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【幹貨】無印良品拼的不是設計，而是冷酷的用戶洞察

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0202/58361.html

無印良品是一個奇葩的案例，沒有logo、廣告、代言人、繁複的顏色與樣式。無印良品(MUJI)業績卻依舊一飛沖天：2010年至2012年，其全球凈銷售額從1697億日元(約107.8億元人民幣)增至史無前例的1877億日元(約119.2億元)，它有什麽樣的產品秘密?i黑馬分享本文，希望給大家一些幫助。1、挖用戶痛點。2003年，MUJI實施名為“觀察”的開發計劃，開發團隊會直接拜訪消費者，觀察其日常生活，並對房間內每一個角落，乃至每件商品一一拍照，照片隨後被提交討論分析，以此挖掘潛在消費需求。2、讓產品尖叫的原點是“使用便利性”。MUJI現今電子產品銷量冠軍、深澤直人所設計的壁掛式CD機，早年即由金井發掘。不同於一般CD機永遠“平躺”的設計，深澤直人所設計的CD機如同方形換氣扇置於墻上，開關亦非是慣常的按鈕，而是垂下的繩子。3、強大的細節，通過強大的店面陳列來說服用戶。標準化陳列不僅要求整齊、飽滿、富有沖擊力，還要求考慮顧客購物習慣。例如文具區所有筆蓋都必須朝向同一個方向，美容護膚品類的各類瓶子的瓶蓋和標簽也必須朝向統一，被掛在高處的搓澡棉、浴花必需由店員用紙板作為尺子規整，保持同一水平高度。想了解MUJI(無印良品)的獨特理念和行事風格?瞧瞧良品計畫株式會社社長金井政明經精心挑選的下榻酒店就知道了。它是僅有19個客房的精品酒店，高僅四層，由一幢建造於上世紀三十年代的日本住所改建而成，地點緊鄰曾經的遠東的最大運輸碼頭。設計操刀者是巴塞羅那INSIDE 大獎獲得者如恩設計研究室(Neri &Hu)。改造設計理念基於“新舊”的融合，體現的是上海“弄堂”的空間概念。在過往的弄堂中，你能看到一些在客廳看電視的人。天氣不錯時，在露天庭院閑聊的人會不時擡頭張望，看會不會有人通過那一扇扇窗戶註視自己。原有的混凝土結構被保留還原，八十多年歷史斑駁隨處可見，天臺則由帶著青苔的紅磚鋪地。室內家具囊括丹麥現代設計師典範阿恩雅•各布森(Arne Jacobsen)、丹麥家具設計天才漢斯•韋格納(Hans Wegner)、米蘭設計師安東尼奧•希特(Antonio Citterio)和日本設計師石川佳奈(Kana Ishikawa)等人的作品。酒店是朋友按照金井政明的喜好推薦的，但他並不滿意。“很多奢華的酒店，我一點都不認為是非常好的。像這種利用舊建築物改造再利用的理念，與MUJI非常相似，但也有不同的地方。這里為了更加突出設計感，過度地把一些破的東西留了下來，過度地把各式各樣的設計摻進來，這跟MUJI不一樣。我們還是更自然，而不是特別做作的‘加強型’。”金井政明對《環球企業家》說。金井政明對細節的吹毛求疵是有道理的。藉此在其治下，MUJI延續成為著由外而內構建品牌，從內而外管理品牌的全球最佳中型企業典範。他將“理念”看得無比之重，而且極度註重理念到產品設計、店面陳列的一致性，並要求讓上述一致性被顧客感知到。令人稱奇的是MUJI沒有logo、廣告、代言人、海量宣傳冊，甚至沒有任何繁複多變的形象設計，但其業績亦能一飛沖天。2010年至2012年，MUJI全球凈銷售額從1697億日元增至史無前例的1877億日元，運營利潤從139億日元增至184億日元，運營利潤占比亦從2010年的8.2%升至2012年的9.8%。2013年Q1數據顯示，其運營利潤占比已達10.4%.關於業績爆棚的管理秘密全在金井政明的手機郵箱內。其中最受其珍視的郵件來自“生活良品研究所”―每個顧客的反饋意見均會直達其郵箱。“這些都是顧客所不知道的，他們不知道這些意見居然社長都會親自看。每分每秒，我都會看這些意見。” 金井政明狡黠地說。此類郵件到達的高峰是在周三，總數超過100件，平常亦有30到50件。有人指責某款晾衣架會因紫外線的照射而變脆斷裂，有人抱怨最新款的拖鞋“頭太小”……理念關於MUJI的理念，其設計總監原研哉在《設計中的設計》曾這樣描述：“追求的不是‘這樣好’，而是‘這樣就好’。它將價值賦予可接受的質量：節制、讓步以及超然的理性，可稱之為‘全球理性價值’，一種倡導以極端理性的視角使用資源和物體的哲學。MUJI理念要指出的是日常生活的‘基礎性’和‘普遍性’。”這根源於歷史。1978年，第二次石油危機爆發，日本經濟的高速成長被終結，消費者開始尋求性價比高的產品。這促使日本各大超市爭相開發自有品牌。1980年，日本西友超市設立自有品牌，MUJI就此誕生。其第一任社長木內政雄將其定位於除去一切花哨的形象包裝和噱頭，僅留存使用便利性和較優的質量。在金井政明看來，上述理念並未過時，是MUJI在物欲橫流的社會下的立業之本。“世界上存在很多商品，並非為了更方便地使用，而是為了賣得更好、更流行。追求商品本質的做法使MUJI不會在來去匆匆中過時。”金井 說。作為良品計畫株式會第四任社長，金井政明曾多次見證MUJI的沈浮。1993年，已在西友工作17年的金井政明開始負責MUJI的商品開發，並跟木內政雄、田中一光、小池一子、山本耀司等人共事。“從他們身上我學到了很多關於設計與美的知識。”金井回憶說。1990年到1999年間，MUJI的營業額由245.1億日元攀升至1066.9億日元，經營利潤由1.25億日元漲至133.6億日元。但輝煌並未持續太久。由於過度追求銷售業績，忽視設計開發理念，門店擴張過快，遭遇平價對手的阻擊，MUJI2001年一度出現39億日元的虧損。公司瀕臨破產，第二任社長有賀馨亦引咎辭職。隨後，第三任社長松井忠三進行了長達三年的改革使其重回正軌，破釜沈舟的他曾將價值38億日元的不良庫存付之一炬。改革由此拉開序幕。擔任良品計畫常務董事的金井政明堪稱松井忠三的左膀右臂，由此躋身決策層。松井著重於公司管理，金井政明負責營業和商品開發。他曾陪同松井走訪MUJI全國門店，下班後將各店店長約至居酒屋聊天，以了解情況。起初，店長們對兩人並不信任，松井、金井兩人耗時一年方令下屬卸下“心防”。在了解癥結之後，松井忠三開始內部改革。改革核心是回歸商品品質，松井忠三甚至邀請設計大師原研哉擔任MUJI藝術總監，改進產品設計理念，重回“方便使用”的本源。品牌重塑運動亦就此展開。2001年，MUJI開始通過網絡與消費者溝通，制定企劃方案，向網友募集意見，由此洞悉顧客心目中最理想商品的基本特點。開發人員會將網友意見進行整理，從中挑選方案供其投票選擇，得票數最高者則做出樣品，待定好價格後，MUJI便接受預訂，達到訂單最小生產量即商品化。依照此法，MUJI曾在2002年推出形似大型沙袋的懶人沙發，一個月最高售出八萬個，銷售額高達10億日元。兩年後，MUJI業績重回正軌。“我從松井那里學到很多工作方法，也學會了柔軟，而不再像過去那麽粗暴行事。”金井政明對《環球企業家》說，其中最為重要的工作方法是消費者調研。2003年，MUJI實施名為“觀察”的開發計劃，開發團隊會直接拜訪消費者，觀察其日常生活，並對房間內每一個角落，乃至每件商品一一拍照，照片隨後被提交討論分析，以此挖掘潛在消費需求。此舉頗為成功。例如開發人員在受訪者家中發現圓型換裝瓶很難與浴室的墻壁、浴缸貼合，最終推出方形浴室換裝瓶，結果大受歡迎。金井政明從松井那里學到的另一個工作方法是“大隊接力式的經營”，即“根據簡單規則來推動組織運作”。松井曾為飽受不良庫存之苦的MUJI設定用於判斷“新商品是否值得重制”的基準數值。例如女裝在銷售一周、男裝在銷售兩周後，銷售量若達到預期數量的130%以上，便可追加訂貨;若未滿70%，則需利用即有布料，改變款式，重新制造。2008年，金井政明上任成為良品計畫第四任社長。在其前任看來，管理一家以設計見長的公司，管理者必須對各類運營數據撚熟於心，亦要精於把關商品開發，金井政明正是兩者兼備的人。設計這一年恰逢金融危機，MUJI業績一蹶不振。金井政明的應對策略是在2009年成立商品戰略委員會，以求挑選“能帶著自信向顧客推薦的戰略商品”―此類貨品總數約占全部商品的25%，銷售額卻可達50%。金井政明亦將戰略商品分為兩類。一類如化妝水一樣的平價系列產品。另一類則是直角襪、高領不刺癢羊毛衫等溢價系列產品。追求商品本質和便利性使得MUJI的產品開發過程頗為另類。以日本零售龍頭企業大榮(DAIEI)為例，其自有品牌“SAVING”在開發時僅與制造商合作，而MUJI則不同，每件商品從企劃、設計、制造到售賣均需層層把關，均有設計師參與。即使產品設計方案獲得最終通過，產品還將面臨更為嚴苛的關卡。由日本頂尖設計師組成的外部咨詢委員會嚴格討論商品是否符合“MUJI的理念”。硬性指標包括商品不能追逐流行趨勢以免跟風後過時，商品必須能夠提升品牌形象等。只有經過外部咨詢委員的集體認可，產品才能最終上架。 “最常見的淘汰原因是做設計的人不會考慮到產品能否被銷售。”金井政明解釋說。金井政明異常強調節制及反流行。“過分消費會導致很多淳樸的東西慢慢消失。作為流行的對立面，MUJI追求的是長久耐用、具有高度普遍性的設計及材質、恰當的價格，而不會增加有很強嗜好性的設計和顏色。”金井政明說。MUJI(上海)商業有限公司營業改革擔當成川卓也曾有過提案文具和廚房用品時被駁回的窘境。“當時我被問及這個東西跟其他牌子有什麽區別，商品購買後對顧客有何好處等，金井社長就喜歡問諸如此類等問題。”成川卓也對《環球企業家》說。為了驅動MUJI實現“使用便利性”，金井政明成立了兩個核心的管理部門並親自管理。