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中國總理李克強宣告中國經濟需要調結構，從粗放到精耕，淘汰沒有效率的企業。 過去兩、三年，台商服務業不斷在各城市攻城掠地，經營策略也很粗放。 當成長鼓聲停了，台商該怎麼辦？ 編按：第一波經濟寒流來襲，誰最先嗅到風向的變化？ 服務業台商在今年上半年都明顯感受中國消費力道變弱了，《今周刊》特別採訪目前在中國餐飲、零售與賣場的龍頭台商，了解他們如何觀察中國未來經濟的變化，準備如何度過寒冬？ 中國女鞋第一品牌 達芙妮打破一體化經營 各城各吹不同調「我進中國十五年，從來沒有一年像今年這麼難過。」達芙妮董事會主席陳英杰坦言。上半年營業額比去年同期下降九．二％，第二季下降一三．七％，有法人預估達芙妮上半年純利比去年少四成，陳英杰的壓力可想而知。 從去年下半年開始，達芙妮已經感受到經營狀況不再像過去如魚得水。「那時以為不好只是一時，等到中國的領導班子換了之後，就會好轉；但沒想到，經濟不好已經是趨勢。」陳英杰說。 在中國，達芙妮是中低價位女鞋代表，全中國有八千多個據點。面對消費緊縮、電子商務分食以及店面租金、員工成本不斷上漲的三面夾擊，達芙妮接下來會如何因應？ 「達芙妮離中國市場的飽和點還有一段距離。」陳英杰說。整體來看，達芙妮的店數還會持續成長，但策略上一級到三級城市不會再增加，只在四級到六級城市繼續擴點。今年上半年，達芙妮仍增加二一二個銷售點，但比起去年同期的三六六個，擴點速度已經放緩。「二○○○年到一○年，這十年中國跳躍成長，老實說，我們只是順水推舟，生意就做起來；但現在是逆水行舟，嚴酷的挑戰才剛開始。」以前無論在一級城市或五級城市，達芙妮的產品與服務內容都大同小異，現在則要針對不同城市給予客製化服務。陳英杰舉例，在一級城市，新品上市的速度要更快，門市產品的調整要更即時，因為都會消費者對流行敏感度更高，消費更理性。「面對不同商圈，不能只有一套劇本。」陳英杰指出達芙妮經營策略必須調整的方向。 斥資建立資料平台 掌握銷售變化策略聽起來容易，但執行起來都是要花時間的苦工夫。為了更快掌握各店的產品銷售訊息，達芙妮反而要在現階段營運不好時，大舉投資電腦設備，建立統一的客戶資料平台與銷售訊息。 達芙妮的顧客關係管理系統不到兩年，現在有會員數一千多萬。未來的銷售競爭就是去解讀客戶的偏好，而背後的供應鏈也要跟上速度，才能把現在一體化的服務做到更分眾細化。 此外，面對中國越來越成熟的電子商務挑戰，達芙妮則採取穩健作法，並未直接建立自己的電子商務系統。陳英杰說，目前達芙妮的產品也在淘寶、天貓上賣，會從中摸索出線上對應線下實體︵o to o︶的整合模式，加強客戶管理。 整體來說，達芙妮遇到的營運挑戰不僅僅來自消費力道的緊縮，還有租金上漲以及員工勞動成本的增加。「現在的挑戰是商業成本的挑戰，所以在人員的效率和店面的選擇更精準；但渠道不是縮減，反而要增加。我想，未來達芙妮的營業目標還是成長的，但獲利能力則會偏向成熟市場，比過去下降。」陳英杰說。 達芙妮 負責人：董事會主席陳英杰成績單：中國女鞋銷售量排名第一，店數達8000家， 已布局到中國四、五級 城市。 餐廳數最多的台灣餐飲連鎖品牌一茶一坐避開Ａ級戰區 只留會賺錢的店上海徐匯區的港匯廣場，是一級城市裡的Ａ級商圈。餐飲業者想在大上海區打響名號，港匯廣場是灘頭堡的不二選擇。 在這裡，可以看到來自台灣的餐飲連鎖品牌：鼎泰豐、鹿港小鎮、代官山……，然而，擁有最多餐廳數的台灣連鎖品牌「一茶一坐」，七月時卻悄悄地撤掉港匯廣場據點。總裁陳定宗篤定地說：「寒冬來了，一茶一坐要開始瘦身！」受到中國國家主席習近平「禁奢令」影響，中國餐飲業出現三十年來的第一次負成長。越高檔餐廳受創越重，而即使像「一茶一坐」走客單價約六、七十元人民幣的中低價位套餐餐廳，也明顯感受到業績下滑的威力。 「上半年餐飲界營業額少掉一五％很正常，更高檔的餐廳少掉三○％。」陳定宗坦言「以前一茶一坐總是提前達到預算目標，但現在都落後預算目標五％。」在中國擁有百家以上餐廳，布點至二、三級城市的一茶一坐，也要開始調整轉型，抵禦這場不知何時才會結束的經濟寒冬。 陳定宗預計從原本一一八家店，瘦身到一百家。「有人潮的地方，租金一直漲，租金不漲的未必有人潮。」雖然中國經濟放緩，但實際上有的地方熱，有的地方冷，冷熱不調使商圈選擇更加不易。 陳定宗舉上海港匯廣場的據點為例，一茶一坐一開始在一樓，地段最好，等到人潮養起來後，商場說要漲租金，如果不調就搬到三樓。「等到我們到三樓，也把三樓的人潮養起來後，同樣的手法要我們再搬到五樓。」而今年上半年，在餐飲景氣很差的時候，港匯仍然要上調租金。 由於對中國經濟看得很保守，陳定宗現在的策略以保留現金為主。「像上海這種一級城市的Ａ級商圈，已經很難賺錢，只適合打知名度，當作廣告行銷的據點。」陳定宗認為，一茶一坐已經有品牌知名度，不需要戀棧港匯廣場；反而，二級城市的Ａ級或Ｂ級商圈都比一級城市賺錢。 高速成長時，養一家不賺錢的店是開疆闢土必要戰略；經濟不好時，不能再幻想為未來投資。陳定宗分析：「這裡與商場簽合約，它們都會要求每三年就要重新裝潢，不管裝潢還新不新，打掉重來就是一八○萬人民幣。」養一家不賺錢的店，成本其實很高。 豐富產品線 增加顧客回流率相較於高檔餐廳紛紛推出中低價位餐點組合，本來就走中低價位的一茶一坐，只能再往豐富產品線、增加顧客回流率調整。過去主打套餐，中午的客人總是比晚上多，現在還要推出合菜。 合菜菜單，對走中央廚房管理的一茶一坐是一大挑戰。陳定宗說：「這等於讓各店開始有自己ＤＩＹ的成分，又要兼顧標準化的品質。」而合菜一推出，「一群人點餐，平均算下來，每個人消費價格比套餐便宜，但是可以吃到更多菜色，客人滿意度提高，反映在總體營業額上就增加。」在消費者花錢意願越保守時，企業就只能推出更具價值的服務。 過去因為「大中國夢」而大肆展店，陳定宗決定要回歸務實。告別高成長時代，對一茶一坐來說，就是「練內功」的時期。「對於中國長期的消費，我還是很看好，這個時點的緊縮，剛好是趁重新調整體質的機會，把基礎做好，價值做出來。」他說。 