說是網易雲音樂現在最賺錢的變現手段。網易雲音樂的用戶口碑、用戶規模、消費層次在那兒，加上越來越好的產品體驗，越來越活躍的用戶人群，哪怕動作慢一點都沒關系，廣告收入隨著時間推移，只會越來越高。

其次說商城，現階段商城的商品品類並不是特別豐富，購物流程不是特別完善，但是音樂發燒友消費意願很強烈，而且一些周邊很滿足文青的需求。因為商城單品價格高，所以我認為現階段的收入還是要高於數字專輯的，商城更大的可能性是在產品品類擴充、購物流程完善後，做一個音樂類垂直電商平臺。這應該說是網易雲音樂當前著力重點做的事情。

然後對數字專輯來講，競品QQ音樂在版權資源挖掘和用戶規模提升上做了幾年時間，才在數字專輯上做到收入過億，網易雲音樂想要達到一年有1000張專輯且平均銷量在5萬以上的目標，還是需要努力的。而會員收入有待用戶的音樂付費習慣慢慢培養後才能逐步放大。

最後說說演出票務，其市場基本被大型的票務網站瓜分完畢，很難有更大的空間施展，不過以雲音樂的創新玩法和嘗試，興許可以有另外一種打法，另辟蹊徑，未嘗不可。

至於筆者的兩個猜想，有前途也有錢途，到底會不會出現，什麽時候出現是決策者戰略思考方面的問題，就交給時間去驗證它吧。

最後，本文僅為一家之言，如有不妥之處，歡迎大家拍磚和交流。

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本土原創科技淘金熱 資本挖掘技術產業鏈機會

“在投資領域，可以說目前是過熱的，投資人太多。” 2月18日，在一場科技投資論壇上，比亞迪創始人之一、深圳正軒投資董事長夏佐全說，在國內找到好的技術很難，只能到以色列、美國矽谷等地尋找科技投資目標。

來自商務部的數據顯示，2016年，中國投資者共對全球164個國家和地區的7961家境外企業進行了非金融類直接投資，累計投資11299.2億元，同比增長44.1%。其中，對信息傳輸、軟件和信息技術服務業投資占對外投資總額的比重從2015年的4.9%上升為12%。

而這些投資，相當部分是以以色列、矽谷為目的地。根據普華永道統計數據，2016年，以色列境外投資者赴以並購企業的交易總額較去年上漲了7成，總投資額升至111億美元。2016年，以色列並購交易額激增34%，而中國投資者在以色列的並購額，同比增長達3.5倍。

2016年，中國投資者在以色列的最大收購，來自上市公司世紀遊輪。根據披露，世紀遊輪收購凱撒娛樂旗下的以色列最大互聯網公司Playtika，交易作價44億美元。此外，光啟集團也在以色列成立國際創新總部。同時，規模2.5億美元的光啟全球創新共同體基金與孵化器二期，將聚焦投資機器人、航空、通信與物聯網技術、數字健康領域以色列創新企業。

“以色列幾十年來產生了很多科技巨頭，是科技創新和成果最多的地區，矽谷孵化的很多技術，源頭都來自以色列。”夏佐全說，以色列本土市場小，其技術必須到其他國家尋找機會，才能得到充足的市場空間。因此，企業創始人也情願轉讓技術。

與此同時，海外投資也存在不少障礙。美國、以色列、德國等國家，在文化、法律等多方面，均與中國存在很大差異，會對投資成敗形成很大影響，個別地區的地緣政治風險，也是無法回避的現實問題。

“中國投資者到以色列等國家尋找投資標的，一方面是技術發展需要，另一反面確實是投資人太多，卻又缺乏好的投資標的。”深圳一家PE人士說，以色列、矽谷等具備的技術基礎，便成為國內投資者瞄準的目標。

對此，該人士認為，雖然國內原創技術起步較晚，但最近幾年已有顯著改觀，原創型的科技企業明顯增加，而這也是國內的職業投資人需要反思的地方，必須向專業化方向發展，才能找到更多本土投資機會。

正軒投資總經理王海全亦稱，國內原創科技雖然起步較晚，但很多人員都是從海外回來，對技術發展趨勢有一定了解，並具備一定技術基礎，而且國內市場大，配套資源較多，反而更容易成功。這對科技投資來說，正是機會所在。“中國市場很大，科技創新範圍越來越寬，應用也越來越廣泛，有些技術創新會帶來行業的變革，帶動產業鏈的整體發展，會產生產業鏈的投資機會。”

原創品牌、買手店會成為下一個流行風口嗎？

如果這兩天在上海國際展覽中心里舉辦的中國國際服裝服飾博覽會（春季）里逛過，你會覺得這個行業依舊朝氣蓬勃。按照官方的數據，連續三天的展覽中，有1372個品牌在展會上尋找商機、挖掘資源、搭建合作。

有實力的大品牌商自己搭建了站臺參展，而一些中小型的則是以抱團取暖的方式前來展現。第一財經記者在現場看到，有來自鄭州、大連、寧波、常州等地的不同地區的參展團，而這些地方有其不同的方式吸引消費者。

扶植原創品牌

近年來，不少傳統品牌的銷售都進入疲軟期。不過，一位來自鄭州的參展團的負責人則表示，這樣的情況視不同地區不同城市而已。和北上廣等一線城市競爭的激烈，中原地區服飾風潮變化相對較慢，當地人依舊偏愛在線下的實體店購物。她註意到，在當地的一些商場里，反而品牌男裝在近幾年的銷售轉好，不少品牌的店鋪面積反而增加。

“本地的實體商場，除了會推大品牌，也會註意扶植原創品牌。”上述負責人表示，極具個性化的原創的中小品牌受到電商的沖擊小，而這些原創品牌正在成為一股新的趨勢。

為了扶植這些中小品牌，鄭州當地最大的專業類市場銀基廣場選擇補貼。記者采訪了解到，除政府給予每個參展品牌70%的補貼，剩余此次瀨戶的每個品牌的參展費用由銀基廣場全部承擔。“承擔這筆金額，是想助推孵化中部原創品牌的快速發展，為中原本土的設計師品牌提供發展支持。”

總經理苗俊雅認為，作為專業類的服裝商場如今也在面臨轉型。從傳統市場的以產品為中心轉變為以品牌為中心，從以簡單的收租金為目的，轉變為打造品牌平臺為主。“助推服裝產業升級轉型，創新服裝專業市場格局，也為品牌的良性發展打下了良好的基礎。”

買手店的春天

幾年前，買手只是個概念，從業者寥寥。而就在過去三年間，無論是服博會還是各類國際時裝周，專業買手的身影都頻頻出現。這個對人們來說陌生的職業正在漸行漸近，而它所蘊含的巨大能量也在逐漸被人認知。

按照國際通行的說法，買手是往返於世界各地，常常關註各種信息，掌握大批量的信息和定單，不停地和各種供應商聯系，並且組織一些貨源，滿足各種消費者不同的需求，最終創造出驚人的市場價值。

而這一模式在目前此次的服博會上也成為一個潮流。在大連展團的位置，一位相關負責人就表示，目前需要建立一個國際品牌對接中國市場的窗口，而買手店確實是一個很好的渠道。據悉，大連當地的服飾協會啟動了一系列的買手大賽，培養專業買手。“我們利用互聯網+時裝周的概念，幫助買手、生產廠商與設計師市場化無縫對接。”