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UGC大贏家 百億美金的旅遊社區

i黑馬的【Copy2China】欄目每周更新，為大家介紹海外的明星創新公司。這些公司大都表現出極大的潛力，而有可能變成千億巨頭，當然在這些明星小公司背後的產品邏輯和一些極具創新的點是非常值得國內公司學習的。

OTA領域競爭如火如荼的背景下，以“點評”和“社區”為出發定位的全球旅遊社區網站TripAdvisor堪稱是個“逆潮流者”。雖然不及Priceline市值500億美金的龐大體量，但目前市值115億美金的市值也足以讓TripAdvisor 成為全球第二大的旅遊網站，甚至超過其分拆前的母公司Expedia。 但2011年已經登錄納斯達克的全球酒店點評和旅遊社區巨頭TripAdvisor，卻至今沒有在中國出現一個成功的師從者。
 

先設想這樣一個應用場景：我需要制定一個周末的度假計劃，我選擇了目的地，現在我迅速地瀏覽TripAdvisor，看看我考慮入住的酒店評價如何。陌生人的評價影響我們的購買決策，社交媒體、網站內容和搜索的力量匯集在了一起。

Tripadvisor的旅遊社區價值也就在這里體現。
 

一個“真正國際化”的旅遊社區

TripAdvisor是全球最大最受歡迎的旅遊社區，以為旅行者提供酒店評論、酒店受歡迎程度索引、高級酒店選擇工具、酒店房價比價搜索以及社會化的旅遊圖片分享和在線驢友交流等服務為核心內容。TripAdvisor免費向用戶提供大部分旅遊內容，圍繞內容、用戶建立社區，鼓勵用戶分享、創造內容，逐步形成以內容和用戶為核心的旅遊社區。

TripAdvisor(TRIP)於2000年2月由Stephen Kafuer創建，總部位於美國馬薩諸塞州牛頓市。拆分前屬於Expedia旗下子公司，2011年12月20日拆分後以代碼TRIP在納斯達克獨立上市交易。截止2014年6月30日，TripAdvisor擁有2,356名員工，目前市值115億美金。

TripAdvisor並不直接向遊客出售旅遊產品，但通過提供方便遊客快速預訂酒店機票的鏈接為其關聯公司Expedia.com等增加業務量，另外它通過提供真實全面的旅行信息吸引大批自助遊愛好者，積累大量人氣。TripAdvisor主要通過廣告賺取收入，包括按點擊付費收入，展示廣告收入和列表服務廣告收入。

TripAdvisor收購各類旅遊環節上的相關項目，而TripAdvisor網站本身更多的被其視為“入口”。

TripAdvisor 旗下擁有TripAdvisor, Airfarewatchdog, BookingBuddy, Cruise Critic, Family Vacation Critic, FlipKey, Holiday Lettings, Holiday Watchdog, Independent Traveler, OneTime, SeatGuru, SmarterTravel, SniqueAway, Travel Library, TravelPod, VirtualTourist和 Kuxun.cn等19個旅遊媒體品牌。在中國，TripAdvisor於2009年4月上線中文旅遊點評網站到到網(Daodao.com);2009年10月，收購中國旅遊搜索引擎酷訊網(Kuxun.cn)，其兄弟公司Expedia在中國控股了藝龍網。

2014上半年，有超過12.5億名用戶訪問TripAdvisor的網站。截止至2014年6月30日，TripAdvisor平均每月獨立訪客數量達到將近2.8億，戶均價值近50美元。TripAdvisor的移動端用戶帶來了將近50%的總流量。2014年第二季度通過智能手機和平板電腦訪問網站的平均每月獨立訪客數量達到1.4億。

TripAdvisor移動APP系列產品的下載量超過1.28億次，將近同比增長160%，其APP包括TripAdvisor、TripAdvisor City Guides(可離線使用)、Jetsetter(酒店私賣)、SeatGuru(機票業務)以及GateGuru(機票業務)。TripAdvisor還推出了新的離線功能，用戶能夠下載點評、照片以及300座城市的地圖。

TripAdvisor在奧地利、越南、以色列、芬蘭和匈牙利發布了本地化網站，其全球銷售點達到43個。TripAdvisor針對全球超過420萬家旅遊服務商收集到了1.7億條點評和意見，其內容覆蓋超過85萬家酒店和住宿單位、約64萬度假租賃住宿、230萬家餐廳以及來自全球超過142,000個目的地的450,000個景點。TripAdvisor目前代表200多家旅遊品牌收集點評，其中包含超過100家連鎖酒店。TripAdvisor還與其第一位餐飲連鎖合作夥伴——英國的La Tasca簽訂了協議。

點評起家的旅遊O2O閉環

TripAdvisor以提供旅行點評服務起家，而後又通過元搜索進入酒店預訂市場。隨著4G移動時代的到來，移動設備數量激增，TripAdvisor的服務開始拓展到消費者更廣泛、更深入更個性化的的旅遊活動中。在旅遊活動的遊前、遊中、遊後的每一個階段都有TripAdvisor的身影，在旅遊O2O閉環打造上，TripAdvisor滲透性非常強大。

在消費者旅遊規劃階段，TripAdvisor通過真實的點評信息為遊客的旅行規劃提供決策參考，以幫助他們規劃旅行線路。在遊中，TripAdvisor通過其移動端的 TripAdvisor、城市導航(City Guides)、GateGuru和SeatGuru等工具，為遊客提供貼身服務，正如TripAdvisor CEO Kaufer近期在接受了Skift采訪時說：“想想智能手機如何改變著我們的生活——它就是我們口袋里的電腦、地圖，我們認為TripAdvisor可以成為你口袋里的個人出遊助理，幫你計劃行程，尤其是在你到達目的地的時候。” 另外在遊後TripAdvisor鼓勵用戶提供真實的點評信息，其創造內容的首要目標就是使TripAdvisor成為一個旅遊社區，在這個真實龐大的社區里，TripAdvisor的訪客會通過查看該網站的內容來計劃旅行，他們最終會希望回到網站發布他們自己的內容，有些訪客會認為他們從旅行者社區獲得了極佳的建議，因此他們會想將自己的原創內容回饋給這一社區，而這正是TripAdvisor獨特的價值所在。

起步於2002年的TripAdvisor，由酒店點評進入到旅遊搜索領域，在從Expedia拆分後於2011年獨立上市。通過分析TripAdvisor2013年財報中的收入構成，我們可以勾畫未來中國旅遊社區的變現道路：第一，TripAdvisor收入大部分來自CPC，占2013年全年收入的74%，這部分收入是與旅行搜索和交易密切相關的。而傳統媒體思維中重要的“展示廣告”收入，僅占2013年全年收入的13%，而與酒店點評和直接預訂密切相關的酒店Business Listing(全球通業務)占13%;第二，TripAdvisor已自建交易平臺TripConnect，使得單體酒店能夠通過系統對接在站內展示房價和庫存，在網站內完成閉環交易已經在TripAdvisor近期的發展計劃之中。

2014年Q2財報發布後，Steve Kaufer表示：“2014年的業績保持著良好的增長勢頭。在第二季度里，我們的總收入、點擊付費廣告收入、酒店預訂每單收入和酒店預訂人數等方面都獲得了迅速增長，充分證明我們在核心產品及相關業務上取得了進步。第二季度TripAdvisor每月獨立訪客數量達到了2.8億，其中將近50%的流量來自於移動設備，我們在未來產品創新及收購方面的目標是讓用戶在旅遊計劃、預訂和出行等所有旅行階段中都能夠享受舒心的服務。”

盡管始終自稱是“媒體”和“社區”，也表示不會進軍OTA領域。但TripAdvisor則希望從點評幫助用戶旅遊決策開始，打通整個旅遊出行的各個環節和產業鏈條。而最好的方式就是收購，TripAdvisor也堪稱“大買家”，每年都會通過收購大量的項目，來完成自己的產業布局。
 

TripAdvisor如何通過用戶生成內容來擴大規模?

