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創業從來沒有救世主，幹成是最大的公平原創

劉老木 2016-10-20 09:55

10月10日，在【創業實驗室·獨角獸成長室】課堂現場，導師吳世春請來了自己投資的項目、趣學車創始人劉老木(原名劉偉俊)來助陣。劉老木對趣學車的經歷，及勞動密集型互聯網初創公司該如何做，進行了精彩分享，不時蹦出金句。

“國家有憲法，華為有基本法，創業公司也要有大法原則。在一個共識的大法原則下創業，才能解決沖突矛盾，幫助初創公司做選擇。對創業公司而言，幹成是最大的公平，一定是結果為導向，效率為導向，有公平意識，但是不能以公平為導向。”劉老木說。

在劉老木看來，創業過程說的多做的更多，應該實事虛事一起幹。其中有八點對初創公司很具借鑒意義。

一是，從同學朋友前同事下手解決核心人才問題；

二是，用夢想逼大家All in ，不能讓CEO一個人無路可退；

三是，學霸學渣要在同一個戰壕里戰鬥；

四是，認清發展階段，抓住管理紅利；

五是，從來沒有什麽救世主，更沒有所謂的專家；

六是，升維打擊競爭對手，形成部門文化；

七是，幹成是最大的公平，婦人之慈是企業的頭號殺手，一個公司再小也要形成大法原則；

八是，重視公司的價值體系，堅持理想、堅持願景、堅持使命、堅持價值觀。

“夢想就是做夢、追夢的過程，就是為吹下的牛逼持續買單的過程，所以吹牛並不可怕，公開吹牛其實就是為了讓大家更好的監督自己，為出發時吹下的牛死磕到底。”劉老木說。

以下為劉老木分享實錄，經i黑馬整理：

一、解決核心人才問題：從同學朋友前同事下手

初創企業尤其天使階段的公司招人是非常困難的。你到騰訊、阿里巴巴跟別人聊一天一夜，別人也不見得會加入你。有時候你會在一個社交場合碰到一些誌同道合的創業夥伴，但因為你們沒有磨合過，彼此不夠了解，也不夠信任，只是因為彼此都比較愛吹牛逼，走到了一起，這樣的核心團隊剛開始好象非常互補，後來撕逼的風險或許高得嚇人。像一句歌詞說的，“相愛總是簡單，相處太難。”吹牛逼總是簡單，買單太難。

所以我認為最初的時候，招人從同學朋友前同事下手是最好的。因為信任關系是最容易建立起來的，但跟同學朋友老同事下手是有套路的，不能跟他說趣學車就是好啊就是好，那樣他不敢跟你搞。

我們公司的李穎27歲就是工信部人才交易中心最年輕的處長。如果我直接挖他，他肯定不願意跟我們幹，他在北京有房有車，正是仕途的上升期。但這個人顏值不高，是個急性子，在工信部估計很難混到部長的位置。當時我特意找了一篇文章，叫《殺死那個公務員》，當天晚上發給他，第二天他就找我了。

從高大上的金融男到趣學車這樣的屌絲創業公司，甚至去街頭賣藝，這個就是我們財務部的安有才。他之前在投行工作，後來調到殼牌石油總部做財務，那時候我剛到北京，就去找他，跟他說，你們這種大國企就像天兵天將，被孫悟空隨便一打就不行了，你媳婦肯定不會尊重你們，為什麽孫悟空就打不過山里的妖怪呢？山里的妖怪就像我們創業者，你想一想是繼續留在這里當天兵天將被猴子欺負呢，還是跟我們去欺負猴子？這是決定你的家庭地位的。後來他毅然決然跟我們幹了。

第三個人是品牌部的羅嘉俊。他來自一個3.5線城市，考了個2.5本大學，是正宗的“殺馬特”，他女朋友在美國讀碩士，本來去年9月份要到上海一家投行工作了，去年7月份來我們公司實習兩個月。不知道為什麽在趣學車待久了她喜歡這個地方。當時小姑娘的父親找我談話，說你們在做一件什麽事情？我女兒能嫁給這樣的殺馬特？門不當戶不對最終是不會幸福的，小夥子不幸福，我女兒也不幸福。我就跟小姑娘的父親說，叔叔，這個世界上最好的門當戶對就是兩個一無所有的年輕人通過自己的努力成為百萬富翁（單位是美金）。

