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i黑馬：舒客牙膏為何一年能賣10億?

i黑馬 導讀：名不見經傳的舒客牙膏，2012年居然有10億元的營收，成為僅次於高露潔、佳潔士、中華和黑人、云南白藥的牙膏品牌，把兩面針、黑妹等品牌甩在身後，它怎麼做到的?

2000年以後，中國牙膏市場的絕大部分份額被外資品牌佔據，高露潔、佳潔士、中華和黑人「四大金剛」佔據了60%以上的市場份額，後來云南白藥強勢崛起，牙膏市場逐步形成4+1的格局，多年維持不變。

據快速消品網報導：廣州薇美姿個人護理用品有限公司旗下的舒客品牌，定位於「專業口腔護理」，採用終端人海戰術，在KA渠道終端人員多達1.8萬人，僅次於藍月亮的2萬人。舒客先是在KA渠道狠狠咬了一口，之後又於2011年高調宣佈進軍專營店渠道，經過一年的試點，準備全面鋪開。微美姿副總經理曹瑞安透露，舒客今年的回款有望過10億元。

「我們通過一些促銷方案和獎勵方案，把店老闆和店員的積極性調動起來了，不管消費者是買了護膚品還是彩妝，都可以順帶著再推銷舒客。因為舒客與任何品牌都不衝突，我每天都可以銷售。」據曹瑞安。

「現在我們把專營店渠道當作一個戰略性渠道。」曹瑞安表示，經過一年的摸索，舒客對專營店渠道有了全新的認識，在團隊組建方面也已經基本完成，已經有大約150多位專門針對專營店渠道的市場和培訓人員。對專營店渠道網點的建設即將全面鋪開，最終選取5000家左右合適的門店完成渠道佈局。

上市一年股價翻一倍的精品飆股

第一名只維持一年，就被打得稀巴爛

一年大賺百萬後之部署(答) Home Blogger

如果以你收入水平，而西九單位係早期買入的話，拆名比太太是值得的。因以你收入水平比一般中產高一個階，可以儲多點現金流，侯低而吸。相反儲極都冇咩錢(或少)既讀者應趁後生善用槓桿，先可以由低位彈高追到較高水平，當然「彈」呢個動作梗係有風險啦。

勢力懸殊下唔可以遂蚊儲

至於有兩類人想再談，一就係唔想用槓桿之人，靠逐蚊儲希望為完成退休目標(或自己未完成之目標)，係現今打工仔(或交緊租既老闆)與財團在「冇得玩」及「勢力懸殊」之爭遂下，你唔了解當今金錢法則而採用守舊一套很難有好結果。另一類仲大鑊，係亂用槓桿之人，佢比前者低回報更慘烈，係負回報。筆者時常同客戶說零回報不是最慘，係金融海嘯後有UNCLE同我講:「輸一兩成佢已經好滿意。」所以先睇好自己定位，再度身為自己鋪上理財之路。

聯名轉老婆單名

又講拆名，其好處係由聯名轉老婆單名，老公冇樓係手下次買樓幾可肯定借足九成，做更大槓桿。留意如果人工負擔得到，其實按揭證券公司可為一對夫婦批出兩間聯名既九成上會按揭的! 但第二間必須報為家人自住，同埋唔保證100%批出，而家時勢60%機會都勉強。仲有拆名要比番原半之一半印花稅(筆者朋友上年試過係咁，有update請告知)，即6.40mil樓宇由雙拆單要用3.20mil打印花稅，同埋3年內賣要比SSD。拆左後呢個case老婆35k人工不足以借五百幾萬債，老公要加為擔保人。

按揭保費太肉痛

筆者都建議拆，再補錢做五成或七成，租比人自己再按當時市況租或買三房。但由於只買了一年樓，雖帳面上賺了一百萬但要升到5.3mil/0.7=7.57mil先可以轉做七成按揭，樓市要比現時再升10%先有得諗。另一點係兩人既現金水平同你們的入息水平頗不相襯，十幾萬家庭月入但現金水平只及四個月之月入水平，實話是比其他家庭低。為何點出是因為上年你們用九成25年上會買四小龍定必繳付了近廿萬之按保費(如選一筆過繳付)，貴到連諗樣都肉痛，因為呢廿萬連條毛都買唔到。當初如資金較足做個8成按揭分15年還，其實保費可大減。當然筆者明白家家有本難唸的經，希望讀者和本網其餘cases比對一下，如月入五萬之家庭流動資金平均可累積到那個水平。

讀者應該唔使換樓，買多間佢承受得起，但就咁走去買三房而沽出兩房不是上策。應累積資金靠補水或升市令西九四小成功轉按到七成或五成後租出，往後買入三房或市高而租入三房，都是好方法，在三十餘歲先完成退休買落三層樓之兩間。

《魁拔》製作人自述：這一年市場規則教我的事！

來源：i黑馬  作者：王靜靜

導讀：它就是這裡的異類。這是2011年夏天《魁拔》系列的第一部電影《魁拔之十萬火急》(註：以下稱《魁拔1》)上映時，人們站在售票大廳中的感受。筆者也曾用異樣的眼光審視著預告片輪播屏幕上那個動畫劇中造型奇特的「猴子」，一手捧著爆米花，一手卻攥著的是一張《變形金剛三》的3D門票。最終的結果並不出人意料，國內總票房僅350萬，若非其超300萬歐元的海外版權費支撐，電影的製作方北京青青樹動漫科技有限公司恐怕很難在繼續自己的《魁拔2》之旅。明日《魁拔2》就即將上映，有《魁拔1》的前車之鑑，這次這只「猴子」的錢景會如何？以下是i黑馬網採訪青青樹CEO武寒青，談談中國漫畫該如何打動市場？

初出茅廬之敗

一個個小的失誤最終將會構成一個大的敗局，在《魁拔1》上映前幾天，一名自稱「電影院的值班經理」的網友便在百度貼吧極度看衰該片的前景，並總結出了的五點不足：

首先，該片非本院線投拍，與本院線沒有直接利益關係。

其次，該片題材比較小眾化，非觀影主流，目標觀眾群侷限太大。

其三，該片份量不足，現在國內動畫電影只有美國好萊塢的或者國產的像喜羊羊這種極熱門的電影，院線方面才有可能給足排片。

其四，該片非3D電影，現在一般而言3D片比2D片市場更大，另外3D片比2D普通影片票價高，回報率相對較大，影院方面不能不考慮。

最後，《魁拔》的片子的市場推廣方面做得實在欠缺，本影院迄今(上映前幾天)為止還未收到你們的相關材料跟具體宣傳方案，正式放映檔期也未敲定。電影院一般是不會主動替你一部片子做宣傳的，除非該部電影是自己院線公司參與投資拍攝或出品的，如果哪部片子上映前不肯主動配合影院方做宣傳，院方只能視之為沒有多大市場潛力的冷門片，排片起來也不會太積極上心。