TripAdvisor通過網站用戶所創造的內容來將訪客轉化為經常訪問網站的用戶。而這些內容深受用戶歡迎的主要原因包括：社區、無所不在的平臺、點評和點評者的背景以及點評者在社區中的地位。

TripAdvisor創造內容的首要目標就是成為一個社區，而TripAdvisor也始終否認會變成一個OTA公司，而將自己定位為媒體公司。TripAdvisor的訪客會通過查看該網站的內容來計劃旅行，他們最終會希望回到網站發布他們自己的內容，有些訪客會認為他們從旅行者社區獲得了極佳的建議，因此他們會想將自己的原創內容回饋給這一社區，而這正是TripAdvisor促使新訪客貢獻內容的方法。

因此TripAdvisor所註重的內容不僅使其它人受益，它們還能為其商業模式帶來好處。如果你詢問TripAdvisor的用戶為什麽要撰寫點評，他們會回答說：“TripAdvisor為我提供了有用的信息，我也希望能為其它旅行者提供這些信息。”這樣一來，網站內容的規模就會不斷增大，“滾雪球式”的。TripAdvisor會定期向4,800萬名用戶發送電子郵件，如果發現用戶在TripAdvisor網站搜索某些內容，就會和用戶進行聯系 。這些都是具體的做法，實際上最終的驅動力依然是社區。

無所不在的平臺。在TripAdvisor品牌網站的基礎上，它似乎成功地通過綜合性的內容、社交媒體整合以及移動渠道來提升其在更多渠道的曝光度。越來越多用戶生成內容被標記為“來自移動渠道的信息”。在某些情況下，移動用戶所貢獻的點評內容比那些坐在電腦前的用戶所撰寫的點評內容更長，而且價值更高，因為他們通常會利用空閑時間來撰寫點評。

點評和點評者的背景這兩個元素在用戶使用TripAdvisor網站和貢獻更多點評方面極為重要。假設你看到某位用戶的評分，他撰寫了一條點評，但如果你看到另一位用戶的評分，他撰寫了20條點評，而且他在點評的有用性方面獲得了15票的支持票，那你可能會認為後者的意見更為重要。再假設你的Facebook好友曾去過你正在搜索的某個目的地，那麽相比上述兩位用戶的點評，你可能更重視該好友的意見，TripAdvisor通過與該社交網絡進行整合來提供這些點評信息。因此用戶需要通過鑒別多重信息來確定哪些撰寫點評的人與他們誌趣相投。

點評者在社區的地位。經常貢獻內容的點評者會受到社區的認可，他們將獲得“徽章”。這些徽章圖表會在旅行者的頭像或照片下方(其點評內容側方)顯示，TripAdvisor會向發布不同數量的點評的用戶提供不同種類的徽章。

• 點評者徽章，它們有時也被稱為“Star Badges”(明星徽章)。

• 特定類別徽章，該徽章顯示出點評者曾針對用戶正在查看的特定類別中的很多商家撰寫了點評，比方說他/她發布了10條餐廳類的點評。

• 城市徽章：該徽章顯示出點評者曾撰寫多少個城市的目的地或商家的點評。

• 支持票徽章：當旅行者認為他們所閱讀的點評很有用，那他們就會給這些內容投支持票，那麽點評者就很有可能獲取這一徽章。

• 環球旅行者徽章：如果點評者撰寫了多個目的地的點評，那他/她就能獲得這一環球旅行者徽章。

通過徽章獎勵， TripAdvisor希望能讓點評者有動力繼續回到網站發布點評、維持自己的地位和貢獻內容。

中國的Tripadvisior們

TripAdvisor本質上是在線旅遊公司中以UGC為核心的旅遊內容服務提供商，根據勁旅咨詢-勁旅智庫對UGC(全稱為User Generated Content，即用戶生成內容)型在線旅遊網站和產品監測結果顯示，2014年9月份主要UGC型在線旅遊網站和產品用戶覆蓋數排名前十位的依次是：螞蜂窩、窮遊網、百度旅遊、到到網、攜程攻略社區、一起遊、互助網、路趣網、遊多多旅行網以及十六番。

2014年3月21日同程網CEO宣布將原域名17u.cn更名為LY.com，同程網更名為同程旅遊並發布了未來十年戰略方向：同程網決定開拓中國休閑旅遊市場，努力成為中國休閑旅遊在線預訂領域的標桿。從同程專註在線預訂來看，模式與TripAdvisor不同，作為同程旗下的網站，一起遊偏離此戰略單獨成為TripAdvisor的可能不大;螞蜂窩CEO陳罡一直夢想把螞蜂窩做成中國的TripAdvisor，目前在積極實踐中，作為創始人及CEO，在戰略方向上的把控力會比較強，且螞蜂窩產品覆蓋是全球化方向，這一點與專註出境遊的窮遊網有很大區別。攜程攻略社區是攜程整合驢評網後在攜程新開的一個頻道，在戰略方向上受攜程控制，而攜程在朝著開放平臺戰略方向發展，強調一體化，在對其攻略社區定位上與Expedia的差異很大，短期不大可能會像Expedia分拆TripAdvisor那樣操作，旅遊UGC內容服務是個慢功夫，攜程也許等不得。到到網戰略方向上肯定是不想讓“親爹”失望，但卻面臨一個國際公司本土化共同的困境—不接地氣，2月份在線旅遊網站TOP30排名來看，到到網排名倒數第四，同樣做UGC內容的一起遊、螞蜂窩、窮遊網都遙遙領先，被稱之為“扶不起的阿鬥”。

商業模式。這幾家網站大部分內容都來自於用戶的自主發布和相互交流，網站內容板塊設置大致分為攻略、目的地、社區(論壇)、機票和酒店等預訂搜索及點評板塊，各家每部分權重有差異，商業模式上也有差別。一起遊的產品和服務主要包括國內外遊、交通服務、酒店機票景點門票預訂及遊記博客、攻略下載，除付費廣告外應還有預訂傭金收入。螞蜂窩的盈利一是來自廣告，主要與大型旅遊品牌廣告主進行合作，典型客戶如法國航空和漢莎航空，螞蜂窩通過為他們推廣新開航線獲得展示廣告收入。

另一類是按效果付費廣告，是主要收入來源，主要來自螞蜂窩為agoda,booking.com,藝龍、芒果攜程等OTA提供的導流廣告收入，這種模式與TripAdvisor較為接近。窮遊網專註於出境旅行，提供包括旅遊攻略、景點、交通、住宿等預訂服務，其主要收入來自酒店預訂、機票預訂、保險、簽證代辦等旅遊產品傭金。攜程攻略社區主要作用為攜程帶來流量。到到網收入模式與Tripadvisor是一致的，由於其偏向酒店方面的點評，TripAdvisor的規模盈利性較好。當然這與細分產品和品類有關，相對來說，酒店的標準化程度較高，數量可數，點評信息更為高效，更便於依靠內容進行變現。

資源支撐。戰略意圖及基本商業模式是能否成為中國TripAdvisor的前提，自身優勢及資源支撐則是最為關鍵的一環。從幾家的資源支撐來看，一起遊背靠同程網這個即將上市的大樹，而同程網於2014年2月份又獲得了騰訊、博裕、元禾三家機構5億元投資，完成本輪融資後，同程創業團隊仍保持控股權，同時仍將謀求獨立IPO。截至2013年4月，螞蜂窩共獲得A、B兩輪融資共2000萬美元，同時與騰訊達成戰略合作，其攻略嵌入搜搜街景地圖;而窮遊網獲得了阿里千萬美元級別的戰略投資，至於攜程攻略社區及到到網與一起遊一樣都是“富二代”，他們無法決定自己是否能成為中國真正的Tripadvisor，如果家長支持的話，當然還要看他們自己是否爭氣。

難題與挑戰。第一、對於擁有攻略下載的UGC網站來說，一個共同的難題就是用戶粘性問題，因為攻略下載是用戶客觀需求的旅遊工具，一般遊客是攻略到手就走人，網站很難產生讓用戶留下來的持久動力，用戶粘性不高;第二、在內容的供應上UGC旅遊供應商都要解決讓精品內容更大程度的傳播出去的難題;第三、要解決為個體提供個性化體驗如何過度到為群落提供個性化旅遊解決方案的問題;最後是如何找到優質內容和商業化之間的平衡點的問題。