這講的是什麽概念？要抓住羅嘉俊這個人的痛點，你跟一個殺馬特說我們要做偉大的上市公司，他沒有概念。他說我原來見過最多的錢是50萬人民幣，你跟我說一個億，我沒有概念。

還有傳統駕校的校長。互聯網的本質在這個領域不是顛覆，而是扁平和融合，趣學車要成為優秀傳統駕校校長和教練的好朋友，幫助他們互聯網化。但是剛開始的時候，帳戶只有幾萬塊錢的時候，我跟他們說我們要提升整個行業的效率，成為偉大的公司，別人會說你傻呀，我現在吃得好，穿得好，比你還更有錢，憑什麽跟你幹？這個時候，我們會說，你幹得再大，賺得再多，也只是山里的妖怪，也沒有天兵天將的社會地位！這樣說的話，當時還是有些駕校校長會選擇跟我們合作，甚至有的中小駕校的校長還會選擇加入我們。

二、用夢想逼大家All in ，不能讓CEO一個人無路可退

你能百分之百確保你們核心團隊都是和你一樣真的沒有退路嗎？如果有人是停薪留職，這種情況就非常糟糕，因為你們面對的壓力是不一樣的，目標是不一樣的，最終溝通方式和頻道不在一個地方，是個很大的麻煩，所以一定要想辦法逼大家All in（i黑馬註：全力以赴）。這個人再差，如果All in了，就會往一個好的方向走，再好，不All in，最終都會分道揚鑣。

李穎處長當時走的時候，他們領導跟他說，“給你停薪留職，敗了隨時可以回來”。我一聽就火了，你這樣還怎麽搞，如果敗了，你回去，我們怎麽辦？所以不能停薪留職，敗了也不能回工信部。

他一次醉酒做了承諾，我們特意錄音錄下來了。但他即使不回工信部，有這麽多同事、朋友、部下搞別的東西也能賺很多錢，這條路也得堵死，至少堵一半。沒想到他喝完酒說，All in就All in，敗了我不回工信部，到東莞給人洗三個月腳，我老婆收銀。

就像減肥一樣，有時候公開一個承諾就是逼自己All in，這個東西他講了以後做不到就是說話不算數。當你全部All in的時候，工作狀態是不一樣的。團隊All in的結果是，一個小問題，有時候我覺得可以忽視，他們說，“不行！必須要解決。”

中國現在有三個機會，第一個是中產階級崛起的消費升級，第二個是傳統行業轉型的服務升級，最後一個是高等教育普及之後的個人成就和夢想的升級。

前兩個大家都比較清楚，最後一個是什麽概念呢？現在行業里有很多90後的年輕駕校校長。他們對我說，如果不加入趣學車我可能再過三五年還是一個土豪校長，如果加入，可能失敗，可能更糟糕，但是我覺得我正在改變這個行業，我有一種自豪感。這種事情在十五年之前是不可能發生的，但是現在大規模的發生給創業公司提供了人才儲備。

三、學霸學渣要在同一個戰壕里戰鬥

我經常跟別人講，我們這個公司是學霸和學渣在同一個戰壕里戰鬥，這一點非常重要。如果公司是產品技術驅動的，那好辦，像騰訊一樣的，就是書生。阿里巴巴剛開始的時候也好辦，就是土匪。但是像我們這種勞動密集型的互聯網駕校，就需要書生和土匪這兩種完全不同的文化，用單一文化是解決不了問題的。

但是讓這兩種文化融合非常難，而這種融合一旦成功的話，這件事情就成功了一半，新老融合也會非常好。

那要怎麽做到呢？我們公司一向都是尊重知識但絕不迷信學歷。我們有技術和產品團隊，他們以前經常說市場提出的需求是什麽鬼，他們有沒有受過高等教育？市場的小夥伴剛開始也會說，我們還是不是一家互聯網公司，跟這幫碼農提了個需求，上午10點半提的，APP到下午5點半了都沒有更新。