這五條每一條都在刺痛青青樹CEO武寒青的心，影片上映後其在個人博客中也坦誠接受這一系列批評：「對目前的票房數字並不意外，但不甘心。映前，貼吧裡排片經理「永華小梁子」已詳盡講解了只給《魁拔》排早場的內在邏輯。」

彼時，影評人關雅荻在知乎上對《魁拔1》的評價也絲毫不留情面：「絕大部分國產動漫都無法做到純粹的以市場為導向，有的是根本沒市場導向這個意識，因為可能根本就不要，拿著國家補助或者純做國外代工，也能活;而有的是有強烈的意識，但真的不知道該怎麼做，就只能摸石頭過河，一步一個狗啃泥呀。」

票房黯淡，這給青青樹團隊的打擊是最直接，也是最沉痛的，然而，就在影片從院線下影后的幾天，從2011年8月15日起，電影的網絡版開始在包括奇藝網、搜狐視頻、百視通、優酷、樂視、新浪視頻等六個平台免費上映。讓青青樹意想不到的是，一部350萬票房的影片所帶來的卻是超過7000萬次的網絡點擊——《魁拔》火了。

在接受i黑馬的採訪時，武寒青表示，《魁拔1》的票房出來以後，公司成員非但沒有挫折感，反而覺得是有驚喜的，因為品牌的口碑非常好。顯然，完全沒有挫敗感是假，畢竟公司的漫畫部分員工離職的事實擺在哪裡，但幸運的是公司在這其中的成長是顯而易見的，譬如《魁拔》網絡版的成功便要給公司在人人網上做出「為了中國動漫的夢想製作人賣房賣車、睡地下室」這樣的病毒營銷記上一功。

「我們對困難的預期比所有人都大，為什麼這麼說呢?因為一個品牌的建設是需要十幾年才能完成的。」以下為青青樹總經理武寒青女士口述：

動漫是一種「慢產品」

《魁拔》做的不是單一的一個產品，而是像美國的好萊塢大片一樣形成一個品牌，從而可以持續不斷的推出續集。既然要做品牌，那就要遵循他的規律，在研究過美國品牌掙錢的規律後，公司發現品牌掙錢有三塊：第一部分，是產品本身，第二部分圖書音像，第三塊是周邊產品。這個黃金比例是1:2:9。前面3-5年做品牌都是投入沒有收入。投入時間雖然很長，但收益是也驚人的。要想做到最後9倍的收益甚至於像哈利波特這樣22倍的收益是需要一個漫長的過程的。

喜洋洋是我見到(回報期)很短的，面世八年就有12倍收益，哈利波特做到22倍收益則是用了15年。而現在魁拔一年半，顯然在收益上不可能期待它會有太好的表現。這個做為品牌培育者是需要提前想清楚的。反過來說，如果票房很好，但是大部分罵我們是爛片子，品牌美譽度如果沒有了，後面就沒人消費了，後續該怎麼做呢?這個擔心的事沒出現我們還挺高興的。至少我們做品牌第一步邁出去了，我們在財務上的預期的並不是指望在這一部電影票房上賺錢，而是希望在海外周邊賺錢，希望在未來賺到錢。

要說票房上的失利對公司完全沒有影響也是不可能的。譬如，幾個合夥人不太在意票房這個事情是可以的，因為我們對中國動漫原創品牌這個成長是有清晰地認知的。但是團隊裡面製作漫畫的創作人的心態和我們是不同的，這是團隊在預期管理上的一個失誤。

市場規則教會我的事

《魁拔1》也使我們沒有清晰認識到，粉絲對票房心理預期比我們自己高。行業裡面的也認為《魁拔》票房都不好我們怎麼辦，使得我們無形中變為標竿，你的票房必須得好。就是這一塊反過來給我的啟發是：青青樹是一個公共公司了，我們背負著團隊責任，員工責任和行業的責任。而且中國人當下衡量你這個品牌是否成功的標準其實就是票房。雖然從團隊的角度可以弱化票房，但是按照媒體觀眾大眾標準，票房就是唯一標準，所以從品牌建設角度，我們必須要需要考慮票房了。這恐怕是《魁拔1》帶給我最大的思考，就是在做品牌的時候一定要更接地氣，更加面向中國市場。之前團隊更多精力花在海外市場。但是隨著國際上的動漫公司都盯著中國市場，我們覺得我們不光要走出去，還要能走回來。

正因為此，在《魁拔1》之後，我們開始為了適應中國市場做了很大的變化與改變：

首先，對觀眾需求的滿足上按照中國市場的規則來。《魁拔1》的時候是按照國際市場標準來佈局，操作的方式也是國際通行標準，但是我們很快發現中國觀眾不管是渠道還是觀影習慣與國際市場是不同步的，得至少需要3-5年培養然後才能按照一個統一的全球規律來。所以不管是營銷也好，還是產品本身研發《魁拔之大戰元泱界》(註：以下稱《魁拔2》)都要根據當下中國市場做調整。比較典型的是在電影版本的剪輯上，導演現在按照既定國際市場有一個標準版本。之後特意拿到中國市場請不同觀眾看，最後按照中國觀眾的意見的意見減掉了10分鐘。這在第一部上映的時候是完全沒有，那時國內國際就只有一個版本。

其次，運營思路和經營思路上的轉變。公司從一個單純的內容提供商轉變成了一個品牌運營商，從單純的製作動畫作品變成了動畫品牌運營。在這個變化中，公司知道了怎麼樣的動畫產品能形成品牌。前20年我們只是積累了做動畫片的經驗。以前認為只要內容做得好了就一切都水到渠成，但現在光做內容肯定行不通了。所以現在既得會研發成為品牌的產品，還得有品牌運營團隊有能力把這個產品價值最大化。從不太擔心錢這個事情到重視錢這個事情。這促使我們由理想情懷的一個工作室的狀態向一個真正的商業公司去轉變。在變成公司體系後，一言一行都要顧及到公眾的感受和粉絲的感受，而不是像以前工作室狀態想怎麼樣就怎麼樣的。最後在管理制度更專業化職業化，之前因為都是搞創作的，所以相對自由，完全是工作室狀態。職業化和制度化之後進來更多職業經理人，公司走上了真正的規範化運營。