新媒體環境高度分散化、碎片化，微信、微博等新媒體平臺個性殊異，旅遊UGC內容傳播渠道高度分散化，營銷策劃和執行耗費成本在增加。加上BAT巨頭紛紛加入旅遊市場爭奪大戰，使得任何一種在線旅遊模式高地的爭奪都必將激烈無比，不管是背靠同程、騰訊的一起遊，阿里投資的窮遊網，TripAdvisor旗下的到到網，攜程下的攻略社區還是與騰訊在街景應用達成戰略合作的螞蜂窩，想要搶占在線旅遊兩個制高點之一的用戶端—成為中國真正的TripAdvisor，都不是一件輕松的事，不過目前明確表態要成為中國真正TripAdvisor的除了大眾點評網就只有螞蜂窩了，這是個有意思的話題，值得繼續觀察。

文章部分引用 劉照慧《深度分析：誰是中國真正的Tripadvisior?》、Quantum Media的聯合創始人Ava Seave 《TripAdvisor如何通過用戶生成內容來擴大規模?》

附：“大買家”TripAdvisor發展歷程及收購史：

· 2000年，Stephen Kaufer創立TripAdvisor;

· 2004年，TripAdvisor被IAC(InterActiveCorp)以2.19億美元收購;

· 2005年，IAC將包括TripAdvisor在內的所有旅遊業務打包在Expedia, Inc.並打包上市，代碼仍是EXPE;

· 2008年7月 Tripadvisor 收購中國旅遊搜索網站酷訊網;

· 2009年4月Tripadvisor在中國成立旅遊點評網站到到網;

· 2011年2月，TripAdvisor收購手機旅遊服務商EveryTrail;

· 2012年10月，TripAdvisor收購旅行計劃和內容網站Wanderfly;

· 2011年12月，Tripadvisor從Expedia拆分出來並獨立上市;

· 2013年3月，TripAdvisor宣布已收購讓用戶將旅遊照片與社交和移動結合的圖片分享應用Tiny Post;

· 2013年4月，TripAdvior從Gilt 集團收購豪華旅遊網站Jetsetter;

· 2013年5月1日，TripAdvisor收購郵輪預訂網站CruiseWise的技術和團隊;

· 2013年5月7日，TripAdvisor宣布收購西班牙度假租賃網站Niumba.com;

· 2013年6月19日， TripAdvisor 宣布收購實時航班信息查詢應用GateGuru;

· 2013年10月16日，TripAdvisor收購了酒店點評網站Oyster;

· 2014年5月1日，TripAdvisor 宣布收購總部在馬薩諸塞州的度假租賃網站Vacation Home Rentals。

· 2014年5月5日，TripAdvisor收購英國旅遊互動平臺Tripbod;

· 2014年5月9日，TripAdvisor 收購歐洲的餐廳預訂網站LaFourchette;

UGC大贏家 百億美金的旅遊社區

i黑馬的【Copy2China】欄目每周更新，為大家介紹海外的明星創新公司。這些公司大都表現出極大的潛力，而有可能變成千億巨頭，當然在這些明星小公司背後的產品邏輯和一些極具創新的點是非常值得國內公司學習的。

OTA領域競爭如火如荼的背景下，以“點評”和“社區”為出發定位的全球旅遊社區網站TripAdvisor堪稱是個“逆潮流者”。雖然不及Priceline市值500億美金的龐大體量，但目前市值115億美金的市值也足以讓TripAdvisor 成為全球第二大的旅遊網站，甚至超過其分拆前的母公司Expedia。 但2011年已經登錄納斯達克的全球酒店點評和旅遊社區巨頭TripAdvisor，卻至今沒有在中國出現一個成功的師從者。
 

先設想這樣一個應用場景：我需要制定一個周末的度假計劃，我選擇了目的地，現在我迅速地瀏覽TripAdvisor，看看我考慮入住的酒店評價如何。陌生人的評價影響我們的購買決策，社交媒體、網站內容和搜索的力量匯集在了一起。

Tripadvisor的旅遊社區價值也就在這里體現。
 

一個“真正國際化”的旅遊社區

TripAdvisor是全球最大最受歡迎的旅遊社區，以為旅行者提供酒店評論、酒店受歡迎程度索引、高級酒店選擇工具、酒店房價比價搜索以及社會化的旅遊圖片分享和在線驢友交流等服務為核心內容。TripAdvisor免費向用戶提供大部分旅遊內容，圍繞內容、用戶建立社區，鼓勵用戶分享、創造內容，逐步形成以內容和用戶為核心的旅遊社區。

TripAdvisor(TRIP)於2000年2月由Stephen Kafuer創建，總部位於美國馬薩諸塞州牛頓市。拆分前屬於Expedia旗下子公司，2011年12月20日拆分後以代碼TRIP在納斯達克獨立上市交易。截止2014年6月30日，TripAdvisor擁有2,356名員工，目前市值115億美金。

TripAdvisor並不直接向遊客出售旅遊產品，但通過提供方便遊客快速預訂酒店機票的鏈接為其關聯公司Expedia.com等增加業務量，另外它通過提供真實全面的旅行信息吸引大批自助遊愛好者，積累大量人氣。TripAdvisor主要通過廣告賺取收入，包括按點擊付費收入，展示廣告收入和列表服務廣告收入。

TripAdvisor收購各類旅遊環節上的相關項目，而TripAdvisor網站本身更多的被其視為“入口”。

TripAdvisor 旗下擁有TripAdvisor, Airfarewatchdog, BookingBuddy, Cruise Critic, Family Vacation Critic, FlipKey, Holiday Lettings, Holiday Watchdog, Independent Traveler, OneTime, SeatGuru, SmarterTravel, SniqueAway, Travel Library, TravelPod, VirtualTourist和 Kuxun.cn等19個旅遊媒體品牌。在中國，TripAdvisor於2009年4月上線中文旅遊點評網站到到網(Daodao.com);2009年10月，收購中國旅遊搜索引擎酷訊網(Kuxun.cn)，其兄弟公司Expedia在中國控股了藝龍網。

2014上半年，有超過12.5億名用戶訪問TripAdvisor的網站。截止至2014年6月30日，TripAdvisor平均每月獨立訪客數量達到將近2.8億，戶均價值近50美元。TripAdvisor的移動端用戶帶來了將近50%的總流量。2014年第二季度通過智能手機和平板電腦訪問網站的平均每月獨立訪客數量達到1.4億。

TripAdvisor移動APP系列產品的下載量超過1.28億次，將近同比增長160%，其APP包括TripAdvisor、TripAdvisor City Guides(可離線使用)、Jetsetter(酒店私賣)、SeatGuru(機票業務)以及GateGuru(機票業務)。TripAdvisor還推出了新的離線功能，用戶能夠下載點評、照片以及300座城市的地圖。

TripAdvisor在奧地利、越南、以色列、芬蘭和匈牙利發布了本地化網站，其全球銷售點達到43個。TripAdvisor針對全球超過420萬家旅遊服務商收集到了1.7億條點評和意見，其內容覆蓋超過85萬家酒店和住宿單位、約64萬度假租賃住宿、230萬家餐廳以及來自全球超過142,000個目的地的450,000個景點。TripAdvisor目前代表200多家旅遊品牌收集點評，其中包含超過100家連鎖酒店。TripAdvisor還與其第一位餐飲連鎖合作夥伴——英國的La Tasca簽訂了協議。

點評起家的旅遊O2O閉環

TripAdvisor以提供旅行點評服務起家，而後又通過元搜索進入酒店預訂市場。隨著4G移動時代的到來，移動設備數量激增，TripAdvisor的服務開始拓展到消費者更廣泛、更深入更個性化的的旅遊活動中。在旅遊活動的遊前、遊中、遊後的每一個階段都有TripAdvisor的身影，在旅遊O2O閉環打造上，TripAdvisor滲透性非常強大。

在消費者旅遊規劃階段，TripAdvisor通過真實的點評信息為遊客的旅行規劃提供決策參考，以幫助他們規劃旅行線路。在遊中，TripAdvisor通過其移動端的 TripAdvisor、城市導航(City Guides)、GateGuru和SeatGuru等工具，為遊客提供貼身服務，正如TripAdvisor CEO Kaufer近期在接受了Skift采訪時說：“想想智能手機如何改變著我們的生活——它就是我們口袋里的電腦、地圖，我們認為TripAdvisor可以成為你口袋里的個人出遊助理，幫你計劃行程，尤其是在你到達目的地的時候。” 另外在遊後TripAdvisor鼓勵用戶提供真實的點評信息，其創造內容的首要目標就是使TripAdvisor成為一個旅遊社區，在這個真實龐大的社區里，TripAdvisor的訪客會通過查看該網站的內容來計劃旅行，他們最終會希望回到網站發布他們自己的內容，有些訪客會認為他們從旅行者社區獲得了極佳的建議，因此他們會想將自己的原創內容回饋給這一社區，而這正是TripAdvisor獨特的價值所在。