今年3月份市場部在北京開城市負責人的述職會議，我讓技術產品團隊一起聽。他們聽到一線團隊發傳單怎麽被保安抓起來的故事，覺得特別辛酸，有個技術的小夥伴李家行忍不住上去發表演講的時候，聲音都在顫抖，市場部晚上12點開完會，技術產品團隊自己還開會到淩晨三點，說我們不能再讓線下的兄弟們用發了黴殺豬刀打野豬了，我們要給他們做槍做炮，所以技術產品部的口號變成“沒有槍沒有炮，我們給你們造！”因為兩個群我都在里面，我會把他們雙方的善意信息截屏，相互宣傳。

作為CEO就是傳遞善意，激發他人的潛能和善意，我自己給自己定義就是“學霸中的學渣，學渣中的學霸”，這樣我就有一種天然的優勢，把大家聯合在一起。

四、認清發展階段，抓住管理紅利，讓“民主決策” 成為“獨裁者”的保護傘

公司的發展是有階段性的，初級階段是個人英雄主義的勝利，中級階段是集體智慧的勝利，高級階段是哲學上的勝利。

趣學車有三個發展階段：1、校中校模式，做大駕校中的小駕校，最多十億人民幣的估值；2、全國性的互聯網駕校連鎖品牌，品牌化、服務標準化、用戶規模化、資產證券化、互聯網信息化，這是一個建立行業品牌的過程，可以做到百億規模；3、成為駕校運營商，幫助整個行業提升效率，為全國駕校提供免費的軟件支持、系統支持，這個可以做到千億規模。而這幾個業務形態，在不同階段是有不同打法的。

很多公司容易掉大坑，因為他們不知道在這個階段什麽是重點，如果趣學車剛開始的時候，我們定義為技術驅動型公司，天天把精力放在APP開發上就死了，在這個行業剛開始一定是業務驅動，或者是運營和品牌驅動，後來是資本財務驅動，最後到駕校運營商的時候絕對是產品技術驅動，反過來就很糟糕。

我發現，很多初創公司一沖上來不管三七二十一就做APP，業務簡單得可以用微信服務號就解決了，為什麽還要趕時髦做APP？前者的成本是後者的十分之一，效果都一樣，最糟糕的是，你費了很大勁做出的APP並不是用戶想要的，這樣就傻眼了，連試錯改錯的機會都沒有了。所以，一定要認清楚自己公司所處的具體的發展階段，隨著階段轉移工作重心。

趣學車剛開始外包做的APP，我簡直都不敢看，尤其是吃飯和睡覺前不敢看，實在太醜了。但這是因為有了那個奇醜無比的1.0版本，才有了後來的2.0、3.0、4.0、5.0版本，先解決“有沒有”，再解決“好不好”，到了現在，我們的APP絕對是行業NO.1，在互聯網學車當中絕對是第一，所以我說拋開劑量談毒性，離開階段談發展，都是“耍流氓”。

剛開始我們還堅持一種“三慢一快”的打法。實驗階段發展用戶要慢，初創階段核心團隊股權分配要慢，用錢要慢，產品叠代速度要快。這絕對是有戰略指導意義的。我們一個競爭對手沖上來就做大額補貼，但其實線下服務體系沒準備好，一下來了幾千單，結果只有200人得到服務，用戶發展太快，一下就爆單了，爆單以後，口碑和品牌就很難再建立了。

股權分配要慢也很重要。產品、融資、技術、運營、市場，我們幾個人誌同道合，一拍板說我50%、你40%、他30%，還有他他他，每人10%，再留20%的期權池，剛開始大家皆大歡喜，後來才發現，“擦！股份加起來都超過了150%！”但這個過程當中首先大家信任關系沒建立，第二點還要問“你們到底是一家什麽樣的公司？”是業務驅動、運營驅動、產品驅動還是財務驅動？不知道，也不知道怎麽分？

如果一開始趣學車就把股份分了，事情發展多半會是這樣：剛開始我們認為我們絕對是技術產品驅動的，這樣分下去是技術產品人員分到40%、50%的期權，後來發現這個階段不是技術產品驅動而是業務驅動，這個時候只剩下5%了，“90%利潤是我們搞的，只有5%的股權是我們的”，做業務的人肯定不幹，再往後發現是品牌運營驅動，到這個階段呢，又該怎麽分？再後面一個是階段財務。我們現在並購駕校了，財務、法務也很重要，但到了這個時候，可能已經沒有東西可以分了，這樣會出大問題。