(i黑馬點評：民營企業由草根走向正規，甚至於面臨國際化競爭的時候。管理會一下子跟不上節奏，因為傳統行業中，尤其是與藝術相關領域的創業者大多出自美術類院校，在藝術上有很高的造詣，但是在市場與營銷上無疑是他們的短板。需要持續的學習)

第三點，團隊組建的變化。《魁拔1》的運營團隊是美國背景的，國際化的，有很多不接地氣。在運營上《魁拔1》的方式證明了純國際化的那一套方式是不行的，所以我們團隊進行了換血。而現在我們在選擇技術團隊，運營團隊的時候更接中國地氣了。雖然純本土運營，但總體的要求是既要有國際視野，又要有本土化接地氣，儘量做到中西合璧，在本土化與國際化這二者之間找到一個平衡點。這樣的人很難找，因為《魁拔》做的事情是中國之前沒有任何先例可循的事情。

第四點，營銷的變化。《魁拔1》的營銷更像游擊戰術，甚至基本上是可以理解為基本沒有營銷，也是因為那個時候，營銷經驗不足。但現在我們每天都有非常詳細的計劃，寫在一張表格上，知道今天要做什麼，明天要做什麼，是一個系統成體系的營銷。首先，在發行渠道上做了精心的選擇，《魁拔1》的發行渠道上海炫動相對於人群更低齡化一些。(i黑馬註：這也造成了《魁拔1》的發行階段，製片方曾出現跳過發行方直接與院線談判的情況。)這次選擇博納，就是因為不想給人以兒童片的感覺，而是定位為青春人群也能看的片子。其次，在新媒體營銷上《魁拔1》是毫無章法的。當時公司為了讓片子被姚晨轉發，就組織公司員工去她的微博下留言，讓她幫助轉發。現在公司有了專業的新媒體營銷團隊，會有系統的規劃，比如六一回童年的推廣活動，還有夢想體，動員名人大號互動換頭像，和魁拔過六一包括，病毒視頻推廣等全方位的開動，這在兩年前是想都沒想的事情。其三，渠道覆蓋上也有大的不同，發行圖書這一塊我們都做得很細，既分少兒也分青春人群小說。漫畫授權，選擇遊戲合作平台，製作卡牌。周邊產品，日用的這些。這些周邊渠道夥伴選擇上全部選擇行業內最好的夥伴，從而構建一個全面的營銷通道。最後，在廣告投放這次與《魁拔1》相比也是花了更多功夫，基本上國內少兒頻道實現了全覆蓋，以往你幾乎看不到我們的廣告。

最後一點，就是我自己的認識的轉變。以前是專業的人做專業的事情。但是現在是什麼都自己先弄明白，比如說營銷這些，市場這些，現在也是在慢慢入門。以前覺得只要自己做好製作內容這些自己更專業的事情就好了，但是《魁拔1》之後發現實際上是不行的，你這些營銷自己必須得懂。

除了這些內部變化外，外部其實也發生了很大的變化。這一切當然要歸結於品牌的良好口碑。在《魁拔1》的時候我們想要選擇發行和合作夥伴的時候，都不願意幫助我們發行，而現在在1的口碑出來之後，發行上也好還是其他的市場合作的絡繹不絕。包括院線方面，以前是我們求院線，但是現在基本就不會出現《魁拔1》的情況了，基本上全國的院線都會覆蓋我們，同時院線也會主動幫我們宣傳。

《魁拔1》是我們第一次硬碰硬和市場接軌的，以前我們所有東西都是和運營合作夥伴合作，他們告訴我們做什麼就是了，而現在是第一次獨自面對市場。

這有點像打遊戲裡面的通關，經過前面這麼多的煉獄經歷之後們的整個團隊都成長了。不光是技術上經驗上的成長，更重要的是對品牌運營，對市場這些認識都有了很大的加深，沒有兩年前的這些經歷，很難想像有《魁拔2》有這樣的蛻變，所以，這一次我不擔心我的票房。可以說《魁拔之十萬火急》是在實習期，而《魁拔之大戰元泱界》則是走向成熟的作品。

武寒青最後總結說，在國外皮克斯做了20年，迪士尼17年，吉卜力花了22年，實際動漫產業技術門檻和市場門檻是很高的。會做+會賺錢差不多20年過去了。未來哪怕技術水平提高很快打個折，在中國也需要10年。所以多給中國動漫一些耐心和時間，讓它有機會成長。

【每日一黑馬】云知聲：創立一年的公司如何挑戰科大訊飛

來源：i黑馬 作者：石海威

【導讀】云知聲近期的頻頻亮相令其頗受關注。3月27日，在「錘子ROM」發佈會上，云知聲與老牌公司科大訊飛一起，同時入圍了錘子科技的語音解決方案。

云知聲的出現，打破了長久以來科大訊飛在語音識別領域的壟斷地位。

羅永浩「錘子ROM」發佈會於2013年3月27日如期舉行，當晚云知聲擊敗科大訊飛成為「錘子ROM」語音解決首選方案，成為發佈會一大亮點。儘管由於環境噪音干擾，老羅永浩羅現場幾次多次現場演示語音控制均告失敗，但云知聲創始人事後樑家恩對i黑馬錶示，依然很感謝老羅「把云知聲帶到了國家會議中心的大屏幕上。」。

一個多月後，在5月7日樂視超級電視的發布會上，云知聲掙回了面子。這台超級電視集成了云知聲的語音交互技術。外界評價稱，「從現場演示效果看，識別準確度和識別效率方面都具有很高的水準。」

除了錘子ROM和樂視超級電視，云知聲的合作方還有搜狗語音助手。云知聲借助自己的本地語音識別、云端語音識別，以及語義分析等技術為它們提供服務。

而云知聲做為繼科大訊飛後的語音黑馬，一夜之間備受關注。

中科大畢業後，梁家恩在中科院自動化所進行了五年深造，之後加入盛大創新院。2011年，隨著Siri的爆發和人工智能的普及，梁家恩覺得創業時機已經成熟。從2001年起梁家恩開始接觸語音識別技術，中科院自動化所也是國內最早進行語音識別的研究機構，擁有絕對的技術權威，國內許多語音技術創業者均來自於中科院。

事實上，梁家恩與科大訊飛創始人劉慶峰也師出同門，二者都畢業於中國科學技術大學。梁家恩記得很清楚，當年科大訊飛拿到第一筆錢的時候他還在讀本科，2008年中科大五十週年校慶時，劉慶峰再度做為創業明星被校友們津津樂道，不過那時梁家恩並沒料到，自己有一天會在技術上與科大訊飛抗衡。