一茶一坐 負責人：總裁陳定宗 成績單：店數唯一破百家的台商餐飲業者，並獲得創投資金3億元人民幣。 中國大型賣場龍頭 大潤發下鄉卡位 走出第三條路一九九七年，大潤發在上海開了第一家店。當時的中國，經濟前景彷彿無可限量，熱騰騰的鈔票四處流竄，摩肩擦踵的都市處處都是商機。今年，中國面臨經濟轉型，將由出口製造轉向內需消費推動，對於販賣民生用品為主的大潤發來說，是一大利多。母集團高鑫零售最新公布的財報顯示，上半年淨利成長將近一五％，營收達四四五．一五億元人民幣，增長一二．九％，成績亮眼。然而，即使躲過經濟成長放緩的利箭，但大潤發依然面臨著電子商務崛起，以及購物中心林立的挑戰。大潤發中國區執行長黃明端直言，大潤發未來的挑戰主要來自網購市場。 面對淘寶、京東商城等電子商務業者的競爭，大潤發今年十月也將成立電子購物網站「飛牛網」，正式進軍電子商務。除了推行電子商務，同時調整店內的商品結構，例如圖書受到網路購物的衝擊較大，就減少商品展示；而互動式商品，例如電子教學︵E-learning︶，因為需要實地操作，還能維持暢銷。 此外，大陸一級城市近年開始出現大型購物中心，商品陳列從服飾、珠寶等奢侈品，到販賣一般民生用品的大型超市，包含影院酒店、娛樂中心等應有盡有，將各式消費活動一網打盡，創造更現代化的消費經驗。這場和購物中心的軍備競賽，大潤發曾想過在店內建設室內遊樂設施，卻苦於沒有足夠空間擺放，因而作罷。 網路購物是化整為零，購物中心是化零為整，在這兩項截然不同的商業模式夾殺下，大潤發仍能擬定策略，走出屬於自己的第三條路。黃明端說，一級城市不只競爭激烈，市場也幾乎飽和，大潤發將率先下鄉布點，發展策略著重在三、四級城市，進入卡位戰，預計今年將展店四十到五十家，從三、四級城市到五級鄉鎮都有。 截至今年五月，大潤發在中國已有二二五家店，員工近二十萬人，而未來的階段目標則將分別朝五百家、一千家邁進。黃明端說：「以外資零售業來說，我們算是最早進入鄉鎮的；因為我們看準這些地區三到五年後將發展起來，到時要再找地就不方便了。」即使目前這些城鎮的業績，還比不上一、二級城市，但對大潤發而言，這就是投資未來。 大潤發 負責人：中國區執行長黃明端成績單：2012年中國零售企業排名第六，外資企業超越家樂福、沃爾瑪成為龍頭。 | ||||||
曾經，我以為，自己對行業脈搏的跳動還是瞭解的，但我錯了，不僅我錯了，估計我身邊的媒體朋友都錯了，錯在之前經驗太多：身懷絕技的記者，妙筆生花的編輯，能拉廣告的大拿，深諳發行的總監，開工三年就等著當媒體精英吧。
但2013年的中國媒體市場不認這個。一年來，我關注的所有媒體群，甚至我參加的官方培訓，談到傳統媒體時都憂心忡忡，有人甚至預測了死亡時間，今年年底?到明年年中?具體到哪某個月，時間表各異。
這一年絕對是本行業變化最劇烈的一年。你甚至不知道「同行」是誰，而以前你很清楚，是哪個生活週刊，哪個新聞週刊，但現在，他們都可能歸零。
修改下李鴻章的話：傳媒業遭遇了百年未有之變局。
我曾說這是好事，以前總覺得前面有堆前輩，看上去很高山仰止，但移動互聯網一來，一下扯平了，不改變都得死。每想至此，頓覺欣慰……但與其想著怎麼死，不如想著怎麼不死。 從壹讀誕生前，就想很多了。
團隊
我理解的媒體，不是雜誌，不是報紙，不是PC，不是手機，而是一群人，這群人的素質，表情，智商，品味，決定了他們能做什麼。
壹讀由這樣一群人組成：偏執，不偏激;崇尚自由，又有約束;偶爾安靜沉默，時常內心錦繡;學習成績未必優秀，某種才華一定橫溢。 還有，他們都很有趣。
大部分員工是通過兩年前一個招聘啟事找到，那個啟事曾廣為流傳，她所散發的氣息，彙集了這群人。他們不僅來自紙媒，可能做過廣播，做過電視，做過網站，做過編劇，翻譯了科斯作品，遊歷過世界各國。 他們本可以別處謀職，但沒有，他們想做自己喜歡的公司，他們在以前的職場，知道什麼叫弊端重重，什麼叫無藥可救，他們想讓自己的公司變成好公司，彼此尊重，創意滿滿，心情愉快，贏得市場。
在一週前壹讀週年會上，我重申了這裡的價值，在此願意和大家分享： 對每個員工來說，壹讀是職場，也是傳媒人通過商業，實現夢想的地方;壹讀做快樂公司的想法不會變，必須讓參與其中的人，感受到快樂和尊嚴;一個公司不能對外主張高尚，對內平庸齷齪，這樣的公司趕緊離他遠點。
對這個世界來說，壹讀提供「輕幽默，有情趣」的內容。因為我們感到普遍的焦慮和不快樂，因此，我們致力於為焦慮人群提供優質內容，以「輕幽默，有情趣」的方式，服務人們的精神，參與到美好生活的搭建中。我們認為，這是很有趣的事，也有意義。
一年前壹讀誕生時的話沒有改變：「等我們退休，面朝大海讀著《壹讀》，我們會驕傲地告訴孩子(們)，你們父輩很優秀，你讀的雜誌，聽的聲音，看的影像，凡是覺得輕鬆有趣好玩的東西，都有我們參與。」
我們用這樣的號召找到了同事。有幾個插曲，第一批員工入職後，行政同事疑惑地問我，「怎麼找這麼多『農民』?」我差點被問住，我們確實有幾個農村戶口，但我從沒用這個角度考慮問題，因為那玩意沒用啊，人家來這不是要買房，彼此合適就行了。
又過兩天，行政同事問我，「有人說他讀了大學，但沒畢業證怎麼辦?」我脫口而出，「那玩意有用!?」幾個月前，一個做視頻的年輕人加盟壹讀，部門總監笑著跟我，「他居然擔心進不了壹讀」，我問為什麼，「因為沒拿到畢業證，大學幾年就顧玩視頻了」，我哈哈大笑，「這才是我的同事，他要喜歡證的話，自己辦去，我不要。」壹讀很多視頻出自他手。
壹讀的團隊很年輕，不僅組建時間短，年紀普遍不大，但我從不擔心，因為過去一年，我充分體會到殘酷甚至殘忍。受眾習慣改變，導致閱讀介質改變，閱讀介質改變，導致客戶投放改變，客戶投放改變，導致所有經驗失靈。
因為經驗——尤其那些曾導致成功的經驗——讓從業者面對變革時不知所措，遇到困難時先想過去，但問題是再用過去經驗做事不行啦，肯定完蛋。所以，我們不斷否定第一個想法，不斷地嘗試顛覆，不斷啟用更有創造力的新人，因為他們比我更能理解這個新世界。 當然，主編還要年齡大點，比如我們的執行主編馬昌博，是個80後大叔。