一個是面向消費者集思廣益的生活良品研究所，使用者可在商品開發、試賣、正式售賣等階段提供意見，金井則開通個人郵箱用於采納建議敦促進度。另一個是設計師主動尋找需求的商品種類開發部，其門下設生活、服裝、食品部等三大分支，對產品進行定期檢查更新設計。如此設計流程往往頗費周折。“松井忠三曾經說募集商品設計時，其實是恰如其分地擺蕩在兩條線之間的。這有點像調收音機音量的時候，可能不知道什麽樣的音量適合自己，所以你就會去調，再回來一點，又回來再回去一點，就是這樣一個過程。” MUJI中國區總經理王文欣解釋說。例如MUJI一款用於放在冰箱里制作涼水的冷水桶即曾經歷四次改造。設計師發現日本冰箱普遍偏小，較大的冷水桶無法直立放置，遂將側面設計成平面以便在冰箱里不滾動，桶口亦被密封，防止平放時有水溢出。一些女性消費者反映裝滿水後水桶太重，平放取出吃力，設計師又在水桶側邊加上了弧形凹槽增加受力點。該冷水桶亦可作為泡茶的茶壺，此後消費者亦兩次提議對桶內濾網進行改進，設計師最終照單全收。金井政明有時亦會親自挖掘戰略商品，備選品往往被擺在一張大桌上，供金井、開發及經營各部長、知名設計顧問點評選擇。這一做法頗為有效。2009年至2012年，數量僅占25%的戰略商品實現的銷售額占比由18%升至50%。由於銷售額增加，工廠對訂單可進行更大規模的生產，進而實現更高的毛利率。MUJI的產品也因獨樹一幟的設計而備受矚目。2006至2011年年間，近74%、平均年齡為34歲的日本女性每月會光顧3.3次MUJI。經年累月的商品開發經歷令金井政明嗅覺靈敏，品位不俗。MUJI現今電子產品銷量冠軍、深澤直人所設計的壁掛式CD機，早年即由金井發掘。不同於一般CD機永遠“平躺”的設計，深澤直人所設計的CD機如同方形換氣扇置於墻上，開關亦非是慣常的按鈕，而是垂下的繩子。金井當時一眼看中其樸素清爽的外觀和“一看就懂”的使用方法，並將其投入市場。壁掛式CD機上市僅8個月即獲得0.6%的市場份額。金井政明亦與頂尖設計師交情甚篤。為了發掘更符合中國生活方式的設計，MUJI將創立於日本的MUJI AWARD設計大賽移師中國，評委名單除日本國寶級設計師深澤直人、原研哉外，還包括諸多中國面孔。美國麻省理工學院建築系主任張永和、普利茲克建築獎獲得者王澍，平面設計鬼才陳幼堅、日本Rong平面設計競賽最高獎獲得者劉治治等均名列其中。這些設計師皆由金井政明邀請而來“他有一種魔力，能夠讓這些大師完全認同MUJI。” 王文欣對《環球企業家》說。究其原因在於金井政明能對各位設計師的風格了然於心，並能與之對話。在其下榻的酒店內，金井政明一眼便看出某把椅子出自深澤直人之手，“我翻過來一看，椅子背面真的有深澤的名字，他還看到一個小茶幾，也立即說出了設計師的名字。”王文欣說。張永和亦曾受邀參與MUJI的產品開發。兩年前，金井政明找到了張，希望他能設計出一套濃郁中國風的床―MUJI的市場調研發現剛剛成家立業的青年人生活空間有限，急需可坐可臥、多用途、使用效率高且占地小的床。張永和遂同MUJI的設計團隊開始一款名為“塌組合”的床的設計工作。“榻組合”從開發到面世經歷了反複修改，耗時超過兩年半。它由一個長1.6 米的主體和兩個長0.4米的拼接部分組成，有不同的組合方式，可作為聊天用的塌，也可以用作睡覺、小憩用的床。最開始時，張永和將主體部分的長度設計為1.5米，卻最終考慮到如此長度作兩人聊天用榻略顯擁擠，且1.6米的長度更適合做兒童床，遂又對主體長度再次改進。MUJI甚至反複和張永和討論用於銜接組件的掛鉤安置位置與數量。“如果掛鉤放在床架地下，別人打開關上會太麻煩，如果掛鉤多了，雖然會堅固，組合起來又麻煩。”張永和對《環球企業家》說。為了制定出最佳方案，兩者郵件溝通無數，最繁忙時甚至在機場進行設計討論，以便討論結束後各自趕赴下一個目的地。最令張永和印象深刻的是MUJI對“榻組合”安全性的苛求。為了讓床有良好的支撐度，以設計建築為長的張永和在床架底部添加一根橫向、向上拱起的木條作為受力架，而MUJI的設計團隊則考慮到小孩會在床上蹦來蹦去，為了確保床擁有足以承受孩子蹦跳的受力強度，最終的設計方案將床架下方所有橫向的木條均改做受力架。陳列在商品開發之外，金井政明也重視陳列美學。他深知僅依靠紮根實用性需求及追求實用便利性的設計，MUJI並不足以令諸多流連於其門店的window shopping族掏出錢包。當商品擺上貨架之後，沒有logo、沒有鮮艷花紋、沒有廣告、沒有代言人的MUJI必須通過繁複的商品陳列征服顧客。一位MUJI員工向《環球企業家》坦言，新開門店最辛苦的工作便是陳列，每個門店要為此耗費一至三周時間。MUJI(上海)企劃部部長胡惠芳對此深有感觸。她一半的時間都在外地負責商品視覺企劃(VMD)事宜。在前往即將開業的上海環貿iapm店檢查陳列之前，“空中飛人“的胡剛剛確認完長沙新店的工作，之後她再飛往廣州視察當地的第一家門店。2013年，MUJI在中國正經歷史無前例的擴張―一年內翻新或新開店面總計高達45家。所有新店的開業都必須經過企劃部的陳列確認，目的是最大限度確保標準化。陳列工作最早開始於同開發部的溝通，後者會向VMD提供基本的消費情報，包括商場周邊環境、商圈內零售銷售額、店面到車站的距離、顧客人數、物業承租者數量、區域消費者年齡層次及男女比例、商場的客流動向，以及周邊是商區、居住區還是學區等細節。VMD則據此確定門店每塊陳列區域所展示的商品種類及數量。如果消費主要群體為女性，VMD便會在門店入口出擺放女裝及美容護膚產品，若商圈附近擁有兒童娛樂設施，文具類商品的陳列則會更顯眼。MUJI門店周邊分析的關鍵來自於一本可標準化的“設店基準書”，其出自前日本總部負責門市開發業務的部長德江純一之手。為了保證選址成功，德江往往會親自到現場勘察五次左右。通常，其會先搭出租車環繞該商圈，並作為“長途顧客”與司機聊天獲取各種信息。之後，他會親自開車，不論平常或周末反複仔細確認半徑十公里左右的各種狀況。在選址目標附近，他會呆上七到八個小時，觀察剛營業、中午、下午三點與結束營業前的狀況。在中國，MUJI的陳列標準是日本總部陳列模式同本土VMD構思的混合體。通常，日本總部會給出商品陳列的方法論。例如一個大貨架的底層為銷售區，應方便顧客取貨;中層則為展示區，用於傳達產品用途;高層陳列區則為顧客提供視覺沖擊力。在MUJI的陳列哲學中，所有商品的擺放必須遵循從左至右依次由淺入深、由小到大的基本陳列規則。待培訓的陳列師必須在店鋪實習6至12個月體察陳列方法，最終方案則需根據中國顧客喜好程度、所開門店周邊狀況、企劃活動主題等進行定制。大的陳列區域確定過後，MUJI還會繼續細分陳列―這則是 “說服力工程”中最為耗時的環節。迥異於大多數零售商按照貨架空間大小進行商品陳列的慣用做法，MUJI會先設計出陳列方案，再按照方案為商品量身定制貨架及盛裝道具，如此行事的好處在於商品與貨架、商品與道具能無縫融合，而飽滿感會帶給顧客強烈的視覺沖擊力。每一件商品都能在MUJI的商店里擁有自己的精確坐標。VMD會依據總部的基本方法論，為每個貨架設計一張陳列圖。基本貨架用於正常陳列，而側貨架則用於售賣戰略商品和促銷產品。這張圖會精確表示出貨架每一層、從左至右應該擺放哪件商品，並以條形碼進行最終確認。若是大型貨架，VMD則還會配上一張後期完成效果圖。在尚未開業的上海環貿iapm購物中心，在其他門店電鉆轟鳴、燈光布置仍未齊全的情況下，MUJI的門店依靠這種方法已完成近80%的陳列。除了新開門店，陳列師還需操刀門店每月新品、主題及促銷陳列。通常情況下，此類更新會以圖片的形式分發給各門店，店員據此進行陳列變動後，需要拍照交予VMD確認。為了更好地統一70余家中國門店的陳列，MUJI還增設 “區域陳列師”一職，用於跟進各門店陳列標準化的執行情況。為了提升陳列水平，總部則會下發“好事例賣場”。即將那些陳列規範的店面照片及點評發給門店做樣板參照。在《環球企業家》輾轉得到的一份“好事例賣場”上，MUJI在推薦要點中這樣寫道：“以良品力薦貨架展開，商品種類多，顏色款式滿足不同顧客需求，模特的不同搭配體現商品的多樣化。”而在照片上則提醒“用模特做出使用例，下面商品陳列飽滿。”標準化陳列不僅要求整齊、飽滿、富有沖擊力，還要求考慮顧客購物習慣。例如文具區所有筆蓋都必須朝向同一個方向，美容護膚品類的各類瓶子的瓶蓋和標簽也必須朝向統一，被掛在高處的搓澡棉、浴花必需由店員用紙板作為尺子規整，保持同一水平高度。在占中國總銷售額50%的服裝銷售區，MUJI要求但凡折疊擺放的衣服，必將每一摞衣服最上面一件的領口向外對準通道―MUJI發現顧客購買衣服時往往很在意領口，如此擺放能讓顧客不彎腰亦能輕易看清每層貨架衣服的領口款式。運營店面管理頗為繁瑣辛苦。盡管營業時間是早上10點，但通常MUJI上海正大店店長關乾都會提前一個小時趕到。在確認完昨日營業情況之後，他需要帶領當天的門店負責人及各銷售區域的擔當將店內陳列全部檢查一遍。“員工都會分配到固定點位從事固定的工作職責，然後確保完成每個點位當天的工作。我主要負責就是察看當天負責人，檢查、完善、改進問題。”關乾對《環球企業家》說。在餐具區域，關乾會像顧客一樣把每摞盤子最上面的一個抽出，並以此體驗盤子是否摞得太高，導致顧客抽出時的磕碰。他還需要確認所有茶壺的壺把均呈45度一致朝外，貨架上方需約留白30%。營業後，員工們每小時還會檢查一次筆帽、標簽、衣服疊放的方向，保證顧客不斷抽取後仍整齊劃一。此外，他還必須留意營業額、預算比、同比環比增速、單品走向等各類數字，熟讀“五周報”以了解門店一個月內的銷售狀況。在中國，MUJI標準店面面積為七八百平方米，內含三四千個SKU，但正式員工通常不到10個，負責監督和檢查，而超過50名兼職員工則負責具體執行。