起步於2002年的TripAdvisor，由酒店點評進入到旅遊搜索領域，在從Expedia拆分後於2011年獨立上市。通過分析TripAdvisor2013年財報中的收入構成，我們可以勾畫未來中國旅遊社區的變現道路：第一，TripAdvisor收入大部分來自CPC，占2013年全年收入的74%，這部分收入是與旅行搜索和交易密切相關的。而傳統媒體思維中重要的“展示廣告”收入，僅占2013年全年收入的13%，而與酒店點評和直接預訂密切相關的酒店Business Listing(全球通業務)占13%;第二，TripAdvisor已自建交易平臺TripConnect，使得單體酒店能夠通過系統對接在站內展示房價和庫存，在網站內完成閉環交易已經在TripAdvisor近期的發展計劃之中。

2014年Q2財報發布後，Steve Kaufer表示：“2014年的業績保持著良好的增長勢頭。在第二季度里，我們的總收入、點擊付費廣告收入、酒店預訂每單收入和酒店預訂人數等方面都獲得了迅速增長，充分證明我們在核心產品及相關業務上取得了進步。第二季度TripAdvisor每月獨立訪客數量達到了2.8億，其中將近50%的流量來自於移動設備，我們在未來產品創新及收購方面的目標是讓用戶在旅遊計劃、預訂和出行等所有旅行階段中都能夠享受舒心的服務。”

盡管始終自稱是“媒體”和“社區”，也表示不會進軍OTA領域。但TripAdvisor則希望從點評幫助用戶旅遊決策開始，打通整個旅遊出行的各個環節和產業鏈條。而最好的方式就是收購，TripAdvisor也堪稱“大買家”，每年都會通過收購大量的項目，來完成自己的產業布局。
 

TripAdvisor如何通過用戶生成內容來擴大規模?

TripAdvisor通過網站用戶所創造的內容來將訪客轉化為經常訪問網站的用戶。而這些內容深受用戶歡迎的主要原因包括：社區、無所不在的平臺、點評和點評者的背景以及點評者在社區中的地位。

TripAdvisor創造內容的首要目標就是成為一個社區，而TripAdvisor也始終否認會變成一個OTA公司，而將自己定位為媒體公司。TripAdvisor的訪客會通過查看該網站的內容來計劃旅行，他們最終會希望回到網站發布他們自己的內容，有些訪客會認為他們從旅行者社區獲得了極佳的建議，因此他們會想將自己的原創內容回饋給這一社區，而這正是TripAdvisor促使新訪客貢獻內容的方法。

因此TripAdvisor所註重的內容不僅使其它人受益，它們還能為其商業模式帶來好處。如果你詢問TripAdvisor的用戶為什麽要撰寫點評，他們會回答說：“TripAdvisor為我提供了有用的信息，我也希望能為其它旅行者提供這些信息。”這樣一來，網站內容的規模就會不斷增大，“滾雪球式”的。TripAdvisor會定期向4,800萬名用戶發送電子郵件，如果發現用戶在TripAdvisor網站搜索某些內容，就會和用戶進行聯系 。這些都是具體的做法，實際上最終的驅動力依然是社區。

無所不在的平臺。在TripAdvisor品牌網站的基礎上，它似乎成功地通過綜合性的內容、社交媒體整合以及移動渠道來提升其在更多渠道的曝光度。越來越多用戶生成內容被標記為“來自移動渠道的信息”。在某些情況下，移動用戶所貢獻的點評內容比那些坐在電腦前的用戶所撰寫的點評內容更長，而且價值更高，因為他們通常會利用空閑時間來撰寫點評。

點評和點評者的背景這兩個元素在用戶使用TripAdvisor網站和貢獻更多點評方面極為重要。假設你看到某位用戶的評分，他撰寫了一條點評，但如果你看到另一位用戶的評分，他撰寫了20條點評，而且他在點評的有用性方面獲得了15票的支持票，那你可能會認為後者的意見更為重要。再假設你的Facebook好友曾去過你正在搜索的某個目的地，那麽相比上述兩位用戶的點評，你可能更重視該好友的意見，TripAdvisor通過與該社交網絡進行整合來提供這些點評信息。因此用戶需要通過鑒別多重信息來確定哪些撰寫點評的人與他們誌趣相投。

點評者在社區的地位。經常貢獻內容的點評者會受到社區的認可，他們將獲得“徽章”。這些徽章圖表會在旅行者的頭像或照片下方(其點評內容側方)顯示，TripAdvisor會向發布不同數量的點評的用戶提供不同種類的徽章。

• 點評者徽章，它們有時也被稱為“Star Badges”(明星徽章)。

• 特定類別徽章，該徽章顯示出點評者曾針對用戶正在查看的特定類別中的很多商家撰寫了點評，比方說他/她發布了10條餐廳類的點評。

• 城市徽章：該徽章顯示出點評者曾撰寫多少個城市的目的地或商家的點評。

• 支持票徽章：當旅行者認為他們所閱讀的點評很有用，那他們就會給這些內容投支持票，那麽點評者就很有可能獲取這一徽章。

• 環球旅行者徽章：如果點評者撰寫了多個目的地的點評，那他/她就能獲得這一環球旅行者徽章。

通過徽章獎勵， TripAdvisor希望能讓點評者有動力繼續回到網站發布點評、維持自己的地位和貢獻內容。

中國的Tripadvisior們

TripAdvisor本質上是在線旅遊公司中以UGC為核心的旅遊內容服務提供商，根據勁旅咨詢-勁旅智庫對UGC(全稱為User Generated Content，即用戶生成內容)型在線旅遊網站和產品監測結果顯示，2014年9月份主要UGC型在線旅遊網站和產品用戶覆蓋數排名前十位的依次是：螞蜂窩、窮遊網、百度旅遊、到到網、攜程攻略社區、一起遊、互助網、路趣網、遊多多旅行網以及十六番。

2014年3月21日同程網CEO宣布將原域名17u.cn更名為LY.com，同程網更名為同程旅遊並發布了未來十年戰略方向：同程網決定開拓中國休閑旅遊市場，努力成為中國休閑旅遊在線預訂領域的標桿。從同程專註在線預訂來看，模式與TripAdvisor不同，作為同程旗下的網站，一起遊偏離此戰略單獨成為TripAdvisor的可能不大;螞蜂窩CEO陳罡一直夢想把螞蜂窩做成中國的TripAdvisor，目前在積極實踐中，作為創始人及CEO，在戰略方向上的把控力會比較強，且螞蜂窩產品覆蓋是全球化方向，這一點與專註出境遊的窮遊網有很大區別。攜程攻略社區是攜程整合驢評網後在攜程新開的一個頻道，在戰略方向上受攜程控制，而攜程在朝著開放平臺戰略方向發展，強調一體化，在對其攻略社區定位上與Expedia的差異很大，短期不大可能會像Expedia分拆TripAdvisor那樣操作，旅遊UGC內容服務是個慢功夫，攜程也許等不得。到到網戰略方向上肯定是不想讓“親爹”失望，但卻面臨一個國際公司本土化共同的困境—不接地氣，2月份在線旅遊網站TOP30排名來看，到到網排名倒數第四，同樣做UGC內容的一起遊、螞蜂窩、窮遊網都遙遙領先，被稱之為“扶不起的阿鬥”。

商業模式。這幾家網站大部分內容都來自於用戶的自主發布和相互交流，網站內容板塊設置大致分為攻略、目的地、社區(論壇)、機票和酒店等預訂搜索及點評板塊，各家每部分權重有差異，商業模式上也有差別。一起遊的產品和服務主要包括國內外遊、交通服務、酒店機票景點門票預訂及遊記博客、攻略下載，除付費廣告外應還有預訂傭金收入。螞蜂窩的盈利一是來自廣告，主要與大型旅遊品牌廣告主進行合作，典型客戶如法國航空和漢莎航空，螞蜂窩通過為他們推廣新開航線獲得展示廣告收入。