我也不得不感慨我的年輕同事，十年前，我當記者的時候，能採訪會寫稿，就是好記者，而現在，我悲哀地發現，我不如我的員工，我會的那些他們都會，他們還會撰寫腳本，製作視頻，剪輯音視頻，當兼職主播……這些我都幹不了，只好當主編了。
內容
很多人跟我說沒看過壹讀雜誌，但看過壹讀視頻。壹讀視頻最初功能是傳播壹讀品牌。我們認為，對媒體公司來說，最好的品牌就是內容，用內容營銷內容是最好的營銷，如果內容足夠好，品牌美譽自然會來。
2012年8月前後，壹讀通過幾個網絡視頻，如《悲催的倫敦奧組委》，《官員陞遷指南》，《中國精英移民地圖》等，實現了品牌的高密度傳播，幾個視頻發佈在網上，以像病毒一樣傳播。一不小心，我們引領了小小風潮。電視台朋友半夜打電話，「我們想派人到你們那學學視頻行不行?」我還挺納悶，人家是正宗做視頻的啊。沒幾天，有互聯網公司內部反覆播放壹讀視頻，他們在想自己怎麼沒做，就連以視頻為賣點的某公司，管理層會上專門研究過壹讀視頻，朋友轉述我公司領導的話：「壹讀的文案真好!」
壹讀通過輕鬆有趣的文字和畫面，讓知識信息實現了快速的傳播和到達，所以那麼多人會喜歡壹讀視頻，並進而喜歡壹讀的所有產品。壹讀視頻持續生產至今，包括《春節衣錦還鄉指南》，《外國人的超國民待遇》，《新鮮的中央政府》等等，依次產生。
後來有人採訪我，為什麼選擇這種手段，我說，「哦，是這樣的，怎麼說呢，反正，主要是因為呢，我們看到了……」真實原因很簡單，我們覺得這種方式好看好玩有用，很輕幽默，很有情趣。
一年來不止一個人問我，你和之前做的雜誌有什麼區別?很簡單，壹讀不僅僅是一本雜誌。紙質的壹讀，依然有不可替代的質感，留存價值;影像的壹讀，有其他產品不可替代的可視化傳播優勢，以及觸動你笑點淚點神經的畫面;移動的壹讀，有其他渠道不可比擬的到達速度，以及龐大的使用人群。
所以，壹讀的內容變成了文字，影像，聲音，但他們有統一的SLOGAN：輕幽默，有情趣。我相信，多數的人都喜歡這六個字。
態度
壹讀視頻推出後，市面上誕生一堆同類產品，我有心理準備。做壹讀前，我主編的雜誌也曾掀起過模仿潮，沒辦法，中國有一個可以互相借鑑的龐大市場，但我有信心，因為壹讀的創意無法借鑑，壹讀團隊無法借鑑，「輕幽默，有情趣」無法借鑑，還有，執著和認真無法借鑑。
我們對產品有嚴苛要求，比如雜誌的每個板塊，每個欄目都有極其清晰且可操作性的描述，圍繞「輕幽默，有情趣」，又具體化為「知識 趣味」，這是一個被執著，甚至帶有機械執行的產品標準。雜誌每期的封面，必須在十個備選中產生，少於十個就是事故。
壹讀視頻要求文案必須精準，撰寫者要用調查新聞事件的方法調查知識;視頻時長不能超過4分鐘，因為時間太長大家會累;每個視頻必須有20到25個笑點，因為壹讀必須有趣嗎，觀眾不笑，不叫有趣……等等。 後來我跟朋友說起壹讀這些標準，朋友說「有點好萊塢做電影的意思」，我說，「哦，好萊塢也這麼做啊?!好萊塢，真好。」
有些事情有捷徑，比如用內容營銷內容，會比其他方式有效，但這不應該算捷徑，應該是本質。有些事情沒有捷徑，比如，執著和勤奮才能享受未來，翻譯成古話叫「天道酬勤」。什麼是認真?就是你認準了一件事情，然後當真。 很多人都在說新媒體，但我估計沒有多少人像我們這樣認真，我們真的認為，移動互聯網是媒體公司的生命線，我們必須認真地，一點點地改善壹讀移動端的體驗，比如現在的壹讀微信。壹讀雜誌為什麼有那麼多二維碼，因為壹讀必須變成在wifi狀態下體驗最好的雜誌，讓讀者在這裡不僅讀到文字，也看到影像。等等。 壹讀又為什麼做「微」產品，我以前說過，不是因為那玩意流行，而是因為好多傳統媒體用戶跑到手機上去了，必須開發和利用適合移動平台的產品和渠道。從今年三月壹讀推出官方微信(在公共賬號裡搜「壹讀」)，現在已經有了穩定，活躍，數量可觀的用戶。
有一點我也很奇怪，在微信5.0推出後，壹讀微信的瀏覽量和活躍度，沒有下降。這裡有個插曲，壹讀微信剛開發的後台曾崩潰過，原因是訪問太多，雖然負責同事深表自責，但我卻挺高興，能被訪問到崩，說明我們改善服務的努力收受到歡迎，所以5.0後，壹讀微信依然能受到歡迎。
推而廣之，如果產品還有人消費，暫時不用那麼擔心。最大的擔心是，不犯大錯。
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困，幾乎是多數台灣電子業的共同寫照。 但有一個人卻困得比誰都深，他曾經負債15億元，過了14年還債的日子，直到二次創業，把小工廠做到全球觸控面板龍頭，連年營收千億元。 如今，僅僅三年時間，千元股價夢碎，徒留外界如潮水般的質疑。 他是宸鴻董事長，江朝瑞。 撰文．顏雅娟、林宏文 研究員．周岐原今年秋天還沒過完，宸鴻董事長江朝瑞卻提前感受到最酷寒冬天的來臨。 十月二十四日，宸鴻股價又探底，最低來到二一六元，光是今年以來，就大跌超過五七％，不僅創下上市最低紀錄，甚至跌破三年前掛牌承銷價二二○元；宸鴻的市值從最高峰的二二○○億元，跌落到七一七億元。 天生生意人 面臨後天困境七年前，蘋果第一代iPhone在美國舊金山風光發表，身為蘋果玻璃電容式觸控技術供應商的宸鴻，從一家沒沒無名的小公司，搖身一變成為蘋果最重要的御用零組件廠。純正的蘋果血統，為宸鴻的掛牌上市編織出美麗的夢，吸引了五十八萬人抽籤，股價也隨著各代iPhone的推出，一度衝到九八二元；江朝瑞本人更以九億美元身家，榮登《富比世》二○一二年台灣富豪榜第三十六名。 只是，當風光已成往事。今年五月，宸鴻股價跌跌不休，外界都在質疑宸鴻的未來；當時江朝瑞仍舊自信滿滿地對外宣稱：「從整個觸控產業來看，今年還是大爆發（booming）。」面對外資產能過剩的質疑，江朝瑞直接駁斥：「我對（觸控）市場表示樂觀、也深具信心。」然而，在強硬對抗質疑的背後，可能連江朝瑞自己都還在找答案。 但在找到答案之前，令人難堪的數字卻已擺在眼前。宸鴻第三季慘澹的營運成績，不僅提前反映在股價上，在第三季法說會召開的前一周，外資更頻頻看衰：瑞銀證券把目標價砍到一八○元、大和證券只給了一七○元，而美林證券則悲觀地預言：「宸鴻明年將面臨艱難過渡期！」曾在首次創業跌過重重一跤的江朝瑞，如今走到這一步，連他自己都想問，怎麼會又一次陷入了人生困局？ 