第三個慢是用錢要慢。碰到問題就說用錢來解決，我聽到了頭就大，都用錢解決了，要我們幹嘛？趣分期當時跟某某貸慘烈廝殺的時候，某某貸說讓所有校園代理薪水提50%，趣分期幾千人的團隊走掉了60%，這時候趣分期團隊采取了簡單粗暴的方式，走就走，讓你走，我就不提薪，如果靠提工資提升自己的驅動力，那還得了？這幫出走的人到了某某貸之後，另外一家公司又加薪20%，這幫人又全走光了，但是趣分期留下的人就特別能打硬仗，事實證明他們的做法是對的。所以用錢一定要慢，一筆支出超過2千元都要發抖一下。

但是，產品叠代速度就一定要快。叠代是為了更好的服務和效率，是不斷在發現問題、解決問題，是一種活力的體現。

公司的發展階段，我們可以解讀為“黑幫、公司、寡頭”三個階段，從黑幫到公司跨越很難，一開始哥們義氣兄弟感情，但到“公司”階段的時候就要求正規化專業化了，有很多制度約束它管理它，而且這是動態變化的過程，就像爬陡坡，難度非常大，尤其在A輪到B輪，B輪到C輪這個陡坡非常難。

所以領導力和管理能力就變得非常重要。我認為領導力的體現是信任，管理能力的體現是控制。初創階段一定是領導力大於管理能力，所以剛開始的時候帶你打仗就是信任你。在黑幫階段信任一定要大於控制，不需要太多所謂的流程和管理，慢慢的信任等於控制，最後控制大於信任。成熟完善的大公司到最後肯定是控制大於信任的。

“黑幫”的勝利就是個人英雄主義的勝利，公司在這個階段就是獨裁，沒什麽好說的，CEO個人英雄主義。如果大區經理、城市經理也搞個人英雄主義，就很麻煩。這個階段不要太擔心別人說你“獨裁”， “獨裁”就“獨裁”，“獨裁”就不容易形成山頭主義，幹成搞大是最大的公平。

在初級階段不需要太多的集體智慧，鎖定方向減少內耗，快速調整、快速試錯叠代。公司一兩百人的時候更需要大家的集體智慧，這個時候很多小夥伴會把大量信息只跟CEO溝通，但這個時候CEO要做出的轉變是，“別跟我溝通，我不想成為溝通的連接點，我們已經到了互聯網創業公司的中級階段，小夥伴必須形成可以平行溝通的能力。”這很重要，在這個階段，CEO如果什麽事都想參與就完了，如果永遠是個人英雄主義，企業是無法做大做強的，最終還是會死在個人英雄主義上。

回頭來講，為什麽創業初期一定要抓住管理紅利？因為創業初期犯的錯誤是小錯誤，小錯誤形成集體共識成本很低，到大錯誤的時候可能公司就跨掉了，初創階段是不停犯錯誤，錯誤犯了以後才有共識。

利不可獨，謀不可眾（i黑馬註：曾國藩語）。我們可以把以後很大部分的期權股份讓給大家，但需要保持對公司的控制權，公司利益是跟大家分享的，但在做一些重大決策的時候，應該聽大多數人的意見，和少數人商量，自己一個人做決定。我們發現在一些創業公司中，很多情況下，包括公司的CEO還有公司的核心團隊成員，不是在lead別人而是在被lead，很多公司的決策不是站在公司整體利益的角度做決策，這是很大的問題。

五、從來沒有什麽救世主，更沒有什麽專家。

創業公司在品牌、運營方面很難招到優秀的人，有些人希望通過外部專家來解決，這是偷懶的行為。創新創業是在完全不確定的情況下提供新的服務和新的產品，有些跨界過來的所謂專家，他們原有的一套打法是很難複制的，一個人如果對自己過去的經驗過分自信，不對過去的打法進行升級的話，在新的創業環境里就會遇到大麻煩。