另一類是按效果付費廣告，是主要收入來源，主要來自螞蜂窩為agoda,booking.com,藝龍、芒果攜程等OTA提供的導流廣告收入，這種模式與TripAdvisor較為接近。窮遊網專註於出境旅行，提供包括旅遊攻略、景點、交通、住宿等預訂服務，其主要收入來自酒店預訂、機票預訂、保險、簽證代辦等旅遊產品傭金。攜程攻略社區主要作用為攜程帶來流量。到到網收入模式與Tripadvisor是一致的，由於其偏向酒店方面的點評，TripAdvisor的規模盈利性較好。當然這與細分產品和品類有關，相對來說，酒店的標準化程度較高，數量可數，點評信息更為高效，更便於依靠內容進行變現。

資源支撐。戰略意圖及基本商業模式是能否成為中國TripAdvisor的前提，自身優勢及資源支撐則是最為關鍵的一環。從幾家的資源支撐來看，一起遊背靠同程網這個即將上市的大樹，而同程網於2014年2月份又獲得了騰訊、博裕、元禾三家機構5億元投資，完成本輪融資後，同程創業團隊仍保持控股權，同時仍將謀求獨立IPO。截至2013年4月，螞蜂窩共獲得A、B兩輪融資共2000萬美元，同時與騰訊達成戰略合作，其攻略嵌入搜搜街景地圖;而窮遊網獲得了阿里千萬美元級別的戰略投資，至於攜程攻略社區及到到網與一起遊一樣都是“富二代”，他們無法決定自己是否能成為中國真正的Tripadvisor，如果家長支持的話，當然還要看他們自己是否爭氣。

難題與挑戰。第一、對於擁有攻略下載的UGC網站來說，一個共同的難題就是用戶粘性問題，因為攻略下載是用戶客觀需求的旅遊工具，一般遊客是攻略到手就走人，網站很難產生讓用戶留下來的持久動力，用戶粘性不高;第二、在內容的供應上UGC旅遊供應商都要解決讓精品內容更大程度的傳播出去的難題;第三、要解決為個體提供個性化體驗如何過度到為群落提供個性化旅遊解決方案的問題;最後是如何找到優質內容和商業化之間的平衡點的問題。

新媒體環境高度分散化、碎片化，微信、微博等新媒體平臺個性殊異，旅遊UGC內容傳播渠道高度分散化，營銷策劃和執行耗費成本在增加。加上BAT巨頭紛紛加入旅遊市場爭奪大戰，使得任何一種在線旅遊模式高地的爭奪都必將激烈無比，不管是背靠同程、騰訊的一起遊，阿里投資的窮遊網，TripAdvisor旗下的到到網，攜程下的攻略社區還是與騰訊在街景應用達成戰略合作的螞蜂窩，想要搶占在線旅遊兩個制高點之一的用戶端—成為中國真正的TripAdvisor，都不是一件輕松的事，不過目前明確表態要成為中國真正TripAdvisor的除了大眾點評網就只有螞蜂窩了，這是個有意思的話題，值得繼續觀察。

文章部分引用 劉照慧《深度分析：誰是中國真正的Tripadvisior?》、Quantum Media的聯合創始人Ava Seave 《TripAdvisor如何通過用戶生成內容來擴大規模?》

附：“大買家”TripAdvisor發展歷程及收購史：

· 2000年，Stephen Kaufer創立TripAdvisor;

· 2004年，TripAdvisor被IAC(InterActiveCorp)以2.19億美元收購;

· 2005年，IAC將包括TripAdvisor在內的所有旅遊業務打包在Expedia, Inc.並打包上市，代碼仍是EXPE;

· 2008年7月 Tripadvisor 收購中國旅遊搜索網站酷訊網;

· 2009年4月Tripadvisor在中國成立旅遊點評網站到到網;

· 2011年2月，TripAdvisor收購手機旅遊服務商EveryTrail;

· 2012年10月，TripAdvisor收購旅行計劃和內容網站Wanderfly;

· 2011年12月，Tripadvisor從Expedia拆分出來並獨立上市;

· 2013年3月，TripAdvisor宣布已收購讓用戶將旅遊照片與社交和移動結合的圖片分享應用Tiny Post;

· 2013年4月，TripAdvior從Gilt 集團收購豪華旅遊網站Jetsetter;

· 2013年5月1日，TripAdvisor收購郵輪預訂網站CruiseWise的技術和團隊;

· 2013年5月7日，TripAdvisor宣布收購西班牙度假租賃網站Niumba.com;

· 2013年6月19日， TripAdvisor 宣布收購實時航班信息查詢應用GateGuru;

· 2013年10月16日，TripAdvisor收購了酒店點評網站Oyster;

· 2014年5月1日，TripAdvisor 宣布收購總部在馬薩諸塞州的度假租賃網站Vacation Home Rentals。

· 2014年5月5日，TripAdvisor收購英國旅遊互動平臺Tripbod;

· 2014年5月9日，TripAdvisor 收購歐洲的餐廳預訂網站LaFourchette;

社區O2O創業報告：苦活累活怎麽賺錢

1. 社區用戶潛力大

根據中國互聯網絡信息中心(CNNIC)發布的《中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，截至2014年6月，中國網民規模達6.32億，其中,手機網民規模5.27億，互聯網普及率達到46.9%。網民上網設備中，手機使用率達83.4%，首次超越傳統PC整體80.9%的使用率。

根據國家統計局數據，2013年末中國城鎮人口占總人口比重升至53.73%，從社區範圍的拓展來說，社區O2O的大量用戶將會從城鎮中率先觸發，其中尤以北上廣深幾大城市，因為互聯網滲透發展，將會成為行業爆發的排頭兵。

2. 團購為社區O2O業務拓展打好了基礎

如果說，阿里為首的電商對互聯網購物進行普及了，那麽團購就起到了對線下傳統服務市場搭上互聯網渠道進行很好的教育和用戶習慣的培育，團購最初也踩著本地生活服務的快車道，飛速的爆發，千團大戰等等都是其火爆表現的最好印證。

團購始祖Groupon的投資人曾透露一個細節，“以前投 Groupon的時候，親自打電話給商家，問你為什麽跟Groupon合作。商家說因為Groupon的銷售很好，然後又接著問說這是什麽道理啊?Groupon問商家那你們以前在互聯網是怎麽做推廣的呢。商家反問互聯網是什麽，是電腦里那個東西嗎。所以說很多商家並不理解互聯網是什麽，他們缺乏互聯網工具幫他們做生意。”團購打開了本地生活服務聯網的新篇章。

根據易觀《2014中國生活服務O2O市場專題研究報告》報告顯示，2014年上半年中國團購市場成交額達287.7億元，同比增長102.5%。第三方機構將團購數據與O2O生活服務直接等同，一定意義上是對於團購的認同。

團購目前中國並沒有誕生一家上市公司，而主打本地生活服務的公司，經過了多年的慢成長後，出現了蓬勃成長的勢頭。

可以通過幾個數據來看看社區O2O的“錢景”

數據一：有關資料表明，人均GDP超過3000美元，人們的生活方式將發生很大變化，商業業態也將隨之逐漸從商業中心轉變為各種類型的社區商業;

數據二：歐美國家，社區商業占據社會商業總支出的60%以上，而在中國，目前整體水平不足30%;