「他就是天生的生意人！」曾與江朝瑞接觸多年的業內人士，一談起江朝瑞就先給他下了這樣的評語。沒有架子、為人海派，都是跑業務出身的江朝瑞，給人的既定印象。在宸鴻大好的時候，甚至不惜斥資一億美元打造豪華遊艇，為的就是招待各方好友。 從輔仁大學企管系畢業後，江朝瑞沒有為別人上過一天班；三十歲前，靠著自創映像管監視器品牌賺到人生第一個億元。但遠赴印尼設廠後，卻接連碰上對手殺價競爭及惡性倒債，讓江朝瑞負債十五億元黯然回到台灣。 不懂技術卻懂得「聚才」 度過出第一次事業低潮，江朝瑞選擇從觸控產業再出發。其實，江朝瑞對自家研發的觸控技術頗有信心，雖然當時觸控技術還未成氣候，市場上連一項具觸控功能的熱門商品也沒有，但江朝瑞仍把握每個機會主動出擊，目的就是要創造舞台，希望讓國際大廠見識宸鴻的技術實力。 江朝瑞最初登門拜訪的對象，是當時手機龍頭諾基亞。距離台灣九千公里遠，位在芬蘭的諾基亞總部，他一共去了三次；江朝瑞曾對本刊回憶說：「其中有一次，那時候芬蘭剛好下雪，我一邊看外面在下雪，一邊在想，等一下要怎麼向他們介紹……。」然而，三次造訪的結果，卻是意外的苦澀，雄霸全球手機的大廠，對江朝瑞描繪的觸控市場願景並不買單。 後來，江朝瑞在麥實創投董事長方國健的推薦下，力邀剛從摩托羅拉中國區總裁位置退休的孫大明擔任總經理，「那時候，江朝瑞一知道Tom（孫大明英文名）退休，立刻飛到北京看他，還將廈門房子給他住。」一位曾在宸鴻擔任副總層級的主管回憶說，當時孫大明都還沒答應要來，江朝瑞就已把辦公桌、電腦全都準備好，「他對人才的重視，可見一斑。」因為會「聚才」，二次創業的江朝瑞才能從一位完全不懂技術的門外漢，躋身蘋果最重要的御用觸控面板廠，成功搶下大單。 誤判一： 沒有他，蘋果仍是蘋果靠著領先技術與經營團隊，宸鴻因吃下蘋果訂單足足過了三年的好日子。二○一○年，宸鴻掛牌時，一共吸引五十八萬人排隊抽籤，上市第一天，一開盤就大漲二八○元，中籤的投資人一張現賺二十八萬元。在股票上市前夕，宸鴻還被商業媒體冠上「沒有他，就沒有iPhone」的讚譽，強調宸鴻無可取代的產業地位。 但在敲鑼掛牌那天，江朝瑞臉上始終沒有露出太多驕傲神情；不久後，江朝瑞在接受《今周刊》專訪時說：「觸控技術其實沒有當股王的本錢，我覺得現在是過熱，很怕投資人受傷！」 果不其然，一二年，江朝瑞最憂心的事情發生了——蘋果叛離。蘋果iPhone 5確定改用內嵌式觸控技術，讓宸鴻頓失重大訂單。 「其實，這（透明玻璃投射式電容）技術算是宸鴻幫蘋果做出來的。」台灣某家玻璃基板員工指出。重情的江朝瑞，或許怎麼也沒料到，一路跟著蘋果打拚的合作默契，竟然沒有他想像中的牢固；傾公司全力支援蘋果的江朝瑞，如今更面對「沒有宸鴻，蘋果依然活得很好」的窘境。 面對外界的質疑，江朝瑞不得不硬打起精神。畢竟，這時的宸鴻已經不再是當年那家沒沒無名的觸控代工廠，而是台股績優生，江朝瑞的肩上，多了投資人的殷切期待。 去年五月，宸鴻股東會一開始，江朝瑞就開門見山地說：「『in-cell』（內嵌式觸控面板）的來臨是早晚的事，我們本身都是抱著最壞的打算。」他更對小股東信心喊話：「從上市的第一天到現在，我沒有賣一張股票。」也許江朝瑞自己真的沒有賣股，但他的妻子卻賣了。 原本持有宸鴻一六％，總計三六○○萬股的大股東寶德，從去年到今年二月，連續三次大量轉讓股票，總金額超過一八八億元。 知情人士透露，由於持有寶德股權達二七．六％的最大股東Yield Return投資公司，江朝瑞妻子彭雲陵擁有董事席次，當寶德董事會在討論是否要出脫宸鴻股票時，江朝瑞一度持反對意見，但終究抵不住由私募基金主導董事會的決議，甚至，在寶德董事會做出賣股決定時，還傳出江朝瑞曾私下進場接手。 只是，寶德手上的宸鴻股權高達一六％，即使江朝瑞對外宣稱對寶德沒有控制權，還以從未賣過名下一張股票來自清，卻難逃小股民責難。 誤判二： 過度樂觀 積極擴產 或許當時的江朝瑞真的無心於處理宸鴻股票獲利，因為對他來說，最重要、最急迫的是：如何挽救失去蘋果的宸鴻。 在確定蘋果未來iPhone將轉用內嵌式觸控技術後，江朝瑞喊出「三三三法則」，希望把蘋果占營收比重降至三分之一，並且讓既有客戶及新事業能成為支撐公司的另外二隻腳。確實，去年第四季開始，宸鴻來自蘋果的營收比重已降至四成左右；只是，另外兩隻腳，卻未如預期實現。 為了找來新客戶，江朝瑞想方設法擴大產能規模。觸控業內人士分析，「宸鴻產能一定要開出來，不管是做給投資人看也好、做給客戶看也好，這樣才有可能下單給你。」江朝瑞最冀望出現的客戶，當然是微軟帶動的Win 8新作業系統。去年八月，就在Win 8上市前夕，江朝瑞自信滿滿地說：「微軟Win 8作業系統正在醞釀反撲，而且市場更大。」看好時機，宸鴻更在去年底，大手筆以每股三十一元，總計五十五．八二億元，從友達手中取得達鴻一九．九％股權，達鴻當時是最早通過微軟認證的筆電觸控面板供應商。 此後，宸鴻馬不停蹄地展開一連串的擴張動作，先是宣布達鴻擴建台中四．五代新廠，緊接著，公布與和鑫針對單片式玻璃觸控方案（簡稱ＯＧＳ）前段產能攜手合作；到了今年初，更在福建平潭新增五．五代新廠。在短短三個月內，就透過具體的投資與合作計畫，積極展現擴產的決心。江朝瑞的樂觀不是沒有原因，「那時候整個市場氛圍的確是這樣，大家都在喊缺貨。」為了確保觸控面板的量，甚至英特爾（Intel）也找上江朝瑞簽合作意向書，直接出馬向宸鴻要產能。 但這樣快速擴產，難道沒有風險？在商場打滾多年的江朝瑞坦言，「客戶常常畫大餅，而且只給預測、不給承諾。」但對站在命運十字路口的江朝瑞而言，此時也只能背水一戰、放手一搏。「機會與風險，本來就是鄰居或兄弟。」他說。 對照宸鴻為了觸控ＮＢ大舉擴產，當時群創（原奇美電）高層的態度完全相反，「如果觸控ＮＢ做得起來，我們能多賣一點面板，當然樂觀其成；只是，消費者有沒有想要這樣的產品，我們也還在看。」由於觸控筆電賣不動，導致觸控面板報價，從今年初的五十美元，一路下降至三十美元；預估到今年第四季，各家大廠為了出清產能，很可能再把價格往下壓低至二十五美元。 果不其然，今年八月宸鴻宣布下修今年資本支出，原先計畫投資三百億元，現在下修到二五○億元，平潭五．