梁家恩表示，儘管語音識別看上去只是將語音轉換成文字這麼簡單，但從前端的語音識別到後端的語義理解其實需要龐大系統的支撐。專業領域將人們說話的不同發音在專業上稱之為聲學模型，不同的人說話的內容不一樣，詞序也不一樣，語音識別就是要從中尋找到最具共性的東西，並加以描述，然後與跟模型做快速有效的比對，來滿足需求。

語音技術這種研發最終將需要累積起一個非常龐大大的數據累積庫。，國外從上世紀50~60五六十年代起就開始了這方面進行語音識別的研究，而國內則從80年代起才開始起步有統計的識別。梁家恩很清楚其中的差距，他從2001年起接觸語音識別技術，

中科大畢業後，在國內語音技術的搖籃——中科院自動化所進行了五年深造，之後加入盛大創新院。

2011年，隨著Siri的爆發和人工智能技術的進步，梁家恩覺得創業時機已經成熟，於是離職單幹成立了云知聲。目前，除了語音識別技術外， 云知聲目前的核心服務除了語音識別技術外，另一項核心技術是是云計算平台技術。其中，公有云主要針對普通一般開發者，降低使用門檻，用標準化的服務解決技術問題，並此類服務採取免費策略。;私有云主要針對企業客戶，可根據企業的特殊需要提供定製化的SDK和接口調用。服務升級，包括一些定製化的開發以及適配。對客戶需求場景進行優化，包括語料庫的練習。引擎部署在客戶服務器，收取專利費和服務費。

雖然語音識別已成為巨頭們瞄準卡位的關鍵領域，但梁家恩並不擔心自己公司的技術實力，他本人就在語音領域積累了十幾年的研究經驗。眼下，他的擔憂主要在於技術型創業公司如何實現商業化。

科大訊飛的很大一部分收入構成很大一部分來自傳統行業，包括政府和運營商，而梁家恩設想云知聲未來的收入比重將更多的偏向互聯網。現階段，云知聲沒有切入垂直化的產品，而是專心做平台，讓開發者基於云知聲的技術去做個性化的產品。梁家恩認為，互聯網的廣告平台、遊戲平台都能賺錢，語音識別將是下一個盈利平台。

不過梁家恩認為，未來只靠技術服務收費是不具備持續性的，讓開發者受益又免費才是長久之計。因此現階段云知聲並沒有切入垂直化的產品，而是專心做好平台，把高門檻的技術轉化成更便捷的服務，讓開發者基於云知聲的技術去做相對個性化，隨心所欲的產品。在梁家恩的設想中，互聯網中廣告平台、遊戲平台都能賺錢，語音識別將是下一個盈利平台。

眼下樑家恩的擔憂主要在於技術型創業公司如何實現自己的商業化。儘管，語音識別已成為巨頭們紛紛瞄準卡位的關鍵領域，但對於從事十幾年語音識別研究的梁家恩來說，巨頭在技術上的追趕他並不擔心。相反，他也梁家恩坦言，云知聲多是碩博以上的高學歷的研發人員員工，但絕大多數人並不瞭解互聯網和商業。如何將技術轉化變成商業，再到公司化運作，梁家恩和他的整個過程自己和團隊也都還在摸索之中。

北京云知聲信息技術有限公司

這一年，細數互聯網企業組織架構大調整

百度、阿里、騰訊、新浪、人人、凡客等這一年都陸續進行了大規模組織架構調整，鈦媒體特將最近一年，互聯網業的變動進行梳理分析，在傳統互聯網用戶增長紅利漸失的今日，看這是一種怎樣的新遊戲?

組織架構調整是企業戰略的投射，也是企業對於外部市場環境的一種反應形式。面對互聯網行業多變的環境，及時調整戰略和相應的組織架構，對於企業來說顯得尤為重要。而這似乎也成為了互聯網企業競相追逐的「新遊戲」。

6月7日，百度宣佈對公司的組織架構進行調整，將原有的四大業務體系再度整合為兩大業務群組。這與2011年7月份百度的那次十年來最大規模的內部組織結構變動僅僅相隔兩年不到的時間。

至此，BAT三巨頭分別完成了各自內部的組織結構和人事的調整。

值得注意的是，從2012年5月騰訊進行組織架構調整至今，一年的時間裡，已經有不少互聯網企業相繼完成了內部組織結構的調整和人員調配。這其中有BAT三家巨頭，也有新浪、人人、凡客等中型公司。

對此，鈦媒體特將最近一年時間裡主要互聯網企業的組織架構變動進行了歸類和梳理。在傳統互聯網用戶數增長紅利逐漸消失、現有行業空間被大體切割成型、移動浪潮波詭雲譎之時，我們大體可以從中看出這些公司對下一階段發展的思考。不過，組織架構調整，緣何被這些企業競相追逐?

百度

調整詳情：

2013年6月7日，百度宣佈對組織架構進行調整，組建「前向收費業務群組」，成立「搜索業務群組」，分別由百度副總裁王湛和副總裁向海龍負責。

其中，向海龍負責的搜索業務群組包括銷售體系、商業運營體系、網頁搜索部、搜索產品市場部。

特點：以營收為戰略導向，突出除搜索以外的「前向收費業務」。

阿里巴巴

調整詳情：

2012年7月，阿里巴巴集團將此前的六大子公司調整為淘寶、一淘、天貓、聚划算、阿里國際業務、阿里小企業業務和阿里云七大事業群，並組成集團CBBS市場集群(消費者、渠道商、製造商、電子商務服務提供商)。

2013年1月10日，阿里巴巴集團宣佈，對現有業務架構和組織將進行相應調整。集團調整原有業務決策和執行體系，成立戰略決策委員會(由董事局負責)和戰略管理執行委員會(由CEO負責)構成。分工調整如下：

一、姜鵬(三丰)分管： 共享業務事業部;商家業務事業部;阿里媽媽事業部(展示廣告、P4P、淘客聯盟);一淘及搜索事業部;

二、張勇(逍遙子)分管： 天貓事業部;物流事業部(天網);良無限事業部;航旅事業部;

三、張宇(語嫣)分管： 類目運營事業部;數字業務事業部;綜合業務事業部;消費者門戶事業部;互動業務事業部;

四、吳泳銘(東邪)分管： 無線事業部;旺旺與客戶端事業部;音樂事業部;

五、張建鋒(行顛)分管： 聚划算事業部;本地生活事業部;

六、陸兆禧(鐵木真)分管： 數據平台事業部;信息平台事業部;云OS事業部;

七、王堅分管： 阿里云事業部;

八、葉朋(傲天)分管： B2B中國事業部(CBU);