因人員變動，人力不足是常態。為了更好的調配人力，店面設立人員輪值表，並依據顧客數量和業績曲線決定是否增加人手。MUJI將某個店工作日客流量最大時間設定為“奮鬥時間”，在這段時間，任何人均不得休息，必須在賣場接待客人，通常此時會有兩名員工在門口招呼顧客“歡迎光臨”。每日現場管理多依賴於包含銷售數據、任務重點、改進細節等信息的“戰略板”。在一張“戰略板”上，門店當天負責人會詳細列出某位員工在某個時間段位於賣場的哪個區域從事何項工作，以及其將在哪個時間點被何人替換，哪些貨品需要被打折清倉等諸多信息。“戰略板”會在營業前張貼在辦公室門口供人工過目，亦會掃描抄送給區域店長、區域經理，後者由此得以知曉每個門店的運營狀況。其門店亦明確了各級商品的上架及整理時段。例如A、S級貨品一天中上架三次，整理兩次，C、D級的產品則分別各一次。為了更好驅動單店業績，總部會為終端店面提供業績坐標。例如每個店鋪在國內的銷售排名，每個細分品類銷售前十名的產品等等。店長會根據這些數字對比本店業績，若暢銷品在本店滯銷，店長則會查找具體原因，並進行整改。周二門店店長均會收到總部發出的“周次指示”，這一指示包含上周全國銷售狀況、新一周註意事項、需要調整的陳列等運營細節。門店內所有調整變動須當周周五完成―通常周六是門店客流最大的時間。若遇陳列變動，店長還需將變動後的照片拍照上傳接受總部檢查。中國門店的“周次指示”出自上海總部營業企劃擔當堀口健太之手。堀口曾是MUJI日本最年輕的店長，因其運營門店成績優異而被派駐中國。作為在中國駐紮時間最久的日籍擔當，這位“中國通”曾在北京門店歷練三年，對北京市場的熟悉程度可做到得知地名後立即報出距離該地最近的門店地址。每周六，堀口均會收集各個區域經理整理後的營業表格。每周一，上海總部會結合銷售數據制訂新的銷售策略，堀口則需要對上述策略提供指導意見。第二天，新策略就會傳達至門店。在堀口健太看來，提高門店銷售的最好方法是增強店長的運營管理能力。一般的店長只會根據門店人流感覺改進銷售策略，且極少考慮庫存。而優秀店長會通過分析銷售數據管理店鋪，通過解讀總部周報來了解和預測未來一個月的銷售趨勢。對於門店管理，堀口健太認為最重要的是店長必須身體力行執行管理細節，並糾正偏差。“營業當天的現場管理是最重要的，我在日本做店長的時候，一直會待在賣場。” 堀口健太對《環球企業家》說。除了依靠“周次指示”對門店進行工作指導，堀口健太亦強調走動管理。在負責管理北京所有門店時，堀口健太每周都會走訪門店，與店長進行交流。除了巡查商品陳列的便利性與視覺沖擊力之外，堀口尤其關註門店庫存與及時補貨情況。若因補貨不及時而造成陳列不足，堀口都會立即讓店員分析緣由。若庫存不夠，他會用手機拍下貨品不足的貨架，反饋至總部進行貨源調配。數據分析亦頗為重要。在MUJI，最為有效的業績改進機制當屬“暢銷品檢索”。這一機制始於八年前的日本。在日本，MUJI會根據全國門店的銷售情況，總結出男裝、居家用品、電子產品等各品類的銷售前10名，並鼓勵每個門店將這類明星商品的銷售業績做大。由於其商品風格頗為統一，每件商品在各地門店的銷售額通常不會出現過大的地區差異。若某一門店距離全國平均銷售額差距很大，總部便會追查分析原因。“要麽是商品在賣場放得位置很差，要麽是其他人都用了模特且疊得很好，而你沒有。如果發現之後，立即改變陳列位置與方式，就能對迅速拉動銷售。”中國區營業改革擔當成川卓也解釋說。本地化本地化的商品開發對拉升銷售額亦至關重要。成川卓也曾在日本總部負責生活雜貨類商品開發，早年出差到中國，他曾聽到中國員工抱怨日式設計的床的尺寸大小並不符合中國國情。在日本，其國民居住空間較小，家居尺寸亦因此偏小，通常床的設計寬度為1.4米，而在中國和歐美等地，床的寬度往往為1.6米或1.8米。“尺寸畢竟是中國需求的一部分，如果我們沒有這個尺寸的話，銷售基本上是不可能的。”成川說。2012年3月，成川卓也作為營業改革擔當被派駐到中國。他曾前往宜家和中國本土家具城，記錄下每個賣場里所售床的尺寸與每個尺寸的產品數量，並向日本總部提出改進提案。這份提案和海外源源不斷的“大床”要求，促使MUJI於2013年1月起在中國售賣1.6米、1.8米寬的大床。除了床，一款符合本地市場、特殊尺寸的桌子亦在中國出現。2009年，金井為中國設定了2013年開店100家的拓展計劃。該計劃頗為激進，當時MUJI中國門店數量僅13家。更糟糕的是MUJI雖半數以上的產品在中國制造，但彼時要擺上中國貨架，卻需經歷先出關再進關的繁瑣流程。當時，MUJI尚未完全擴張，中國門店不僅數量少，銷售額也很低，根本無法達到代工廠的最低訂貨量，這導致 “內販”產品僅有10個左右。由於出關商品均被附上日語吊牌，再度進關後的售賣產品還需要另加中文吊牌，僅此一項，成本不菲。隨著中國門店和銷售額的增加，這一局面已有改觀。2010年起，MUJI開始在中國實現大規模“內販”，到2012年，服裝已全部實現“內販”，生活雜貨用品的“內販”率亦達30%。如此一來，物流和吊牌成本成倍下降。MUJI還通過減少不良率的方式降低代工成本。日本總部為此已向中國派駐七名日籍商品品質擔當。這些人往往年紀偏大經驗豐富，熟知生產步驟、工藝流程及現場管理。MUJI曾委托中國工廠為其代工有機玻璃材質的亞克力產品。該產品工藝需將多塊玻璃拼接在一起，其間玻璃極易進氣產生氣泡，一旦如此便淪為不良品。由於次品率居高不下，代工廠被迫要求增加超過10%的代工費用。針對這一難題，MUJI向該工廠派駐一名品質擔當，親自動手制作樣品，追溯整個生產流程，並最終解決難題。經此一役，代工廠次品率、材料與人工成本均大幅降低。如此行事確保了足額利潤，而店鋪數量及銷售量的擴張也幫其在中國培養出首批經驗豐富的中層員工。MUJI的企業文化及晉升制度強調底層實踐經驗，其多數中高層管理人員均出身底層店員。“如果你的晉升軌跡若非源於店鋪，公司就會覺得你沒有誠意。” 一位MUJI的員工告訴《環球企業家》公司因此獲益良多―以往新店的陳列工作必須依賴日籍VMD員工，準備周期常多於三周。而現在這一工作已由本地員工完成。為了規避兼職員工過多帶來的運營風險，MUJI於今年3月在中國設立“教育擔當”一職，並在各地篩選培訓擔當，後者會先到上海總部接受教育擔當的培訓，而後訓練自己所管轄區域的員工。經驗豐富的本土員工亦對商品引進亦出力甚大。以往，日本總部派駐中國的日籍員工每年都必須參加日本總部的商品展示會，從中尋找可引入中國銷售的新品。篩選時，日籍員工會極力避開不符合中國人生活及消費習慣的產品，如日本人冬天使用、可供家人圍坐取暖的被爐，或者在日本售價高昂，在中國卻十分廉價的草席。然而如此篩選仍有漏網之魚。2011年，MUJI經過市場調查發現微波爐在中國普及率頗高，中國人亦有使用微波爐的習慣，於是引進在日本非常暢銷的矽膠鍋，這種軟鍋專門用於微波爐烹飪菜品。然而中國人僅習慣用普通餐具在微波爐中加熱，並不喜歡用其烹飪，最終這款日本暢銷品在中國銷售慘淡。為了避免重蹈覆轍，成川卓也通常會在參加新品展示會時帶上兩名經驗豐富的中國員工作為“參謀”。對那些決定引進的產品，成川卓也亦會慎之又慎―矽膠鍋引進失敗後，他已經決定新品先讓上海總部60余位中國員工試用後再做考量。本地化運營的另一難題是如何估算產品銷量及訂貨量。對於有銷售參照物的新品，成川會根據以往類似產品的銷售成績推算訂貨數量。而對於缺乏參照物的新品，成川則會聽取中國員工的意見，集體擬定銷售方案。“我們不希望中國員工擔心萬一選中賣不掉怎麽辦，而是考慮這個商品怎麽做才能銷售更好。” 成川卓也解釋說。以MUJI此前從未在中國銷售的被套套裝為例，成川與中國員工商議後決定引入，並大膽讓店鋪作為推薦商品持續半年售賣。如今這套售價高達650元的產品，已是紡織品類暢銷品的第二名。做出此類決策有時完全仰仗於感覺。在中國區總經理王文欣看來，MUJI在中國的發展已步入佳境。在前期的植根工作中，中國區已擁有門店及銷售規模、經驗豐富的本土中層團隊、與日本總部完全相對接的運營架構，以及本地化商品等諸多優勢，未來則需更徹底的本地化。“我們期待將MUJI的理念融合中國文化、生活態度，產生一個新的東西。”王文欣對《環球企業家》說。王文欣曾任MUJI臺灣總經理，因本地化新銳之舉而在日本總部大獲贊譽。此前，由於臺灣熱得比日本早，入冬比日本晚，日本總部統一時間上市的服裝並不符合臺灣當地的季節特征。王文欣為此特制了一張表格，內含當地從1月至12月每月男女顧客所需服裝類別，以此說服日本總部依照臺灣的季節特征上市產品，這一方法歷時兩年論證最終被日本總部采納。此外，王還在臺灣為MUJI新季服裝新品舉辦真人走秀，最終大獲成功―這一舉動即使在MUJI的日本市場也從未有過。上海正見品牌顧問CEO崔洪波認為在中國內地，MUJI的當務之急是優化產品結構。盡管獨特的品牌個性令MUJI獨樹一幟，但其產品結構仍過於日系，而難以擴大消費群。例如MUJI在中國引進洗漱包、替換瓶，乃至專門用於制作日本食物“雞蛋燒”鍋等產品，卻並不成功。“沒有多少中國人出差會單獨買洗漱包，MUJI有很多事無巨細的產品結構，但很多產品太超前，需要中國人用一段時間消化接受。”金井政明亦意識到這一點。今年10月， MUJI AWARD設計大賽將由日本移師中國舉辦。金井希望它能向中國的設計師和普通民眾募集實用設計，並將其商品化。良品生活研究所亦計劃成立中國分部，通過官網收集顧客意見，開發符合中國本地生活習慣的精良設計。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：佚名 | 編輯：luhaitian | 責編：陸海天