五代廠的投產規畫將更謹慎小心；至於原先積極擴廠的達鴻，由於第三季業績大幅下滑，股價在減資後更跌到十元以下。江朝瑞不得不承認，自己在年初大肆擴充產能，是誤判情勢。 誤判三： 輕忽低價對手與中國客戶 雪上加霜的是，市場上二十多家相繼投入觸控面板的新業者，更讓產能過剩、產品低價化，成了擋不住的潮流。一位外資分析師指出，「宸鴻技術還是不錯的，但觸控ＮＢ市場今年都沒做起來，時間一拖長，其他人就趕上來了。」在今年八月初的法說會上，宸鴻財務長劉詩亮坦言：「今年最大的挑戰就是產品快速低價化。」隨著低價手機與電腦開始普及，友達與群創陸續推出整合ＬＣＤ面板與觸控的一條龍產品，可比獨立觸控廠生產的產品降低兩位數的成本。 在中國方面，觸控大廠歐菲光更是靠著靈活身段打下聯想，以及為數不少的大陸手機市場，祭出比市價低約三成的價格搶單，緊咬宸鴻不放。 一位券商分析師點出，「之前ＮＢ廠要求降價，宸鴻不願意，認為技術比別人好，沒想到後來客戶卻一去不回頭。」在低價競爭之下，宸鴻就算有領先的技術、更好的良率，也很難阻擋客戶倒向更低價的觸控面板供應商。 「現在來看，宸鴻應該在年初就直接抓低價。」分析師指出。這樣的說法或許是事後諸葛，但走過上半年大好光景之後，江朝瑞怎麼也沒想到，好日子這麼快就過去了，不到半年時間，從大家搶著要貨、變成市場拚命砍價銷貨。 一位國內小尺寸面板廠副總經理抱怨說：「或許宸鴻是不缺錢也不缺客戶，每次去拜訪都是愛理不理的。」這位副總回憶，前幾年，他曾經跟著公司高層一起與江朝瑞吃飯，席間江朝瑞人非常和善、客氣，但一講到生意，後來都是不了了之，「他們那麼賺錢的公司，根本就不理你。」即將於年底掛牌的觸控ＩＣ大廠Ｆ–敦泰董事長胡正大說，Ｆ–敦泰成功開發出觸控ＩＣ後，曾經找遍兩岸許多大客戶，但發現台灣業者並不積極，反倒是大陸觸控面板業者立刻掌握住商機，才會形成目前許多大陸手機與平板業者，大量採用大陸本地零組件供應商的情況。 「台灣面對大陸業者的崛起，不能再抱持著忽略甚至瞧不起的心態了。」出身工研院、台積電的胡正大，相當憂心接下來台灣的競爭實力。 逆境拚翻身 奮力一搏 面對新的變局，儘管宸鴻財務長劉詩亮強調，宸鴻將搬出奈米銀薄膜觸控產品、單片式玻璃觸控方案，藉此收復失土。不過，業內人士分析，即使宸鴻搬出低價化解決方案，奈米銀薄膜觸控要到明年第二季才有可能進入量產；而單片玻璃觸控技術，也因為ＮＢ局勢不明，再加上宸鴻本身投產較晚，新產能一開出就會面臨價格戰，讓外界認為宸鴻前途茫茫。 瑞銀證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師謝宗文更指出：「明年第一季，宸鴻單季每股稅後純益很可能降至一．五七元。」即使宸鴻再也回不到一年賺四個股本的好日子，但據宸鴻員工表示，不管外界如何質疑，江朝瑞仍希望員工不要氣餒，向公司內部打氣說：「別人說我們好的時候，我覺得沒那麼好；但被說差的時候，我也覺得沒那麼差。」一直走在大起大落、充滿驚濤駭浪的競爭浪頭之上，江朝瑞曾說：「拳王不是把別人打昏稱作拳王，是別人打不倒才叫作拳王。」誰能撐住那口氣，就能當上最後霸主。認識江朝瑞的業內人士更直言：「講直接一點，江朝瑞像打不死的蟑螂，一定會再找到其他地方爬起來的。」有第一次創業慘賠的教訓，江朝瑞早學會了與磨難共處，「做生意的壓力是永遠不斷的。吃這行飯、走這條路，就是面對壓力，這是永無止境。」這是江朝瑞過去能從谷底翻身的重要原因。這一次，面對股價創了歷史新低的宸鴻，江朝瑞能否從逆境中翻身，二萬多名小股東都殷切地期盼著。 宸鴻光電 成立時間：2003年5月 負責人：江朝瑞 資本額：５億元 主要業務：觸控感應器、觸控模組、ITO玻璃及保護玻璃相關產品近三年EPS：22.69元（2010年）37.21元（2011年）44.33元（2012年） 江朝瑞 出生：1953年 現職：宸鴻光電創辦人暨董事長經歷：台灣錄霸公司總經理、鈦積創新公司董事長 學歷：輔仁大學企管系 3次誤判改變命運── 宸鴻走入營運困境2010/10/29首日掛牌 收盤價505元2010/05/31 最高價982元抉擇1.跟進蘋果觸控技術的轉向？ 誤判：不跟進！堅持用宸鴻貼合專長，搶攻中大尺寸觸控面板。 抉擇2.微軟Win 8會帶來新春天？ 誤判：相信！籌資128億元，宸鴻全面擴產，賭觸控NB會全面起飛。 抉擇3.走低價化策略？ 誤判：不要！輕忽大陸競爭者崛起，市場產能過剩，宸鴻無力回應產品低價化趨勢。 2013/10/28跌破220元掛牌價 製表：周岐原 好光景不過 3 年 重要關卡頻誤判，讓宸鴻的營運走下坡，營業利益率與股東權益都已大不如前。 連大股東都出脫持股 ──寶德賣出持股，進帳188億元2012/02/29 以472元出脫２萬張，進帳94億元2012/07/02 以363元出脫1.6萬張，進帳59億元2013/02/01 以491元出脫7000張，進帳35億元 江朝瑞興衰語錄 論產業 「說我那時候就知道蘋果會用這項技術，是馬後炮，騙人的；我只是選擇不要跟我的客戶ELO競爭。」「說什麼『沒有我們就沒有iPhone』，外界把觸控看得這麼好，讓我很擔心。」 看自己 「二十幾歲覺得自己什麼都會；三十幾歲覺得不會，還能夠學；四十幾歲時，學也學不會；五十歲時還是找會的人來，就拜託人家吧！」「這輩子老天給我一個很好的福氣是，人家恥笑我、辱罵我的時候，我好像聽不太懂，哈哈！人家誇獎我，我也不會飄飄然，活在別人的掌聲中。」 談股價 「股票市場是『money game』，他們是玩虛的，我們是玩實的；他們作空，我們是玩真的。」「說我們好的時候，我覺得沒那麼好；但是被說差的時候，我也覺得沒那麼差。」 整理：周岐原 | ||||||
【導讀】在海量的APP品類裡，理財類APP無疑是最難啃的骨頭。沒有資訊類APP的每日鮮，也沒有遊戲類APP的趣味，更沒有社交類APP的兩性剛需，而且還要推動用戶自我約束，培養一個良好的財務意識與習慣。在已趨近快銷化的APP市場裡，一款信用卡管理APP是如何在不到一年時間裡，迅速發展到2000萬用戶，成為該品類領頭羊的呢?