九、吳敏芝分管： B2B國際事業部;B2C國際事業部。

2013年2月22日，支付寶內部架構調整為4個事業群/部，原支付寶劃分為共享平台事業部、國內事業部、國際事業部，三個事業部分別由井賢棟、彭翼捷和樊路遠任總裁。同時，阿里金融事業群併入，繼續由胡曉明任總裁。4人均向原支付寶CEO彭蕾匯報。

2013年3月7日，阿里巴巴宣佈籌建小微金融服務集團，並由彭蕾任CEO。

特點：打造互聯網商業城市，多觸角、全產業鏈發展，「平台、金融、數據」三步推進。

騰訊

調整詳情：

2012年5月18日，騰訊宣佈進行公司組織架構調整。這是2005年以來騰訊的第二次大型調整。此次，騰訊將原有的業務系統制(Business Units，BUs)升級為事業群制(Business Groups，BGs)，把現有業務重新劃分為六大事業群和一個獨立子公司。

這六個事業群分別是：

企業發展事業群(CDG)，由企業發展系統組成。

互動娛樂事業群(IEG)，由管家團隊和互動娛樂線組成。

移動互聯網事業群(MIG)，由原來的無線部門與搜索研發線部分部門組成。

網絡媒體事業群(OMG)，將繼續由原來的網媒部門繼承。

社交網絡事業群(SNG)，由即通部門、社交部門，QQ會員產品部等除電商外互聯網部門組成。

技術工程事業群(TEG)，由原來的運營線、平台研發線的研究院、CDC、搜索研發線的部分部門組成。

另外，成立騰訊電商控股公司(ECC)，專注運營電子商務業務。

特點：重新整合，避免因業務線和產品過多導致內部交易費用增加。

新浪

調整詳情：

2012年12月28日，新浪CEO曹國偉發內部郵件，宣佈新浪將進行內部組織架構調整，稱2013年公司的戰略是「移動為先」。

門戶板塊：

1)成立門戶技術部，負責門戶產品的開發和技術支持，由公司副總裁季旭負責。原無線事業部手機新浪網以及與咨訊/新聞相關的移動客戶端產品和技術團隊併入門戶技術部。季旭向杜紅匯報。

2)原產品事業部視頻和博客產品和技術團隊劃歸門戶板塊，與相關的門戶運營團隊合併，向杜紅匯報。

3)公司執行副總裁陳彤繼續負責門戶運營工作，向杜紅匯報。

微博板塊：

1)原無線事業部移動微博產品和技術團隊，原微博商業化產品和技術團隊併入微博事業部，由公司副總裁王高飛擔任總經理。王高飛將負責微博用戶產品和相應的技術和運營，同時也會負責微博的商業化產品和技術。王高飛向曹國偉匯報。

2)原公司音樂事業部，原公司產品事業部與微博相關的項目組一併歸入微博事業部。

3)成立獨立的微博開放平台部，由原微博開放平台和微博商業拓展團隊組成。由公司戰略規劃部副總裁褚達晨兼任總經理。微博開放平台部將負責微博開放平台的策略和規則，建立垂直領域的合作，搭建微博生態體系。褚達晨向曹國偉匯報。

其他：

1)公司銷售部由新到任的公司副總裁張宸陽負責，商業運營部由公司副總裁王雅娟負責，市場部、地方站及汽車和旅遊頻道繼續由總經理葛景棟負責。此三人向杜紅匯報。

2)建立獨立的產品創新部門，負責創新產品/項目的孵化，由公司副總裁彭少彬負責。彭少彬向曹國偉匯報。

3)遊戲事業部總經理劉運利繼續負責遊戲、彩票、讀書等跨平台、跨終端的個人增值業務。劉運利向曹國偉匯報。

4)CFO Herman(余正鈞)繼續負責財務和信息系統;人力資源副總裁Connie(康穎濤)繼續負責人力資源工作;研發中心總經理符慶明繼續負責全公司統一的網絡和技術支持。此三人繼續向曹國偉匯報。

特點：押注微博，向移動傾斜。

人人

調整詳情：

2013年1月16日，人人公司宣佈對公司的組織架構和業務群組進行調整，整合旗下人人網的研發團隊，並成立獨立的無線業務事業部。

調整後的人人公司將包括人人網、無線、遊戲、糯米網、56網五大獨立事業部。人人網手機客戶端的研發團隊將併入人人網事業部，與人人網PC產品進行一體化整合研發。人人公司副總裁黃晶將擔任人人網事業部總經理。

新成立的無線事業部專注於移動互聯網領域的新產品研發和運營，包括經緯名片通及其它移動產品，無線事業部由公司副總裁吳疆擔任總經理。黃晶和吳疆直接向人人公司董事長兼首席執行官陳一舟匯報。

特點：「移動為先」。

凡客

調整詳情：

2013年4月8號，凡客誠品在內部頒佈了《關於組織結構調整的通知》，提出「創新、專注、優化」，對公司組織結構做出相應調整，以加快公司的發展速度。

具體調整如下：

一、七大事業部;

二、八小事業部：襯衫事業部/童裝事業部/VT事業部/針織衫事業部/箱包事業部/褲裝事業部/針織褲事業部/箱包配飾事業部;

三、九大平台中心：手機事業部/海外拓展部/移動創新部/供應鏈中心/數據中心/用戶研究中心/市場推廣中心/品牌傳播中心/策劃中心;

四、三大運營中心：呼叫中心/倉儲中心/配送中心;

五、三大生產中心

特點：以促進增長為目的。

從組織結構的形式來看，幾家公司都不約而同地採用了事業群/部制。事業部制結構主要適用於產業多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環境變化較快的大型企業。這種形式可以使得各個事業群/部權責明確，並能夠保持相對獨立、促進競爭、提高效率。但可能提高企業內部交易費用，並且對公司管理層的要求較高。

這其中，BAT三巨頭擁有在各自領域(電商、搜索和社交)的話語權，業務相對穩定，組織架構的調整更多地是它們在一定發展階段的必然行為。但三者的風格又有不同：阿里巴巴的架構調整呈現「扁平化」特點，目的是為了配合其商業生態環境的建設;騰訊則以核心業務和產品作為結構的劃分維度，以避免管理混亂，促進內部競爭;百度則體現了銷售主導的特點，直接將組織結構調整為「前向收費」和「後向收費」(搜索業務)。

而新浪、人人和凡客的架構調整則有些依靠架構調整「自救」的意味：新浪對微博的押注不得不為、有目共睹，人人已經被陳一舟玩成了徹頭徹尾的資本遊戲，凡客在經過了2012年電商洗牌和淘汰之後，同比增長率已經大為放緩。它們都出現了一定程度上的危機，希望通過組織架構調整來押注某項重點業務，並借此對外傳達「變革」的信號。