創業型小企業如何做好前期的薪酬設計

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0212/58580.html

i黑馬看到，很多小企業在前期的創業期間不註重企業的薪酬設計，甚至很多小企業的老板都認為公司就二三十人，給足夠的薪資就行，不需要做薪酬設計。如果是有這樣的想法的，這可是大錯特錯了，其實往往越是小的企業越需要做薪酬設計，為自己企業留住員工。那麽，創業型的小企業前期如何做薪酬設計呢?1、結合發展戰略這是整個薪酬設計的第一步，主要用意在於讓小企業進行合理的計劃，對整個小企業的發展戰略和企業文化與薪酬設計進行合理的結合進行評估，確保後期的薪酬設計不會偏離方向。2、做好崗位評價小企業就可以對銷售崗位進行具體的崗位評價，主要是對崗位的職責、價值、重要性、工作難度等進行合理的評定，然後出具詳盡的崗位說明書，從而有效的保證薪酬設計中的內部公平。3、參與薪酬調查由於對銷售人員要突出激勵性，而且要盡量保留優秀的人才，那麽提升薪酬體系的競爭力就是首要的前提。而且對於創業期的企業來說，適當的提升薪酬外部競爭力有利於淡化薪酬內部公平性帶來的不利影響。目前市場上有比較多優秀的調查機構，中國薪酬調查網就是其中之一。4、確定薪酬等級和水平根據崗位評價和薪酬調查的結果，然後進行專業的統計分析，之後就可以據此設定銷售崗位的薪酬等級，這和後期員工的崗位晉升和薪酬調整有著莫大的關聯。薪酬管理的外部競爭力主要體現在薪酬水平上，因此小企業對於薪酬水平的定位非常重要。5、制定薪酬結構所謂薪酬結構就是薪酬的組成元素，這直接關系到員工的利益分配和企業的人力成本控制，而且鑒於薪酬激勵對於銷售人員的重要性，通過合理的搭配固定薪酬和浮動薪酬的比例可以讓銷售人員的薪酬更富激勵性，這有利於小企業銷售人員的穩定。此外，創業型的小企業在做薪酬設計時，還要註意以下事項：1)註意薪酬結構要合理薪資體系的構成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理，基本工資對企業來說一般是通用型，滿足當地最低工資水準，體現薪水的剛性;而職位薪則根據不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學準確的崗位評估，來體現職位薪水的高低，滿足員工內部薪資平衡心理，績效薪是根據績效結果的達成，來確定績效工資多少，企業內不同層次的員工，績效薪占整個薪資總額比例不一樣。高層一般占40-50%，中層20-30%，基層10-20%;而年資屬於內部普調工資，應體現工資的平衡公平性，加班工資的計算則要體現工資的合法性。2)註意薪酬水準具競爭力薪酬水準影響到企業吸引人才的能力和在行業的競爭力。因此，如果一個企業的薪酬水準低於當地同類型企業和行業市場水準，同時又沒有與之相配合的措施如穩定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓機會等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業的利潤率和經營發展目標的實現。3)註意執薪公正，做到同工同酬如果一個小企業的薪酬不能做到同工同酬，員工就會認為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話，或許他的做法給企業造成的損失不會太大，但卻可能使公司名譽受損。如果這是一名優秀員工或者高級主管，他的消極工作態度，甚至是辭職離去，給企業造成的損失將難以估量。4)註意同級別、同層次員工分工合理，勞逸平均如果一家企業中，在同一層次和同一級別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機會都沒有，而有些員工卻無事可做，喝茶聊天，這說明崗位工作分析出了問題。同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責不一致，其薪酬的公平、公正和薪資對等性肯定存在問題。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：中人網 | 編輯：weiyan | 責編：韋

從劉強東操盤京東 學習創業企業的控制權制度設計

http://new.iheima.com/detail/2014/0322/59777.html

此前坊間傳聞，京東股權分散，山頭林立，掌門人劉強東持股不多卻完全掌控京東，神乎其神。近日，京東赴美上市的招股書公開，坊間又開始議論紛紛：即便加上上市前突擊發放給劉強東的9000餘萬限制性股票單位(RSUs)，劉強東持股也才18.8%(不含代持的4.3%激勵股權)，勉強領先第二大股東老虎基金(18.1%)與第三大股東騰訊(18%，包括上市後5%認股權)，劉強東大股東身份其實岌岌可危。大有一副誰誰不急誰誰急的架勢。

碰到自己一畝三分地裡興趣波段內的話題，筆者不能免俗，和大家一起去京東的招股書中探尋京東控制權制度設計的密碼，並結合筆者分別代表創業企業與投資人的執業經驗，和大家探討創業企業在融資過程中普遍關注的重大敏感話題：(1)如何理解創業企業的控制權，以及(2)創業企業如何設計公司的控制權制度。

一. 一言堂VS相對控制權?

有的人一提到公司控制權，就以為是一言堂。其實，典型的創業投資模式是「有錢的出錢，有力的出力」模式，並不是創業者或投資人單方出演的「獨角戲」。

因此，一方面，對於公司的絕大部分事項，創始團隊應該具有絕對話語權;另一方面，在典型的創業投資模式下，基於投資人出資佔大頭，卻佔小股，也很少參與公司實際運營，對公司缺乏控制力的情形，應當保障投資人作為公司小股東的核心經濟利益。比如，對公司發行新股、分紅、清算等關係投資人核心經濟利益的事項，創業企業應該有條件給予投資人否決權(非決定權)以保護其權益。因此，創業者在公司融資過程中要實現的是相對控制權，而不是一言堂，以平衡雙方利益。

二. 如何設計控制權?

結合筆者執業經驗和京東的控制權制度設計，我們提示創業者們關注以下五個相關的制度設計，以實現創業團隊對企業的相對控制：

1. 股權比例

股權是股東所享有的投票權、分紅權、選擇管理者等股東權利的源泉和基礎。因此，股權控制是創業者實現對企業最直接有效的方式。

有人把創業形象地比喻為拼圖遊戲。創業企業的發展需要拼接資本、團隊、技術和市場等社會資源，但大部分初創企業本身可利用的資源有限。為了對接利用上這些資源，創業企業通常要用公司的股權去置換。因此，創業者須考慮在「股權換資源」過程中對創業團隊股權的攤薄效應。不少創業企業在公開發行上市之前會經歷三輪以上融資，這種攤薄效應更為明顯。

就京東而言，它通過向今日資本、老虎基金、KPCB、紅杉DST等機構融資，為其奠定其目前中國電商場老二的地位功不可沒。但天下沒有免費的午餐，舍不了孩子套不了狼。在對接這些外部資源時，劉強東的股權在上市前也被攤薄到了只剩下18.8%(不含代持的4.3%激勵股權)。劉強東僅靠持股直接對應的18.8%投票權很難實現對京東的控制。

2. 投票權委託或一致行動人

「投票權委託」即通過協議約定，某些股東將其投票權委託給其他特定股東行使。比如，曾投資過Facebook, Groupon、Zynga、京東商城與阿里巴巴等互聯網明星企業的投資基金Digital Sky Technologies(DST)，一直就有全力支持被投資企業CEO的傳統，通常都會將其大部分投票權委託給被投資企業CEO行使。

根據京東的招股書，在京東發行上市前，京東有11家投資人將其投票權委托給了劉強東行使。劉強東持股只有18.8%(不含代持的4.3%激勵股權)，卻據此掌控了京東過半數(51.2%)的投票權。

「一致行動人」即通過協議約定，某些股東就特定事項投票表決採取一致行動。意見不一致時，某些股東跟隨被授權股東投票。比如，創始股東之間、創始股東和投資人之前就可以通過簽署一致行動人協議加大創始股東的投票權權重。

3. AB股計劃

根據京東招股說明書，上市前夕京東的股票會區分為A序列普通股(Class A common stock)與B序列普通股(Class B common stock)，機構投資人的股票會被重新指定為A序列普通股，每股只有1個投票權。劉強東持有的23.1%股權(含其代持的4.3%激勵股權)將會被重新指定為B序列普通股，每股有20個投票權。因此，上市前夕實行AB股計劃後，雖然投資人會收回此前委託給劉強東行使的投票權會，但通過AB股計劃1：20的投票權制度設計，劉強東掌控的投票權不僅不會下降，肯定還會遠遠超過目前51.2%的投票權。因此，劉強東完全不存在騰訊入股後對公司失控的問題。

京東區分不同序列普通股投票權的做法，即坊間傳聞的「AB股計劃」(或「牛卡計劃」，或「雙股權結構」)(dual-class structure)。該計劃初看名字學術味十足，脫去馬甲敞亮說其實就是「同股不同權」制度。它的主要制度設計包括：(1)公司股票區分為A序列普通股(Class A common stock)與B序列普通股(Class B common stock); (2)A序列普通股通常由機構投資人與公眾股東持有，B序列普通股通常由創業團隊持有; (3)A序列普通股與B序列普通股設定不同的投票權。比如，包括Facebook、Google與百度等企業都將其A序列普通股每股設定為1個投票權，B序列普通股每股設定為10個投票權。但是，B序列普通股每股10個投票權並不是唯一確定的。比如，Zynga就將其設定為每股70個投票權; 以及(4)A序列普通股無法轉換為B序列普通股，但B序列普通股一經轉讓即自動轉換成A序列普通股。通過這些制度設計，創業企業可以在出讓股權對接利用外部資源的同時，創業團隊也不喪失對公司的有效控制。