「作為單一的品牌戰略，也存在著一定的風險，它有「一榮共榮」的優勢，同樣也具有「一損俱損」的危險。如果某一品牌名下的某種商品出現了問題，那麼在該品牌下附帶的其他商品也難免會受到株連，至此整個產品體系可能面臨著重大的災難。作為單一品牌缺少區分度，差異性差，往往不能區分不同產品獨特的特徵，這樣不利於商家開發不同類型的產品，也不便於消費者們有針對性的選擇。」《開放時代需不需談多品牌戰略?》
「新浪微博管自己叫新浪微博，所以就有了網易微博，搜狐微博，騰訊微博，很多微博;微信就叫自己微信，其他人只能另起名了;獨立品牌，不在之前品牌陰影下，這是一種自信。」從家財通，到隨手記，谷風(隨手記總經理，卡牛創始人)從一開始就想著如何把信用卡管理做成自己的獨立品牌。
確定了走多品牌路線之後，卡牛發現：真實的需求來自「抱怨」
目前，國內信用卡發卡量達3.3億，在城市居民中基本普及。當刷卡消費成為生活中潛移默化的一部分時，過度透支引發的矛盾已開始凸顯。
信用卡的本質是鼓勵消費，較為複雜的記賬日、還款日和利息計算方式讓普通用戶很難長期精確掌握自己的已刷卡金額，計算免息期。月初刷的Happy，月末看賬單傻眼是常有的事，因信用卡惡意透支而誤入歧途的新聞也屢見報端。卡奴是繼房奴之後都市白領生活的又一生動寫照。
在卡牛信用卡管家之前，市場上部分功能簡單的信用卡APP產品，推出了以銀行郵件月賬單為數據基礎的管理功能。許多想及時瞭解準確刷卡金額的用戶，在使用了這類產品後發現，簡單解析銀行的郵件月賬單除了方便查看，並沒有解決困擾信用卡用戶的核心問題「及時掌握準確的已刷卡金額，合理控制消費」。這也導致了信用卡管理APP在初期增長緩慢，活躍度低的主要原因。
正是看到了信用卡用戶普遍存在的這一痛點，隨手科技團隊並沒有急於推出一款「不疼不癢」的產品，而是將重點放在了幫助用戶及時獲取已刷卡消費金額，達到消費管理的目的。
用戶在每刷一筆信用卡時，會收到銀行的短信提醒，將這些銀行短信及時解析歸類整理，動態的反映用戶刷卡消費彙總數據，避免信用卡月賬單的滯後性，則能有效解決困擾信用卡用戶多年的痛點。早在2011年底隨手科技團隊已經有專人在做銀行短信收集和模板分析。
在掐准用戶的真實需求點後，2012年8月份卡牛項目的團隊正式組建，核心人員是隨手記的原班人馬。經過前期數月的封閉式開發，首款基於銀行短信解析的全自動信用卡管理APP，卡牛信用卡管家正式推出了。卡牛的出現標誌著信用卡管理實現了從賬單查詢向合理控制刷卡消費的跨越。
目前，卡牛已陸續支持178家銀行的1000多種短信模板，每個銀行卡賬戶以仿真的卡片式設計，直觀展示信用卡的主要信息維度，讓用戶像管理錢包裡銀行卡一樣親切。
以「快」俘獲用戶芳心，卡牛信用卡管家Android版正式上架後，用戶在三個月內便突破800萬，這充分證明了及時掌握已刷卡消費信息，合理的控制消費，是用戶使用信用卡管理APP的最大動因。
但是對於iOS平台的用戶來說，由於系統限制無法解析短信，2013年1月上架的卡牛iPhone版仍以郵件賬單自動解析為基礎，為用戶提供月賬單管理。月賬單的滯後性不言而喻，那麼究竟如何才能讓iOS平台的用戶也能像Android平台的用戶一樣實現對信用卡已刷卡消費信息的及時獲取和消費控制呢?
2013年6月，通過與多家銀行的合作，卡牛推出了每日賬單功能。將接受賬單時間跨度從30天的月賬單縮短至1天的日賬單。用戶在銀行申請每日賬單功能以後，可以在應用內及時收到昨日刷卡消費信息，並標明「未出帳」，以及時掌握當月刷卡情況。該功能的推出有效解決了iPhone用戶使用傳統信用卡管理類應用無法及時管理信用卡消費的難題。
目前，卡牛能夠支持50多家銀行、200多種郵件賬單的分析，並且獨家支持招商、工行、平安銀行、建行和中信銀行等7家銀行的每日賬單。是與銀行合作最廣泛和郵件賬單解析能力最強的信用卡管理APP。卡牛團隊還計劃將與部分銀行深度合作實現消費賬單的直聯。
在郵件自動解析中，準確率和穩定性是最大的挑戰。卡牛已經使用了同類產品中獨家推出的雙引擎解析技術，以提高解析準確度。而在賬單解析分類上，卡牛推出的云端自學習系統，則是獨有的關鍵核心技術，區別於市場上其他的管理應用。
在iOS版的每日賬單推出以後，卡牛的Android版和iOS版都實現了為用戶提供最快刷卡消費數據，及時管卡的產品體驗。與同類產品在功能體驗上形成了明顯的差異化優勢，產品運行更為穩定。這些優勢也迅速在市場上得到了反饋。截止目前，卡牛信用卡管家的用戶已經突破2000萬，日活躍超過60萬，不到一年時間成長為該品類用戶規模最大的應用。
從管卡到理財
經過近一年的迭代和演化，卡牛信用卡管家已經是一款成熟的產品。用戶在通過信用卡管理APP理清了刷卡消費，實現及時掌控後，對財務管理的需求也在向深度演進。
卡牛目前主要提供消費分析和用卡助手兩大類的服務。消費分析中除了有當期消費、本期應還款和每月總消費的流水明細，特色在於還能把每筆消費自動歸為日用品、餐飲等記賬項目輸出消費報表，不動手記賬你也可以清晰看到各類支出佔比。而通過用卡助手則可以直接進行短信銀行、電話銀行的溝通，以及獲得附近網點、免息期等信息。
個人財務一般會隨著年齡的增長和生活的進階日趨複雜，諸如結婚、生子、購房、購車、孩子教育、贍養父母等，理財是一個不可迴避的問題。卡牛信用卡管家從信息解析錄入、分類系統管理到分析報表輸出的全自動化處理，就是為普遍沒有理財習慣的人「擺平」整理財務的門檻。
卡牛的自動化體驗在一定程度上也是幫隨手科技旗下的個人財務全場景管理產品隨手記整理財務數據，減輕用戶記賬的壓力。未來隨手科技還有可能推出類似卡牛信用卡管家這樣的產品，來推動更多財務管理場景的自動化，比如基金、借貸等領域。
【結語】目前，理財記賬類產品都有意加強與銀行的合作，往網絡金融交易方面靠攏。雖然在信用卡管理APP和記賬APP品類裡，隨手科技旗下的隨手記和卡牛都已經穩居第一，服務的用戶規模接近一億，但是谷風仍強調產品的服務性和純粹性，進一步加快發展速度，不過早接入商業化模式，誤入歧途，影響用戶體驗。
近期，隨手科技對外宣佈，旗下的卡牛信用卡管家已獲紅杉資本千萬美元融資，這表明通過自動服務為懶人理財的模式已經被業界廣泛看好，有望成為個人財務管理未來3年最大的看點。
【導讀】事業有勝敗，人生無輸贏，在凡客過去5、6年的基本路線圖，從無到有，立足於互聯網，做互聯網營銷，期間都經歷了什麼，從毫無經驗，連鈕子都看不明白，連線也看不明白，為什麼就敢拿著現金來下10萬件的衣服。在此黑馬分享這篇李善友新浪博客的文章，這些年初創的凡客是怎麼走過來的。
陳年：
