想像一下那些計算機程序員，那些熟練的程序員不會（至少不該）試圖在一個沒有定義系統規格或測試完代碼的情況下，去開發一款全新的軟件—或者對現有的軟件進行升級。並且他們必然不會隨意胡亂去完成這些任務。他們需要按照預先定義的一組步驟來進行代碼編寫。這是為什麼呢？因為遵守一個既定的開發過程會增加他們成功的概率，使得完成的作品可以實現預期的價值和功能。
一項以人為本的設計過程其實也是同樣的道理。
以人為本的設計過程，顧名思義，這項設計必須從調查開始，去瞭解客戶的需求及動機。我們在上一章已經介紹過了，這是一項深入的民族志研究：採訪客戶、室內觀察、日誌研究等。如果這個項目中不包括客戶—員工的直接互動—例如網站的重新設計—那麼上述提到的民族志研究就足夠了。但是如果你的項目需要改變內部流程或行為，那麼你同樣需要挖掘內部員工和外部合作夥伴的需求和動機。
接下來是分析。當你的團隊需要創建工具，如人物設置，體驗歷程圖譜或其他視覺化模型時，需要對獲得的調研數據進行整合。在這個階段，你的團隊可能需要重新構建項目的重點。由於項目團隊通常是為瞭解決某個問題而組建的，而調研結果可能會讓他們發現實際存在的更大或者是不同的問題，這些問題更亟待解決。這恰好就是我們在第五章裡提到的假日酒店的埃裡克·尼古拉斯所遇到的情況。他開始項目運作的時候，目的是希望增加酒店的餐廳收入，而最終卻發現，餐飲僅僅是旅客需求的一部分。因此，設計團隊重新構架了他們的工作重點，創建了圍繞整個大堂體驗的改善計劃。
而下一個階段便是構思過程，「構思過程」其實就是想出創意的花式說法。所有經驗豐富的設計師都會告訴你，他們的第一個想法幾乎都失敗了。這便是為何那些優秀的設計團隊會逼迫自己想出數十甚至上百個可能的解決方案。從這一點上說，他們也可能會暫時將所謂的邏輯性和現實操作性拋之腦後。正如富達投資的首席客戶體驗官弗雷德·萊希爾特（Fred Leichter）所解釋的那樣，「一個深遠的想法在大部分情況下都是合理的，但是一個合理的想法卻不一定深遠。我們最初提出來的見地都是粗糙、具有攻略性的，但是我們會去評估這些東西是否具有可取之處。聰明的人會讓那些偉大的想法變成現實。」
接下來，設計團隊就開始創建原型了，這個過程可以有很多種形式實現。例如，Plastic Mobile公司（某移動通信設備服務商）為加拿大最大的比薩連鎖店「比薩比薩」（Pizza Pizza）設計手機應用時，運用的就是粗糙的線條在紙上手繪而成的模式（詳見圖7–1）。而Continuum為假日酒店重新設計大堂時，則是在一間空倉庫裡用泡沫建立了一個完整的大堂模型。而麥當勞的諮詢公司「Dramatic Diversity/DD+D」則為麥當勞設計了一種新的操作方式，如在客戶付款時為客戶呈現其訂單。
原型的目的是向客戶和員工展示設計，並從他們身上獲得反饋。這種模型並不是一蹴而就的，而是要經過多次嘗試。設計師從每一輪的測試中尋求反饋，並將這些反饋融入到下一個原型上，使得這些原型越來越精緻，越來越符合客戶和員工的需求。
最後，設計小組記錄下最終的產品或服務特點，以及預期的互動功能。同原型一樣，記錄的方式不拘泥於一種形式。例如對於「比薩比薩」，Plastic Mobile就創建了線框圖勾勒出了這個應用程序的各部分內容和功能，以及這些元素如何操作（參見圖7–2）。服務設計公司「live|work」則為挪威最大的保險公司Gjensidige設計了代理商的對話指南，為它在接聽客戶來電時的回答做出參考（參見圖7–3）。
設計師常常會將這種端對端的過程稱為「雙重鑽石模型」（參見圖7–4）。這種模型由一個單一的點—項目最初的著眼點展開，然後隨著調研揭示出的新洞察以及潛在需要解決的問題迅速發散開來，隨著對調研結果的整合和對項目重點的重組，發散的部分會在中點聚合。當團隊對解決方案和搭建模型展開廣泛討論時，聚合的點又會進入到一個發散的過程。最後，經過多次的原型設計和測試，設計過程再次進入一個聚合的步驟，並最終匯聚成一個點：設計解決方案。
共同創作在設計過程中扮演的角色
工程服務設計公司（Engine Service Design）的創始人奧利弗·金（Oliver King）說過，設計這項活動，最好跟人們一起做，而不是為他們而做。換言之，這是一個參與的過程—不是一個人閉門造車。而最有效的設計過程包括了整個客戶體驗生態中參與的所有人—客戶、員工以及外部合作夥伴—這些人會參與到整合調研數據，醞釀可能的解決方案，建立原型以及提供反饋的各個步驟中。設計師們稱之為「共同創作」。
亨利·福特（Henry Ford）有一句廣泛流傳的名言，如果問客戶想要什麼，他們一定會說，「一匹跑得更快的馬」。因此，如果客戶無法明確告訴你他們想要什麼那該怎麼辦呢？我們敢打賭，福特的客戶還會說，他們想要一匹馬，可以在暴雨中負著多個行李箱前行，也不會讓他們淋濕—他只是把這些要求都概括了。同樣的事情也會發生在你的客戶身上。當你的客戶同設計團隊面對面交流時，他們可能會提出一些寶貴的意見，包括他們所思所需的第一手資料，這些東西會給設計師們帶來啟發，同時，他們的反饋意見也可以被即時納入到構建的原型中。
同理，你還應該將你的員工和合作夥伴也劃歸到共同創作過程中：為設計團隊提供洞察和想法。正如我們在上一章節中提到的，在看過了客戶日復一日的各種投訴之後，那些一線員工變成了一個可以汲取大量客戶洞察的寶庫。當他們參與到設計過程中時，員工和合作夥伴也會為自己的需求發聲，因為很多時候，來自他們的需求都被淹沒在大量與客戶的互動中了。此外，鑑於他們將會在後續工作中真正發揮作用，他們也可以對這些創意的可行性做出判斷，同時還會看到很多外部設計團隊遺漏的解決方案。
讓員工和合作夥伴參與到共同創作的過程中，還有另外一個重要原因。某些時候，你需要對現有的系統、流程和政策做出一些改變。如果那些關鍵利益相關方沒有從一開始就參與到設計過程中，那麼他們會牴觸你的改變，正如新移植的肝臟會遭到抗體的攻擊一樣。共同創作會讓員工們愉快地為你傳播這個設計會為公司帶來的福音。
你的公司可能已經開始從事類似共同創作這樣的事情了，例如眾包。很多公司，如威訊，星巴克（Starbucks），還有福特，在過去的幾年間已經開始走入這樣的趨勢之中，而如今，它們也利用社交技術，如臉譜網、公共社區、構思網站等來獲得一些新的產品和服務創意。眾包無疑可以提供一些有效的洞察，但是它卻不能取代我們在這裡提到的這種共同創作方式：在整個設計過程中，激發員工、合作夥伴和客戶的積極協作。
富達投資的領導人深知這一點。所以他們正在其業務中通過共同創作來提高與客戶之間的互動。