在依葫蘆畫瓢之前，我們提請創業者注意的是，(1)由於涉及到對投資人的權利限制，AB股計劃不會是每個創業企業的自由選擇。從實踐看，採用牛卡計劃的主要是「皇帝女兒不愁嫁」、處於賣方市場的明星企業，比如, Google, Facebook, Groupon, Zynga, Linkedin與伯克希爾等。在美國上市的中國概念股百度與360也實行了AB股計劃。因此，說AB股計劃是皇帝女兒的金裝，一點也不過分;(2)該制度主要適用於美國資本市場，在遵循「同股同權」的香港資本市場與國內A股市場很難有直接適用的空間。這也是此前阿里巴巴想變通採用合夥人制度在香港資本市場上市的原因;以及(3)AB股計劃會有適用範圍限制。比如，涉及投資人某些重大權利通常會排除在適用AB股的範圍之外。

4. 保護性條款範圍(Protective Provisions)

在典型的創業投資模式下，基於投資人出資出大頭、但佔小股，也不參與公司實際經營管理的特點，為了保護投資人作為公司小股東的利益，投資人通常會要求對公司一些事項具有否決權，這有其合理性。但是，矯枉過正的是，我們看到有的投資人有個又長又臭的清單，小到公司買個辦公設備，大到公司發行上市，投資人都有一票否決權。這無疑加大了創業企業的管理效率和成本。比較合理的情形是，投資人僅對關係其核心經濟利益的少部分特定事項具有否決權。比如，對公司發行新股、分紅與清算等事項，以保障決策效果和決策效率，平衡雙方利益。

5. 董事會組成

公司的日常經營事項，通常由公司董事會來決定。一方面，投資人並不參與公司日常經營管理，通常並不瞭解公司日常運營層面的情況;另一方面，創業團隊離炮聲最近，熟悉公司實際情況，創始團隊應該佔有公司董事會的大部分席位，以保障決策效果和決策效率。

根據京東的招股書，京東的董事會會由劉強東和騰訊委派的Martin Chi Ping Lau組成，其他兩位均為獨立董事。劉強東佔據公司董事會半數席位。根據公開信息報導，在上市之前劉強東也一直保持委派董事會半數以上董事的權利。

三. 結語

劉強東之所以可以操盤京東，有很多創業企業很難複製的具體情景，包括劉強東一貫的強勢硬派風格、京東在電商領域的業績表現，以及包括DST、紅杉與KPCB在內的11家投資人將其投票權委託給了劉強東(通過Max Smart Limited)行使，抱團全力支持劉強東。雖然劉強東和京東這些因人而異的特質很難複製，

但是創業者們卻可以通過學習資本市場的遊戲規則，並通過既理解創業投資又懂法律的專業人士協助，為創業企業設計合理的控制權制度，以實現對企業的相對控制。

【書摘】揭秘設計

http://new.iheima.com/detail/2014/0321/59759.html

想像一下那些計算機程序員，那些熟練的程序員不會（至少不該）試圖在一個沒有定義系統規格或測試完代碼的情況下，去開發一款全新的軟件—或者對現有的軟件進行升級。並且他們必然不會隨意胡亂去完成這些任務。他們需要按照預先定義的一組步驟來進行代碼編寫。這是為什麼呢？因為遵守一個既定的開發過程會增加他們成功的概率，使得完成的作品可以實現預期的價值和功能。

一項以人為本的設計過程其實也是同樣的道理。

以人為本的設計過程，顧名思義，這項設計必須從調查開始，去瞭解客戶的需求及動機。我們在上一章已經介紹過了，這是一項深入的民族志研究：採訪客戶、室內觀察、日誌研究等。如果這個項目中不包括客戶—員工的直接互動—例如網站的重新設計—那麼上述提到的民族志研究就足夠了。但是如果你的項目需要改變內部流程或行為，那麼你同樣需要挖掘內部員工和外部合作夥伴的需求和動機。

接下來是分析。當你的團隊需要創建工具，如人物設置，體驗歷程圖譜或其他視覺化模型時，需要對獲得的調研數據進行整合。在這個階段，你的團隊可能需要重新構建項目的重點。由於項目團隊通常是為瞭解決某個問題而組建的，而調研結果可能會讓他們發現實際存在的更大或者是不同的問題，這些問題更亟待解決。這恰好就是我們在第五章裡提到的假日酒店的埃裡克·尼古拉斯所遇到的情況。他開始項目運作的時候，目的是希望增加酒店的餐廳收入，而最終卻發現，餐飲僅僅是旅客需求的一部分。因此，設計團隊重新構架了他們的工作重點，創建了圍繞整個大堂體驗的改善計劃。

而下一個階段便是構思過程，「構思過程」其實就是想出創意的花式說法。所有經驗豐富的設計師都會告訴你，他們的第一個想法幾乎都失敗了。這便是為何那些優秀的設計團隊會逼迫自己想出數十甚至上百個可能的解決方案。從這一點上說，他們也可能會暫時將所謂的邏輯性和現實操作性拋之腦後。正如富達投資的首席客戶體驗官弗雷德·萊希爾特（Fred Leichter）所解釋的那樣，「一個深遠的想法在大部分情況下都是合理的，但是一個合理的想法卻不一定深遠。我們最初提出來的見地都是粗糙、具有攻略性的，但是我們會去評估這些東西是否具有可取之處。聰明的人會讓那些偉大的想法變成現實。」 

接下來，設計團隊就開始創建原型了，這個過程可以有很多種形式實現。例如，Plastic Mobile公司（某移動通信設備服務商）為加拿大最大的比薩連鎖店「比薩比薩」（Pizza Pizza）設計手機應用時，運用的就是粗糙的線條在紙上手繪而成的模式（詳見圖7–1）。而Continuum為假日酒店重新設計大堂時，則是在一間空倉庫裡用泡沫建立了一個完整的大堂模型。而麥當勞的諮詢公司「Dramatic Diversity/DD+D」則為麥當勞設計了一種新的操作方式，如在客戶付款時為客戶呈現其訂單。

原型的目的是向客戶和員工展示設計，並從他們身上獲得反饋。這種模型並不是一蹴而就的，而是要經過多次嘗試。設計師從每一輪的測試中尋求反饋，並將這些反饋融入到下一個原型上，使得這些原型越來越精緻，越來越符合客戶和員工的需求。

最後，設計小組記錄下最終的產品或服務特點，以及預期的互動功能。同原型一樣，記錄的方式不拘泥於一種形式。例如對於「比薩比薩」，Plastic Mobile就創建了線框圖勾勒出了這個應用程序的各部分內容和功能，以及這些元素如何操作（參見圖7–2）。服務設計公司「live|work」則為挪威最大的保險公司Gjensidige設計了代理商的對話指南，為它在接聽客戶來電時的回答做出參考（參見圖7–3）。

設計師常常會將這種端對端的過程稱為「雙重鑽石模型」（參見圖7–4）。這種模型由一個單一的點—項目最初的著眼點展開，然後隨著調研揭示出的新洞察以及潛在需要解決的問題迅速發散開來，隨著對調研結果的整合和對項目重點的重組，發散的部分會在中點聚合。當團隊對解決方案和搭建模型展開廣泛討論時，聚合的點又會進入到一個發散的過程。最後，經過多次的原型設計和測試，設計過程再次進入一個聚合的步驟，並最終匯聚成一個點：設計解決方案。

共同創作在設計過程中扮演的角色

工程服務設計公司（Engine Service Design）的創始人奧利弗·金（Oliver King）說過，設計這項活動，最好跟人們一起做，而不是為他們而做。換言之，這是一個參與的過程—不是一個人閉門造車。而最有效的設計過程包括了整個客戶體驗生態中參與的所有人—客戶、員工以及外部合作夥伴—這些人會參與到整合調研數據，醞釀可能的解決方案，建立原型以及提供反饋的各個步驟中。設計師們稱之為「共同創作」。

亨利·福特（Henry Ford）有一句廣泛流傳的名言，如果問客戶想要什麼，他們一定會說，「一匹跑得更快的馬」。因此，如果客戶無法明確告訴你他們想要什麼那該怎麼辦呢？我們敢打賭，福特的客戶還會說，他們想要一匹馬，可以在暴雨中負著多個行李箱前行，也不會讓他們淋濕—他只是把這些要求都概括了。同樣的事情也會發生在你的客戶身上。當你的客戶同設計團隊面對面交流時，他們可能會提出一些寶貴的意見，包括他們所思所需的第一手資料，這些東西會給設計師們帶來啟發，同時，他們的反饋意見也可以被即時納入到構建的原型中。

同理，你還應該將你的員工和合作夥伴也劃歸到共同創作過程中：為設計團隊提供洞察和想法。正如我們在上一章節中提到的，在看過了客戶日復一日的各種投訴之後，那些一線員工變成了一個可以汲取大量客戶洞察的寶庫。當他們參與到設計過程中時，員工和合作夥伴也會為自己的需求發聲，因為很多時候，來自他們的需求都被淹沒在大量與客戶的互動中了。此外，鑑於他們將會在後續工作中真正發揮作用，他們也可以對這些創意的可行性做出判斷，同時還會看到很多外部設計團隊遺漏的解決方案。

讓員工和合作夥伴參與到共同創作的過程中，還有另外一個重要原因。某些時候，你需要對現有的系統、流程和政策做出一些改變。如果那些關鍵利益相關方沒有從一開始就參與到設計過程中，那麼他們會牴觸你的改變，正如新移植的肝臟會遭到抗體的攻擊一樣。共同創作會讓員工們愉快地為你傳播這個設計會為公司帶來的福音。

你的公司可能已經開始從事類似共同創作這樣的事情了，例如眾包。很多公司，如威訊，星巴克（Starbucks），還有福特，在過去的幾年間已經開始走入這樣的趨勢之中，而如今，它們也利用社交技術，如臉譜網、公共社區、構思網站等來獲得一些新的產品和服務創意。眾包無疑可以提供一些有效的洞察，但是它卻不能取代我們在這裡提到的這種共同創作方式：在整個設計過程中，激發員工、合作夥伴和客戶的積極協作。