大家都知道，其實在VANCL2007年5、6月份，大概我們有這個想法的時候，當時在市場上有一個公司叫做PPG。我們當時在2007年的春節左右的時候，一個偶然的機會，有一個過去我的同事，告訴我說有這麼一家公司，希望我能夠關心一下這家公司。當時就是非常偶然的機會，所以我們大概在春節左右的時候有一個同事說，如果你要做這件事情的話，是比較有戲的，因為在那之前，2004年8月，我們是把卓越網賣給亞馬遜，2005年5月，我離開亞馬遜，中間其實是有一個失敗的創業經歷，就是做了一個遊戲道具的公司叫做我有網，到了2007年左右的時候，這個公司基本上沒戲了。
所以2007年當這個同事提出來說，也許你看一看PPG這個模式，是不是有可能，你也做這件事情。我看到PPG，對我來說還是很陌生的，因為當時賣襯衫的，這件事離我過去在卓越網賣書還有賣音像、賣碟什麼的，其實還是比較遙遠的，所以開始我還是有點兒打怵，也搞不太清楚這件事情，我們到底從哪裡著手開始做。但是從創業的角度來說，PPG當時在投資業，整個資本市場非常地受歡迎、也非常地受關注，再加上他又是有網絡零售，跟我過去的經歷其實是有關聯的。所以我說從創業的角度來說，尋找一個切入點，其實PPG對我來說，應該算是對我或者我的團隊來說，應該是一個合適的切入點，因為有做卓越網的經歷，其實是極度關聯的。所以對投資者來說其實是有說服力的，當時那個時間點的時候，我跟善友的交流還是比較多的，後來因為他做酷六做得非常成功，就不怎麼見我了。然後好不容易把酷六賣了才見了我一面，因為這個課。其實在2007年5、6月份當時那個時間點上，對我來說是一個非常痛苦的過程，就是要關掉我有網，重新來做VANCL。
我們當時其實對凡客兩個字是沒有信心的，不像今天我們可以就凡客兩個字，圍繞凡客兩個字講很多很多的話題。當時我們主要的就是VANCL這麼一個，就是希望說有一點南歐的風情，這也是說明中國品牌一般一上來的時候，都是非常非常不自信的。我記得當時一開始出現的時候，第一次的廣告還說是歐洲風情，集合了什麼著名的歐美設計師，其實當時我們沒有設計師，但是我們需要編這麼一個故事。
2007年的7月份，當我們拿到第一筆錢的時候，就是想做PPG。所以我們當時的切入點就是完完全全地圍繞PPG展開。其實當時關於我們名字的時候，我們還有一個股東說，如果我們想跟PPG更像的話，是不是可以叫做PPT，我後來發現還真有一個公司叫PPT，也是做同樣的事情。前段時間我還發現有一家公司叫PPZ，也是做同樣的事情，也大概是在那個時間點做起來的。所以回想起來起名字要起錯了，還挺災難的，如果我們當時真的叫了PPT的話，恐怕後來會被大家唾棄，我們當時很堅定地叫了VANCL，而且還寫下了中文的名字，凡客誠品。
當時關於投資的時候，大家說那你這個團隊裡面，做B2C網站的人好像很齊備，做營銷的人好像也很齊備，但是誰做衣服呢?其實我當時是沒有資源也沒有說服力去找一個有背景的做服裝類的人才的，所以當時我也就緊著找了一個朋友，他在蘇州工作，說你們蘇州那邊加工工廠比較多，能不能給我找一個服裝廠的人，他非常快的速度就給我找了一個人，說這個人有20年的服裝經驗。
當然他非常地好，但是事後我們深聊起來，其實他就是那個工廠看倉庫的，就是從他開始，我們尋找到了無錫的紅豆，我們做了第一批襯衫。第一批襯衫我們做了10萬件，這10萬件主要是純棉的小方領。我還記得我帶了一個同事去了無錫，第一次去了紅豆，去了他們第七分廠和他們的廠長討論，我們要用最好的鈕子、我們要用最好的線，那時候我知道了有貝殼扣，有塑料扣，這些區別其實肉眼都看不出來。然後線我知道了有一種線說是世界上最好的線。其實那個廠長還告訴我說，如果你只想賣100塊錢左右的話，你根本沒必要用貝殼扣，也根本沒必要用好線。但是當時我認為我們就應該用這個，因為我當時有一個很虛榮的理想，我是想知道我過去穿的傑尼亞的襯衫到底是多少錢一件做出來的。
當然隨後緊接著他又帶我去了生產線，然後我在生產線上就看到了阿瑪尼、看到了無數的我們過去買的奢侈品，然後和凡客的襯衫一樣，堆在那個生產線的盡頭，那時候我心裡還是難過了一下子，覺得過去我們買衣服的時候，我們進到奢侈品店的那種緊張感，覺得好像對不起美女服務員，被那些光照著的時候，我們恨不得低著頭像做賊一樣，趕快挑了一件襯衫，連試也不敢試，離開的時候那種心情，在工廠的那一剎那我覺得我超越了，因為原來不重要。後來我再進這些地方的時候就是去挑樣品了，但是我不知道今天在座的還有沒有。
比如說你在香奈兒去給自己的情人買一個腕錶，或者說去哪兒給大家買一個圍巾的時候你那種緊張感，其實在工廠轉一圈兒以後，這些東西就灰飛煙滅了。我當時真的看到一堆堆襯衫，看著一堆堆褲子，看著一堆堆Polo，我當時感受還是很深的。但是與此同時也帶給了我一個信心，就是說如果我們認真地這樣子去對待襯衫的話，我們應該有信心做一個品牌出來，至少做一個襯衫的品牌出來，而且在100塊錢左右是我們可以得到一個非常非常好的品質。
我今天還記得，最後我結束在無錫的那個第一次的訪問的時候，是和那個廠商喝了一晚上酒，廠長覺得我們這幫人太不靠譜了，從來沒有做過衣服，連鈕子都看不明白，連線也看不明白，為什麼就敢拿著現金來下10萬件的衣服。當然那天晚上我把那個廠長喝到什麼地步了，喝到了他最後出來的時候，扶著一棵樹在那兒撒尿，我覺得這也是創業的代價，我也不知道為什麼那天晚上，為什麼自己就那麼神勇，把那個人喝成那樣了。最後他還說去上海玩兒，當然我覺得那是不可能的，因為他還要騎著摩托帶我去上海玩兒，那這個就太可怕了，這是凡客創業開始的時候的故事。
2007年的7月30號，我的團隊的成員才第一次坐在金山的辦公室裡面，我們當時實在沒有辦公室，坐在金山的一個會議室裡邊，看了我們成立的第一次會，9月份我在無錫喝了那次酒，10月10號左右的時候，我們拿到了第一批衣服，想想當時我們的速度真的非常非常地快，然後10月18號，我們在讀者上面作出了第一期廣告，這就是為什麼我們把10月18號，一直作為我們正式運營的時間點的原因，其實10月18號我們的網站還沒有上線，我們只是在讀者上面做了第一期廣告，這期廣告我還記得是我自己在那兒畫的，我和設計在那兒畫的，畫了一件襯衫，因為我們拍的襯衫都不好看，拍不出那個質感來，拍不到PPG的那個水平。所以我後來和編輯、設計一起畫了一件襯衫，畫了所有的細節，那期廣告的賣點不是襯衫，那期廣告的賣點是買兩件襯衫送一個飛利浦剃鬚刀，然後我們第一天開張以後，賣了11件襯衫，送了11個剃鬚刀。