不能All in的外部顧問和專家都是耍流氓。我們自己是24小時在思考公司的大小事情，雖然你的專業特長不是做品牌或者運營，但是你對業務、對公司戰略、對公司現金流、對團隊的能力、人才梯隊等各方面是最了解的，而一個外部顧問只花兩三個小時，連掌握的基本信息都不夠，怎麽給你做品牌定位？

創業團隊通常會說，功勞歸團隊，責任歸自己。專家怎麽說？專家的說法是，出了問題就說團隊不行，有了成績就全歸自己。這種不一致很恐怖。這些專家是無所謂的，他們做了100個Case，有一個案子成為獨角獸就可以了，但你不能成為小白鼠，大家對風險的承受力和把控力是完全不一樣的。所以，我們可以找專家向他虛心學習溝通，聽他講他的思維方式，在他的思維方式上升級，而不是外包給他做，我們一定要自己幹。

感覺有少部分所謂的專家都是站在自己的角度思考問題，很難和創業團隊達成共識。很多人都是精致的利己主義者，智商情商都很高，又有豐富的工作和教育背景，很圓潤的溝通技巧，文采口才都很好，但是所說所做似乎都是在為自己哄擡身價證明自己能力強，而不是站在創業公司角度思考解決問題。總之，這些所謂的專家，更像是職業經理人，而不是真正的創業者。我覺得這些精致利己的職業經理人過早進入創業公司主導項目，是對創業公司發展的巨大傷害。

六、升維打擊競爭對手，形成部門文化

在八維空間打擊競爭對手，首先就是每天拿出一點時間來鍛煉身體，像我們公司，每天上下午讓碼農、產品、運營等部門的小夥伴各做20分鐘趣神操，樓下辦健身卡，一周至少有一個小時的有氧運動，還會計入考勤。磨刀不誤砍柴工，這樣小夥伴會覺得我們是真的要一起戰鬥到底，大家歸屬感認同感都會很好，最主要的是小夥伴們的身體會好很多，還能在地球上活100多年。

形成部門文化對創業公司非常重要。我們運營部是直接對接學員和教練的，他們的口號是：學員是我爹，我媽是教練。市場部是什麽？打勝仗打硬仗，站得高尿得遠。品牌部：讓品牌成為趣學車的光彩和守護者！財務部：世界上99%的事情都要靠錢來解決，剩余的1%呢？靠更多錢來解決。技術產品部：沒有槍、沒有炮，我們幫大家造！品控部：品控是趣學車的老大哥，想埋誰就埋誰。

還有一點非常重要——認清敵我友，團結一切可以團結的力量。什麽叫戰略？戰略是從一個均衡挪到另外一個均衡，但在這個均衡上稍稍對我方有利就好，讓競爭對手、友商和行業主要玩家不那麽難受的跟著我們的節奏打，也要考慮對方的收益和感受。如果我們一沖進去就說我們是來顛覆這個行業的，馬上這個行業傳統玩家就會來攻擊你。現在正是塑造全國性互聯網駕校品牌的紅利期，但品牌不可能只有一個，所以我們提出在這個行業中將會有幾個甚至十幾個全國性的互聯網駕校品牌。同時，我們也提出至少在駕培行業，互聯網的本質不是顛覆，而是扁平與融合。這樣的信息和善意傳遞出去後，同行們覺得你是來幫助我們互聯網化的，所以我們所受到的競爭對手的打擊和當地政府的打擊是最少的。

所以，不要輕易亮劍，亮劍精神說起來很好，做起來很難，再強大大家也不要輕易談顛覆。中國共產黨有8000多萬黨員，但是統戰工作同樣做得非常出色。

最後，我想說的是，創業公司要有戰爭文化和鐵軍文化，但是支撐這兩種文化背後的東西，是家文化，所以我們公司有個“家庭日”，讓家屬聚集在一起，相互吐槽，意識到自己的愛人不是最“糟糕”的那個。一家公司人情泛濫立馬死，但是無情無義就會慢慢死。創業公司可以去學習BAT的文化，但不能一味的拷貝，可以模仿，一定要有所超越。

七、一個公司再小也要形成大法原則

國家有憲法，華為有基本法，創業公司也要有大法原則。在一個共識的大法原則下創業，才能解決沖突矛盾，幫助初創公司做選擇。對創業公司而言，幹成是最大的公平，一定是結果為導向，效率為導向，有公平意識，但是不能以公平為導向。