組織結構的調整是企業自適應的結果之一，但它無法決定企業的命運，更不是「一針靈」。眾多互聯網企業紛紛玩起了組織架構調整的遊戲，是一種承上啟下的階段式總結，更是一種表態。只是，這其中的滋味冷暖自知——鈦媒體編輯葉元也曾對「組織架構調整」有過分析(見鈦媒體此前文章《調得了的組織構架，救不活的病入膏肓》鏈特擷取如下：

筆者更看好的是那些高速發展導致原有構架不能滿足業務高速增長而推動的構架調整，而那些企圖通過調整組織構架來挽衰退業務的，往往並不是好主意。

在企業衰退時，坐以待斃也不是可取的措施。但最重要的事情應該是找到新的有發展空間的發展方向，而不是一味的進行所謂的改革、重組。我們看到像雅虎，AMD這些昔日的巨頭，在陷入低迷以後，多次的改革，也沒有把企業拉出泥潭。

至於這些企業組織結構調整過後的成效如何，且交給時間和市場去驗證吧。

瑞信全球財富報告（二）：一年之內全球財富如何變化？

瑞信近期發佈的2013年全球財富報告對目前全球財富分配情況做出了詳細的研究。

2013年瑞信財富報告的部分要點如下：

1）2012年中期，全球家庭財富共計223萬億美元，相當於全球人均4.9萬美元。這個數字相較與上一次報告中的全球總財富下降了12.3萬億美元，主要原因是歐洲家庭財富總量縮水了10.9萬億美元。

然而，2012年中的全球財富已經比2000年時的數字翻了一倍，當時的數字是113萬億美元。

其中，非洲、印度以及拉美國家的家庭財富有所減少，但北美和中國的家庭財富有所增加，予以抵消。

2）瑞信預計，此後5年內，全球家庭財富將增長近50%，到2017年將達到330萬億美元。

3）瑞信預計，此後5年內全球百萬富豪數量將會增長1800萬人次，到2017年達到4600萬人。

4）瑞信預計，到2017年，中國將超過日本成為全球第二富有的國家。然而同期內，美國將依然保持全球最富有國家的位置，財富總額達到89萬億美元。

本篇為系列第二篇，歡迎參看瑞信2013財富報告（一）：全球223萬億美元資產如何分佈？

全球成年人人均財富及其構成的變化趨勢：

下圖顯示，2000年至2007年金融危機爆發前，全球平均家庭淨財富一直處於增長趨勢中，隨後，這一指標下降近10%，到2011年，才恢復到稍高於危機前的水平。而2012年該指標的進一步回撤，使得平均家庭淨財富又低於峰值了。

然而，2012年，匯率的變化也對財富值環比變化有很大影響。

本世紀初，金融資產佔家庭資產組合的一半以上，但到2008年，這一比例有所下降。2008年之後，金融資產佔比又有所回升。

家庭債務方面，2000年至2007年，家庭債務激增80%，2012年中成年人人均債務為8600美元，較上年同期下降7%。

這期間，全球家庭資產組合的構成出現了廣泛的、系統性的變化，而最持久的一個特徵便是金融資產和債務的重要性在不斷增加。

舉例說明，歐洲家庭金融資產佔比43.1%，北美這一比例為67.1%，但是印度這一比例僅15.9%。而家庭債務佔比方面，歐洲是16%，北美是18.1%，印度和非洲分別為3.7%和8.7%。

進一步細分，家庭金融資產中股票佔比情況，美國高達43.4%，而德國和日本分別是20.1%和6.5%。

2011年中至2012年中家庭財富變化情況：

艱難的全球經濟環境以及美元升值等因素，意味著這期間全球家庭財富增加超過1000億美元的國家僅有四個：

美國：增加1.3萬億美元

中國：增加5600億美元

日本：增加3700億美元

哥倫比亞：增加1000億美元

下圖顯示，歐元區成員國在家庭財富方面經歷了最為巨大的損失，由於歐元兌美元匯率的變動，這一損失用美元來表示更是顯得慘重：

法國：減少2.2萬億美元

意大利：減少2.1萬億美元

德國：減少1.9萬億美元

西班牙：減少8700億美元

（未完待續）

用戶如何一年增至兩千萬？這家瑞典創業公司有絕招

Truecaller創立於2009年，它的業務可以說非常平淡乏味，主要是收集學校的舊電話薄並將它轉換為一個全球性的眾包目錄。經過4年的積累，Truecaller的電話薄目錄中的條目總數已經超過了10億條，用戶數量也有一年前的200萬人猛增至2000萬人。

Truecaller的用戶可以通過Truecaller的移動應用和網站按姓名或電話號碼查詢世界上的任何人。由於這個系統可以識別用戶的社交網帳戶，因此即便你不知道你要查找的人的全名，它也有很多方法可以幫你把你要找的人給找出來。你可以在與你的電話號碼有關的網絡上建一個社交檔案，然後系統就會通過Truecaller的網絡為你推薦你或許希望聯繫的人。一旦你開始使用Truecaller，你還可以看到誰試圖聯繫你;你還可以建立一個攔截名單來過濾垃圾蟲(發送垃圾信息的人)。

Truecaller收集人們電話號碼的方式可能會令某些人感到不滿。實際上，它會要求用戶共享自己的電話薄的內容。那意味著你的電話號碼可能已經出現在它的目錄中，而你本人可能毫不知情。例如，我通過Truecaller網站上的反向查詢功能發現我和我的老闆莎拉萊西(Sarah Lacy)的電話號碼已經被收錄到Turecaller的目錄中。

Truecaller的服務對於美國消費者來說可能沒什麼吸引力，因為美國人通常不會給現實生活圈子以外的陌生人打電話，但是這項服務在亞洲和中東卻備受歡迎。Turecaller有將近四分之一的用戶位於中東，中東的很多男用戶利用這項服務來找女朋友。這項服務在印度也很流行，有證據表明，印度有3位名人聲稱這項服務已經成為生活中必不可少的一部分，因為它可以讓他們知道某個電話是否值得打。

Truecaller今日發佈了一份文件，解釋了它是如何利用有限的預算發展到如今這個規模的過程。Truecaller執行了一項包含5個要點的計劃，該計劃幫助它增加了它在Facebook平台上的「喜歡」數和共享數，同時還改善了用戶對其應用的評價。