我們當時想用讀者，其實也是學習PPG，讀者、青年文摘，我們還看到了PPG在一系列的報紙，都市報紙上出現。在這個時候呢，其實我們是沒有認真地思考互聯網的，我們是把互聯網放在了一邊，因為我們發現PPG所有主要的手段都是在傳統的報紙、雜誌上面，用報紙雜誌來形成電話訂單，並不是形成網絡訂單，其實直到PPG關門的時候，他的網絡訂單我相信也不到他的10%，主要的訂單還是來自於電話訂單。但是當我們再往下一步看的時候，發現PPG投了很多電視廣告的，我們發現這個事情好像我們幹不了，因為我們第一筆融資其實只有200萬美金，我們想做電視廣告的話，肯定是不可以的。到了2007年的冬天，我們發現冬天實在是沒有人買襯衫。大家有人說凡客會出棉服嗎?我們當時沒有棉服的計劃。所以到了那一年冬天，尤其是那一年春節前後的時候，大家如果稍有回憶的話，那年是一個特別特別寒冷的冬天，尤其是南方的大雪。當時訂單幾乎就沒有了，但是很幸運的是在12月左右的時候，凡客完成了第二筆融資，因為凡客每天賣到了大概是700單，然後投資者說，這個不錯，我們就拿到了第二筆融資，第二筆融資是1000萬美金。所以第二筆融資對我們非常非常地重要，其實當時我們是陷入了一個僵局，大概在春節後的時候，我們提出來一點說，我們是不是可以試一試過去的互聯網的模式，就是我們做卓越的時候的互聯網模式，所以對凡客來說，特別特別重要的一個時間點是2008年的2月份，我們第一次嘗試了互聯網，嘗試了互聯網以後，我們其實是買了一些剩餘流量，但是那個剩餘流量，立刻就讓凡客的訂單從大概700多單，一下子變成了2000單，那個時候點其實奠定了直到今天凡客最基本的營銷方式，就是立足於互聯網，完全做互聯網營銷。在那個時間點，我們超越了PPG。
我覺得這個事兒其實今天想起來，真正的模式的奠定其實也就是那個時間點，到今天為止回過頭去看，今天的凡客的主要營銷模式，主要的銷售模式其實跟那個時間點沒有太大的差別。然後我們2008年開始做了一些Polo。我記得我們做的第一批Polo來了以後，用戶在網上的評論是這樣的，說這個衣服洗完以後掛在陽台上，乍一看以為姚明住在我們家，就是我們那個衣服洗完以後就特別特別長，基本上就是一個裙子了，這時候其實對我們提出了新的問題，就是當你從一個品類到另外一個品類的時候，還是有困難的。
當然我們那個時候嘗試了很多很多的，開始就嘗試很多很多的品類，但是這時候凡客的人才不一樣了，因為我們從2008年、2009年，就大批地從傳統的品牌業來挖人。所以在2009年的時候，其實我們嘗試了更多的品類，比如說今天的T恤、褲子、毛衫、羽絨服，其實大概都是在那個時間點嘗試的。後來到了2010年，我們才真正地大規模地進軍我們今天穿的T，還有我穿的帆布鞋，凡客這兩個已經是巨大量的產品了，然後2010年我們成立了一個V 。實這基本上概括來說，就是過去5、6年凡客基本的路線圖。
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蔡明忠 中國銀監會可望在近期通過富邦金控購併華一銀行，蔡明忠將在兩岸金融發展上留下美名。 要論這一年，在蔡明忠的心裡，恐怕是酸甜苦辣在心頭。 因為大概從來沒有一位上市公司董事長像蔡明忠一樣，被特定媒體以特定版面天天輪番轟炸，連過往歷史，真偽不論，全翻出來重新上桌；但大概也沒有人像蔡明忠一樣，笑罵由他，從頭到尾封口拒答，一句話也不回。 這幾年，富邦集團的版圖越來越大，不僅撼動了與堂兄弟國泰集團之間的競爭地位，當然，也招來許多人的眼紅；富邦集團版圖跨足金融、頻道、電信、百貨，台灣人生活的每一天，幾乎都會與富邦集團發生關聯。 但蔡明忠始終未能跨足的，是「媒體」；尤其去年與「壹傳媒」失之交臂，今年又被媒體「狠狠」修理一番之後，他的心態是否因此改變，更是不得而知。 但今年，富邦金控前顧問、蔡明忠的軍師幕僚張果軍，募資近六千萬元，以「國風傳媒」之名成立了新的網路媒體「風傳媒」。張果軍自己親任負責人，經營初期以短篇新聞在臉書上放送，靠著網友相傳，初期已有不錯成績。 但外界繪聲繪影，直說蔡明忠以個人名義也投資了「風傳媒」，只是受限於「媒金分離」的規定，未能浮上枱面；但這項傳言始終遭到張果軍鄭重否認。 儘管在經營媒體的心願上始終一波三折，但同一時間，蔡明忠可是從未怠忽本業的經營；如無意外，今年富邦金控將第四度蟬聯金控獲利王的寶座，而且獲利還將續創新高，今年前十個月已經賺贏去年一整年。 事實上，富邦金如今的成績並非僥倖。一位富邦金高層表示，雖然集團已經跨足各個層面，但蔡明忠花在金融的時間最多，也最事必躬親；大小會議都開，經常連銀行經理層級的會議，蔡明忠也親自召開，緊盯表格上的每個數字。當年的「蔡科長」雖然不再，但蔡明忠拚命的精神，絕對沒有一絲鬆懈。 年底前，富邦金控還要迎接一項喜訊，那就是中國銀監會可望在年底前正式通過富邦金與上海華一銀行的購併案。這個案子，富邦金期待已久，如果順利通過，富邦銀行將是台灣第一家在兩岸三地都有子行，可以大大方方開辦人民幣業務的銀行。 未來三地之間的人民幣業務交叉合作，將更為靈活與彈性，對業務開展有極大的想像空間。 這個購併案是近年來蔡明忠心頭最重要的一件大事；今年以來，他在兩岸不知飛了多少趟，為的就是讓購併案順利過關。如果銀監會真的在年底前送給蔡明忠這份大禮，今年所有的紛擾將如過眼雲煙，蔡明忠將在兩岸金融發展上留名。
（劉俞青） | ||||||
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撰文‧鄭閔聲 「請不要訝異，這就是我們的家園，台灣。」在《看見台灣》裡，導演吳念真透過這句旁白，表達他對台灣美景在利益導向思惟下遭無情破壞的沉痛。而這一切，正活生生地在你我身邊上演。 十二月九日，高雄市環保局查獲半導體封測龍頭日月光高雄Ｋ７廠，私自排放含有致癌重金屬鎳的強酸廢水，依法開罰六十萬元並勒令停工。但日月光竟在公開資訊觀測站上辯稱，排放廢水只是「異常事件」；隔天雖舉行記者會致歉，也僅承認有「應變不當、管理疏失」，絕無主觀犯意。 然而，日月光早就被列為重點稽查對象的「廢水慣犯」。高雄市環保局局長陳金德表示，去年三月、五月、九月，日月光三度因排放高汙染廢水遭環保局開罰一四○萬元；最後一次更已達《水汙染防治法》規定的停工標準，但市府仍決定再給一次改善機會，原以為日月光將從此痛改前非，沒想到卻被魚目混珠的手法蒙蔽。 去年七月，日月光申請將廢水採樣槽由地下室遷往廠區一樓，但新的採樣槽暗接自來水管線，稽查人員取回化驗的樣本，其實已被大量自來水稀釋，化合物含量當然符合標準。 十月初，環保局例行巡查後勁溪時發現水質異常，檢驗後推估每日廢水量高達五千五百噸，追查源頭才發現兇手又是日月光。陳金德實地查廠時，廠方還想拿稀釋樣本搪塞，但當場被他拆穿，只得帶著環保局人員，走進戒備森嚴的地下室廢水儲存槽。稽查團隊當場查獲含強酸及重金屬的廢水，讓日月光難以抵賴。 長期關注後勁溪水質問題的地球公民基金會研究員蔡卉旬表示，近來當地稻田常因土壤重金屬含量過高而被迫休耕，原因極可能就是日月光廢水汙染灌溉水源，「廠商倒廢水時有沒有想過，這些都是嚴重的致癌因素嗎？」她也質疑，既然日月光去年就已達停工標準，高雄市為何輕輕放下，甚至未主動公布廠商違規資訊？ 無論如何，日月光這家曾獲經濟部「綠色典範獎」肯定的企業，在廢水處理上一錯再錯，甚至刻意規避稽查的行徑，已在國人心中留下難以抹去的不光彩印記。 | ||||||