資本對社區O2O概念進行了新一輪的追捧：

二、社區O2O的切入和延展

1 .社區O2O品類和現階段用戶數

(1)社區020的品類：

從現在市場所具有的產品上看，社區O2O服務的大體有幾類：電商類和整合服務類。

電商類：京東、蘇寧、一號店等傳統電商和社區001為首的新型社區電商

整合服務類：包括家政服務類、社交類、分類信息類、生活服務類。

家政服務類：e家潔、雲家政、貓屋男孩、榮昌e袋洗等商家，主要以保姆、鐘點工、月嫂、保潔、維修等各類家政服務、配送服務，收發件服務等收攏用戶。

社交類：叮咚小區、小區管家等

分類信息類：雲家園、小區無憂等

生活服務類：19e、生活U社區、實惠等

小區送餐服務類：生活半徑、到家美食會、易淘食等

(2)各個企業的用戶規模，根據創業企業提供的數據，網易科技簡單統計如下：

社區001：註冊用戶規模在80萬左右，客單價在300元左右。

生活半徑：每天全國範圍內是2萬單左右，客單價在50-70元之間，現在有20%的用戶選擇移動支付下單，這個比例在不斷提升。

e袋洗：每天的洗衣數量超過1萬多件，70%以上通過微信公眾號下單。

小區無憂：現階段通過小區無憂註冊用戶超過100萬，活躍用戶規模在10多萬，每月配送費收入達10多萬元人民幣。

雲家政：現階段日單約1500單，總用戶超過50萬。

e家潔：現階段全職的阿姨已經有6000多人，現階段每個阿姨服務時間在2-3個小時，客單價達60元左右。

餓了麽：覆蓋近200個城市，日均訂單100萬單，均價20-30元，現階段餓了麽在校園用戶，寫字樓用戶的爭奪上與幾大外賣平臺展開了貼身肉搏。

19e：副總裁張曉軍透露，19e覆蓋全國300多個城市的50萬家加盟店，註冊用戶超過50萬，單日流水破1.5億元，每月為超過5000萬人次使用。

2. 社區O2O創業 切入點是關鍵

對於社區O2O，找到服務的切入點比任何概念都更實際。生活半徑CEO徐偉昊認為，生活半徑45分鐘送達就是為了滿足大量對於外賣配送即時性不足的痛點;e袋洗董事長張榮耀表示，現階段e袋洗大量用戶就是互聯網用戶，他們非常容易接受洗衣送洗的服務，效果非常好;社區001董事長兼CEO邵元元透露，社區001針對35-50歲的社區婦女用戶為主，因為他們管理著家庭的錢袋子。雲家政和e家潔都選擇家政服務在上海和北京兩地取得了很好的成功，家政服務是社區家庭基礎服務之一，用戶使用頻次穩定，能夠服務進家，是很多社區服務所不能滿足的。

小區無憂CEO唐皓接受網易科技采訪時表示，小區無憂從服務緯度切入社區，平臺只是外界的觀察，必須從具體的服務類別中進行切入，訂餐家政等高頻次服務會是現階段的首選。

58同城CSO陳小華向網易科技表示，58未來在本地生活O2O服務項目創業上依然堅持平臺模式，對於垂直品類會交給合作夥伴，他希望創業者放棄平臺創業，從垂直品類入手，跟58進行合作。

三、社區O2O商業邏輯與商業模式

網易科技采訪了多位創業者均認同社區O2O創業是苦活累活，需要“慢功夫”，很多社區O2O企業都是三四年前成立的，相比於三四年能上市的電商企業，他們做的是十年抗戰的心里準備。他們同時表示，服務是整個社區O2O的最關鍵條件。

因為整個社區生態網中，可連接住戶與住戶之間唯一的橋梁就是服務，過去物業作為社區的基本配置，但現今並不能完全滿足用戶的服務需求。

過去，最基本的快遞包裹簽收已經讓不少物業精疲力盡，而如果物業嘗試聯網服務來增加服務，難度更大，只是少數成熟的物業願意進行這樣的嘗試，但效果並不明顯。近期一家專門為物業解決收取快遞煩惱的收貨寶剛獲得融資，已經在北京有4000個服務點，未來將向全國延伸。

所以社區O2O項目的未來商業化潛力可以從兩端發力，B端向物業與本地服務機構收取提成，C端向用戶收取服務費，這是創業者都認同的獲利渠道。

但具體的服務業態，其商業模式也有所不同。根據采訪，網易科技分析一下：

1. 社區電商：

代表企業：社區001

商業模式：現階段收入來自“商超銷售的分成+品牌產品的分成+物流的配送費”。其中與商超的分成很低，這部分屬於鋪用戶的目的。根據商圈不同，已經引入品牌商家進駐，還有生鮮、電器等產品，這部分以收取平臺服務費為主，大概分成20%左右，是主要的收入來源。

對於社區001來說，沒有庫存、沒有倉儲、沒有供應鏈管理，相對較輕模式下利潤率較高，人力成本成為其最大的開支。

市場推廣上，依賴與物業直接合作，以及結合實際商品到社區的地推，成本並不高。

未來想像空間：

(1)社區電商從配送服務延伸，生鮮、電器、品牌商品的附加值利潤較高。

(2)未來服務流程，覆蓋更多區域之後，配送服務可以開放，增加收入。

(3)結合物業開拓更大的社區後市場的服務，與物業端打通，突破購物的品類限制，可以進行跨領域的合作。

社區001的創始人邵元元早年曾擔任搜房網運營總裁，負責搜房的商業化變現，房地產行業資源豐富，他透露，由於資源的優勢，給社區001進社區推廣鋪平了很多道路，社區001也給很多物業提供技術平臺的支持，物業主動會在社區活動中推廣社區001服務，而且很多獨家的服務，附加值非常高，潛力巨大。

2.家政服務：

代表企業：雲家政和e家潔

商業邏輯和商業模式：家政作為基本的家庭服務構成之一，服務時間、服務頻次、服務需求明確，可以說是社區O2O服務中的標準品。雲家政和e家潔代表兩種模式，雲家政通過門店SaaS系統，將線下門店直接聯網，構建巨大的線上線下服務平臺，薛帥透露，現階段雲家政平臺是完全免費的，通過收取用戶服務之後的傭金來獲得商業利益。

e家潔則通過，自己買斷保潔阿姨，對阿姨進行全職時間安排，即保證質量又能保證服務時間，e家潔通過與阿姨分成來獲得收入。e家潔CEO雲濤透露，e家潔現在推出充值卡業務，現在每個月充值用戶收入已經達到100多萬，整個公司運轉的資金基本不成問題。

未來可想象空間：

(1)保潔服務是直接進家庭服務的社區O2O產品，對服務機構、服務人員的信任度非常關鍵，雲濤透露，現在有很多家庭對於長時間服務的阿姨，經常提出幫忙采購生活用品的需求。現在很多保潔工具企業都有買斷阿姨服務工具的需求，這也是一個附加收入。

(2)阿姨通過保潔，能清楚了解家庭生活用品使用情況，未來可以增加二次營銷等行為。

(3)從保潔服務延伸，家政服務平臺可以提供月嫂、保姆等服務，在未來能創造更高的利潤。

3.分類信息類：

代表企業：小區無憂

商業邏輯和商業模式：分類信息類模式，與傳統58同城、趕集網類似，但是社區分類信息模式，對於服務要求更高，更下沈，需要具體落實到服務本身。

小區無憂CEO唐皓透露，現階段收入分為兩塊：信息展示根據效果付費的廣告，以及配送服務的收入。但是這兩塊業務必須依靠龐大的用戶群積累，龐大的線下數據積累，他表示，小區無憂與上海市政府合作，在很多社區推廣，減少了很多推廣成本，對於線下服務機構信息全部由小區無憂自審，這部分成本也較高。

未來分類信息模式的社區O2O項目，對於用戶數，活躍度，商家質量是考核的重要標準，收費模式基本是廣告收費模式為主，外加服務費收費。

現階段，平臺型的社區O2O服務，推廣難度大，既要完成服務閉環，又要滿足信息需求，兩端操作對於資金要求較高。

4.小區送餐服務：

代表企業：餓了麽、生活半徑、到家美食會

現階段送餐服務已經在幾個一線二線城市擴張迅速，用戶接受度也較高，配送時效有較高保證。

收入來源：向餐廳收取15-20%不等的傭金，向用戶端收取配送服務費

優勢：收入模式較穩定，用戶認可度較高，同時對於服務時效性也提出了更高的要求，同時對於提高服務的餐飲機構提出更高的服務品質保證。

現階段問題：配送餐服務競爭大，多家公司競爭，客單價普遍較低，容易出現團購亂戰的情況。以前的訂餐平臺參與線下服務，對於新創業公司的空間不大。

機會：現階段的服務都是以B2C服務為主，餐飲業C2B現象未來非常有潛力，定制化的服務，未來是高毛利，高客單價的機會，創業公司可以成為大平臺有益的補充，與其大而全不如小而美更性感。