富達投資的領導人深知這一點。所以他們正在其業務中通過共同創作來提高與客戶之間的互動。

IC設計業鬧搶親　蘋果意外變媒人

2014-04-14  TCW

四月七日，許久未公開露面的凌陽集團創辦人黃洲傑笑容滿面，因為，他養了八年多的小金雞──旭曜科技，在這一天宣佈「出嫁」的喜訊，明年一月正式與敦泰科技合併。 在這之後，黃洲傑肩膀上的擔子又少了一個，儘管凌陽仍將是合併後、新敦泰公司的最大法人股東，但已經不需要負擔營運的重責大任，黃洲傑開心的說，未來只是個單純的投資法人。 合併，得來不易承諾不裁員，擊退「情敵」 在黃洲傑身旁，另一個眉開眼笑的人，就是即將把旭曜娶進門的敦泰科技董事長胡正大。敦泰的來頭不小，是亞洲手機、平板電腦觸控晶片雙龍頭，在中國，每兩支手機、每三台平板電腦，就有一個內建敦泰的晶片。 雖然頭銜嚇人，但對胡正大來說，這門親事卻是得來不易。今年初旭曜釋出有意出售公司的訊息後，就陸續傳出中國面板廠京東方，以及蘋果主要供應商美商新思（Synaptics）等，有意購併旭曜，不過最後敦泰仍舊以一股換四．八股旭曜的換股比例，約當是旭曜每股六十元的價格（以四月七日股價計算），以及不裁員、全數接收團隊等條件而勝出。 然而，令人好奇的是，敦泰去年每股稅後盈餘多達二十四．二七元，高居台灣晶片設計每股獲利王，旭曜雖然近年致力於中國手機市場，但去年第四季因為打消庫存、導致單季出現上市以來的首次虧損，去年全年的營收規模也不到同業聯詠的四分之一。也就是，成親的兩家公司，一家營運看起來向上、一家似乎有往下的跡象，為何旭曜還能在購併市場中搶手？敦泰又為何要搶親旭曜？ 推手，其實是蘋果新規格成形，人人都得跟 背後的推手竟然是，蘋果。 目前不論敦泰或是旭曜，其實都尚未擠進蘋果的供應鏈，理論上蘋果的供應商策略應該不會影響到這兩家公司。然而，驅動晶片業者私下表示，蘋果為了未來產品更進一步的輕、薄、短、小，正努力推動晶片供應商的整合，其中一個重要方向，就是把面板驅動、與觸控面板這兩種原本各自獨立的晶片，整合成單一顆晶片。 而這兩種晶片，恰好分別是敦泰、旭曜各自擅長的。 蘋果把這個政策化為實際行動，要求譜瑞、新思、以及瑞力科技（RSP，由力晶、瑞薩、夏普合資）等主要供應商，開始往整合方向前進。其中，原本最被看好、戰力最堅強的組合，就是新思合併瑞力，但據悉最後因為力晶忌憚合併後，新公司的晶圓代工訂單可能會從力晶流出、轉往聯電等競爭對手，宣告破局。 也因此，全球觸控晶片龍頭新思先在去年購併了指紋辨識晶片公司Validity Sensors，接著又把購併焦點轉向驅動晶片旭曜，逼得敦泰短短不到三個月的時間，就決定下手搶親。 驅動晶片業者表示，只要是蘋果定下的規格，很容易成為手機、平板電腦的業界標竿，因此不論是不是有機會打進蘋果的供應鏈，敦泰、旭曜的合併勢在必行。 風暴，悄悄成形最快明年，晶片業再興戰 業者估計，這個趨勢可能最快明年就會成形，因此台灣包括奇景等其他驅動晶片業者，也都早已悄悄開發觸控晶片技術，齊備子彈好打下一場硬戰。 儘管是大勢所趨，胡正大在宣佈當時也大聲掛保證，一定會全數接收旭曜的員工、調整核心管理階層，然而，同業私下表示，自從旭曜積極向外洽談出售事宜後，已經一連幾週都接獲旭曜中階主管的求職信。看來，黃洲傑雖然未來樂得當個單純的投資人，但前凌陽勢力全面淡出營運實質面，還是惹得不少旭曜員工憂心忡忡。 同樣也讓人擔憂的是，儘管敦泰去年穩坐晶片設計每股獲利王，然而，近年中國低價智慧型手機大行其道的影響下，也拖累觸控晶片單價連年快速下滑；去年敦泰晶片出貨量比前年大增了八五％，但是扣抵跌價衝擊後，營收僅僅成長了二．三％，因此，敦泰在今年大舉擴增產品線，甚至是出手購併旭曜，同樣都是勢在必行的策略。 有趣的是，胡正大當年自台積電副總經理的高位離開，毅然創業的背後推手，就是某中國面板大廠承諾，未來將把所有的驅動晶片訂單全數包給敦泰，因此敦泰二○○五年在美國創業之初，原本是以驅動晶片為主要產品線。 可惜最後這家中國面板的大訂單跳票，胡正大決定在二○○九年結束美國成本高昂的驅動晶片開發團隊，把重心轉回中國，全力搶攻觸控面板晶片，才有了今天的成績；時隔多年又因為購併旭曜，重回驅動晶片的老戰場，也讓胡正大感觸特別深。 敦泰娶親旭曜之後，除卻營收規模最大的聯詠與奇景兩家之外，台灣中小型面板驅動晶片只剩下有力晶集團色彩的奕力、鴻海集團的天鈺，以及友達集團的瑞鼎等少數幾家，接下來這股由蘋果推動的整合大潮，是否還會繼續催生新的購併案，就要看這些公司的母集團態度了。 【延伸閱讀】3個月積極攻勢，敦泰讓旭曜點頭嫁——敦泰、旭曜合併大事紀 2013年第4季：旭曜單季每股虧損0.35元，上市來首見 2014年初：傳言旭曜有意出售，中國京東方、美國新思都傳有意購併 2014年1、2月：敦泰與旭曜，展開洽談 2014年4月7日 ：宣佈合併，換股比例1：4.8 2014年6月30日：將舉行股東會，表決合併案 2015年1月2日：合併案正式生效，F-敦泰下市，旭曜存續 2015年1月3日：旭曜更名為敦泰，公司由敦泰團隊實際運作，凌陽持股11%，將為單純投資者 2015年1月：完成整合研發團隊，推出驅動、觸控整合之新產品 資料來源：旭曜、敦泰 整理：王毓雯

【案例】一枝獨秀的誠品書店：從用戶體驗來設計商業模型

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=6957
首先從業態發展來說，誠品也是經歷了從傳統書店的起步到現在的體驗式消費。中間經歷了漫長的十多年，在書店行業中誠品不算歷史悠久的，但絕對是一個突破行業領域最快的。傳統的誠品可以看下西門町店。基本書區就是一個標準的傳統書店，但從圖書分類、擺放、陳列上都有和內地不同的形式，尤其是分類上，西門町店是按作者姓氏筆畫的，這點在很多新業態門店內已經沒有了，也證明了他的傳統性。

傳統的誠品值得我們借鑑的是大量參考了快消行業的營銷推廣方式，包括客戶引導、熱點推薦、動線設計等，以及各類 pop 看板、堆頭陳列、促銷形式等都帶著明顯的快消品基因。店員在上新或者調整陳列的時候都有一份工作單，上邊清楚的羅列和各項工作的細節，這樣能做到門店的陳列標準化。關於熱門事件的營銷，採用的是總部統籌，門店落實的方式，因此聯動措施非常及時而有效，基本能做到半日響應。這是內地書店，尤其是連鎖書店很難達到的效率。

隨著發展，誠品也慢慢意識到傳統書店所面臨的瓶頸，二代店可以考察敦南店，敦南店是誠品老店，在辦公樓裡，也是誠品開始融入非書商品領域，但從目前來看敦南店從商業角度來說不算成功，因為是比較傳統形式的多業態化書店，還是書為核心，和國內的大型書城一樣，佈局分隔比較死板，書歸書，非書歸非書，就導致非書區人流驟減(這幾年開始調整非書的商業佈局，情況有所好轉)，轉化不足。

之後第三階段就可以投射到信義店的模式了，信義店應該是誠品真正從書為主轉型為書和生活並存的形態了，尤其重要的是誠品此時真正意義上轉化為文化地產，開始大力的建立品牌文化，營造用戶的文化認同感。整棟樓和所有業態開始真正融合，書和非書以及相關服務(餐和飲)都圍繞著成品文化來構建，包括內裝和硬設，同時在店內開始突出誠品生活，淡化第三方品牌。應該說從信義店的這種商業模式定型後，誠品開始煥發了真正的商業價值，一舉超越了書店整合行業的商業基準了。當然此時反駁的聲音也是此起彼伏，尤其是書店行業，很多認為誠品不是一家書店，不屑與誠品為伍(這點在內地也有很大比例的認知存在)。

誠品繼續進行商業的迭代和進化，能明顯感覺信義店的模型還未達到誠品心中的預期，於是松菸店橫空出世，其實松菸店是一個名義上的試驗店，但明顯能感覺到誠品的野心，書已經完全融入了生活態度的體驗之中，所有的產品都是營造出一種融合的氛圍，互動體驗的空間佔比越來越多，獨特設計感的產品越來越多，在這裡生活佔了主導，書只是其中一個重要部分而已。

從誠品的商業進化我們可以看到他對於現代商業的理解和融合，尤其是在書店行業裡，可以說是一枝獨秀，值得我們思考，可能也是借助於他們的非傳統和不當局者的身份，才能從真正意義上的用戶體驗著手來進行商業模型的設計!