一開始，我們公司的小夥伴從贛州調到北京，北京調到深圳，深圳調到武漢，武漢調到鹹陽，大家都成家了，那怎麽搞？這樣老婆要離婚孩子沒人帶，我們就開個會說如果你老婆要離婚就先離，因為我們窗口期很短，就兩年，兩年決定成敗，成了老婆回來找你，敗了你去找你老婆，所有離婚的小夥伴每月發五千元離婚補助，結果沒有一個離婚，還有幾個還因為創業而複婚了。

之前我們公司有個創始員工，因為觸犯了公司的底線，就被幹掉了。他是在北京陪我度過了初創期最困難的時刻，但是因為犯了底線，就沒有拿到第一期期權，現在重新申請回來了，現在的職位是品牌設計部線下工作的對接人，一切重新開始。大家可能會覺得他肯定很恨公司，但他說我不恨公司。我問他為什麽？他說，我當然不會恨，幹成、搞大就是最大的公平，以後趣學車成功了，找大家借個一兩百萬也有地方借嘛，借了也不好意思要利息，不還也不好意思催我還嘛。好雞賊的小夥伴呀，反正以後我是不會借錢給他的。呵呵。

八、人、團隊和公司價值體系才是CEO最值得驕傲的產品

我們的願景是成為領跑駕培行業的Leading Company（i黑馬註：龍頭企業），讓天下沒有難考的駕照，成為馬路殺手的殺手！

夢想是做夢和追夢的過程，就是為出發時吹下牛死磕到底的過程。吹牛並不可怕，吹了牛不買單才是耍流氓。

李開複說，創業公司CEO應該花90%的時間在三件事上：引領公司文化和使命，匯集頂尖人才，讓自己變得更強大。

很多百億美金市值公司的大佬說，一定要用高薪保持人才密度，大家千萬不要信，他們是到了寡頭階段可以這樣做，我們初創公司這麽做就是死。大佬們有一種方式可以保持他們的江湖地位，就是到處講他們的成功經驗，講完以後我們這些小蝦米又忍不住要拷貝，結果發現很多的成功是不可複制的，最可怕的是，當你意識到這個的時候，公司已經死了。

剛開始有個美團的大咖來我們公司，說你給我多少多少錢，多少多少股份，我把市場給你打下來，要不然我就去你的競爭對手那邊，用美團的打法把你打死。後來，這位哥們果然去了我們的競爭對手那邊，結果把競爭對手給搞死了。他說的美團的打法，就是大量補貼。

我們趣學車在各個線下城市中根本沒有自己的寫字樓，宿舍=寫字樓，叫聯絡點。王東衛原來是阿里巴巴中供的八年老兵，加入趣學車是因為當時去鄭州看到了我們的聯絡點，王東衛一去說這和我在阿里巴巴時的中供鐵軍的感覺是一樣的，我當時考駕照用了兩年時間，受夠了苦頭，淘寶改變了購物，滴滴改變了出行，趣學車將會改變駕培行業，我就要在趣學車這兒幹了。

堅持願景，堅持使命，堅持價值觀，人在，團隊在，價值體系能夠形成閉環，還怕什麽？稍微慢一點沒有關系，創業公司活著就是最高戰略。

九、我們離上市還有很長時間，但是離崩盤只有5天時間

上市這條路非常艱難，但是崩盤卻非常簡單，任何一家公司，不管做得再好，離崩盤也只有5天時間。讓CEO一個人跪著活下去很扯，也孤單，一個人多難受啊，所以大家要一起跪，至少讓核心團隊和CEO一起成為跪著活下去的人。創業本身就是反人性的，要創業就不要像地球人一樣舒舒服服的生活。

“我一直覺得創業者是世界上最勇敢的人，也是我最尊重的的人，因為失敗是必然的，成功是偶然的，他們一定是有眼界的人，他們能看到別人看不到的東西，他們一定是內心強大的人，因為他們能承受別人承受不的的壓力，他們也是一群有夢想的人，不為名不為利，為的是渴望成功的成就感，他們是改變世界的人。”這段話是徐新說的，我很喜歡，也送給大家，謝謝！

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