社區O2O創業報告：苦活累活怎麽賺錢

本帖最後由 股語者 於 2014-11-5 12:03 編輯 社區O2O創業報告：苦活累活怎麽賺錢         作者：張鈞泓 社區O2O知易行難，是苦活累活，需要盤活線下商家，聚攏線上流量。現階段資本不斷湧入，很好催化了創業者和消費端。對創業者來說，怎麽控制好線下的服務質量，怎麽管理線下的團隊以及開展和傳統服務點的合作是難點。創業企業不可急躁，團隊的建設，服務的流程控制必須從每一個細節入手，而且對於市場培育期，創業者需要舍棄一定的利益，培育用戶使用的習慣，未來潛力巨大。 一、“社區O2O”:蓄勢待發 1. 社區用戶潛力大 根據中國互聯網絡信息中心(CNNIC)發布的《中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，截至2014年6月，中國網民規模達6.32億，其中,手機網民規模5.27億，互聯網普及率達到46.9%。網民上網設備中，手機使用率達83.4%，首次超越傳統PC整體80.9%的使用率。 根據國家統計局數據，2013年末中國城鎮人口占總人口比重升至53.73%，從社區範圍的拓展來說，社區O2O的大量用戶將會從城鎮中率先觸發，其中尤以北上廣深幾大城市，因為互聯網滲透發展，將會成為行業爆發的排頭兵。 2. 團購為社區O2O業務拓展打好了基礎 如果說，阿里為首的電商對互聯網購物進行普及了，那麽團購就起到了對線下傳統服務市場搭上互聯網渠道進行很好的教育和用戶習慣的培育，團購最初也踩著本地生活服務的快車道，飛速的爆發，千團大戰等等都是其火爆表現的最好印證。 團購始祖Groupon的投資人曾透露一個細節，“以前投  Groupon的時候，親自打電話給商家，問你為什麽跟Groupon合作。商家說因為Groupon的銷售很好，然後又接著問說這是什麽道理啊?Groupon問商家那你們以前在互聯網是怎麽做推廣的呢。商家反問互聯網是什麽，是電腦里那個東西嗎。所以說很多商家並不理解互聯網是什麽，他們缺乏互聯網工具幫他們做生意。”團購打開了本地生活服務聯網的新篇章。 根據易觀《2014中國生活服務O2O市場專題研究報告》報告顯示，2014年上半年中國團購市場成交額達287.7億元，同比增長102.5%。第三方機構將團購數據與O2O生活服務直接等同，一定意義上是對於團購的認同。 團購目前中國並沒有誕生一家上市公司，而主打本地生活服務的公司，經過了多年的慢成長後，出現了蓬勃成長的勢頭。 可以通過幾個數據來看看社區O2O的“錢景” 數據一：有關資料表明，人均GDP超過3000美元，人們的生活方式將發生很大變化，商業業態也將隨之逐漸從商業中心轉變為各種類型的社區商業; 數據二：歐美國家，社區商業占據社會商業總支出的60%以上，而在中國，目前整體水平不足30%; 　　資本對社區O2O概念進行了新一輪的追捧：     111.png (195.82 KB, 下載次數: 0) 下載附件 昨天 10:56 上傳 二、社區O2O的切入和延展 1 .社區O2O品類和現階段用戶數 (1)社區020的品類： 從現在市場所具有的產品上看，社區O2O服務的大體有幾類：電商類和整合服務類。 電商類：京東、蘇寧、一號店等傳統電商和社區001為首的新型社區電商 整合服務類：包括家政服務類、社交類、分類信息類、生活服務類。 家政服務類：e家潔、雲家政、貓屋男孩、榮昌e袋洗等商家，主要以保姆、鐘點工、月嫂、保潔、維修等各類家政服務、配送服務，收發件服務等收攏用戶。 社交類：叮咚小區、小區管家等 分類信息類：雲家園、小區無憂等 生活服務類：19e、生活U社區、實惠等小區送餐服務類：生活半徑、到家美食會、易淘食等 (2)各個企業的用戶規模，根據創業企業提供的數據，網易科技簡單統計如下： 社區001：註冊用戶規模在80萬左右，客單價在300元左右。 生活半徑：每天全國範圍內是2萬單左右，客單價在50-70元之間，現在有20%的用戶選擇移動支付下單，這個比例在不斷提升。 e袋洗：每天的洗衣數量超過1萬多件，70%以上通過微信公眾號下單。 小區無憂：現階段通過小區無憂註冊用戶超過100萬，活躍用戶規模在10多萬，每月配送費收入達10多萬元人民幣。 雲家政：現階段日單約1500單，總用戶超過50萬。 e家潔：現階段全職的阿姨已經有6000多人，現階段每個阿姨服務時間在2-3個小時，客單價達60元左右。 餓了麽：覆蓋近200個城市，日均訂單100萬單，均價20-30元，現階段餓了麽在校園用戶，寫字樓用戶的爭奪上與幾大外賣平臺展開了貼身肉搏。 19e：副總裁張曉軍透露，19e覆蓋全國300多個城市的50萬家加盟店，註冊用戶超過50萬，單日流水破1.5億元，每月為超過5000萬人次使用。 2. 社區O2O創業 切入點是關鍵 對於社區O2O，找到服務的切入點比任何概念都更實際。生活半徑CEO徐偉昊認為，生活半徑45分鐘送達就是為了滿足大量對於外賣配送即時性不足的痛點;e袋洗董事長張榮耀表示，現階段e袋洗大量用戶就是互聯網用戶，他們非常容易接受洗衣送洗的服務，效果非常好;社區001董事長兼CEO邵元元透露，社區001針對35-50歲的社區婦女用戶為主，因為他們管理著家庭的錢袋子。雲家政和e家潔都選擇家政服務在上海和北京兩地取得了很好的成功，家政服務是社區家庭基礎服務之一，用戶使用頻次穩定，能夠服務進家，是很多社區服務所不能滿足的。 小區無憂CEO唐皓接受網易科技采訪時表示，小區無憂從服務緯度切入社區，平臺只是外界的觀察，必須從具體的服務類別中進行切入，訂餐家政等高頻次服務會是現階段的首選。 58同城CSO陳小華向網易科技表示，58未來在本地生活O2O服務項目創業上依然堅持平臺模式，對於垂直品類會交給合作夥伴，他希望創業者放棄平臺創業，從垂直品類入手，跟58進行合作。 三、社區O2O商業邏輯與商業模式 網易科技采訪了多位創業者均認同社區O2O創業是苦活累活，需要“慢功夫”，很多社區O2O企業都是三四年前成立的，相比於三四年能上市的電商企業，他們做的是十年抗戰的心里準備。他們同時表示，服務是整個社區O2O的最關鍵條件。 因為整個社區生態網中，可連接住戶與住戶之間唯一的橋梁就是服務，過去物業作為社區的基本配置，但現今並不能完全滿足用戶的服務需求。 過去，最基本的快遞包裹簽收已經讓不少物業精疲力盡，而如果物業嘗試聯網服務來增加服務，難度更大，只是少數成熟的物業願意進行這樣的嘗試，但效果並不明顯。近期一家專門為物業解決收取快遞煩惱的收貨寶剛獲得融資，已經在北京有4000個服務點，未來將向全國延伸。 所以社區O2O項目的未來商業化潛力可以從兩端發力，B端向物業與本地服務機構收取提成，C端向用戶收取服務費，這是創業者都認同的獲利渠道。 但具體的服務業態，其商業模式也有所不同。根據采訪，網易科技分析一下： 1. 社區電商： 代表企業：社區001 商業模式：現階段收入來自“商超銷售的分成+品牌產品的分成+物流的配送費”。其中與商超的分成很低，這部分屬於鋪用戶的目的。根據商圈不同，已經引入品牌商家進駐，還有生鮮、電器等產品，這部分以收取平臺服務費為主，大概分成20%左右，是主要的收入來源。 對於社區001來說，沒有庫存、沒有倉儲、沒有供應鏈管理，相對較輕模式下利潤率較高，人力成本成為其最大的開支。 市場推廣上，依賴與物業直接合作，以及結合實際商品到社區的地推，成本並不高。 未來想像空間： (1)社區電商從配送服務延伸，生鮮、電器、品牌商品的附加值利潤較高。 (2)未來服務流程，覆蓋更多區域之後，配送服務可以開放，增加收入。 (3)結合物業開拓更大的社區後市場的服務，與物業端打通，突破購物的品類限制，可以進行跨領域的合作。 社區001的創始人邵元元早年曾擔任搜房網運營總裁，負責搜房的商業化變現，房地產行業資源豐富，他透露，由於資源的優勢，給社區001進社區推廣鋪平了很多道路，社區001也給很多物業提供技術平臺的支持，物業主動會在社區活動中推廣社區001服務，而且很多獨家的服務，附加值非常高，潛力巨大。 2.家政服務： 代表企業：雲家政和e家潔 商業邏輯和商業模式：家政作為基本的家庭服務構成之一，服務時間、服務頻次、服務需求明確，可以說是社區O2O服務中的標準品。雲家政和e家潔代表兩種模式，雲家政通過門店SaaS系統，將線下門店直接聯網，構建巨大的線上線下服務平臺，薛帥透露，現階段雲家政平臺是完全免費的，通過收取用戶服務之後的傭金來獲得商業利益。 e家潔則通過，自己買斷保潔阿姨，對阿姨進行全職時間安排，即保證質量又能保證服務時間，e家潔通過與阿姨分成來獲得收入。e家潔CEO雲濤透露，e家潔現在推出充值卡業務，現在每個月充值用戶收入已經達到100多萬，整個公司運轉的資金基本不成問題。 未來可想象空間： (1)保潔服務是直接進家庭服務的社區O2O產品，對服務機構、服務人員的信任度非常關鍵，雲濤透露，現在有很多家庭對於長時間服務的阿姨，經常提出幫忙采購生活用品的需求。現在很多保潔工具企業都有買斷阿姨服務工具的需求，這也是一個附加收入。 (2)阿姨通過保潔，能清楚了解家庭生活用品使用情況，未來可以增加二次營銷等行為。 (3)從保潔服務延伸，家政服務平臺可以提供月嫂、保姆等服務，在未來能創造更高的利潤。 3.分類信息類： 代表企業：小區無憂 商業邏輯和商業模式：分類信息類模式，與傳統58同城、趕集網類似，但是社區分類信息模式，對於服務要求更高，更下沈，需要具體落實到服務本身。 小區無憂CEO唐皓透露，現階段收入分為兩塊：信息展示根據效果付費的廣告，以及配送服務的收入。但是這兩塊業務必須依靠龐大的用戶群積累，龐大的線下數據積累，他表示，小區無憂與上海市政府合作，在很多社區推廣，減少了很多推廣成本，對於線下服務機構信息全部由小區無憂自審，這部分成本也較高。 未來分類信息模式的社區O2O項目，對於用戶數，活躍度，商家質量是考核的重要標準，收費模式基本是廣告收費模式為主，外加服務費收費。 現階段，平臺型的社區O2O服務，推廣難度大，既要完成服務閉環，又要滿足信息需求，兩端操作對於資金要求較高。 4.小區送餐服務： 代表企業：餓了麽、生活半徑、到家美食會 現階段送餐服務已經在幾個一線二線城市擴張迅速，用戶接受度也較高，配送時效有較高保證。 收入來源：向餐廳收取15-20%不等的傭金，向用戶端收取配送服務費 優勢：收入模式較穩定，用戶認可度較高，同時對於服務時效性也提出了更高的要求，同時對於提高服務的餐飲機構提出更高的服務品質保證。 現階段問題：配送餐服務競爭大，多家公司競爭，客單價普遍較低，容易出現團購亂戰的情況。以前的訂餐平臺參與線下服務，對於新創業公司的空間不大。 機會：現階段的服務都是以B2C服務為主，餐飲業C2B現象未來非常有潛力，定制化的服務，未來是高毛利，高客單價的機會，創業公司可以成為大平臺有益的補充，與其大而全不如小而美更性感。（天天觀察）