從硬件規劃和設置上來說，誠品的二代和三代店注重了設計感，尤其是空間設計和場景設計，現代商業的發展越來越體現出用戶體驗過程的重要性，很明顯，誠品在這些店上的用心就是為用戶營造出一種融入式的生活氛圍中，在這裡你能找到自己生活訴求的對撞點，這點其實很類似宜家的做法。其次對於書區來說，誠品也做到用戶體驗上的精益求精，收銀區參考了西方的集中過道分佈結賬式樣的收銀(類似機場辦理值機)隨時開啟收銀通道而不會發生用戶換通道的形式。在門店各個位置都有查詢終端，可以隨時便於查詢商品(類似宜家)，查詢點、收銀點、會員服務點分佈設置，便於用戶的分流……所有的這些服務佈局的設計和規劃，都是值得我們好好學習的。

從軟設角度，也就是軟件服務方面，這點要歸諸於台灣的人文氛圍，一直覺得台灣服務員的微笑是真誠的，和最能引起你的幸福感認同的，這點來源於年輕人對於服務領域的自我信心，因此這種服務是主動式的，而非洗腦式被動的，他們有服務的榮譽感，讓用戶感到發自內心的親和力。這點香港誠品有較為明顯的不足。

上述幾點是關於成品用戶層面的淺層體驗，不足以涵蓋誠品帝國的各方各面，但從局部也可以一窺而知全豹，我們需要學習的真的太多太多。

來源：知乎
作者：傅璟

變搶手貨！搞文創設計也要學好數學

2014-06-09  TCW

你知道嗎？除了科技、金融業，文創、觀光和設計產業，也需要數學素養！ 哈佛前校長伯克（D.Bok）在《大學教了沒》一書直陳：「數學可以訓練邏輯推理和抽象能力，這是二十一世紀八個教育目標中思辨能力的訓練。」他認為，一個人在職場中生存，學會找問題很重要。當然，有各種不同找法，有些人要發展一套理論，有些人要解決難題。 旅館業鉅子希爾頓（Conrad Hilton）就認為，數學中「找問題」的能力，對於經營旅館有必要。 能解決問題專精分析，不被假象誤導 希爾頓說：「我不想說服任何人，微積分、代數或幾何學對經營旅館事業非常必要，但我們要大聲疾呼：『數學』並不是國民教育上無用裝飾品。」 解決問題，則是第二大能力訓練。「數學能很快把問題化簡、用清楚方式陳述出來，從而發展迅速解決問題的能力，不管從哪方面看都是非常有用的。當然，並不是真的使用代數公式，但我們發現較高等的數學練習，是發展這種解決的心智能力最好的訓練；徹底的數學心智訓練，可以防止思緒不清或被一些假象誤導，」伯克說。 在線上開放課程平台Coursera開辦「數學思維入門」課程，吸引全球超過五萬人註冊的史丹佛大學著名數學家德福林（Keith Devlin）也持相關觀點。「數學不是只有加減乘除、函數、微積分，可以幫我們訓練精確分析和解決問題的能力。」他表示，當年牛頓發明微積分，目的就是為了要解釋宇宙間行星運行問題。 具跨界能力3D繪圖、電影產業吃得開 數學中的空間概念，則可提供文創或設計人才對於視覺結構的訓練，是第三大能力。台師大講座教授、數學教育中心主任林福來，以目前世界潮流的文創、設計產業為例，許多3D繪圖、電影特效視覺，依賴數學對形狀結構和數量週期的訓練。他表示：「空間的定位、定向，則可以讓整體性視覺方向、結構更準確。」 此外，林福來也提出「列聯表」數學概念用來訓練思考不確定性因子的存在，是現在數學教學的重要潮流。「在『黑天鵝』頻繁出現的複雜社會中，列聯表概念與分析，訓練的是對變數的思考與判斷能力，」早在二○一○年，德國就將此課程放入國小課綱中，但台灣課程則尚未列入。 培養領導力面對變動，能立即正確回應 「從個人競爭力來看，數學力強，未必能升為高階經理人或者CEO；但數學力差，肯定無法晉陞為高階經理人，這絕對事實！」城邦集團執行長何飛鵬曾為文表示，「台灣第一代創業家幾乎對數學都很敏感，不代表他們有非常好的數學成績，但他們通常有極佳邏輯、推理、判斷力，能在數字上有任何變動時，第一時間做出正確回應。」他講的，正是上述所提及一般廣義的數學素養能力，也是隱藏的競爭力，勝出關鍵取決於應用，而不是分數！ 林福來也以一個更簡單的例子，說明他眼中的數學概念，有一天，他的一個女學生搭捷運，捷運上擠滿人，這位女學生和友人通電話，才知道友人就在隔壁車廂，但人很多怎麼找？女學生問朋友：「是在靠近車廂的哪個出口？」她以此判斷距離和位置，一下擠身到友人旁邊。 女學生從空間定位，換算成距離，「這也是數學應用能力，」他表示。換句話說，數學沒有我們想的那麼抽象，而做很多數學題目，卻不能在生活中應用出來，也不等於數學素養高。 數學考不好，是一般人的夢魘，根據美國芝加哥大學心理學系博士萊昂思（Ian Lyons）說法，全球平均每五個人中，就有一個數學恐懼症患者。 奧斯卡最佳導演李安就是一例。他在大學聯考時，數學僅考十一分，「就是很害怕數學，每次考試都考不好，有一次甚至只考○．六七分，」他在接受媒體採訪時表示。 PanSci泛科學網站總編輯鄭國威，在《一個數學家的嘆息》一書中為序就表示，國小時成績很好，但到了國中全都變了。光看到「數學」兩字，就足以讓他產生頭昏想吐的感覺，後來儘管順利考上第一志願高中，但最後決定去念文組，出了社會儘量避開跟量化相關的研究，但他現在從事的卻是與數字邏輯相關的網路產業。 萊昂思就認為，讓學生產生恐懼的不是數學本身，而是以往的數學教學模式，考不完的數學考試，做不出的難題、怪題，讓學生自信備受摧殘。 「在升學壓力下，只做大量練習，數學教學把數學學習內在的、規律性的東西放在次要位置。短期內的確可以提高成績，但這是以犧牲學生的自信心為代價的。」萊昂思的觀察與台灣數學教學現場不謀而合。 技術性訓練扼殺了創意，也讓數學被許多人誤解。「但『數學思維』則是一種思考、推理事物的明確方法，且思考對象不限於數學。推理是一切現實的源頭。」中華民國數學會前理事長張鎮華點出數學知識與數學素養差異關鍵。 也可以說，除了數學時數不足，台灣還需要思索如何讓數學的教學真正訓練一個人的解決問題能力，而非單單懂得解題，才能打造台灣超越分數的競爭力。

磨銀8年設計師磨出$8萬「真銀」

2014-06-19  NM

「只要有恆心，鐵杵磨成針。」咁講，好似好老土，但正是我搞呢盤生意的心路歷程。 我叫姜漢昇，今年三十一歲；我日磨夜磨，話咁快磨咗八年。無錯，我開咗間專「磨」銀器首飾嘅鋪頭Silver Smith。當初月賺只有三、四千，家用俾唔到，連女朋友都睇我唔起﹗我咩都無，有的只是恆心。由對銀器認識不深，到拜師學藝，躲在工場日做夜做，設計令人欣賞的作品，最終由淘大商場跳上山頂廣場。近月，創意工業基地元創方PMQ開張，我鋪頭亦有幸進駐，連同另外三間分店，月賺近八萬元，仲終於俾到家用啦！ 我的創業故事，源自女朋友離我而去！這，就是男人的浪漫。 自小我已不愛讀書，只愛畫畫，畢業後做過售貨員，又加入過廣告公司。當時正值沙士，究竟真的經濟差，還是我黑仔？我去哪間做、哪間就執笠。後來我貪平租，在淘大商場創業徑賣自家設計T恤，日做夜做，實質賺的只有三千元。當時我和家人同住，沒本事給家用，女朋友又只想嫁人。見我收入微薄，與她要求太遠，結果被她狠狠地，「飛」了。 想發奮的我，四出找出路。有次走到維園逛跳蚤市場，我遇上銀器師傅Abram。大家閒聊，同是天涯淪落人，他說他的生意也不好，我便讓Abram在我的T恤店寄賣銀器首飾。而我每天收鋪後，會去他的家，學習將白銀打磨成銀器。學得耐，愈覺得銀器比賣衫更有可為。賣衫要同一款式準備大、中、細碼，存貨成本及去貨壓力大；賣銀器，即使滯銷，也可以熔掉，回收當中八成白銀，鑄造新的首飾。所以，我決定把時裝店結束，開設銀器首飾店Silver Smith。 千揀萬揀揀錯場 造銀器，基本原理很簡單，就是先燒熔白銀，放入長方、正方、圓形等基本模具定形，再用器具塑造出各種形狀及花紋，其間不斷經歷加熱和冷卻。方法雖一樣，但設計卻可千變萬化。坊間一般銀器店，都是由日本、韓國等入貨，千篇一律。我自問設計「破格」，夠膽將傳統圖案，如舞獅的獅頭、十二生肖及剪紙圖案，交深圳廠製成模具並製作。至於簡單的款式，如通花戒指，就有Abram幫忙，不過他一天只能做十多隻，複雜一點的新設計，分分鐘大半個月才完成。計及製造時間和材料成本，大部分首飾的售價，在五百多元至一千二百元之間。我知記者有問Abram為何這麼幫手，他只答：「我有難時投靠過阿昇，總之互相幫忙啦！」Abram真是好兄弟！ 剛開業時，我以為銅鑼灣是商業區，人流暢旺，揀了銅鑼灣地帶開店，貪租金平，場內其他店舖又夠潮。怎料開舖幾個月，天天等運到！那裡人流遠不及鄰近的金百利，而且以學生居多，消費力弱，嫌我的產品太貴。我唯有把貨放在格仔鋪寄賣，希望增加銷售渠道。開始時，每月的確多幾千元，可是半年後，有些格仔鋪主竟然拖數、甚至走數。為追數，我還要出律師信和告上法庭，如是者搞了半年，才追得回數萬元。幸運的是，在那段時間，珠寶連鎖品牌Mabelle的同系公司MBlife，看中了我設計的玫瑰花擺設，邀請我在他們網站寄賣。其實，這個網站「好濫」，飾物售價由三百到幾千元；由銀器到寶石都有，他們旨在吸人流。我不一定突圍，但一試無妨，結果每月額外賺多四千。有時做人多瓣數，這裡賺一點，那裡賺一點，就密食當三番啦！ 搬上山頂吸遊客 只是創業頭幾年，依然搵得一萬幾千，身邊的打工仔朋友，個個人工都高過我，我成日質疑自己：「值得嗎﹖」但望著自己的作品，我深信欠的只是一個機會。不久之後，恆隆集團的山頂廣場裝修，想引入本地首飾品牌，並來到銅鑼灣地帶搵租客，竟然找到我！我跟他們的租務主任商談租約時，提起我曾在淘大商場（同樣由恆隆發展）、每月搵三千蚊的辛酸史，既然是「舊租客」，租鋪的事這就傾好了！這裡，成為了我生意的轉捩點。由於我設計傾向中國風，而山頂外地遊客多，我的設計很受歡迎。這班客人，消費力較高，而且以旅遊心態購物，喜歡就買，我的收入增至兩萬多三萬元。那兩年間，我死慳死抵儲了數十萬，先在沙田連城廣場增設第一間分店，又在上月底於尖沙咀開第二家，逐步在遊客區「插旗」。來幫襯的客人，都喜歡我的設計特別。我聽到客人Carey對記者說：「呢度嘅款較街外特別，手工更加精細，唔易同外面重複。設計同手工對比價錢，算抵。」譁，開心得我！擴張過程中，我沒有向銀行借一分一毫。不過擴張的難題是，我產品全是人手製作，Abram根本難以負荷，因此我物色另一間內地銀器廠幫忙，把部分工序，或凡是需要鑲嵌的飾物，都交由該廠房負責。我認為，對的產品找到對的客路，就可由逆境變順境，起碼我這盤生意就是這樣。 進駐元創方拓展 去年，位於上環警察宿舍舊址的元創方，工程將近完成，正引入商戶。這商場與眾不同，目標商戶大多是本地設計師，這種氛圍十分吸引我。加上租金便宜，三百多呎的鋪，月租只是二萬多元。作為設計師，能夠進駐元創方，就如創作歌手找到夥伴一同在紅館開show一樣。為此我寫了一份幾十頁的計劃書，打算開一個新的副線品牌Metalwork，賣更有創意、更大膽的設計！這次我用真的西蘭花做模具，在西蘭花身上包上一層石膏，並在開口注入高達攝氏一千二百度的銀漿。石膏可抵熱，而銀漿的高溫則會將西蘭花燃燒殆盡，待銀漿冷卻再剝離石膏，就成為栩栩如生的西蘭花銀器飾物。你還會在我店內看見八爪魚手鐲。這真的是用八爪魚來做！此外，我會先用3D軟件，製作松鼠、白兔等動物的公仔影像，再交由3D打印公司列印出來，製成模具，做成動物銀器，鑲嵌在戒指等飾物上。這個創意令我獲得面試機會，前後花了一年，終於獲批加盟，上月新店開業。這裡有不少資深的本土設計品牌，如Chocolate Rain。能夠和這些設計師平起平坐，可以提升Silver Smith的品牌形象，我真是興奮到彈起！來這裡逛的客人，都是有心人，支持本地創作。上週，有個來自上海的女生，看見我店裡鑲了熊公仔的指環，形狀可愛，她試一試，已立即買來當旅行的「戰利品」。開業一個月，單是這間鋪已有接近一萬元盈利。雖然每間鋪平均只賺萬多二萬元，某一項成本上漲便是挑戰。但現在我有足夠能力俾家用，有今天這樣的成績，我想多謝當年的那個她！ 營業資料（05/14） 營業額^：$500,000租金^：$170,000人工*：$100,000入貨$：140,000雜費$：15,000盈利$：75,000^包括山頂、元創方、尖沙咀和沙田店*4名全職員工，3名兼職員工 開業資料（10/06）# 租金^：$80,000裝修：$60,000入貨：$50,000雜費：$10,000總投資：$200,000#元創方鋪^三按一上