該計劃的5個要點如下：

1.當用戶搜索並成功找到目標用戶時，只顯示一個「喜歡」按鈕。

2.用戶成功地完成5次搜索後，只要求他對應用評價1次，或在用戶第一次將某個電話號碼標記為垃圾信息時要求他發表評價。

3.如果用戶連續30天沒使用Truecaller，發送一條推送通知，強調Truecaller的最佳功能比如電話過濾。

4.允許用戶通過短信、電子郵件或Facebook向好友發送邀請。

5.利用Facebook的「跑馬燈」功能來顯示其他用戶的搜索行為(但是並不顯示其他用戶搜索的電話號碼)。

上述舉措似乎都很簡單，但是收效卻很大。結果在3個月內，Truecaller將它在Facebook上的每月「喜歡」次數提升了120%，讓其每月共享數增加了2000%，並且讓它的應用在Google Play商店獲得了10萬人次的評價，評分為4.3。現在，Truecaller在Facebook上獲得的「喜歡」次數已經超過了52萬。

Truecaller的業務模式在某種程度上依賴於它的應用程序接口的訪問權限是有限的，而它上個月已經開放了應用程序接口的訪問權限。其他公司也許會發現，它或許有助於驗證用戶身份。例如，航空公司可以利用Truecaller的服務來改善客戶支持。

Truecaller已經在A輪融資中獲得了130萬美元投資，投資者是MySQL創始人邁克爾維德紐斯(Michael Widenius)發起的一支風險投資基金。

比特幣「紅與黑」：擊鼓傳花老遊戲 一年升值3000倍?

賺了一輛瑪莎拉蒂的「礦工」

重慶郊外某機電廠，一間隱秘的小廠房裡，60多台電腦晝夜不停地高速運轉，製造出令人耳鳴的噪音和悶熱難聞的空氣。這是「比特幣礦工」孫傑的「礦場」，其60多台電腦的規模，在國內圈子裡數一數二。

一則圈內傳言是：孫傑挖比特幣，賺了一輛瑪莎拉蒂。

今年30歲的孫傑，是這傢俬營機電廠老闆的兒子，從小酷愛IT硬件。2010年，他在網絡論壇上初次接觸比特幣，看到有個美國人用1萬個比特幣，只買了兩個比薩。直到2011年6月，《福布斯》雜誌等美國主流媒體報導了比特幣，其價格從不到1美元猛增至30美元。1萬個比特幣的價值，已經從兩個比薩變成了30萬美元!

「上千倍的收益啊!」孫傑難以抑制內心的激動，正打算拿出大部分積蓄購買比特幣，卻趕上了比特幣發展史上的一次「浩劫」。

2011年6月20日，一個黑客入侵了全球最大的比特幣交易市場東京Mt.Gox市場，造成比特幣的價格自由落體般跌至0.01美元。當時有人發帖稱：「2.5萬個比特幣被盜，現在真想自殺!」孫傑至今都心有餘悸，「幸好晚了一步，不然也完了。」

雖然此後Mt.Gox市場加強了網絡安全，比特幣價格也逐漸回升，但孫傑認識到了比特幣的巨大風險。他選擇了一種更謹慎的方式挖礦。

實際上，獲得比特幣的方式有兩種，一是在交易市場上購買，二是自己用電腦運行比特幣的生成程序，圈子裡稱後者為「挖礦」。挖礦的成本主要是設備折舊和電費，贏利來自出售比特幣。相比炒幣，挖礦的風險相對較小，「相當於發行原始股，幣價高時多賺，幣價低時少賺。」

然而，專業的挖礦絕非易事。

其一，挖礦需要高端配置的電腦，尤其是高端顯卡。普通電腦雖然可以挖礦，但效率極低，電費成本基本抵消了收益。但高端顯卡產量小，不易購買。孫傑不僅通過圈子裡的朋友拿貨，還經常跑到深圳、上海找廠家拿貨。他幾經周折花了10多萬元，才配齊了8台高端電腦，全部採用AMD當時的旗艦級顯卡5970。

其二，由於電腦運行比特幣程序，會產生大量的熱量與噪音，要規模化挖礦，就必須選擇不受影響的場地。有「礦工」在自己家裡挖礦，嗡嗡的電腦噪音晝夜不停，被鄰居懷疑是外國間諜。還有「礦工」一不小心，電線短路把自己房子燒了。而孫傑自家機電廠的廠房，正好是一個絕佳的「挖礦」場地。

其三，管理挖礦的電腦，需要很專業的IT硬件改裝技術。比如怎樣的硬件配置，才能使挖礦效率最大化;怎樣佈置挖礦場地，才能更快地散熱……幸好自己從小對這塊感興趣，孫傑通過泡論壇，看帖子，逐漸掌握了改裝技術。他甚至專門製作了一個安置電腦設備的架子，充當電腦機箱。

在「礦工」圈子裡，孫傑屬於極為謹慎的一類。

對於挖出來的比特幣，有些「礦工」從投資的角度，會保留一部分，一些極客出於收藏的目的，甚至會將其全部保留。而孫傑則恪守「現挖現賣」的原則，24小時之內將比特幣變現，將幣值貶值的風險降至最小，然後再用賺來的錢添置電腦。

時至2012年年底，比特幣價格從5美元穩步升至10多美元，通過現金流的快速運轉，孫傑的規模也擴大至40多台電腦。這一年他賺了四五十萬元，總共挖出來2700個比特幣。這些比特幣通過「東京Mt.Gox」和「比特中國」這樣的市場，流到了無數炒家手中，最終演變為一種令人瘋狂的投資品。

預見「未來」的老端

什麼東西一年可以升值3000倍?

就在孫傑開始「挖礦」的2011年7月，一個叫端宏斌的人正在通過博客向網友們普及比特幣投資：2010年每個幣不到1個美分，2011年價格已經達到15美元，足足升值了3000倍!