社區O2O：最後一公里爭奪戰打響

來源：黑問專欄
作者：夢里秦淮

彩生活上市了，叮咚小區來了又走了，順豐嘿店來了，銀行的、運營商、網絡平臺的各種各樣的社區店來了。

社區O2O，在一片爭論中，在一片質疑中，在一片期待中，開始了她的足跡。

那麽迄今為止社區O2O讓我們看到的是什麽價值呢？

我們所能看到的社區O2O的最核心的問題就在於，當前大家所見到的都是它的用戶價值、大數據的價值，但是在商業模式方面，社區O2O和過去的地方門戶網站一樣，面臨著可做的行業太多太雜的問題，這將影響到社區O2O未來的發展。可以說社區O2O領域目前非常接近於地方網站在2006年到2008年的那一段歷史，一方面我們看到，圍繞社區的最後一公里的爭奪戰已經打響，另一方面我們看到，該領域的盈利模式尚未確定。

一、社區O2O的用戶價值，毋庸置疑

我們大家都非常清楚二八原則，圍繞重要的新建小區的社區O2O，當然是抓住了最核心的最有價值的用戶。

但是我們光知道價值沒有用，我們還必須解決更重要的問題——就是如何獲取這些數據，如何為他們提供有價值的服務，如何建立以社區O2O為基礎的盈利模式。

凱文凱利最近說：以後不管你在做什麽，你都在做數據。——如果你守著傳統思維，你一定難以理解順豐的快遞業務做得好好的，賺的錢多多的，可是順豐快遞為何在小區門口開個嘿店賣大米？

二、獲取用戶數據的成本是每一個競爭者必須面臨的第一個關鍵問題

順豐嘿店的問題在於順豐知道很多數據，但是他必須告訴這些用戶順豐在做社區服務。這是它的難點，所以順豐的入口就是以服務切入，因此順豐送大米，順豐賣進口牛奶都是非常好的選擇。

我們所見到的叮咚小區的退縮，最重要的問題就是叮咚小區並沒有找到低價切入的入口，叮咚小區在第一個社區的案例中獲取的成功，但是那個小區太特別，人群太特殊，因此叮咚小區在最初犯了以個性為共性的戰略錯誤。

除了物流，或許會員卡也是一個非常好的切入方式。從上述兩個案例，我們或許可以獲得一個結論，就是社區O2O的發展是一個長期的過程，不是一蹴而就的。

三、目前社區O2O的最大難點，在於盈利模式

我們又看到一個事實，就是垂直是明確的。例如在社區O2O領域，你緊緊盯著家政保姆，那麽這個業務有可能會開展得非常好，例如目前的雲家政。可是當你想一統江山，做許許多多的業務，那麽你馬上面臨的問題就是不知從何下手。

歷史告訴我們過答案，我們現在有兩個方式去選擇：

1．從最肥的行業入手，用二八原則給自己做選擇。例如在我們看到的傳統的地方網站領域，最初獲取最大利益與成功的都是房地產類的垂直網站。

2．從核心競爭力的角度分析自己。例如萬達適合的是商業資源整合，萬科適合的是住宅業主資源整合，樂居和365地產家居網適合的是行業資源整合。例如在線下已經做得有聲有色的碧桂園，它的便利店賣的不是大米，而是方便。

四，我們將會看到哪些盈利模式的入口？

從店鋪到用戶，以及他們的上下遊關系，我們已經能夠看到的入口有：

1、供應鏈入口，供貨商資源、貨品與物流的上遊環節。

2、品牌入口及用戶獲知購物信息的各類渠道。

3、交易環節，優惠、櫃面ERP與現金支付。

4、送貨物流，也就是真正的最後一公里。

5、售後服務。

總之我們即將見到的除了已知的優惠券、團購、社區現場的活動，還將看到免費的ERP、各類APP，在這背後大數據的管理系統也將快速發展與普及。

社區O2O最終的難點在於線上，但是在目前階段大家也千萬不要把精力僅僅花在app上，app只是他的表現層，線下也很重要，為什麽不能從線下到線上呢！在大家的猶豫中懷疑中最後一公里的爭奪戰已經打響，誰勝誰負？我的預測是這個領域是一個碎片化的領域，絕對的壟斷絕對的強者難以出現，因為他的本地化成分太重了。

（文/寧哲網絡 周寧 公眾號：lastmedia 機構號：ningzhenet）

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