$城建設計(01599)$ 能鋪出多遠的鐵路? dennis_li_

http://xueqiu.com/7687704448/30314111
業務:
北京城建主要從事中國城市軌道交通行業的設計、勘察及諮詢服務，包括線路勘察、項目規劃、建設規劃、可行性研究、總體設計、前期設計及項目後評價等其他諮詢業務。

$城建設計(01599)$ 的5個亮點

1.市場前景

   十二五發展採納了加強城市軌道交通發展的政策
   節能環保，鄉鎮城鎮化的大方向沒有改變下，軌道交通發展是理所當然的中國城市軌道交通行業的設計、勘察及諮詢投資額2013年的131.5億元到20 17年的279.9億元。
   2014年至2017年估計復合年增長可達13.0%
   北京城建盈利可望在兩三年倍翻!

2.強大的國有企業背景

    7 家戰略投資者投資於北京城建
          1. 京投公司-- 7.21% (為國有獨資企業)
          2. 北京京國發股權投資基金（有限合夥）-- 3.75% (為一家國有企業)
          3. 軌道公司-- 3.60% (與北京城建為同行)
          4. 公聯公司-- 3.60% (為國有獨資企業)
          5. 天津君睿祺股權投資合夥企業（有限合夥）-- 3.75% (為投資顧問中心)
          6. 中太投資-- 1.89% (主要從事投資的公司）
          7. 北京優能尚卓創業投資基金（有限合夥）-- 1.86% (為投資基金)

    而戰略投資者於2013年5月23日折合計算支付投資成本為就本公司註冊資本每人民幣1.00元支付約2.75港元 即當日的上市招股價 有強大支持 難怪股價一直不肯下跌!

    而參考另一同行 北京城市軌道交通控股有限公司1522於2013年6月5日以每股代價股份0.70港元 向京投(香港) 有限公司 (同時是1599 的大股東) 購回的154,192,094股 在13個月後的今天已是1.64港元升幅達2.3倍!

3. 基礎投資者

       1. 中國南車（香港）有限公司(HK 1766) -- 56,222,000-4.42%
       2. 嘉坤有限公司 -- 56,222,000- 4.42%
                    為首創置業股份有限公司（「首創置業」）於中國註冊成立的股份有限公司
       3. 首創（香港）有限公司 -- 28,111,000 - 2.21%
                    北京市政府國資委為北京首創的控股股東
       4. 中設投資有限公司 -- 28,111,000 - 2.21%
                   為國務院國資委直屬的大型中央企業
       5. 北京控股集團有限公司 -- 28,111,000 - 2.21%
                   北京控股集團受北京市政府國資委控制

而單單上述5名基礎投資者已共持有:
56,222,000 +56,222,000 + 28,111,000 + 28,111,000 + 28,111,000 = 196,777,000股
另外還有Rays Capital Partners Limited和FMR LLC持有:
17,741,000 +17,000,000 = 34,741,000股

單單在7名國際投資者已控有231,518,000股約佔全部H股的7成!
難怪50,600,000股超額配股權也按每股H股2.75港元全面行使!
基礎投資者為政府機構 加上同行中國南車1599已被國有企業圈了票!

4.街貨量

         北京城建於香港公開發售未獲足額認購，只有4XX份有效申請，共認購1299.2萬股股份!
        香港發售股份數目： 12,992,000股H股
        國際發售股份數目： 324,345,000股H股
        每股H股2.75港元
        真正公開集資額: 12,992,000 x 2.75 = $ 35,728,000
        巿值13億只有3千萬街貨
        整個格局是為了讓這壓根兒為國有資產的民企上市做好全面準備。

5.財技分析
         非執行董事 郝偉亞先生
         非執行董事郝偉亞先生為京投公司融資建設部高級投資師、投資管理部經理而同為$中國城市軌道科技(01522)$ 執行董事，他於6-Aug-2013上任後由0.7升至1.8升幅達2.5倍，對於與中國城市軌道科技，業務性質相近的城建集團上市價格為2.75 ，目標價格為2.75 x 2.5 = $6.8 。查看原圖

風險:
1.壞賬
         北京城建在收取應收款項時可能面臨延期支付或違約，或客戶未能如期解除投標保函、預付款保函、履約保函或保留金。
2011至2013之壞賬額:
2011年 -- 人民幣92.69百萬元
2012年-- 人民幣121.67百萬元
2013年-- 人民幣140.38百萬元
分別佔同期的貿易應收款項總額7.6%、10.3%及9.1%
更有效追收壞賬為北京城建未來之重要任務。

2.分包商未能如期完成項目
          北京城建依賴分包商等第三方完成部分項目，如該等第三方不履行、延遲履行其義務或表現差勁，北京城建可能承擔由此帶來的風險。由於分包商與客戶並無直接合同關係，故北京城建將面臨分包商不履行、延遲履行或表現差勁的相關風險，因而可能會降低本公司工程項目的質量。

結論：
          北京城建(1599)將受惠城軌固定投資複合增長，由過去5年的14％，加速至預計未來5年的18％。里昂預計今明兩年盈利的增長達44％及28％，即盈利的複合增長達31%北京城建現價$3.59，2013年市盈率約10至13倍，2014年預測市盈率約為7至9倍，2015年預測市盈率約為5.6至7.3倍。按同行 $中國城市軌道科技(01522)$ 2014年22倍市盈率計算，給予北京城建(1599)的目標價格: 7.1元。

華爾街垂涎阿根廷債券 不遺余力設計逃離違約路線

來源: http://wallstreetcn.com/node/101317

無論從法律的角度，還是在國際融資市場上，阿根廷似乎都是一個失敗者。可是，華爾街對阿根廷卻非常感興趣，這些銀行家們正試圖將這個國家重新推進國際債券市場。（更多全球財經資訊，請加微信號：wallstreetcn） 《華爾街日報》報道稱，今年上半年，大型金融公司耗費大量時間和精力為阿根廷設計合適的路徑，以避免違約。 華爾街見聞網站此前提及，一批持有阿根廷國債的美國對沖基金因拒絕該國債務重組方案而將阿根廷告上法庭，最終阿根廷政府敗訴。阿根廷必須在7月30日之前與這些對沖基金達成償債方案，否則，這將成為該國13年來的第二次主權債務違約。 2001年那場接近1000億美元的阿根廷主權債務違約令該國從此被國際融資市場拒之門外。目前，華爾街正積極幫助阿根廷政府，以幫助該國達成和解協議，並重歸國際市場發行債券。野村證券新興市場研究部門負責人 Tony Volpon對《華爾街日報》表示： 大批銀行正積極為阿根廷招攬生意。曾經，有長達十年的時間，阿根廷是華爾街的優質客戶。很多人認為，這一幕有望重現。 在疲軟的經濟增長、更嚴格的行業準則和不斷提升的監管審查背景下，華爾街在營收承壓之際，正努力尋找有利可圖的業務。Dealogic數據顯示，早在1995年和2001年期間，阿根廷曾發行560億美元主權債券，而華爾街則從中大賺7.2億美元。 知情人透露，美國銀行、高盛、摩根大通和瑞銀集團都與阿根廷官員進行了接觸，試圖承攬未來可能的國債發行業務。 下圖是華爾街為阿根廷設計的重返國際債市路線圖：(點擊小圖可查看高清大圖) 首先，阿根廷和美國對沖基金將達成和解協議；然後，阿根廷面向這些對沖基金新發債券，以作為償債協議的一部分；之後，這些對沖基金將所有新發債券出售給投資銀行；最後，投資銀行再將這些債券轉售給對沖基金投資者。