33歲的端宏斌在圈子裡人稱「老端」，如今算得上國內知名的比特幣炒家，之前寫過暢銷書《投資魔法書》，平時靠寫投資博客謀生。當時，身邊的人總對他的普及投來異樣眼光：「什麼騙人的玩意兒?這麼腦殘的東西你也信?」在網絡世界中，老端卻擁有不少追隨者。

老端們相信，比特幣作為一種脫離政府意志，極為純粹透明的貨幣體系，其價值完全取決於市場的信任與需求。2100萬個的總量限定，能有效防範偽造和複製，而其設定的產出速率，能避免通貨膨脹。

尤其是2008年金融危機，大幅削弱了歐美金融體系的可信度後，比特幣越來越被認可，甚至成為一些自由主義者的信仰。一個例子是，2011年美國政府封殺維基解密網，凍結其所有銀行賬戶。但由於在技術上美國政府無法凍結比特幣賬戶，很多極客和黑客通過捐贈比特幣支持維基解密網。

2012年7月，比特幣價格穩定在6——7美元，老端成立了名為「老端比特幣一號」的比特幣基金，號稱「國內第一支比特幣基金」。由於法律與市場的風險，該基金不針對公眾集資。10萬元的資金規模，四成來自老端自己，其餘六成來自老端的朋友。

老端公開承諾：萬一某天比特幣消失，或者價值歸零，自己將全額賠付投資。而作為基金管理者，只收取盈利的20%做佣金。

老端成立比特幣基金，其實是看到了比特幣未來升值的空間：一方面，2012年東京Mt.Gox市場每天的交易量，已達到幾十萬美元，比2011年增長了百倍;另一方面，按照比特幣產量每四年減半的設定，第一個四年的到期時間，正是2012年11月28日。

按照經濟學最基本的法則供求關係，當需求增加的情況下，供應量減半，其價值必然會上漲。老端當時估計，2013年比特幣價格很可能突破20美元，甚至達到30美元。

然而，比特幣這匹黑馬的躥升速度，大大超出了老端的預料。

2013年3月16日，深陷債務危機的塞浦路斯政府，宣佈對銀行賬戶徵收高額存款稅。不再信任央行貨幣體系的歐洲資本炒家們，立刻將賬戶裡的歐元兌換成比特幣。比特幣需求激增，使得其已經增長至40多美元的價格又開始迅速上揚，至4月初一路衝破100美元大關!

擊鼓傳花老遊戲

整個市場開始變得瘋狂起來。

那段時間，老端晚上睡覺做夢，滿腦子都是比特幣、比特幣……每天早上醒來他都會發現，自己的比特幣基金，又多了幾千上萬美元。再打開QQ一看，他加入的幾個比特幣炒家群，都會彈出七八千條信息。有人叫嚷，比特幣已經達到歷史高點，趕緊平倉!也有人抱怨，自己70美元剛一賣掉，就漲破100美元了!更有人鼓吹，比特幣將漲到200美元，大家趕緊加倉!連老端自己，站在100美元的歷史高位上，究竟該買還是該賣，都有些無所適從。

至此，他的「老端比特幣一號」基金，在8個月時間內暴漲10倍多。跟他合夥的朋友們，不停地打電話給他：「老端，趕緊賣了吧，咱見好就收。」迫於套現的壓力，老端進行了一次分紅。

有人套現賺錢，就有人眼紅。身邊一些當初對他炒幣嗤之以鼻的人，反過來問他：「老端，你怎麼不早說啊?」老端有一個做生意的朋友，在2012年比特幣價值8美元時建倉，在2013年3月下旬80美元時賣掉，整整賺了10倍。這樣的財富神話傳開後，不少老闆隨即把股市樓市的資金轉移出來，大肆搶購比特幣。

事實上，塞浦路斯危機引發的比特幣暴漲，使越來越多的投資者認識了比特幣，新的資金進場再度推高了比特幣的價格。

此後比特幣的行情，從一匹黑馬變成一匹脫韁的野馬，從2013年4月初的100美元，暴漲至4月10日的266美元，10天之內漲幅高達166%!

比特幣已經瘋了!

老端感到恐懼。在他的投資圈裡，不斷有人在100多美元，甚至200多美元時高位接盤。老端勸過，歷史高位，風險太大，對方回答：「40美元時，就是歷史高位了。現在不是都200美元了麼?」

然而，如同一個擊鼓傳花的遊戲，鼓聲停止時，就是懲罰來臨時。「比特幣沒有漲跌停限制，而且可以24小時交易，一旦沒有人接盤，價格就會崩塌。」當比特幣價格突破200美元後，大量以幾美元或幾十美元建倉的先期炒家，開始拋售套現，致使比特幣價格走勢出現拐點。

於是在4月9日——10日，老端連發兩篇博客警告，果然，4月11日——12日，比特幣價格從266美元，一口氣下跌至65美元。

瘋狂的市場猶如跌入冰窟。老端的幾個炒家QQ群死一般沉寂，過了兩天才有人把忍痛割肉的交易信息，附上嚎啕大哭的QQ表情，截圖發到群裡，隨即招來一連串大哭表情的回覆。

在這輪行情中，老端表現克制，以至於「老端比特幣一號」基金按兵不動。他覺得，暴漲暴跌背後其實是財富的轉移，錢從大部分後知後覺的人，轉移給小部分先知先覺的人。

「南瓜博士」危機

在老端這樣的炒家們「坐著過山車」時，「礦工」孫傑決定不再挖比特幣了。

「礦工」們被一種「礦機」逼到了絕境。當年曾有美國極客提出「礦機」構想一種專為「挖礦」配置硬件的機器，除了「挖礦」，別無他用，後礦機被宣告難產。然而，這種挖礦界「核武器」卻被中國人研製了出來。

2013年2月，一個網名為「南瓜博士」的神秘人物，聲稱研發出了專業「礦機」，並在網絡上以先款後貨的方式公開銷售。一台「礦機」售價8000元，其效率相當於20多台高配電腦，兩天即可收回成本。「等於說，別人造出了原子彈，我們用的卻是小米加步槍。」

實際上，此時孫傑挖比特幣，已是日益艱難。一是比特幣產量減半，「礦工」卻越來越多，在比特幣產生速率恆定的條件下，每個人的「挖礦」速率也就越來越慢。而「礦機」的出現後，更是加劇了孫傑的「挖礦」難度。「一台電腦兩三個月，才能產出一個幣，還不夠電費成本。」

不少「礦工」紛紛向「南瓜博士」投降，在二手市場變賣了電腦，訂購了「礦機」。孫傑仍採取了一貫謹慎的態度，「萬一哪天比特幣不值錢了，礦機就成了一堆廢鐵。而電腦設備至少可以賣二手貨。」

天無絕人之路。2013年3月，像孫傑這樣堅持使用電腦的「礦工」，集體轉向另一種虛擬貨幣利特幣(Litecoin)。

利特幣誕生於2009年，運行模式跟比特幣相差無幾，只不過總量限定為8400萬枚，為比特幣的4倍。最初，利特幣被視為比特幣的山寨幣，隨著比特幣的火爆逐漸被人們認可，於是有了「比特幣為網絡黃金，利特幣為網絡白銀」一說。

對於孫傑來說，挖利特幣又像回到了先期進軍比特幣的好時候。不過一個月時間，孫傑已將挖礦規模擴大至60多台電腦，每月產出幾千個利特幣，大賺了十幾萬元。